Chẩn đoán tổ chức tình huống tại công ty cổ phần vàng bạc đá quý phú nhuận PNJ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA



LÊ THANH TÙNG

CHẨN ĐỐN TỔ CHỨC: TÌNH HUỐNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN PNJ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60 34 01 02

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA



LÊ THANH TÙNG

CHẨN ĐỐN TỔ CHỨC: TÌNH HUỐNG TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN PNJ

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60 34 01 02

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 3 năm 2017


2

CƠNG TRÌNH ĐƯỢC HỒN THÀNH
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA –ĐHQG -HCM
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN
Cán bộ chấm nhận xét 1: .........................................................................
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Cán bộ chấm nhận xét 2: .........................................................................
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)
Khóa luận thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Bách Khoa, ĐHQG Tp.
HCM ngày . . . . . tháng . . . . năm . . . . .
Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm:
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị của Hội Đồng chấm bảo vệ khóa luận thạc
sĩ)
1. ............................................................
2. ............................................................
3. ............................................................
4. ............................................................
5. ............................................................
Xác nhận của Chủ Tịch Hội Đồng đánh giá khóa luận và Trưởng Khoa quản
lý chuyên ngành sau khi khóa luận đã được sửa chữa (nếu có).
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TRƯỞNG KHOA

3
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

---------------------

--------------------

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ

I.

Họ tên học viên: LÊ THANH TÙNG

MSHV: 7140633

Ngày, tháng, năm sinh: 10/01/1983

Nơi sinh: Bình Thuận

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số : 60 34 01 02

TÊN ĐỀ TÀI :
Chẩn đoán tổ chức: Tình huống tại cơng ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận
PNJ

II.

NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

-

Mô tả và đánh giá các hệ thống quản lý trong công ty PNJ.

-

Chẩn đốn các hệ thống quản lý trong cơng ty để xác định điểm mạnh và yếu.

-

Nhận diện các vấn đề cần ưu tiên cải tiến và đề xuất giải pháp.
III. NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 07/11/2016
IV. NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 24/03/2017
V. CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN THÚY QUỲNH LOAN

TP. HCM, ngày . . . . tháng .. . . năm 20....
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN

CHỦ NHIỆM BỘ MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký)

(Họ tên và chữ ký)

TRƯỞNG KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP

(Họ tên và chữ ký)


4
LỜI CẢM ƠN
Được sự đồng ý của Khoa Quản Lý Cơng Nghiệp, trường Đại Học Bách
Khoa thành phố Hồ Chí Minh và cô giáo hướng dẫn TS. Nguyễn Thúy Quỳnh
Loan; tơi đã thực hiện đề tài “Chẩn đốn tổ chức: Tình huống tại cơng ty cổ phần
vàng bạc đá q Phú Nhuận PNJ” để hồn thành khố luận này.
Tơi xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy, Cô trong Khoa Quản Lý Cơng Nghiệp
đã tận tình hướng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và rèn
luyện ở Trường Đại học Bách Khoa. Đặc biệt gửi lời cảm ơn đến giáo viên hướng
dẫn cô TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan. Nhờ sự nhiệt huyết, tận tâm và những lời
động viên của cơ đã giúp tơi vượt qua khó khăn và hồn tất khóa luận này.
Cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ, công nhân viên Công ty cổ phần vàng bạc đá
quý Phú Nhuận PNJ đã giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi cho tôi ở cơ sở thực tế.
Cuối cùng, xin cảm ơn các thành viên trong gia đình, người thân, bạn bè đã
động viên và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian hồn thành khóa luận.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để thực hiện đề tài một cách hoàn chỉnh nhất,
song do mới làm quen với công tác nghiên cứu khoa học cũng như hạn chế về kiến
thức và kinh nghiệm nên tôi không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định mà bản
thân chưa thấy được. Tơi rất mong nhận được sự góp ý của q Thầy, Cơ và các
bạn để khố luận được hồn chỉnh hơn.
Tơi xin chân thành cảm ơn!
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 03 năm 2017

LÊ THANH TÙNG


5

TĨM TẮT KHĨA LUẬN
Chẩn đốn là một trong những bước cực kỳ quan trọng trong quá trình phát
triển tổ chức. Trước khi quyết định các biện pháp can thiệp vào tổ chức nhằm một
mục đích nào đó, chúng ta cần hiểu rõ hiện trạng, vấn đề của tổ chức. Theo Vardalis
& Wiatrowski (2000), chẩn đoán tổ chức là một quá trình sử dụng các khoa học
hành vi và xã hội để đánh giá hiện trạng của một tổ chức và các bộ phận cấu thành
để tìm kiếm các giải pháp cải tiến hiệu quả của nó. Nói ngắn gọn, chẩn đoán là xác
định khoảng cách giữa thể trạng “ốm yếu” và “khỏe mạnh”. Theo Bedeian (1999),
chẩn đốn tổ chức đóng một vai trị trong nhiều chương trình thay đổi và phát triển
tổ chức, mà mục tiêu cuối cùng là hướng tới cải thiện hiệu quả của một hay nhiều
mặt của tổ chức.
Tuy nhiên, cũng giống như việc chẩn đoán bệnh của người chúng ta thường
có xu hướng dễ dàng nhầm lẫn giữa triệu chứng & căn nguyên của bệnh. Khi một
người bị ho, người ta thường có xu hướng chữa trị để không ho nữa (triệu chứng)
mà không biết là ho có thể phát sinh từ nhiều căn nguyên khác nhau như dị ứng,
cảm lạnh, lao phổi… Một khi ta chỉ tập trung giải quyết triệu chứng thì căn bệnh
khơng dứt điểm và có thể tái phát bất cứ lúc nào. Điều này cũng thường xảy ra đối
với các nhà quản lý. Các triệu chứng của vấn đề của tổ chức như doanh số sụt giảm,
nhân viên nghỉ việc nhiều, năng suất lao động thấp… thường rất dễ nhận biết. Với
các nhà quản lý thơng thường, họ sẽ nhanh chóng thực hiện một hành động nào đó
như tăng quảng cáo, xử phạt nhân viên… để thỏa mãn tâm lý là mình đã làm một
việc gì đó để kiểm sốt tình hình. Tuy nhiên, kết quả mà họ nhận được thường tệ
hơn những gì đã xảy ra trước đó. Do sức ép từ yêu cầu của khách hàng, một doanh
nghiệp đã quyết định thành lập bộ phận kiểm tra chất lượng để kiểm sốt chất lượng
đầu ra. Tuy nhiên, do thói quen thả lỏng trước đó và do cơ chế khốn sản phẩm nên
giữa bộ phận sản xuất và bộ phận kiểm tra chất lượng đã thường xuyên xảy ra mẫu
thuẫn cần có sự can thiệp của chủ doanh nghiệp. Sau nhiều lần hịa giải hai bên
khơng được, chủ doanh nghiệp đã phải thay thế & cắt giảm nhiều nhân sự của bộ

6
phận kiểm tra. Đương nhiên chủ doanh nghiệp không phải làm quan tòa nhiều nữa,
nhưng liệu vấn đề đã được thực sự giải quyết?
Như vậy hiểu rõ căn nguyên của bệnh mới có thể bốc thuốc chính xác. Vậy
có cách nào để có thể chẩn đốn chính xác thực trạng của tổ chức, làm thế nào phân
biệt được triệu chứng & căn nguyên của bệnh. Kinh nghiệm là một yếu tố quan
trọng, và điều đó lý giải tại sao các vị trí quản lý thường địi hỏi có kinh nghiệm.
Tuy nhiên, tổ chức là một hệ thống phức tạp có sự liên kết của nhiều yếu tố trong đó
có cả yếu tố tác động từ mơi trường bên ngồi ln luôn thay đổi. Các vấn đề của tổ
chức cũng thường phát sinh từ sự thay đổi của môi trường bên ngồi đó. Do đó để
chẩn đốn được đầy đủ các khía cạnh của tổ chức và sự tác động lẫn nhau giữa
chúng, chúng ta cần sử dụng một mơ hình chẩn đốn có tính hệ thống.
Tính hệ thống được nhắc đến ở đây chính là sự tương tác của các khía cạnh,
hoạt động của tổ chức với nhau và với mơi trường bên ngồi có liên quan đến các
mục tiêu của tổ chức đó. Với cách tiếp cận hệ thống đó, nhiều mơ hình chẩn đốn tổ
chức đã được phát triển và được áp dụng ở các mức độ khác nhau. Một số mơ hình
chẩn đốn điển hình có thể liệt kê ra đây gồm có:
- Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001
- Tiêu chuẩn giải thưởng chất lượng Malcolm Baldrige
- Mơ hình quản lý chất lượng của Hiệp hội chất lượng châu Âu (EFQM)
- Các mơ hình thực tiễn
Trong các mơ hình chẩn đốn trên, tiêu chuẩn ISO 9001 được sử dụng rộng rãi nhất.
Tuy nhiên, chính vì tính đại trà mà mơ hình này khơng có được sự sâu sắc trong
việc chẩn đốn các vấn đề của tổ chức.


7
ABSTRACT
Diagnosis is one of important steps in the process of organizational
development. Before deciding on the measures to intervene in the organization for a

specific purpose, we need to understand the current situation, problems of
organization. According to Vardalis & Wiatrowski (2000), organizational diagnosis
is a process that uses behavioral science and society to assess the status of an
organization and the component parts to identify performance improvement solution
its results. In short, the diagnosis is to identify the gap between the state of "sick"
and "healthy". According to Bedeian (1999), organizational diagnosis play a role in
multiple program changes and organizational development, but the ultimate goal is
geared towards improving the efficiency of one or more aspects of the organization.
However, just as the diagnosis of people we tend to easily confuse the
symptoms & causes of the disease. When a person has a cough, people often tend to
not cough anymore cure (symptoms) did not know that cough may arise from many
different causes including allergies, colds, tuberculosis ... Once we just focus on the
symptoms, the disease is not stopped and can recur at any time. This is likely to
happen to the managers. The symptoms of the problem of the organization as sales
decline, much of its staff, low labor productivity ... often very easy to recognize.
With conventional managers, they will quickly make a certain action such as
increased advertising and sanctioning employees ... to satisfy their psychological as
did something to control the situation. However, the results they receive are often
worse than what had happened earlier. Due to pressure from the customer's
requirements, an enterprise has decided to establish quality control department to
control the output quality. However, because the previous loose habits and products
by contract mechanism should between parts production and quality control
department has frequent conflicts required the intervention of business owners.
After many sides are not reconciled, business owners had to replace & cut more
personnel inspection department. Naturally business owners do not have to do much
more judges, but whether the problem was really solved?


8
Such understanding of disease etiology can draw accurate medication. So is

there a way to be able to accurately diagnose the state of the organization, how to
distinguish symptoms & causes of the disease. Experience is an important factor,
and that is why the management positions usually require experience. However, the
organization is a complex system with the binding of a variety of factors including
the impact factors from the external environment is always changing. The
organizational problems often arise from the change in the external environment.
Therefore, to be complete diagnostic aspects of the organization and the interplay
between them, we need to use a model of systematic diagnosis.
Calculation system referred to here is the interaction of these aspects and
activities of the organization with each other and with the external environment
related to the objectives of the organization. With that system approach, many
organizations diagnostic model was developed and applied in varying degrees.
Some typical diagnostic models can list here include:
Quality management system according to ISO 9001;
Standard Quality Award Malcolm Baldrige;
Quality management model of European Quality Association (EFQM);
The practical models.
In the diagnostic model on, ISO 9001 is the most widely used. However,
precisely because of the mass that this model does not have the depth in the
diagnosis of organizational problems.


9
LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan khóa luận này là kết quả công việc bằng tất cả những kiến thức tốt
nhất, niềm tin và cơng sức của tơi.
Khóa luận này không sao chép từ bất cứ tài liệu nào đã được công bố trước đây
cũng như các tài liệu được giải thưởng của các văn bằng khác, ngoại trừ các trường
hợp được xác nhận và trình bày trong nghiên cứu này.

Người thực hiện

LÊ THANH TÙNG


10
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................................... 4
TÓM TẮT KHÓA LUẬN ....................................................................................... 5
ABSTRACT ............................................................................................................ 7
LỜI CAM ĐOAN.................................................................................................... 9
MỤC LỤC ............................................................................................................ 10
DANH MỤC BẢNG BIỂU ................................................................................... 12
DANH MỤC HÌNH VẼ ........................................................................................ 13
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI .............................................................. 14
1.1 Lý do hình thành đề tài ................................................................................ 14
1.2 Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 15
1.3 Phạm vi nghiên cứu ..................................................................................... 15
1.4 Phương pháp thực hiện ................................................................................ 15
1.5 Ý nghĩa đề tài nghiên cứu ............................................................................ 18
1.6 Bố cục đề tài ................................................................................................ 19
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ...................................................................... 20
2.1 Các định nghĩa & khái niệm......................................................................... 20
2.2 Các đặc điểm của chẩn đốn ........................................................................ 21
2.3 Mơ hình chẩn đốn ...................................................................................... 23
2.4 So sánh các mơ hình chẩn đoán.................................................................... 36
2.5 Bộ câu hỏi chẩn đoán tổ chức (Bùi Nguyên Hùng & Nguyễn Thúy Quỳnh
Loan, 2016) ....................................................................................................... 39
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG .......................................................... 47
3.1 Tổng quan ngành và tiềm năng phát triển ngành .......................................... 47

3.2 Tổng quan công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ ..................... 48
3.3 Vấn đề cần giải quyết ................................................................................... 50
CHƯƠNG 4: QUY TRÌNH THỰC HIỆN VÀ KẾT QUẢ CHẨN ĐỐN ............. 52
4.1 Chẩn đoán sơ bộ .......................................................................................... 52
4.2 Chẩn đoán chính thức .................................................................................. 55
4.3 Bảng mơ tả sơ lược cơng ty PNJ .................................................................. 55
4.4 Bảng mô tả và đánh giá 10 hệ thống của công ty PNJ .................................. 63
4.5 Bảng câu hỏi chẩn đốn cơng ty PNJ ........................................................... 65


11
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .......................................................... 94
5.1 Tóm tắt các kết quả chính của đề tài ............................................................ 94
5.2 Kiến nghị ..................................................................................................... 94
5.3 Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ....................................................... 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 98
PHỤ LỤC............................................................................................................ 100
PHỤ LỤC 1: HƯỚNG DẪN TRẢ LỜI CÁC BẢNG CÂU HỎI ..................... 100
PHỤ LỤC 2: MÔ TẢ CÁC HỆ THỐNG TRONG CÔNG TY ........................ 104
PHỤ LỤC 3: BẢNG CÂU HỎI CHẨN ĐỐN ............................................... 120
PHỤ LỤC 4: BẢNG GIẢI THÍCH CÂU HỎI CHẨN ĐOÁN ......................... 128
PHỤ LỤC 5: BẢNG ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG ......................... 135


12
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: So sánh đặc điểm hai cách tiếp cận trong chẩn đoán tổ chức.................. 22
Bảng 2.2: So sánh ưu nhược điểm của các mơ hình chẩn đoán .............................. 36
Bảng 2.3: So sánh các yếu tố trong mơ hình chẩn đốn.......................................... 38
Bảng 2.4: Mơ tả mối liên kết giữa 10 hệ thống của doanh nghiệp .......................... 41

Bảng 4.1: Thông tin người trả lời của công ty PNJ ................................................ 54
Bảng 4.2: Kết quả đánh giá 10 hệ thống của công ty PNJ ...................................... 63
Bảng 4.3: Tổng hợp kết quả đánh giá 10 hệ thống trong công ty PNJ .................... 65
Bảng 4.4: Kết quả đánh giá hệ thống lãnh đạo ....................................................... 67
Bảng 4.5: Kết quả đánh giá hệ thống hỗ trợ đạt mục tiêu trong kế hoạch chiến lược
.............................................................................................................................. 68
Bảng 4.6: Kết quả đánh giá hệ thống đáp ứng lợi ích (giá trị) mà khách hàng mong
đợi từ cơng ty ........................................................................................................ 71
Bảng 4.7: Kết quả đánh giá hệ thống cải tiến khả năng của quá trình sản xuất/kinh
doanh..................................................................................................................... 73
Bảng 4.8: Kết quả đánh giá hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định ....................... 75
Bảng 4.9: Kết quả đánh giá hệ thống kiểm soát sự sai lệch (biến động) của các q
trình sản xuất các sản phẩm chính.......................................................................... 77
Bảng 4.10: Kết quả đánh giá hệ thống phát triển nguồn nhân lực........................... 79
Bảng 4.11: Kết quả đánh giá hệ thống hỗ trợ học tập và cải tiến liên tục................ 80
Bảng 4.12: Kết quả đánh giá hệ thống xây dựng hình ảnh công ty với cộng đồng .. 83
Bảng 4.13: Kết quả đánh giá hệ thống đáp ứng yêu cầu của các nhóm đối tượng
chính có liên quan ................................................................................................. 85
Bảng 4.14: Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu 10 hệ thống của công ty PNJ .......... 87
Bảng 4.15: Ma trận lựa chọn giải pháp .................................................................. 92


13
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Mơ hình của Leavitt (1965).................................................................... 24
Hình 2.2: Mơ hình chẩn đốn Nadler & Tushman (1980) ở cấp độ tổ chức. ........... 24
Hình 2.3: Mơ hình chẩn đốn Nadler & Tushman (1980) ở cấp độ nhóm. ............. 25
Hình 2.4: Mơ hình chẩn đốn The Six-Box Model (Weisbord, 1976) .................... 27
Hình 2.5: Mơ hình 7S của McKinsey. .................................................................... 28
Hình 2.6: Mơ hình nhân quả của Burke – Litwin (1992) ........................................ 29

Hình 2.7: Sơ đồ 4Ds. ............................................................................................. 31
Hình 2.8: Mơ hình Khai thác điểm mạnh – AI Model (Cooperrider et al., 2000).... 31
Hình 2.9: Vịng trịn tiếp cận tích cực 5Ds. ............................................................ 32
Hình 2.10: Mơ hình chẩn đốn tổ chức của Janicijevic (2010) ............................... 33
Hình 2.11: Mơ hình hệ thống quản lý chất lượng EFQM ....................................... 34
Hình 2.12: Quy trình chẩn đốn tổng qt doanh nghiệp. ...................................... 39
Hình 4.1: Mức độ đạt được và mức độ quan trọng của 10 hệ thống ở cơng ty PNJ 64
Hình 4.2: Mức độ đạt được của hệ thống lãnh đạo công ty PNJ. ............................ 68
Hình 4.3: Mức độ đạt được của hệ thống hỗ trợ đạt mục tiêu trong kế hoạch chiến
lược ....................................................................................................................... 70
Hình 4.4: Mức độ đạt được của hệ thống đáp ứng lợi ích (giá trị) mà khách hàng
mong đợi từ cơng ty............................................................................................... 72
Hình 4.5: Mức độ đạt được của hệ thống cải tiến khả năng của quá trình sản
xuất/kinh doanh ..................................................................................................... 74
Hình 4.6: Mức độ đạt được của hệ thống thơng tin hỗ trợ ra quyết định................. 76
Hình 4.7: Mức độ đạt được của hệ thống kiểm soát sự sai lệch (biến động) của các
quá trình sản xuất các sản phẩm chính ................................................................... 78
Hình 4.8: Mức độ đạt được của hệ thống phát triển nguồn nhân lực ...................... 80
Hình 4.9: Mức độ đạt được của hệ thống hỗ trợ học tập và cải tiến liên tục ........... 82
Hình 4.10: Mức độ đạt được của hệ thống xây dựng hình ảnh cơng ty với cộng đồng
.............................................................................................................................. 84
Hình 4.11: Mức độ đạt được của hệ thống đáp ứng yêu cầu của các nhóm đối tượng
chính có liên quan ................................................................................................. 86


14
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 Lý do hình thành đề tài
Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt, các doanh
nghiệp Việt Nam đã, đang và sẽ phải đối đầu hàng loạt các vấn đề như: áp lực duy

trì vị thế hiện tại khi mơi trường kinh doanh thay đổi mạnh mẽ; định hướng phát
triển trong tương lai để cạnh tranh với các công ty nước ngoài; và quan trọng nhất là
làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn (Nguyễn Xuân Thiên, 2013)
Trong bối cảnh tồn cầu hóa, Việt Nam dần dần phải hội nhập vào nền kinh tế
khu vực và quốc tế (AFTA, WTO). Nếu giữ trạng thái tăng trưởng hiện tại thì nguy
cơ tụt hậu và chậm phát triển là rất khó tránh khỏi. Vì vậy, hiện nay, các doanh
nghiệp Việt Nam cũng nhận thấy thực trạng quản trị ở doanh nghiệp đang có vấn
đề, và đi tìm câu trả lời. Ngồi ra, các doanh nghiệp vừa và nhỏ cịn gặp những khó
khăn dẫn đến buộc phải giải thể hoặc ngừng hoạt động hoặc vận hành không hiệu
quả do thiếu chiến lược và thiếu tập trung, sự mất cân đối nghiêm trọng về dòng
tiền, thiếu hụt nguồn nhân lực.
Trước những thách thức và nhằm cải tiến hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn,
nhiều doanh nghiệp đã tìm đến với giải pháp tái cấu trúc quá trình kinh doanh như
một cách đánh giá lại q trình hoạt động kinh doanh từ đó tìm ra các vấn đề tồn tại
và cải tiến các vấn đề này. Mặc dù một số nghiên cứu cho thấy có những trường
hợp tái cấu trúc thành cơng và không thành công, nhưng việc xây dựng bộ công cụ
chẩn đoán và thực hiện tái cấu trúc đã thật sự được xem như là một công cụ quản lý
quan trọng để đạt được những cải thiện đáng kể và tăng khả năng cạnh tranh của tổ
chức, khi nó được thực hiện, áp dụng đúng cách và thận trọng.
Nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của tổ chức nói
chung và của cơng ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ nói riêng. Đề tài:
“Chẩn đốn tổ chức: Tình huống tại cơng ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận
PNJ” được thực hiện không ngoài mục tiêu trên và tác giả hy vọng nhận được nhiều
ý kiến đóng góp để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn.


15

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Xuất phát từ lý do hình thành đề tài nêu trên, nghiên cứu sẽ hướng đến các

mục tiêu sau:
 Mô tả và đánh giá các hệ thống quản lý trong cơng ty PNJ.
 Chẩn đốn các hệ thống quản lý trong công ty để xác định điểm mạnh và yếu.
 Nhận diện các vấn đề cần ưu tiên cải tiến và đề xuất giải pháp.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Do hạn chế về thời gian, nhân lực nên nghiên cứu chỉ thực hiện trong phạm vi
công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận PNJ.
Đối tượng nghiên cứu: Ban lãnh đạo công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú
Nhuận PNJ, trưởng các bộ phận/phòng ban và nhân viên có kinh nghiệm trong cơng
ty PNJ.
Thời gian thực hiện đề tài: từ tháng 11/2016 đến tháng 03/2017 (thời gian
thực hiện khóa luận).
1.4 Phương pháp thực hiện
Chẩn đốn tổ chức là một dạng nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định tính là
một phương pháp điều tra được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau,
không chỉ trong các ngành khoa học truyền thống mà còn trong nghiên cứu thị
trường và các bối cảnh khác (Denzin, Norman & Lincoln, Yvonna, 2005). Nghiên
cứu định tính nhằm mục đích thu thập một sự hiểu biết sâu sắc về hành vi con người
và lý do ảnh hưởng đến hành vi này. Các phương pháp định tính điều tra lý do tại
sao và làm thế nào trong việc ra quyết định, khơng chỉ trả lời các câu hỏi cái gì, ở
đâu, khi nào. Do đó, các mẫu nhỏ tập trung thường được sử dụng nhiều hơn hàng
loạt mẫu lớn.
Trong quan điểm thơng thường, phương pháp định tính chỉ cung cấp thơng
tin trong những trường hợp đặc biệt được nghiên cứu, và bất cứ các kết luận tổng
quát nào chỉ là các mệnh đề (xác nhận thông tin). Phương pháp định lượng sau đó


16
có thể được sử dụng để tìm kiếm sự hỗ trợ thực nghiệm cho giả thuyết nghiên cứu
này.

Nghiên cứu định tính thường phân loại dữ liệu vào mơ hình như là cơ sở ban
đầu cho việc tổ chức và báo cáo kết quả. Nghiên cứu định tính thường dựa vào các
phương pháp sau đây để thu thập thông tin: tham gia vào các quan sát, không tham
gia quan sát, ghi chép hiện trường, phản ứng của các ghi chép, phỏng vấn có câu
trúc, phỏng vấn khơng cấu trúc và phân tích các tài liệu và các tư liệu (Savin-Baden
& Major, 2013).
Các dữ liệu thu được sắp xếp hợp lý cho một chủ đề hoặc mơ hình nhất định.
Điều này là tiếp tục làm việc giả thuyết nghiên cứu thay thế được tạo ra mà cuối
cùng cung cấp cho các cơ sở của báo cáo nghiên cứu.
Một số phương pháp định tính đặc biệt là việc sử dụng các nhóm tập trung và
các cuộc phỏng vấn. Các kỹ thuật liên quan đến một nhóm tập trung điều hành tạo
điều kiện cho một cuộc thảo luận nhóm nhỏ giữa các cá nhân được lựa chọn vào
một chủ đề cụ thể. Đây là một phương pháp đặc biệt phổ biến trong nghiên cứu thị
trường và thử nghiệm các sáng kiến mới với người sử dụng.
Một vấn đề trọng tâm trong các nghiên cứu định tính này là sự tin cậy (hay
cịn gọi là sự tín nhiệm và/ hoặc độ tin cậy). Có nhiều cách khác nhau của việc thiết
lập sự tin cậy, bao gồm: kiểm tra viên, chứng thực phỏng vấn, phỏng vấn đồng
đẳng, kéo dài cuộc hẹn, phân tích trường hợp tiêu cực, có thể kiểm tra được, có thể
chấp nhận được, quy luật bù trừ và cân bằng. Hầu hết các phương pháp được đặt ra,
hoặc được mô tả bao quát bởi Lincoln và Guba (1985).
Chẩn đốn tổ chức gồm có 3 giai đoạn: Bắt đầu, thu thập dữ liệu và phản hồi.
Các giai đoạn được xác định rõ vì có thể nhận thấy khởi đầu và kết thúc ở từng giai
đoạn. Tuy nhiên, các giai đoạn có thể bị trùng lấp ở một mức độ nào đó. Như vậy,
sẽ có vài thu thập dữ liệu và vài phản hồi trong giai đoạn bắt đầu. Các giai đoạn còn
lại cũng tương tự.
1.4.1 Giai đoạn bắt đầu


17
Những đối tượng sơ khảo ở giai đoạn bắt đầu dùng để xác định đơn vị của hệ

thống (cá nhân, nhóm hay tổ chức) sẽ được chẩn đốn. Và để khách hàng và nhà tư
vấn đạt được thỏa thuận về vai trị của mình trong giai đoạn thu thập dữ liệu và
phản hồi. Giai đoạn bắt đầu sẽ diễn ra giữa khách hàng và nhà tư vấn tính từ lần gặp
mặt đầu tiên đến lúc họ quyết định xem có hợp tác với nhau để hồn thành việc
chẩn đốn hay khơng. Giai đoạn bắt đầu cũng có một khoảng thời gian thu thập dữ
liệu khi nhà tư vấn bắt đầu tìm hiểu về hệ thống khách hàng thơng qua đối thoại,
quan sát và tài liệu. Kết thúc giai đoạn bắt đầu sẽ có một quyết định xem họ chấm
dứt hay tiếp tục các giai đoạn tiếp theo. Nhà tư vấn mô tả về hệ thống để cung cấp
cho khách hàng vài thông tin phản hồi (Alderfer, 1968).
1.4.2 Giai đoạn thu thập dữ liệu
-

Đối tượng chính của giai đoạn thu thập dữ liệu là ghi nhận thơng tin có giá trị

về bản chất hệ thống của khách hàng và chuẩn bị phân tích những dữ liệu đó để giao
cho khách hàng trong giai đoạn phản hồi. Thu thập dữ liệu bắt đầu khi nhà tư vấn
chuẩn bị một phương pháp cho việc gợi ý thông tin và liên lạc với các thành viên
của hệ thống khách hàng để thực hiện phương pháp đó. Thu thập dữ liệu kết thúc
khi nhà tư vấn có một bộ dữ liệu đã được phân tích và chuẩn bị hồi đáp kết quả cho
khách hàng. Mỗi thời đoạn thu thập dữ liệu bắt đầu bằng việc thiết lập những cở sở
cho mối quan hệ nhà tư vấn – khách hàng, giống như giai đoạn bắt đầu. Những sự
kiện phi cấu trúc này cung cấp cho nhà tư vấn cơ sở để tiếp tục sửa đổi hoặc xác
nhận giả thuyết về tổ chức. Trong quá trình xử lý những dữ liệu gợi ý từ khách
hàng, nhà tư vấn sẽ tăng khả năng xác định những loại dữ liệu hữu ích. Việc tìm
kiếm những thơng tin ngày càng chính xác gián tiếp cho khách hàng thấy những gì
mà nhà tư vấn cho rằng quan trọng và được coi là một dạng phản hồi.
-

Những hệ thống liên lạc mà nhà tư vấn phát triển trong giai đoạn bắt đầu có

vai trị quan trọng trong q trình thu thập dữ liệu. Hệ thống liên lạc hỗ trợ nhà tư
vấn trong việc xác định những dữ liệu gì cần thu thập, từ những ai, khi nào thì thu
thập nó và bằng cách nào. Một hệ thống liên lạc hiệu quả giúp nhà tư vấn truy cập
đến các phần của hệ thống, nơi mà dữ liệu cần được thu thập và hỗ trợ nhà tư vấn


18
thiết lập sự tin cậy. Do đó, dữ liệu thu thập được sẽ tăng tối đa giá trị. Ở một mức
độ nào đó, hệ thống liên lạc trở thành hệ nghiên cứu vi mơ, nó sẽ cung cấp cho nhà
tư vấn những mẫu động lực hành vi của hệ thống. Nếu hệ thống hoặc các phần của
hệ thống kháng cự q trình chẩn đốn, đồng thời cũng được nhận diện trong hệ
thống liên lạc. Những can thiệp cùng với hệ thống liên lạc để hỗ trợ q trình chẩn
đốn cũng ảnh hưởng lên toàn bộ hệ thống (Alderfer, 1976).
1.4.3 Giai đoạn phản hồi
-

Đối tượng chính của giai đoạn phản hồi là gia tăng sự hiểu biết về hệ thống

của khách hàng bởi các thành viên. Thông tin phản hồi thường diễn ra trong một
loạt các cuộc họp giữa nhà tư vấn và khách hàng trong suốt quá trình nhà tư vấn
trình bày phân tích dữ liệu và các bên thảo luận, giải thích các dữ liệu. Khách hàng
phản ứng lại với các phản hồi và hành vi của họ trong các cuộc họp là một nguồn
dữ liệu khác dùng để xác nhận hoặc khơng xác nhận những phân tích mà phản hồi
đưa ra.
-

Thiết kế phản hồi hiệu quả liên quan đến nội dung của các phản hồi đã được

phân tích để chuyển giao cho hệ thống khách hàng. Nội dung phản hồi là những
phân tích dữ liệu được chuẩn bị ở cuối giai đoạn thu thập dữ liệu. Quá trình phản

hồi liên quan đến các thành phần trong những cuộc họp phản hồi (chẳng hạn: ai
trình bày cho ai), thứ tự các cuộc họp (như: nhóm nào nhận thơng tin trước, nhóm
nào sau, …), hành vi của hệ thống khách hàng trong suốt quá trình phản hồi, và
hành vi của nhà tư vấn trong hoặc giữa các cuộc họp phản hồi. Phản hồi có lẻ là giai
đoạn căng thẳng cao nhất trong suốt q trình chẩn đốn. Tất cả các công việc mà
nhà tư vấn đã làm được (hoặc đã thất bại) để phát triển quan hệ hợp tác với hệ thống
khách hàng sẽ đạt thành quả (hoặc thất vọng) trong q trình phản hồi. Nếu cơng
việc này được thực hiện tốt, hệ thống có thể sẽ chịu được áp lực trong quá trình tự
học hỏi.
-

Thiết kế phản hồi nổi tiếng nhất và lâu đời nhất được xây dựng quanh nhóm

gia đình giám sát và những thuộc cấp (Bowers & Franklin, 1972; Likert, 1961).
1.5 Ý nghĩa đề tài nghiên cứu


19
Kết quả nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa thực tiễn:
 Giúp công ty PNJ hiểu rõ thực trạng “sức khỏe” của bản thân mình thơng qua
việc nhận diện ra các điểm mạnh và yếu trong các hệ thống quản lý. Đây sẽ là cơ
sở để xây dựng các giải pháp cải tiến.


Giúp cơng ty PNJ hình thành những dự án ưu tiên cho cải tiến.

1.6 Bố cục đề tài
Ngồi danh mục bảng biểu, danh mục hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo
và phần phụ lục, đề tài nghiên cứu được chia thành 5 chương với nội dung cụ thể
như sau:

“Chương 1: Mở đầu”: Giới thiệu lý do hình thành đề tài từ đó đề ra mục
tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và phương pháp để thực hiện q trình nghiên
cứu. Thêm vào đó phần ý nghĩa đề tài, tác giả làm rõ hơn phần lý do hình thành đề
tài và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
“Chương 2: Cơ sở lý thuyết”: Phần này tác giả sẽ giới thiệu tổng quát các
định nghĩa, khái niệm, các lý thuyết chính được áp dụng trong đề tài này.
“Chương 3: Phân tích thực trạng”: Thơng qua việc tìm hiểu và thu thập dữ
liệu cho việc chẩn đoán, tác giả đã từng bước xác định các vấn đề yếu kém cần khắc
phục hay những thế mạnh cần phải phát huy.
“Chương 4: Đề xuất giải pháp và triển khai thử nghiệm”: Thiết lập quy
trình, mơ hình chẩn đốn cụ thể; các nhu cầu thông tin cũng như cách thức thu thập
thơng tin; phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu.
“Chương 5: Kết luận và Kiến nghị”: Nêu một cách khái quát những điều
tìm thấy, ý nghĩa rút ra từ nghiên cứu cũng như những hạn chế trong quá trình
nghiên cứu và đề xuất các kiến nghị.


20
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 Các định nghĩa & khái niệm
2.1.1 Định nghĩa chẩn đoán tổ chức
Chẩn đoán tổ chức (Organization Diagnosis) được định nghĩa là quá trình tìm
hiểu tình hình hoạt động hiện tại của tồ chức và cung cấp thông tin cần thiết để thay
đổi tổ chức (Cummings & Worley, 2005).
Chẩn đoán tổ chức được xem là phương pháp được sử dụng để phân tích tổ
chức, nhận diện các vấn đề từ đó giải quyết vấn đề bằng cách thay đổi tổ chức
(Janicijevic, 2010).
Như vậy, chẩn đoán doanh nghiệp là phương pháp được dùng đề xem xét lại
tồn bộ tổ chức, phân tích tổ chức để phát hiện kịp thời, tìm ra các vấn đề cịn tồn
tại trong hoạt động và hệ thống quản lý của doanh nghiệp. Từ đó tìm ra các giải

pháp thích hợp và tiến hành thay đổi tổ chức để tốt hơn.
2.1.2 Sự cần thiết của các mơ hình chẩn đốn (Trương Thị Lan Anh,
2013)
Chẩn đoán được thiết kế để phơi bày, làm rõ những nguyên nhân của vấn đề
mà tổ chức muốn giải quyết.
Một số mơ hình hoặc khn khổ là cần thiết nhằm đảm bảo rằng tất cả những
quan tâm được giải quyết.
Tất cả những mơ hình thể hiện những đơn giản hóa thực tiễn và thường chú
trọng vào những đặc tính cụ thể nào đó hơn là những đặc tính khác.
Mơ hình là bất kỳ một tập hợp những khái niệm và những quan hệ nỗ lực để
thể hiện một hệ thống hoặc giải thích hiệu quả của nó. Một khuôn khổ tổ chức.
Ngăn ngừa việc lờ đi một số tiêu chí quan trọng của vấn đề.
2.1.3 Định nghĩa Tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2009)
Một tổ chức được xem như là một đơn vị kỹ thuật xã hội có mục đích. Nó bao
gồm nhiều người thực hiện những nhiệm vụ khác nhau, sử dụng những nguồn lực
để tạo ra những lợi ích (sản phẩm hoặc dịch vụ) cho những bên thứ ba.


21
Một tổ chức được xem xét như là một hệ thống mở bao gồm những bộ phận có
liên quan với nhau và liên quan đến những lực lượng bên ngoài.
Hai khía cạnh cơ bản nhất của tổ chức:
-

Khía cạnh “cứng” (hard, formal) là cấu trúc tổ chức và hệ thống
(Organizational Design).

-

Khía cạnh “mềm” (soft, informal): con người và hành vi của họ đối với

người khác (Organizational Behavior).

Cân bằng giữa hai khía cạnh này khi chẩn đốn để tránh sai lệch.
2.1.4 Cấu trúc của Tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2009)
 Là việc thể hiện tổ chức thành những phần có liên quan đến nhau (cấu trúc).
 Việc xác định những hệ thống và những thủ tục (tổ chức của các quá trình).
 Những mối liên hệ xã hội (những nguyên tắc chính thức và khơng chính thức
quy định sự lãnh đạo và hợp tác).
2.1.5 Các nhân tố ảnh hưởng tới tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2009)
 Mục tiêu và nhiệm vụ (sứ mạng).
 Nhân viên (số lượng và chất lượng).
 Những nguồn lực vật chất.
 Những yếu tố thuộc về môi trường (kinh tế, xã hội, sinh thái, …)
2.2 Các đặc điểm của chẩn đoán
2.2.1 Cách tiếp cận trong chẩn đoán (Trương Thị Lan Anh, 2013)
Có hai cách tiếp cận trong chẩn đoán:
 Cách tiếp cận giải quyết vấn đề (problem solving approach).
 Cách tiếp cận tích cực (positive approach). Đây là phương pháp khai thác
điểm mạnh (appreciative inquiry method - AI).


22
Bảng 2.1: So sánh đặc điểm hai cách tiếp cận trong chẩn đoán tổ chức.
CÁCH TIẾP CẬN GIẢI QUYẾT

CÁCH TIẾP CẬN TÍCH CỰC

VẤN ĐỀ
 Thay đổi là để giải quyết vấn đề

 Thay đổi là để đạt được viễn

đang tồn tại → Cần nhận dạng

cảnh tốt đẹp trong tương lai →

vấn đề và nguyên nhân.

Cần xác định viễn cảnh chung.

 Chẩn đoán bắt đầu bằng thực

 Chẩn đoán bắt đầu từ những

trạng không như mong muốn

mong muốn ở tương lai (what to

(what to fix).

grow).

 Những ai có liên quan mới tham
gia (stakeholders); thời điểm và

 Tất cả cùng tham gia (total
participation); mọi lúc, mọi nơi.

nơi chốn tùy thuộc vào vấn đề.
 Thuật ngữ thường dùng: vấn đề,

 Thuật ngữ thường dùng: sự thật,

hiện tượng, nguyên nhân, giải

điểm mạnh, điều tốt, tốt hơn, vĩ

pháp, kế hoạch hành động, can

đại, khả dĩ, tiềm năng, …

thiệp, …
 Khắc phục điểm yếu.

 Khai thác điểm mạnh (AI).

 Ý tưởng thay đổi đi từ trên

 Ý tưởng thay đổi luôn đi từ dưới

xuống (top-down) hoặc từ dưới

lên (bottom-up).

lên (bottom-up).
 Giả thiết tổ chức là tập hợp các
vấn đề cần giải quyết.

 Giả thiết tổ chức là nguồn tạo ra
năng lực và khả năng tưởng

tượng vô hạn (infinite capacity
and imagination).

2.2.2 Mục đích của chẩn đốn (Trương Thị Lan Anh, 2013)
 Đối với cách tiếp cận giải quyết vấn đề (Problem solving approach): Nhằm
xác định các nguyên nhân của những vấn đề cần giải quyết. Giống như bác sĩ
chẩn đoán bệnh (Clinical diagnosis).


23
 Đối với cách tiếp cận tích cực (Positive approach): Nhằm xác định các thế
mạnh giúp vươn tới tầm nhìn của tổ chức.
 Đầu ra của việc chẩn đoán (Outputs) là vấn đề cần cải thiện, điểm yếu cần
khắc phục, điểm mạnh cần phát huy.
2.2.3 Các cấp độ chẩn đoán (Trương Thị Lan Anh, 2013)
Có 3 cấp độ chẩn đốn: tổ chức, nhóm, cá nhân. Có thể thực hiện chẩn đoán ở
một cấp độ hoặc cả ba cấp độ, thường thì chẩn đốn ở cấp độ cá nhân sẽ đi sau cấp
độ tổ chức hoặc nhóm.
2.3 Mơ hình chẩn đốn
Mơ hình chẩn đốn đại diện cho một tổ chức, giúp hiểu về tổ chức một cách
rõ ràng và nhanh chóng hơn. Một số vai trị của mơ hình chẩn đốn:
- Thúc đẩy quá trình tìm hiểu hành vi tổ chức nhanh hơn
- Phân loại dữ liệu về tổ chức
- Giải thích dữ liệu về tổ chức
- Cung cấp những ngơn ngữ phổ biến liên quan đến tổ chức
2.3.1 Mơ hình Leavitt (1965)
Mơ hình này trình bày các yếu tố liên quan đến tổ chức bao gồm: nhiệm vụ,
cấu trúc, công nghệ và con người. Trong đó:
- Yếu tố cấu trúc đề cập đến hệ thống chính quyền, hệ thống thơng tin liên
lạc và dịng cơng việc trong tổ chức.

- Yếu tố công nghệ bao gồm tất cả trang thiết bị và máy móc cần thiết cho
biến nhiệm vụ.
- Yếu tố nhiệm vụ đề cập đến tất cả nhiệm vụ chính và nhiệm vụ con liên
quan đến cung cấp sản phẩm và dịch vụ.
- Yếu tố con người đề cập đến những người thực hiện nhiệm vụ gắn liền với
mục tiêu doanh nghiệp.


24
Ưu điểm của mơ hình này là có cân nhắc đến sự tác động lẫn nhau giữa các
biến và đề cập đến sự thay đổi tổ chức và những bất ổn ở góc độ đơn giản. Về
nhược điểm, mơ hình này thiếu biến môi trường và hệ sinh thái, đầu vào và đầu ra
bị bỏ qua, rất khó thực hiện trong thực tế, khó phân biệt rạch rịi giữa biến công
nghệ và biến cấu trúc trong một số trường hợp, văn hóa được phân vào biến cấu trúc
nhưng nó cũng liên quan tới nhiệm vụ, môi trường, lịch sử hoặc người tham gia, và
mơ hình q đơn giản (Saeed & Wang, 2014).
Mơ hình này có thể được dùng cho nhiều mục tiêu khác nhau như hoạch định
những thay đổi của tổ chức, chẩn đốn vấn đề hoặc mơ tả một tổ chức.

Hình 2.1: Mơ hình của Leavitt (1965)
2.3.2 Mơ hình chẩn đốn Nadler & Tushman (1980)

Hình 2.2: Mơ hình chẩn đốn Nadler & Tushman (1980) ở cấp độ tổ chức.
Mơ hình xem tổ chức bao gồm các yếu tố tồn tại trong mối quan hệ tương
thích với các yếu tố khác. Bốn yếu tố chính là cá nhân, nhiệm vụ, q trình chính