Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (297.46 KB, 8 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1></div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ CẤU

TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CÔNG TY

1. Chiến lược bán hàng trong chiến lược tổng thể của công ty
2. Thiết kế mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng

3. Thay đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng

4. Ví dụ điển hình về sự thay đổi cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty Xerox

Bài tập tình huống: Cơng ty Schmitt Meats

Tóm tắt

Mục đích của chương này là cung cấp những hiểu biết về hoạt động bán hàng
cá nhân và quản trị bán hàng thích hợp trong chiến lược và tổ chức của Công ty. Đầu
chương thảo luận sơ qua về chiến lược tổng thể và mối quan hệ của nó với chiến lược
kinh doanh và chiến lược marketing. Những nội dung quan trọng này sẽ tạo nền tảng
cho phần tiếp theo về việc xây dựng điều hành một cơ cấu tổ chức lực lượng bán
hàng cụ thể. Phần cuối của chương đưa ra những nguyên tắc đánh giá, những
phương án tổ chức lực lượng bán hàng, mô tả khái quát tại sao công ty thiết bị văn
phòng Xerox thay đổi cách tổ chức lực lượng bán hàng của họ

Điều gì đã khiến cho một trong số những công ty mạnh và nổi tiếng hàng đầu
thế giới nhấn mạnh vai trò của bán hàng cá nhân trong chiến lược tổng thể của
mình? Tại sao việc bán hàng cá nhân đợc xem là một trong những cách tốt nhất để

tái thiết lập và duy trì quan hệ với khách hàng?

Lời giải đáp cho những câu hỏi trên và những vấn đề khác liên quan đến bán
hàng cá nhân và quản trị bán hàng trong chiến lược và cơ cấu tổ chức của Công ty là
những mục tiêu của chương này

1. Chiến lược bán hàng trong chiến lược tổng thể của công ty

Để hiểu được việc quản lý bán hàng và bán hàng cá nhân có ảnh hưởng và vị

trí như thế nào trong cơ cấu và chiến lược của công ty chúng ta cũng phải nắm được
những hiểu biết cơ bản về việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược ấy của
công ty.

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

Như được mơ tả trong hình 2.1, cấu trúc tổ chức của Công ty thường là mang
hình kim tự tháp. Đỉnh của kim tự tháp này chính là Hội đồng giám đốc và Chủ tịch
Hội đồng quản trị (CEO) và một số chuyên viên điều hành khác nữa. Đối với công ty
dù lớn hay nhỏ thì hình dạng của sơ đồ này thơng thường là giống nhau. Điểm khác
biệt, có chăng, là ở quy mơ, kích thước của sơ đồ mà thơi. Dưới quyền của những
chuyên viên cao cấp này là hàng loạt những cán bộ thừa hành có trách nhiệm điều
hành hoạt động của những thành tố trong công ty sao cho có nhiều lợi nhuận nhất.

Hình 2.1. Cơ cấu có tính cấp bậc tổng hợp

Trong dạng tổ chức này, Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO), cùng với Ban giám

đốc và những chuyên viên quản lý cấp cao đặt ra những mục tiêu và chiến lược cho
tồn cơng ty. Cấp thừa hành kế tiếp sẽ lần lượt căn cứ vào những mục tiêu đã được
cấp trên đề ra như đã nêu trên, đưa ra những mục tiêu ở cấp độ thừa hành của
mình. Vì vậy, những mục tiêu và chiến lược tổng thể sẽ là căn cứ để những cấp thừa

hành thấp hơn đặt ra mục tiêu và xây dựng chiến lược ở cấp của họ. Việc tuân thủ và
thực hiện đúng những mục tiêu chiến lược do cấp trên đề ra trong việc xây dựng
chiến lược và đặt ra mục tiêu của các cấp tiếp theo sẽ bảo đảm rằng những chiến
lược kinh doanh và tiếp thị của từng cấp thừa hành sẽ củng cố hơn nữa chiến lược
tổng thể chứ không phải gây cản trở cho nó.

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

Xây dựng chiến lược tổng thể

Những chuyên viên thừa hành ở cấp tổng thể sẽ đánh giá xem xét về điều kiện
môi trường xung quanh, đánh giá những nguồn lực của công ty, đặt ra những mục
tiêu tổng thể và xây dựng chiến lược tổng thểđưa ra hướng phát triển của Cơng ty.

Bạn cần xác định được mình phải đi đến đâu, phải đạt được những thành công
trong việc ấy hay có thể hồn thành được hay khơng. Các cơng ty cũng cần phải có
những mục tiêu rõ ràng để phấn đấu đạt được. Chẳng hạn Giám đốc của một cơng ty
hóa chất nhất trí theo đuổi ba mục tiêu chính yếu:

1. Thay đổi cơ cấu sản phẩm hóa chất tổng hợp có thể tái chếđược hiện nay dựa
trên cơ sở mở rộng vốn sang một cơ cấu mới với những sản phẩm hóa chất

đặc biệt có thểđem lại tối thiểu 25% thu nhập trước thuế.

2. Phấn đấu đạt được vị trí cao nhất trong ngành về cả hai mặt tốc

độ gia tăng lợi nhuận bình quân và thị phần trong năm ấy.

3. Tối thiếu phải đạt được một điểm có ý nghĩa nào đó.

Những mục tiêu trên đã tạo ra những hướng đi cụ thể cho những cấp thừa hành
trung gian. Hơn nữa, những mục tiêu trên đây có liên hệ trực tiếp với những mục tiêu

kinh doanh hàng năm của từng bộ phận trong công ty và cũng liên hệ mật thiết với
những khoản tiền thưởng cho những nhân viên phấn đấu đạt được mục tiêu của
Công ty đề ra. Mối quan hệ trực tiếp giữa những mục tiêu và những khoản tiền
thưởng cho những cán bộ điều hành những bộ phận của công ty cho thấy rằng những
mục tiêu tổng thểđã được các cấp thấu hiểu và thi hành đúng đắn.

Chiến lược tổng thể

Chiến lược là "Một loạt những quy định, quyết tâm huớng dẫn hay chỉ đạo
những nhà quản lý của một xí nghiệp đạt đến những mục tiêu dài hạn của họ". Chiến
lược sẽ tạo ra:

- Hướng phát triển mà công ty phải tuân theo trong môi trường đã được xác định.
- Hướng dẫn, chỉđạo việc tính tốn phân bổ các nguồn lực.

- Nó cũng đưa ra logic để hợp nhất những xu thế phát triển mang tính cục bộ

của từng bộ phận trong Cơng ty, theo cùng một hướng đi.

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

sản xuất kinh doanh trong công ty để xây dựng những kế hoạch và chiến lược của
họ.

Một khi những mục tiêu và chiến lược tổng thể của công ty đã được xác định,
tất cả những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong công ty phải phối hợp với
nhau trong việc thực hiện. Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một "nhóm
những hoạt động kinh doanh hay sản phẩm nào đó hợp thành những thực thể có tổ

chức đủ lớn và tương đối đồng nhất để thực hiện việc quản lý những nhân tố chiến
lược nhất ảnh hưởng đến hoạt động của họ". Trong hình 2.2., một Công ty dược
phẩm đã tổ chức năm bộ phận của họ thành những SBU. Trong số năm bộ phận này,

có những bộ phận cịn có những Công ty con hay những chi nhánh khác mà mỗi bộ

phận này tạo ra hàng trăm triệu đô la thu nhập.

Chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng

Chiến lược tổng hợp phản ánh những đánh giá của công ty về điều kiện, cơ hội
thị trường và khả năng lợi dụng những cơ hội kinh doanh ấy của Công ty. Trong việc

đánh giá ấy, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được xem xét như một thành tố

của Công ty. Căn cứ vào kết quả đánh giá ấy, cơng ty quyết định có thể mở rộng
hoạt động hơn, thu hẹp lại, duy trì như trước hay chun mơn hóa ở một đơn vị

chiến lược nào đó. Quyết định ấy có thể rơi vào một trong bốn chiến lược thị phần có
thể xảy ra đối với đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như sau: Xây dựng, duy trì,
thu hoạch và gạt bỏ.

Có rất nhiều cơng ty không thể thông tin về chiến lược tổng thể đến cấp bán
hàng. Thất bại này vẫn xảy ra mặc dù những kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng có
những mối liên hệ trực tiếp giữa chiến lược marketing và những mục tiêu và chính
sách bán hàng. Mối quan hệ như thếđã được minh họa trong bảng 2.1.

Những chiến lược thị phần
Những chính

sách và mục

tiêu bán hàng Xây dựng Duy trì Thu hoạch Gạt bỏ
Xây dựng

doanh số

Duy trì doanh
số

Cắt giảm chi
phí bán hàng

Giảm tối thiểu chi
phí bán hàng

Những mục tiêu
bán hàng cơ

bản Quan hệ chặt 
chẽ với những

- Củng cố vị trí
trong thị

Chỉ nhằm vào
những khách

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

chuyển hướng được theo thị trường và khách hàng mới, công ty sẽ gặp phải nhiều sự

việc không lường trước được khi điều kiện thị trường thay đổi mạnh mẽ.

4. Ví dụđiển hình về sự thay đổi cơ cấu lực lượng bán hàng của công ty Xerox

Năm 1981, Tập đoàn kinh doanh của Xerox đảm trách việc tiếp thị các sản
phẩm của Công ty Xerox vào thị trường Hoa Kỳ. Họ có khoảng 3.500 đại diện bán
hàng đảm trách bán những loại máy sao chụp; ngồi ra cịn khoảng 1.000 đại diện
bán hàng khác kinh doanh những sản phẩm chuyên dùng khác cùng với bộ phận phụ

trách dịch vụ khách hàng. Trong hình 2.10, phần "trước thay đổi" biểu hiện cơ cấu tổ

chức của cơng ty Xerox trước khi thay đổi. Đó thực sự là một cơ cấu dựa vào sản
phẩm kết hợp với cách tổ chức theo phân vùng địa lý.

Trước thay đổi:

Lực lượng bán hàng phân
theo hướng dựa vào sản

Các loại máy sao chụp

Các hệ thống in ấn

Các máy móc văn phòng

Máy fax

Xử lý dữ liệu

Dịch vụ kỹ thuật

Sau khi thay đổi:

Lực lượng bán hàng tổ chức
theo hướng khách hàng

Những khách hàng lớn tầm quốc Những khách hàng

chính yếu

Những khách hàng thương mại quy mơ vừa
Những khách hàng có quy mơ nhỏ

Những khách hàng đặc biệt
Những khách hàng sử dụng những hệ thống hỗn hợp

Hình 2.5. Thay đổi về tổ chức của Công ty Xerox

Công ty Xerox nhận thấy rằng trong thời gian trước, phải có đến 5 đại diện bán
hàng khác nhau đến giao dịch cùng với một khách hàng cho những sản phẩm khác
nhau và như vậy rõ ràng là không hiệu quả. Công ty đã tổ chức nghiên cứu và kết
luận rằng một đại diện bán hàng chịu trách nhiệm kinh doanh càng nhiều sản phẩm
thì họ càng có cơ hội tiếp xúc chào hàng với người có quyền quyết định cao trong
công ty khách hàng. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu này, Xerox quyết định chuyển

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

hàng đặc biệt là nhóm khách hàng có quy mô nhỏ, mua sản phẩm của Xerox thông
qua một bên thứ ba làm trung gian môi giới hay vai trò nhà phân phối. Cuối cùng,

đối với một số khách hàng, như cơ quan chính quyền liên bang, hay những cơng ty
rất lớn, địi hỏi những hệ thống tổng hợp được thiết kế đặc biệt. Nhóm khách hàng
cuối cùng này đã cho thấy công ty Xerox sẽ luôn tiếp ứng với những nhu cầu đặc biệt
của một số thị trường đặc biệt.Hai năm sau khi tổ chức lại cơ cấu lực lượng bán

hàng, công ty Xerox đã nâng thị phần của họ trong kinh doanh máy photocopy lên
thêm 11,5% và lực lượng bán hàng của họ đã được đánh giá là lực lượng bán hàng
giỏi nhất nước Mỹ.

Bố trí thời gian và thiết kế tổ chức

Chúng ta có thể nói rằng công ty càng to lớn, kế hoạch thay đổi càng sâu sắc
bao nhiêu thì cơng ty càng mất nhiều thời gian hơn để đưa sự thay đổi ấy vào ổn

định và đánh giá thành quả của sự thay đổi. Mặc dù công ty Campell bắt đầu công
cuộc đổi mới nêu trên từ năm 1985, nhưng tác dụng của nó thì giờ đây mới từ từ
được cảm nhận. Công ty Xerox thực sự tiến hành thay đổi vào năm 1981, lúc bấy giờ

họđã giao cho bộ phận kinh doanh máy photocopy đảm nhận thêm phần kinh doanh
sản phẩm mới chứ không xây dựng một lực lượng bán hàng chun mơn hóa nữa.
Q trình thay đổi thực sự bắt đầu vào năm 1985 và ước tính phải mất đến 5 năm
mới hồn tất được. Vào năm 1989, lực lượng bán hàng bao gồm khoảng 6.000 đại
diện bán hàng của Xerox lại được xếp loại vào một trong những lực lượng bán hàng
hàng đầu của nước Mỹ.

Bài tập tình huống: Cơng ty Schmitt Meats

Schmitt Meats là một hãng tư nhân đóng gói thịt ở một thành phố miền Trung
Tây, Hoa kỳ. Họ thu mua, pha thịt đóng gói và bán lại cho những nhà bán lẻ cũng
như một số siêu thị loại nhỏ và vừa. Họ không đủ khả năng sản xuất và phân phối
cho những trung tâm, đường dây bán lẻ lớn. Đây lại là một lợi thế cho sản phẩm từ

phía khách hàng. Tuy nhiên, sự tín nhiệm này đã gặp phải khó khăn khi những nhà
phân phối thịt lớn khắp cả nước sẵn sàng chào hàng với những đơn hàng ưu tiên
hoặc có giảm giá.

Hiện hay, Schmitt có hai giám đốc quản lý bán hàng, mỗi người quản lý 5 đại
diện bán hàng, những đại diện bán hàng này được trả lương căn bản cộng thêm với
hoa hồng bán hàng dựa vào doanh số vượt trội so với số đề ra hàng tháng. Những

</div>
(8)<div class='page_container' data-page=8>

thưởng thêm tùy theo lợi nhuận của công ty trong năm ấy. Vì vậy, những đại diện
bán hàng được thúc đẩy rất mạnh để xúc tiến quá trình kinh doanh.

Tất cả những sản phẩm của Schmitt đều thuộc loại dễ hư hỏng và chỉ có thể
được bảo quản trong những hạn định nhất định. Những sản phẩm quá hạn được trả

về cho công ty tùy theo doanh số trung bình của điểm bán lẻ. Mới gần đây, Schmitt
tổ chức một cuộc cổ động bán hàng đặc biệt: Người bán lẻ có thể được giảm giá

đáng kể cùng với một chiếc rađiơ có đồng hồ digital nếu họ đặt mua một số lượng
tương đối lớn đến mức nào đó. Một trong số những nhà bán lẻ bị những điều kiện của

đợt cổđộng thúc đẩy, đã đặt mua gấp hai lần doanh số thông thường của họ. Và vào
cuối tháng, 30% số hàng trên đã không bán kết. Sản phẩm đã bị quá hạn. Nhà bán
lẻ nói trên đang cố gắng buộc đại diện bán hàng của Schmitt nhận lại số hàng chưa
bán được. Người đại diện bán hàng trình bày với giám đốc bán hàng và thêm rằng
"Đấy là khách hàng tốt nhất của tôi đấy!", rồi hỏi xem vị giám đốc bán hàng có thể

giải quyết được gì khơng.

Câu hỏi

1. Vị giám đốc bán hàng phải làm gì?

2. Bà ta (giám đốc bán hàng) phải giải thích như thế nào với người

đại diện bán hàng?

</div>