Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy savico cần thơ

ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẶNG THÀNH QUẬN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
HỆ THỐNG KINH DOANH XE GẮN MÁY
SAVICO CẦN THƠ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh – Nông nghiệp

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng 05 - năm 2009


ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
HỆ THỐNG KINH DOANH XE GẮN MÁY
SAVICO CẦN THƠ

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh – Nông nghiệp

Sinh viên thực hiện: ĐẶNG THÀNH QUẬN
Lớp: DH6KN - Mã số SV:DKN052127
Giáo viên hướng dẫn: Ths HUỲNH PHÚ THỊNH

Long Xuyên, tháng 05 - năm 2009


CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH TẠI
KHOA KINH TẾ-QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐẠI HỌC AN GIANG

Người hướng dẫn : …………..
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Người chấm, nhận xét 1 : …………..
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Người chấm, nhận xét 2 : …………..
(Họ tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa Kinh tế-Quản trị kinh doanh ngày ….. tháng ….. năm ……


TĨM TẮT
Trong tình hình ảnh hưởng của sự suy thối kinh tế tồn cầu như hiện nay, các cơng ty
phải đương đầu với nhiều thách thức mới. Muốn tồn tại và phát triển, một công ty cần phải
xác định được cho mình đâu là cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, và điểm yếu của doanh nghiệp
mình. Từ đó, cơng ty mới có thể xây dựng chiến lược phù hợp với tình hình hiện tại của cơng
ty.
Savico Cần Thơ là một trong những công ty hoạt động lâu năm trong lĩnh vực kinh
doanh xe gắn máy tại thị trường Cần Thơ. Trong những năm qua, công ty đã tạo được dấu ấn
trong lòng khách hàng tại Cần Thơ. Với những thành công trong quá khứ công ty đang muốn
tiếp tục phát huy tiềm lực của mình trong ngành hàng này. Tuy nhiên, bên cạnh những thành

cơng đó cơng ty cịn có nhiều vấn đề cần quan tâm khắc phục: marketing, kênh phân phối,…
Trong q trình thực tập tại cơng ty, được tìm hiểu về cơng ty, đối thủ, và khách hàng,
tác giả đã phần nào đó thấy được các điểm mạnh, điểm yếu của cơng ty và đối thủ, nhìn thấy
được nhu cầu của khách hàng. Với mong muốn đóng góp một phần vào sự phát triển cho công
ty Savico Cần Thơ, đề tài này kiến nghị một số giải pháp nhằm giúp cho cơng ty hồn chỉnh
bộ máy hoạt động của mình.
Để đưa ra các giải pháp đó, tác giả đã sử dụng các công cụ hoạch định và lựa chọn
như: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận
SWOT, ma trận SPACE, … và cuối cùng là ma trận QSPM để tổng hợp đưa ra những chiến
lược cuối cùng phù hợp với công ty nhất. Các chiến lược đã được chọn bao gồm:
-

Chiến lược thâm nhập thị trường: Thị trường xe gắn máy Cần Thơ còn rất nhiều tiềm
năng chưa khai thác hết. Thâm nhập thị trường là chiến lược phù hợp nhất để cơng ty có
thể giành lấy thị phần của đối thủ giảm áp lực cạnh tranh.

-

Chiến lược phát triển thị trường: Các khu vực: quận Bình Thủy và Thốt Nốt là những thị
trường tiềm năng mà công ty chưa khai thác. Mở rộng thị trường sang các khu vực này
giúp cho công ty giảm áp lực từ các đối thủ và tăng doanh thu cho công ty.

-

Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhu cầu của khách hàng trong thị trường hiện tại có xu
hướng tăng nhanh và ngày càng đa dạng, phong phú. Phát triển sản phẩm bằng cách đa
dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn.


MỤC LỤC

Chƣơng 1: GIỚI THIỆU
1.1. Cơ sở hình thành đề tài: ............................................................................................. 1
1.2. Mục

tiêu và phạm vi nghiên cứu: ................................................................................. 1

1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu: .......................................................................................... 1
1.2.2. Phạm vi nghiên cứu: .......................................................................................... 1
1.3. Khái quát về phương pháp nghiên cứu: ..................................................................... 2
1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu: ............................................................................ 2
1.3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu: ................................................................................. 2
1.4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu: .................................................................................. 2
1.5. Cấu trúc của đề tài nghiên cứu: ................................................................................... 2
Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT – MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1.

nh nghĩa chi n lư c: ................................................................................................ 4

2.1.1.Chi n lư c inh doanh là gì ................................................................................ 4
2.1.2. Quản tr chi n lư c là gì? .................................................................................... 4
2.2. Quy trình quản tr chi n lư c: .................................................................................... 4
2.2.1. Giai đoạn chuẩn b .............................................................................................. 5
2.2.2. Giai đoạn hoạch đ nh .......................................................................................... 9
2.2.3. Giai đoạn thực hiện .............................................................................................. 14
2.2.4. Giai đoạn iểm sốt ............................................................................................ 14
2.3. M

hình nghiên cứu: .............................................................................................. 15

Chƣơng 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CÚU

3.1. Thi t

nghiên cứu: .................................................................................................. 17

3.1.1. Các bước nghiên cứu: .......................................................................................... 17
3.1.2. Quy trình nghiên cứu: ........................................................................................ 18
3.2. Thang o: ................................................................................................................... 19
3.3. Mẫu: ............................................................................................................................ 19
3.4. K t quả hồi đáp: .......................................................................................................... 19
Chƣơng 4: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY SAVICO CẦN THƠ
4.1. L ch sử hình thành: .................................................................................................... 20
4.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức: .................................................................................................. 21
4.3. Tầm nhìn: ................................................................................................................... 21
4.4. Sứ mệnh: .................................................................................................................... 21
4.5. Tình hình hoạt động inh doanh xe gắn máy trong thời gian qua: ............................. 22


Chƣơng 5: PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY
SAVICO CẦN THƠ
5.1. Phân tích m i trường nội bộ: ..................................................................................... 23
5.1.1. Các hoạt động chủ y u: ....................................................................................... 23
5.1.2. Các hoạt động hỗ tr : .......................................................................................... 26
5.1.3. Ma trận đánh giá các y u tố bên trong ................................................................ 29
5.2. Phân tích m i trường tác nghiệp: ............................................................................... 29
5.2.1. ối thủ cạnh tranh: ............................................................................................. 30
5.2.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................... 32
5.2.3. Người mua: ......................................................................................................... 33
5.2.4. Nhà cung cấp: ...................................................................................................... 34
5.2.5. Sản phẩm thay th : .............................................................................................. 35
5.2.6. ối thủ tiềm ẩn: ................................................................................................... 36

5.3. Phân tích m i trường vĩ m : ...................................................................................... 27
5.3.1. Pháp luật: ............................................................................................................. 37
5.3.2. Văn hóa – xã hội – dân số: ................................................................................... 37
5.3.4. iều iện tự nhiên: .............................................................................................. 38
5.3.5. Kinh t : ................................................................................................................ 38
5.3.6. Ma trận đánh giá các y u tố bên ngoài (EFE):..................................................... 39
Chƣơng 6: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO HỆ THỐNG
KINH DOANH XE GẮN MÁY SAVICO CẦN THƠ
6.1. ác đ nh mục tiêu: ...................................................................................................... 42
6.1.1. Mục tiêu dài hạn: ................................................................................................. 42
6.1.2. Biện pháp thực hiện chi n lư c .......................................................................... 42
6.2. ây dựng chi n lư c .................................................................................................. 42
6.2.1. Hoạch đ nh chi n lư c cạnh tranh tổng quát: ...................................................... 42
6.2.2. Hoạch đ nh chi n lư c cạnh tranh cụ thể: ........................................................... 44
6.3. Các giải pháp thực hiện chi n lư c ............................................................................ 57
6.3.1. Chi n lư c thâm nhập th trường hiện tại: .......................................................... 58
6.3.2. Chi n lư c phát triển th trường .......................................................................... 58
6.3.3. Chi n lư c phát triển sản phẩm: ......................................................................... 59
6.4. Các giải pháp thực hiện chung cho cả 3 chi n lư c: .................................................. 60
Chƣơng 7: KẾT LUẬN
7.1. K t luận: ..................................................................................................................... 61
7.2. Hạn ch của đề tài: ..................................................................................................... 61
7.3. ề xuất nghiên cứu ti p theo: ................................................................................... 61


DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1. Các bước nghiên cứu của đề tài ........................................................................ 17
Bảng 4.1: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh ................................................................. 23
Bảng 5.1: Chỉ số tài chính của cơng ty Savico Cần Thơ .................................................. 30
Bảng 5.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................................... 31

Bảng 5.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................. 35
Bảng 5.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) .................................................. 41
Bảng 6.1: Các biến số tạo thành các trục của ma trận SPACE ......................................... 48
Bảng 6.2: Ma trận SWOT của Savico Cần Thơ ................................................................ 52
Bảng 6.3: Ma trận QSPM của Savico Cần Thơ – Nhóm chiến lược S – O ...................... 54
Bảng 6.4: Ma trận QSPM của Savico Cần Thơ – Nhóm chiến lược S – T ....................... 55
Bảng 6.5: Ma trận QSPM của Savico Cần Thơ – Nhóm chiến lược W – O ..................... 56
Bảng 6.6: Ma trận QSPM của Savico Cần Thơ – Nhóm chiến lược W – T ..................... 57


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Quy trình quản trị chiến lược ............................................................................ 5
Hình 2.2: Mối quan hệ giữa ba mơi trường ...................................................................... 7
Hình 2.3: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter ..................................................... 8
Hình 2.5: Ma trận IE ......................................................................................................... 11
Hình 2.6: Ma trận SPACE ................................................................................................ 12
Hình 2.7: Mơ hình nghiên cứu .......................................................................................... 15
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ........................................................................................ 18
Hình 4.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 21
Hình 5.1: Đánh giá của khách hàng về chất lượng phục vụ của Savico Cần Thơ ............ 28
Hình 5.2: Mức độ trung thành của nhân viên Savico Cần Thơ ......................................... 29
Hình 5.3: Sự trung thành của khách hàng đối với Savico Cần Thơ .................................. 36
Hình 6.1: Ma trận phạm vi và lợi thế cạnh tranh .............................................................. 44
Hình 6.2: Ma trận “Số lượng & Giá trị của Lợi thế cạnh tranh” ...................................... 45
Hình 6.3: Mức giá chấp nhận mua xe gắn máy của người dân ......................................... 45
Hình 6.3: Lưới “Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự khác biệt” ........................... 46
Hình 6.4: Ma trận IE ......................................................................................................... 47
Hình 6.5: Ma trận SPACE ................................................................................................ 49
Hình 6.6: Ma trận chiến lược chính .................................................................................. 50

Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

Chƣơng 1: GIỚI THIỆU
1.1. Cơ sở hình thành đề tài:
Ngày nay, các hoạt động kinh doanh đang diễn ra hết sức gay gắt, một doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển được cần phải có một hướng đi đúng đắn và phù hợp với sự biến
đổi khôn lường của môi trường kinh doanh. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp đang trở nên cần thiết hơn bao giờ hết, chính chiến lược kinh doanh là cơ sở, là nền
tảng cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Do tình hình lạm phát đang diễn ra, thị trường xe gắn máy ở nước ta trong năm 2008
đang ngày càng trở nên trầm lắng hơn. Hàng năm, khoảng tháng 11 dương lịch trở đi là bước
vào mùa kinh doanh cao điểm của thị trường xe máy. Nhưng từ nhiều tháng nay, do kinh tế
kém phát triển, thu nhập của người tiêu dùng giảm, thị trường xe gắn máy đã bị sụt giảm
mạnh. Trước tình hình đó, các nhà sản xuất đã tung ra thị trường các mẫu mã mới cũng như
hàng loạt chương trình khuyến mãi lớn để cải thiện sức mua.
Cũng với thực trạng trên, sự suy thoái kinh tế đã làm cho thị trường xe máy cuối năm
ở TP Cần Thơ kém sôi động. Các cửa hàng, đại lý kinh doanh xe gắn máy đang có nhiều
chương trình ưu đãi dành cho khách hàng như: tặng phí trước bạ, giảm giá bán, rút thăm may
mắn trúng thưởng, mua xe tặng điện thoại di động và nhiều tặng phẩm khác kèm theo. Thế
nhưng, lượng khách đến mua xe không nhiều. Điều đó cũng thể hiện ở cửa hàng 103 Nguyễn
Trãi của công ty Savico Cần Thơ: trước kia phải có ba, bốn người thợ để lắp ráp xe cho
khách, nhưng từ cuối năm 2008 đến nay ở cửa hàng còn hai người thợ được phép tự do đi đâu
tùy thích vì cả tháng nay ở đây chỉ bán được từ một đến hai chiếc xe doanh thu giảm nhiều so
với trước tết.
Trước thực trạng nhiều khó khăn và thách thức như vậy, cơng ty Savico Cần Thơ phải
có những chiến lược kinh doanh phù hợp. Do đó việc “xây dựng chiến lược kinh doanh cho
hệ thống kinh doanh xe gắn máy của công ty Savico – Cần Thơ” là hết sức cần thiết.

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:
1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu:
Từ những cơ sở trên mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là:
-

Nhận dạng các cơ hội, nguy cơ chủ yếu mà công ty sẽ phải đối mặt trong tương lai.

-

Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của công ty so với đối thủ cạnh tranh; từ đó
xác định lợi thế cạnh tranh chủ yếu của công ty.

-

Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy
của công ty Savico – Cần Thơ.

1.2.2. Phạm vi nghiên cứu:
Công ty Savico – Cần Thơ hoạt động trên nhiều lĩnh vực và thị trường khác nhau, đề
tài này chỉ tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống xe gắn máy của
công ty. Đề tài nghiên cứu tại các thị trường có các cửa hàng của Savico Cần Thơ bao gồm 2
quận: Ơ Mơn và Ninh Kiều.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 1


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

1.3. Khái quát về phƣơng pháp nghiên cứu:
1.3.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu:
Đề tài được thực hiện kết hợp giữa các nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp, các dữ
liệu sẽ được tiến hành thu thập cụ thể như sau:
Dữ liệu thứ cấp: Được ghi nhận từ các nguồn:
-

Các thơng tin có liên quan được thu thập từ báo chí, internet,…

-

Các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

-

Các tài liệu về kế hoạch, hướng phát triển trong giai đoạn tới,… của công ty.

Dữ liệu sơ cấp:
-

Quan sát trực tiếp: các hoạt động diễn ra hàng ngày tại các cửa hàng xe gắn máy
của công ty.

-

Phỏng vấn khách hàng: Phỏng vấn trực tiếp các khách hàng đến với các cửa hàng
xe gắn máy của công ty nhằm khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm của cơng ty
cũng như các chính sách mà công ty đang áp dụng. Với cỡ mẫu dự kiến là 80.

-

Phỏng vấn nhân viên: Phỏng vấn trực tiếp các nhân viên của công ty nhằm khảo
sát thái độ của nhân viên về các chính sách lương bổng mà công ty đang áp dụng.
Với cỡ mẫu dự kiến là 24.

1.3.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu:
Các dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng các phương pháp so sánh, tổng hợp;
phương pháp quy nạp; phương pháp phân tích SWOT. Ngồi ra, các phương pháp phân tích
khác như: ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính,… cũng sẽ được sử dụng trong nghiên
cứu này.
1.4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu:
Trong giai đoạn hiện nay, đề tài này thực sự đang có ý nghĩa rất thiết thực đối với
Savico – Cần Thơ. Những đóng góp của đề tài này sẽ là:
-

Giúp cho công ty thấy được đâu là cơ hội, đâu là đe dọa gây ảnh hưởng đến doanh
nghiệp của mình. Đồng thời, cũng giúp cơng ty thấy được những điểm mạnh cần
phát huy và những điểm yếu cần khắc phục.

-

Giúp cho doanh nghiệp khắc phục các tình trạng khó khăn trước mắt và xây dựng
chiến lược kinh doanh cho tương lai.

1.5. Cấu trúc của đề tài nghiên cứu:
Chương 1 – Giới thiệu: Chương này giới thiệu về đề tài: lý do chọn đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, chủ đề, vấn đề nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2 – Cơ sở lý thuyết và Mơ hình nghiên cứu: Chương này tập trung tìm hiểu
những lý thuyết cần thiết để thực hiện đề tài và mơ hình triển khai nghiên cứu.

Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu: Phần này giới thiệu về quá trình, cách thức thực
hiện đề tài một cách chi tiết và mơ tả quy trình nghiên cứu.
Chương 4 – Giới thiệu doanh nghiệp: Giới thiệu một vài thơng tin chính, tầm nhìn, sứ
mệnh, và đánh giá tình hình hoạt động và phát triển của cơng ty Savico Cần Thơ

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 2


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

Chương 5 - Phân tích mơi trường kinh doanh: Chương này đi vào phân tích các mơi
trường tác động đến công ty: môi trường nội bộ, tác nghiệp, vĩ mô.
Chương 6 – Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy
Savico Cần Thơ: Từ việc phân tích các mơi trường tác động đến cơng ty, chương này sẽ
hoạch định các chiến lược kinh doanh cho công ty.
Chương 7 - Cuối cùng, ta sẽ kết luận những kết quả thực hiện nghiên cứu, kế hoạch thực
hiện, những hạn chế của đề tài và nhửng kiến nghị để thực hiện đề tài trong thực tế.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 3


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

Chƣơng 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT – MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này giới thiệu tổng quát về tất cả những lý thuyết có liên quan đến lĩnh vực
lập chiến lược kinh doanh để làm cơ sở cho việc phân tích vấn đề nghiên cứu. Nội dung của
chương này bao gồm những nội dung sau: khái niệm, lợi ích của chiến lược, các môi trường
kinh doanh và ma trận SWOT, …
2.1. Định nghĩa chiến lƣ c:
2.1.1.Chiến lƣ c inh doanh là gì
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách
thức hoặc phương hướng hàng động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục
tiêu đó Alfred Chandler
Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các chính sách
và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất James .Quinn .
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một trương trình hành động tổng quát
hướng tới việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Nguyễn thị Lan Diệp, 2003 .
Michael E.Porter thì cho rằng: “Phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế
cạnh tranh thông qua phát triển các lợi thế cạnh tranh.
Có nhiều định nghĩa nói về chiến lược kinh doanh, nhưng chỉ có định nghĩa của
Michael E.Porter là ngắn gọn và có ý nghĩa bao quát nhất. Hầu hết các doanh nghiệp muốn
tồn tại và phát triển thì phải tìm cách vượt qua đối thủ cạnh tranh của mình và doanh nghiệp
nào có lợi thế cạnh tranh hơn so với đối thủ thì doanh nghiệp đó mới có thể chiếm lĩnh được
thị trường, đi đầu so với các đối thủ. Đây là định nghĩa thích hợp nhất cho đề tài này trong
việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Savico Cần Thơ.
2.1.2. Quản trị chiến lƣ c là gì?
“Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương
lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức: đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết
định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai”
(Garry D. Smith, 1989).
2.2. Quy trình quản trị chiến lƣ c:
Quá trình quản trị chiến lược gồm có bốn giai đoạn chính: Chuẩn bị, hoạch định, thực
hiện, kiểm tra.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 4


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

CHUẨN Ị

Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ
chiến lược hiện tại của tổ chức.

Phân tích mơi
trường bên ngồi.

HOẠCH ĐỊNH
THỰC HIỆN
KIỂM TRA

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

Phân tích mơi
trường bên trong

Xác định các mục
tiêu chiến lược
Lựa chọn & xây dựng chiến lược

Phân bổ
nguồn lực



Chiến lược cấp công ty



Chiến lược cấp kinh doanh



Chiến lược cấp chức năng

Hoạch định
ngân sách

Xây dựng
chính sách

Cấu trúc
tổ chức

Văn hóa
cơng ty

Kiểm sốt, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược

Hình 2.1: Quy trình quản trị chiến lƣ c
Ngu n: Huỳnh Phú Thịnh. 2005. Giáo trình giảng dạy chiến lƣ c inh doanh
Căn cứ vào quy trình ở hình 2.1 thì nội dung của mục 2.2 có thể chia thành các giai

đoạn sau đây:
2.2.1. Giai đoạn chuẩn bị Từ giai đoạn xác định tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược hiện tại
của tổ chức cho đến phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong doanh nghiệp :
2.2.1.1. Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ của tổ chức: Tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược
hiện tại của tổ chức chịu tác động nhiều từ các yếu tố bên trong và bên ngồi của doanh
nghiệp. Giai đoạn chuẩn bị có vai trò quan trọng là cơ sở để thực hiên các bước tiếp theo cho
việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 5


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

2.2.1.2. Môi trƣờng inh doanh: gồm 3 môi trường:
 Môi trường vĩ mô
 Môi trường tác nghiệp
 Môi trường nội bộ
Môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại gọi là mơi trường bên ngồi,
mơi trường nội bộ là môi trường bên trong của doanh nghiệp. Mối quan hệ giữa 3 mức độ môi
trường này được thể hiện trong hình sau:

MƠI TRƢỜNG VĨ MƠ
1. Mơi trường kinh tế
2. Mơi trường chính trị và luật pháp
3. Mơi trường văn hóa - xã hội – dân số
4. Mơi trường tự nhiên
5. Mơi trường cơng nghiệp

MƠI TRƢỜNG TÁC NGHIỆP
1. Đối thủ cạnh tranh
2. Đối thủ tiềm ẩn
3. Người mua
4. người cung cấp
5. Sản phẩm thay thế
MÔI TRƢỜNG NỘI Ộ
Các hoạt động chủ yếu
1.Các họat động đầu vào.
2.Vận hành
3.Họat động đầu ra.
4.Marketing và bán hàng.
5.Dịch vụ bán hàng.
Các hoạt động hỗ tr
1.Cấu trúc hạ tầng của cơng ty: tài chính- kế
tốn. Luật pháp và quan hệ với các đối tượng
hữu quan, các hệ thống thôngt in, quản lý chung
2.Quản trị nguồn nhân lực
3.Phát triển cơng nghệ
4.Mua sắm
Hình 2.2: Mối quan hệ giữa ba môi trƣờng
Ngu n: Garry d.Smith et al .1989. usiness strategy and policy.H-M company-giáo
trình chiến lƣ c inh doanh)
a) Mơi trƣờng vĩ mơ: gồm những yếu tố bên ngồi có ảnh hưởng lâu dài, độc lập
hoặc liên kết với các yếu tố khác đến doanh nghiệp và không thể kiểm sốt được mà doanh
nghiệp phải phụ thuộc vào nó. Nó tạo ra cơ hội và nguy cơ đến doanh nghiệp. Mức độ tác
động của nó khác nhau tùy theo từng doanh nghiệp.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 6

Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

 Ma trận đánh giá ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài EFE :
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng
của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước.
ƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành cơng như đã
nhận diện trong q trình đánh giá mơi trường vĩ mơ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20
yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh.
ƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 không quan trọng đến 1,0 rất quan trọng
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối với sự
thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác
định bằng cách so sánh những công ty thành công với những công ty không thành công trong
ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các
mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.
ƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Trong đó 4 là
phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả
chiến lược của công ty.
ƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó =bước 2 x
bước 3 để xác định số điểm về tầm quan trọng.
ƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng của mỗi tổ chức.
ất kể số lượng yếu tố ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một cơng ty có
thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy
chiến lược của cơng ty tận dụng tốt cơ hội bên ngồi và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của
mơi trường bên ngồi lên cơng ty.

b) Mơi trƣờng tác nghiệp: cịn gọi là môi trường vi mô, môi trường ngành hay môi
trường cạnh tranh, là nội dung rất quan trọng trong quá trình phân tích, phân tích ảnh hưởng
của q trình bên ngoài. ao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức định hướng sự cạnh tranh,
phần lớn các hoạt động của doanh nghiệp xảy ra ở đây. Phân tích ảnh hưởng của mơi trường
tác nghiệp có tính chất quyết định, chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh doanh thành cơng.
Áp dụng mơ hình năm tác lực của Michael E.Porter để phân tích mơi trường tác
nghiệp của cơng ty.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 7


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

CÁC ĐỐI
THỦ TIỀM
ẨN
Nguy cơ từ đối
thủ cạnh tranh
mới

NGƯỜI
CUNG CẤP

Khả năng
thương lượng
của người
cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa
các doanh nghiệp
hiện có trong ngành

Khả năng
thương lượng
của người
mua

NGƯỜI MUA

Nguy cơ từ
sản phẩm và
dịch vụ thay
thế
SẢN PHẨM
THAY THẾ
Hình 2.3: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter
Ngu n: Huỳnh Phú Thịnh. 2005. Giáo trình giảng dạy chiến lƣ c inh doanh
 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận này giúp cho công ty nhận diện những đối thủ chủ yếu với những ưu điểm và
khuyết điểm của họ. Ma trận này bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngồi có tầm quan
trọng quyết định đến sự thành cơng của từng doanh nghiệp. Ngồi ra, trong ma trận hình ảnh
cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số
điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu.
Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh

giá các yếu tố bên ngồi.
c) Mơi trƣờng nội bộ: Để phát triển các lợi thế cạnh tranh cần xác định những năng
lực lõi và năng lực chuyên môn, doanh nghiệp sẽ có thể cho thị trường những giá trị cao hơn.
Vì thế dây chuyền giá trị hay chuỗi giá trị của Michael E. Porter là cơng cụ chủ yếu để phân
tích và xác định năng lực lõi, tay nghề chuyên môn. Từ phân tích chuỗi giá trị trên có thể nhận
diện điểm mạnh điểm yếu , từ đó căn cứ xây dựng các lợi thế cạnh tranh trong tương lai.
 Ma trận đánh giá ảnh hƣởng các yếu tố bên trong IFE :
Ma trận đánh giá được những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của công ty. Ta sẽ
dùng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ để tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu
quan trọng đó. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước:

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 8


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

ƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và
những điểm yếu.
ƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 không quan trọng đến 1,0 rất quan trọng
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối với sự thành công của
công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
ƣớc 3: Phân lọai từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là
điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại
căn cứ vào công ty.
ƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó = bước 2 x
bước 3 để xác định số điểm về tầm quan trọng.

ƣớc 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
ất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà
một cơng ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5
cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.
2.2.2. Giai đoạn hoạch định Từ giai đoạn phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong
doanh nghiệp cho đến lựa chọn & xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp : Bao gồm tất cả
các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là: dự
đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục
đích.
2.2.2.1. Cơng cụ hoạch định chiến lƣ c cạnh tranh tổng quát:
a Ma trận phạm vi và l i thế cạnh tranh:
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để thành công và tồn tại lâu dài, một
doanh nghiệp cần phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được thể hiện dưới 2
dạng cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa. Kết hợp 2 dạng lợi thế cạnh tranh với phạm vi
hoạt động của doanh nghiệp rộng/hẹp , ta được 4 chiến lược cạnh tranh tổng quát cấp đơn vị
kinh doanh:
-

Chiến lược chi phí thấp nhất,

-

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm,

-

Chiến lược tập trung: dựa vào chi phí thấp và dựa vào sự khác biệt.

b Ma trận ƣu thế về số lƣ ng và quy mô ƣu thế:

Ma trận “ưu thế về số lượng và quy mô ưu thế” do công ty oston Consulting Group
xây dựng dựa trên 3 tiền đề:
1) Lợi thế cạnh tranh sẽ tạo ra lợi nhuận;
2) Số cách tạo ra lợi thế và giá trị của lợi thế khác nhau ở mỗi ngành;
3) Giá trị của lợi thế cạnh tranh thay đổi theo sự phát triển của ngành.
Để thiết lập ma trận ta dùng 2 biến: trục hồnh mơ tả số lượng cách tạo ra lợi thế cạnh
tranh; trục tung biểu thị giá trị của lợi thế cạnh tranh. Sự kết hợp này tạo thành 4 góc vng,
mỗi góc vng tượng trưng cho một nhóm ngành. ao gồm:
-

Ngành đang bế tắc

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 9


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN
-

Ngành quy mô sản xuất lớn

-

Ngành chun mơn hóa

-

Ngành phân tán

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

c Lƣới “Sự nhạy cảm về giá/ Mức quan tâm đến sự hác biệt”:
Công cụ này do công ty Strategic Planning Associates đề ra. Nó là một ma trận 2
chiều phản ánh sự lựa chọn của ban lãnh đạo giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị
gia tăng tạo sự khác biệt hóa cho sản phẩm.
Ma trận này được hình thành từ 2 biến: sự quan tâm đến sự khác biệt của khách hàng
và Sự nhạy cảm về giá của khách hàng. Hai biến này tạo thành 4 góc vng, mỗi góc vng
đại diện cho một chiến lược:
-

Chiến lược chi phí sản xuất thấp,

-

Chiến lược sản phẩm đặc chủng,

-

Chiến lược khác biệt hóa mà khơng thay đổi sản phẩm,

-

Chiến lược cạnh tranh bằng dịch vụ khách hàng.

2.2.2.2. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lƣ c cạnh tranh cụ thể:
a Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài ( IE):
Ma trận IE Internal – External Matrix đặt các S U khác nhau của một doanh nghiệp
vào 1 bảng có 9 ơ. Ma trận này được dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu :
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

- Mỗi S U phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE của
cơng ty
- Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE
Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ
Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
- Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:
Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp
Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 10


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE
Mạnh
3.00…4.00
Cao
3.00…4.00
TỔNG
ĐIỂM
QUAN Trung bình
TRỌNG 2.00…2.99
CỦA
MA

Thấp
TRẬN
1.00…1.99
EFE

I

IV

VII

Trung bình
2.00…2.99

Yếu
1.00…1.99

II

V

VIII

III

VI

IX

Hình 2.4: Ma trận IE

+ Nếu S U nào nằm trong các ô I, II, IV : nên phát triển và xây dựng
+ Nếu S U nào nằm trong các ơ III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì
+ Nếu S U nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ
b Ma trận SPACE:
Phương pháp phân tích thơng qua Ma trận SPACE ma trận vị trí chiến lược và đánh
giá hoạt động : Phương pháp này cho thấy chiến lược tấn cơng, cẩn thận, phịng thủ hay cạnh
tranh là thích hợp nhất đối với một tổ chức. Với FS là sức mạnh tài chính, CA là lợi thế cạnh
tranh, ES là sự ổn định môi trường và IS là sức mạnh của ngành.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 11


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

FS
+6
+5

Thận trọng

Tấn công

+4
+3
+2

+1 +1 +2 +3 +4 +5 +6

CA

-6 -5 -4 -3 -2 -1
Phịng thủ

IS

-1
-2
-3

Cạnh tranh

-4
-5
-6
Hình 2.5: Ma trận SPACE
Trong ma trận SPACE, véctơ có hướng cho thấy loại chiến lược mà doanh nghiệp nên
theo đuổi: tấn công, thận trọng, phịng thủ hay cạnh tranh. Khi véctơ có hướng nằm ở góc
vng tấn cơng trên ma trận SPACE thì doanh nghiệp nên chọn lựa áp dụng các chiến lược:
thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía sau, kết hợp
về phía trước, kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hoá liên kết, đa dạng hoá tập trung, đa dạng
hoá theo chiều ngang, hay kết hợp các chiến lược đều được.
Véctơ có hướng nằm ở góc vng thận trọng của ma trận SPACE thì doanh nghiệp nên
lựa chọn thực hiện các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm, và đa dạng hố tập trung.
Véctơ có hướng nằm ở góc vng phịng thủ thì doanh nghiệp nên lựa chọn các chiến
lược: hạn chế chi tiêu, giảm quy mô, từ bỏ, và đa dạng hố tập trung.
Cuối cùng, vectơ có hướng nằm ở góc vng cạnh tranh của ma trận SPACE. Các
chiến lược cạnh tranh có thể gồm: chiến lược kết hợp về phía sau, kết hợp về phía trước, thao

chiều ngang, chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, và
tham gia liên doanh đều khả thi.
c Ma trận chiến lƣ c chính:
Ma trận chiến lược chính: cũng là một cơng cụ phổ biến để hình thành các chiến lược
có khả năng chọn lựa. Ma trận chiến lược chính dựa trên hai khía cạnh để đánh giá: vị trí cạnh
tranh và sự tăng trưởng của thị trường. Ma trận gồm 4 phần: góc I là đang ở vị trí chiến lược
rất tốt, góc tư II thì cần đánh giá cẩn thận phương pháp hiện tại đối với thị trường, góc vng
thừ III là đang cạnh tranh trong các ngành có mức tăng trưởng chậm có vị trí cạnh tranh yếu,
và góc vng thứ IV là doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức
độ tăng trưởng thấp.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 12


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

d Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT đánh giá điểm mạnh/điểm yếu của công ty và và ước lượng những cơ
hội, nguy cơ của mơi trường kinh doanh bên ngồi, từ đó có sự phối hợp hợp lý giữa khả năng
của cơng ty và tình hình mơi trường.
Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội SO : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của
công ty để khai thác các cơ hội hấp dẫn ở bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội WO : Cải thiện những điểm yếu bên trong để khai
thác các cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa ST : Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay
giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ WT : Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay

giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài.
Cách xây dựng: Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta phải trải qua 8
bước:
ƣớc 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngồi cơng ty.
ƣớc 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty.
ƣớc 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
ƣớc 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
ƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiếm lược S+O.
ƣớc 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược W+ O.
ƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược S + T.
ƣớc 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược W + T.
Cơ hội và nguy cơ có thể chuyển hóa lẫn nhau. Khi cơ hội xuất hiện, nếu cơng ty
khơng khai thác được mà nó rơi vào tay đối thủ cạnh tranh sẽ biến thành nguy cơ cho công ty.
SWOT chỉ đưa ra những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là kỹ thuật lựa chọn
chiến lược cuối cùng. Nó khơng giúp ta quyết định chiến lược nào tốt nhất mà đó là nhiệm vụ
của các công cụ khác. Trong số các phương án chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, ta
chỉ chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện.
e Ma trận hoạch định chiến lƣ c có thể định lƣ ng QSPM):
Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, căn cứ lựa chọn
các chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng các thơng tin từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh
cạnh tranh, SWOT,… .
Để phát triển ma trận QSPM, cần 6 bước:
ƣớc1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngồi và các điểm mạnh/điểm
yếu bên trong cơng ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên
ngồi và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
ƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng bên trong và bên ngồi.
ƣớc 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp
các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 13

Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

ƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn AS của mỗi chiến lược. Ta chỉ so sánh các chiến
lược trong cùng một nhóm với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=hồn tồn khơng
hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = tương đối hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Nếu yếu tố thành cơng khơng có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì khơng
chấm điểm có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận .
ƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại bước
2 với số điểm hấp dẫn bước 4 trong mỗi hàng.
ƣớc 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng cho tổng
số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
2.2.3. Giai đoạn thực hiện (Phân bố nguồn lực, hoạch định ngân sách, xây dựng chính
sách,… : là giai đoạn chính trong việc thực hiện các chiến lược đã đề ra. Những chiến lược
được thực hiện tập trung vào nhân sự, ngân sách, cấu trúc tổ chức,…
2.2.4. Giai đoạn iểm soát Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược : liên quan đến
tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết
quả đã được hoạch định. Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm sốt tài chính,
bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 14


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

2.3. Mơ hình nghiên cứu :
Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ chiến lược
hiện tại của tổ chức.

PHÂN TÍCH MƠI
TRƯỜNG NỘI Ộ

PHÂN TÍCH MƠI
TRƯỜNG TÁC NGHIỆP

Xác định điểm
mạnh, điểm yếu

PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG VĨ MÔ

Xác định các cơ
hội, nguy cơ

Xác định các mục
tiêu chiến lược
Hình thành các
phương án chiến
lược

Lựa chọn các
chiến lược thích
hợp

Hoạch định các
giải pháp thực hiện
chiến lược
Hoạch định biện
pháp kiểm sốt,
đánh giá và điều
chỉnh chiến lược
Hình 2.6: Mơ hình nghiên cứu
Trong mơ hình nghiên cứu ở trên, đề tài sẽ tiến hành phân tích mơi trường nội bộ của
cơng ty nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty. Cũng cùng q trình đó, đề tài cũng
tiến hành phân tích mơi trường tác nghiệp và mơi trường vĩ mơ ảnh hưởng đến cơng ty để từ
đó xác định được các cơ hội và nguy cơ mà cơng ty có thể sẽ đối mặt. Từ những điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, và nguy cơ của công ty, đề tài sẽ xác định được mục tiêu chiến lược và xây
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 15


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

dựng ma trận SWOT. Từ ma trận SWOT đề tài sẽ cho thấy được các chiến lược mà công ty có
thể áp dụng cho từng nhóm chiến lược S – O; S – T; W – O; W – T). Cuối cùng, từ những
chiến lược của ma trận SWOT và nhờ vào chiến lược QSPM để xác định chiến lược kinh
doanh phù hợp mà cơng ty nên áp dụng.
Tóm tắt:
Qui trình quản trị chiến lược giúp cho cơng ty thấy được các yếu tố bên trong lẫn bên
ngồi cơng ty ảnh hưởng đến hoạt động của công ty như thế nào để từ đó cơng ty sẽ có
những chiến lược ứng phó. Việc hoạch định các chiến lược kinh doanh cho công ty nhờ vào
các công cụ lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát và các công cụ lựa chọn chiến lược cạnh

tranh cụ thể. Đây chính là các dữ liệu quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng
trong quản trị chiến lược, bắt đầu từ giai đoạn hoạch định đến khả năng tổ chức và kiểm sốt
q trình.

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 16


Sinh viên: Đặng Thành Quận - DH6KN

GVHD: Th.S. Huỳnh Phú Thịnh

Chƣơng 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CÚU
Trong chương 3 này sẽ tiến hành giới thiệu về phương pháp nghiên cứu cụ thể như thế nào.
Trong quá trình nghiên cứu, sẽ sử dụng những loại thang đo gì, và cách thức tiến hành chọn
mẫu như thế nào.
3.1. Thiết ế nghiên cứu:
3.1.1. Các bƣớc nghiên cứu:
ảng 3.1. Các bƣớc nghiên cứu của đề tài
ƣớc

Dạng

Phƣơng pháp

1

Nghiên cứu thứ cấp 1

Định tính

2

Nghiên cứu định tính

Định tính

Kỹ thuật
Tìm các báo cáo, bài báo,
internet, niên giám thống kê,
báo cáo của công ty Savico Cần
Thơ

2.1

Quan sát trực tiếp

2.2

- Phỏng vấn chuyên sâu khách
hàng (n = 10)
- Phỏng vấn chuyên sâu nhân
viên (n = 10)

3

Nghiên cứu định lƣ ng

Định lƣ ng

Phỏng vấn trực tiếp
hàng (n = 80)

khách

Phỏng vấn trực tiếp nhân viên
(n = 24)
4

Hoạch định chiến lƣ c

Định lƣ ng

Xử lý và phân tích

ước 1: Trong nghiên cứu thứ cấp, sẽ được tiến hành nghiên cứu định tính. Nghiên
cứu này bao gồm 2 dạng: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
- Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu sơ bộ các thông tin trên báo, đài và các phương tiện
thơng tin khác để có cái nhìn sơ lược về các vấn đề cần nghiên cứu.
- Nghiên cứu chính thức: Dùng các dữ liệu thứ cấp để chứng minh các vấn đề được đề
cập trong đề tài, bao gồm các dữ liệu về công ty Savico Cần Thơ như: báo cáo kết quả hoạt
động kinh doanh, thông tin về đối thủ, thông tin về khách hàng, thông tin về nhà cung cấp,…
ước 2: Trong nghiên cứu định tính, sẽ được tiến hành nghiên cứu định tính. Nghiên
cứu này cũng được tiến hành qua 2 bước:
- ước 2.1: Mục tiêu của bước này là tiếp cận các đối tượng nghiên cứu có khả năng
cung cấp những thơng tin cần thiết cho đề tài. Nghiên cứu sơ bộ bằng cách quan sát trực tiếp
quy trình hoạt động của cơng ty, khách hàng, nhà cung cấp.
- ước 2.2: Thông qua bản câu hỏi phỏng vấn chuyên sâu khách hàng và nhân viên
công ty nhằm khảo sát các vấn đề có liên quan đến các cửa hàng như: mức độ hài lòng của

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho hệ thống kinh doanh xe gắn máy Savico Cần Thơ
Trang 17