Tạo động lực làm việc cho kiểm soát viên tại tổng công ty quản lý bay việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------o0o-----------

NGUYỄN THỊ VIỆT TÚ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO KIỂM SỐT VIÊN KHƠNG LƯU TẠI
TỔNG CƠNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH
QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------o0o-----------

NGUYỄN THỊ VIỆT TÚ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO KIỂM SỐT VIÊN KHƠNG LƯU TẠI
TỔNG CƠNG TY QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ ĐỀ TÀI:

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN DANH NGUYÊN

HÀ NỘI - 2018


LỜI CẢM ƠN
Có được kết quả nghiên cứu và hồn thành bản luận văn này trước tiên tôi xin
chân thành cảm ơn Lãnh đạo Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội; Lãnh đạo và thầy cô
Viện Kinh tế và Quản lý, Lãnh đạo và chuyên viên Viện Sau Đại học đã hướng dẫn,
giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập, nghiên cứu.
Đặc biệt, Tơi xin tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Danh Nguyên là
người trực tiếp hướng dẫn khoa học và giúp đỡ tơi hồn thành bài luận văn này.
Tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của lãnh đạo, các đồng nghiệp các ban
chuyên môn thuộc Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam đã tạo điều kiện cho tôi thu
thập số liệu, thông tin cần thiết để hoàn thành luận văn. Cảm ơn gia đình cùng tồn thể
bạn bè, đồng nghiệp đã động viên giúp đỡ tơi trong q trình học tập và thực hiện luận
văn.
Dù đã hết sức cố gắng nhưng chắc chắn luận văn khơng tránh khỏi những thiếu
sót, tơi rất mong nhận được sự chia sẻ và những ý kiến đóng góp q báu để luận văn
được hồn thiện hơn.
Hà Nội, ngày tháng
năm 2018
TÁC GIẢ

NGUYỄN THỊ VIỆT TÚ

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: Nguyễn Thị Việt Tú
Sinh ngày: 18/06/1983
Nghề nghiệp: Chuyên viên Ban Tổ chức cán bộ -Lao động, Tổng công ty
Quản lý bay Việt Nam.
Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn là kết quả nghiên cứu của bản thân.
Mọi kết quả nghiên cứu cũng như những ý tưởng của tác giả khác nếu có được trích
dẫn cụ thể.
Luận văn này cho đến nay chưa được bảo vệ tại bất kỳ một Hội đồng bảo vệ
luận văn thạc sĩ nào và chưa được công bố trên bất kỳ phương tiện thơng tin nào.
Tơi xin hồn tồn chịu trách nhiệm về những điều đã cam đoan ở trên.
Hà Nội, ngày tháng
năm 2018
TÁC GIẢ

NGUYỄN THỊ VIỆT TÚ

ii


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................. i
LỜI CAM ĐOAN ..........................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU .........................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP .................................................... 4
1.1 Tổng quan về động lực làm việc ....................................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc ........................................................................................ 4

1.1.2 Khái niệm về việc Tạo động lực làm việc.......................................................................... 4
1.1.3 Vai trò của tạo động lực ..................................................................................................... 5
1.2 Các học thuyết và mơ hình về tạo động lực làm việc ..................................................... 5
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5

Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow ..................................................... 6
Học thuyết ERG của Alderfer ............................................................................................ 8
Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959) ........................................... 10
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................................................ 14
Học thuyết công bằng của Stacy Adam (1965) ................................................................ 17

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động: ............................. 19
1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động. ................................................................. 19
1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường lao động hay đặc điểm của tổ chức. .................................. 20
1.3.3 Các yếu tố thuộc về công việc ......................................................................................... 21
1.4 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp .............. 22
1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động .............................................................................. 22
1.4.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động .............................. 22
1.4.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp .............................. 27

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO KIỂM SỐT VIÊN KHƠNG LƯU TẠI TỔNG CƠNG TY
QUẢN LÝ BAY VIỆT NAM ...................................................................................... 29
2.1 Giới thiệu tổng quan về Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam ..................................... 29
2.1.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam ............................................... 29

iii


2.1.2 Cơ cấu tổ chức .................................................................................................................. 29
2.1.3 Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh .................................................................................... 31
2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ........................................................................ 34
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực tại TCT QLBVN.................................................................... 35
2.2 Vai trò, số lượng và đặc điểm, tính chất cơng việc của nghề Kiểm sốt khơng lưu ... 39
2.2.1 Vai trị của nghề Kiểm sốt khơng lưu ............................................................................. 39
2.2.2 Số lượng, cơ cấu và phân bố của lực lượng KSKL .......................................................... 40
2.2.3 Yêu cầu nghề nghiệp ........................................................................................................ 42
2.2.4 Chế độ làm việc, đặc thù nghề và một số thống kê về nghề Kiểm sốt khơng lưu .......... 48
2.3 Công tác tạo động lực làm việc đối với Kiểm sốt viên khơng lưu từ các hoạt động
của Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam....................................................................... 50
2.3.1 Tạo động lực làm việc thông qua các chế độ đãi ngộ....................................................... 51
2.3.2 Tạo động lực làm việc thông qua công tác huấn luyện đào tạo, phát triển nghề nghiệp . 63
2.3.3 Tạo động lực làm việc thông qua công tác cải thiện mơi trường, điều kiện làm việc và
văn hóa của Tổng công ty ................................................................................................ 65
2.4 Công tác tạo động lực làm việc cho KSVKL nhìn từ góc độ của KSVKL .................. 66
2.4.1 Tạo động lực cho người lao động thông qua các chế độ đãi ngộ ..................................... 67
2.4.2 Tạo động lực lao động thông qua công tác huấn luyện đào tạo, phát triển nghề nghiệp . 73
2.4.3 Tạo động lực lao động thông qua cải thiện môi trường làm việc, điều kiện làm việc và
văn hóa cơng ty ................................................................................................................ 74
2.5 So sánh, đánh giá về công tác tạo động lực từ góc độ của Tổng cơng ty và góc độ của
KSVKL ............................................................................................................................. 76
2.5.1 Đánh giá về hiệu quả tạo động lực làm việc đối với KSVKL của công tác đãi ngộ ........ 76
2.5.2 Đánh giá về hiệu quả tạo động lực làm việc đối với KSVKL của công tác huấn luyện
đào tạo, phát triển nghề nghiệp ........................................................................................ 77
2.5.3 Đánh giá về hiệu quả tạo động lực làm việc đối với KSVKL của công tác cải thiện môi
trường làm việc, điều kiện làm việc và văn hóa cơng ty .................................................. 79

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
KIỂM SỐT VIÊN KHƠNG LƯU TẠI TCT QLBVN .......................................... 81
3.1 Các định hướng, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực Kiểm sốt viên khơng lưu của
Tổng cơng ty Quản lý bay đến năm 2030 ...................................................................... 81
3.2 Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác nâng cao động lực làm việc cho
KSVKL tại TCT QLBVN ............................................................................................... 82
3.2.1 Hồn thiện cơng tác tiền lương ......................................................................................... 82
3.2.2. Hồn thiện công tác đào tạo huấn luyện đối với Kiểm sốt viên khơng lưu ................... 86

iv


3.2.3. Thực hiện chương trình Quản lý sự mệt mỏi của KSVKL nhằm áp lực trong cơng việc,
tăng tính hấp dẫn của công việc ....................................................................................... 90

KẾT LUẬN .................................................................................................................. 99
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 100
BẢNG CÂU HỎI ĐIỀU TRA ................................................................................... 101

v


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Viết đầy đủ

Viết tắt

1

ATHK

An toàn hàng không

2

ATM

Air Traffic Management - Quản lý không lưu

3

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

4

BHYT

Bảo hiểm Y tế

5

BHXH

Bảo hiểm Xã hội

6

CB-CNV

Cán bộ - Công nhân viên

CNS

Communication - Navigation - Surveillance - Dịch vụ
Thông tin - Dẫn đường - Giám sát

FRMS

Fatigue Risk Management System – Hệ thống quản lý
rủi ro mệt mỏi

ICAO

International Civil Aviation Organization - Tổ chức
hàng khơng dân dụng quốc tế

10

KSKL

Kiểm sốt khơng lưu

11

KSVKL

Kiểm sốt viên Khơng lưu

12

OJT

On Job Training-Huấn luyện tại chỗ

13

TCCB-LĐ

Tổ chức cán bộ - Lao động

14

TCT QLBVN

Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam

15

TKCN

Tìm kiếm cứu nạn

16

TWR

Tower – Đài kiểm sốt khơng lưu

VATM

Vietnam Air Traffic Management Corporation - Tổng
cơng ty quản lý bay Việt Nam

7
8
9

17

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Phân loại hai nhóm yếu tố Frederich Herzberg (1959)…………………. 10
Bảng 2.1: Chỉ tiêu sản xuất kinh doanh năm 2017 của TCT QLBVN…………….. 35
Bảng 2.2: Số lượng lao động tại các khối lao động của TCT QLBVN……………. 37
Bảng 2.3: Trình độ chun mơn nguồn nhân lực TCT QLBVN…………………... 38
Bảng 2.4: Phân bố độ tuổi của lao động TCT QLBVN……………………………. 39
Bảng 2.5: Cơ cấu độ tuổi của KSVKL TCT QLBVN……………………………... 41
Bảng 2.6: Số lượng Kiểm soát viên không lưu tại các Công ty quản lý bay………. 41
Bảng 2.7: Bảng lương Kiểm sốt viên khơng lưu………………………………….

53

Bảng 2.8: Phân nhóm cơ sở điều hành bay………………………………………… 56

Bảng 2.9: Bảng lương giờ khối Kiểm sốt khơng lưu…………………………….

57

Bảng 2.10: Các khóa đào tạo huấn luyện cho KSVKL năm 2017…………………

64

Bảng 2.11: Phân loại câu hỏi khảo sát……………………………………………..

67

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát ý kiến KSVKL về công tác trả lương của TCT……... 69
Bảng 2.13: Đánh giá sự hài lòng của KSVKL về phúc lợi xã hội................................ 71
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng về các mối quan hệ nơi làm việc của
KSVKL…………………………………………………………………………….. 75
Bảng 3.1 Ma trận đánh giá rủi ro an toàn…………………………………………..

vii

95


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow…………………………………………….

6

Hình 1.2 : So sánh nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer………….

8

Hình 1.3: Sơ đồ học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom…………………….......

15

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Tổng cơng ty……………………………………... 31
Hình 2.2: Cơ cấu tiền lương của KSVKL……………………………………….

52

Hình 2.3: Mức độ hài lịng của KSVKL với mức tiền thưởng………………….. 70
Hình 2.4: Kết quả khảo sát mức độ hài lịng của KSVKL về cơng tác đào tạo
huấn luyện……………………………………………………………………….

73

Hình 3.1: Đề xuất cơ cấu tiền lương của KSVKL………………………………

85

Hình 3.2: Phân loại sự mệt mỏi của người lao động............................................. 92
Hình 3.3. Lưu đồ Quy trình quản lý rủi ro mệt mỏi theo quy định của ICAO….. 93

viii


PHẦN MỞ ĐẦU

1.

Lý do lựa chọn đề tài
Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam là Công ty TNHH MTV duy nhất của Việt

Nam có vai trị, nhiệm vụ cung cấp dịch vụ bảo đảm hoạt động bay cho tất cả các
chuyến bay dân dụng, quân sự đi, đến và quá cảnh trong vùng thông báo bay Việt
Nam. Để đảm bảo cho việc điều hành một chuyến bay an toàn, điều hòa, hiệu quả cần
sự tham gia của cả một dây chuyền đảm bảo hoạt động bay. Trong đó, lực lượng kiểm
sốt viên khơng lưu đóng vài trị trực tiếp và quan trọng nhất, họ là những mắt xích
cuối cùng, then chốt trong dây chuyền cung cấp dịch vụ của Tổng công ty.
Chất lượng công việc của lực lượng này không những ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của Tổng cơng ty mà cịn ảnh hưởng đến hình ảnh, uy tín
của ngành và quốc gia. Nhận thức rõ tầm quan trọng này, thời gian gần đây, việc nâng
cao năng lực, hiệu quả làm việc của Kiểm sốt viên khơng lưu đã và đang được quan
tâm, từ khâu tuyển dụng, đào tạo đến chế độ lương, thưởng. Tuy nhiên, theo thống kê,
những sự cố, vụ việc vẫn diễn ra với tần suất và mức độ nghiêm trọng khơng hề giảm.
Vậy Tổng cơng ty cịn thiếu gì trong chuỗi các chế độ, chính sách và hành động nhằm
nâng cao hiệu quả làm việc của lực lượng kiểm soát viên khơng lưu? Phải chăng ngồi
việc lựa chọn đầu vào kỹ lưỡng, chế độ lương thưởng được ưu ái thì Kiểm sốt viên
khơng lưu vẫn cần những yếu tố khác để tạo động lực làm việc cho họ?
Là một nhân viên thuộc bộ phận Lao động - Tiền lương của Tổng công ty Quản lý
bay Việt Nam, tôi thực sự quan tâm và mong muốn nghiên cứu, tìm hiểu về vấn đề này
- vấn đề “Tạo động lực làm việc cho Kiểm sốt viên khơng lưu” và hi vọng với những
nghiên cứu của mình, có thể giúp một phần trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của
kiểm soát viên không lưu, cũng như nâng cao năng suất của Tổng công ty Quản lý bay
Việt Nam.
Với những lý do trên, tôi lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho Kiểm sốt
viên khơng lưu tại Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam” làm đề tài cho luận văn tốt
nghiệp của mình với mục đích cuối cùng là có thể đưa ra một số giải pháp nhằm nâng
cao động lực làm việc người lao động tiến tới làm tăng lợi nhuận, uy tín và thương

hiệu trong cơng ty.

1


2.

Mục đích nghiên cứu
- Mục đích của đề tài là nghiên cứu những vấn đề lý luận về quản lý nhân lực

nói chung và các giải pháp nâng cao động lực làm việc nói riêng. Từ đó hệ thống hóa
những vấn đề lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc cho Kiểm sốt viên khơng
lưu tại Tổng cơng ty Quản lý bay Việt Nam.
- Phân tích, dánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của Kiểm sốt
viên khơng lưu tại Tổng cơng ty.
- Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho Kiểm sốt viên
khơng lưu tại TCT QLBVN.
3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Kiểm sốt viên khơng lưu thuộc Tổng cơng ty Quản lý

bay Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: các vấn đề về Tạo động lực làm việc cho Kiểm sốt viên
khơng lưu.
4.

Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích các tài liệu thứ cấp về các tài liệu,

giáo trình về quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực; các cơng trình nghiên cứu có
liên quan đến động lực làm việc; các văn bản, tài liệu của Tổng cơng ty QLBVN.
- Phương pháp phân tích thực chứng: Đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố
chính sách, mơi trường làm việc ... tới động lực làm việc của kiểm sốt viên khơng
lưu.
- Phương pháp điều tra, khảo sát, phỏng vấn chuyên gia: Xây dựng bảng biểu
câu hỏi để thu thập thơng tin, kiểm chứng mơ hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc.
5.

Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài
Đề tài tạo động lực làm việc tuy không mới nhưng lại được nhiều nhà nghiên cứu

tìm hiểu bởi vấn đề động lực làm việc và tạo động lực làm việc của người lao động tại
các doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh
doanh. Không chỉ các nhà nghiên cứu, các sinh viên, các cơ quan,.. tìm hiểu mà ngay
cả các báo, tạp chí cũng rất quan tâm.
2


Tuy nhiên, cho đến nay chưa có đề tài nào nghiên cứu về Tạo động lực làm việc
cho Kiểm soát viên không lưu tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam. Vì vậy, tơi lựa
chọn đề tài“Tạo động lực làm việc cho Kiểm sốt viên khơng lưu tại Tổng công ty
Quản lý bay Việt Nam” làm đề tài Luận văn Thạc sĩ.
6.

Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục viết tắt, danh mục bảng biểu,

danh mục hình vẽ và tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động
trong doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho Kiểm sốt viên
khơng lưu tại Tổng công ty Quản lý bay Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp cải thiện động lực làm việc cho Kiểm sốt viên
khơng lưu tại TCT QLBVN
Học viên thực hiện

Nguyễn Thị Việt Tú

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1

Tổng quan về động lực làm việc

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc như:
“Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm
việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao nhất” (Giáo trình Kỹ năng
lãnh đạo và quản lý - Tác giả PGS.TS Trần Văn Bình, ĐHBK HN 2014). Biểu hiện
của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đặt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân đề ra.
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của
mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở
những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu

mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này nên động lực của mỗi con người
là khác nhau vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người
lao động.
1.1.2 Khái niệm về việc Tạo động lực làm việc
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị
trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng mọi
biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong
q trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh
nghiệp.
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ cho người lao động ví dụ
như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao
động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích
về vật chất lẫn tinh thần…
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những
mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao
động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục
đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đốn và kiểm sốt hành động của
người lao động hồn tồn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và
nhu cầu của họ.
4


Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì
doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao
động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hồn thành cơng việc của họ một
cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khơng khí thi đua
trong nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử
dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”.

1.1.3 Vai trò của tạo động lực
Tổ chức, doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển thì tổ chức, doanh nghiệp
đó phải hết sức coi trọng người lao động, nâng cao động lực làm việc của họ. Qua đó,
đem lại lợi ích thiết thực cho tổ chức, cho bản thân người lao động và cho cả xã hội.
Đối với tổ chức, doanh nghiệp, nó tạo động lực góp phần xây dựng văn hóa
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. Việc tạo
động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu khả
năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngồi ra nó cịn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp.
Động lực có vai trị quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động. Tạo
động lực giúp người lao động khơng ngừng phấn đấu hồn thiện mình hơn và phát huy
tính sáng tạo của người lao động. Nó là cầu nối, gắn bó người lao động với nhau hơn
trong công việc.
Đối với xã hội: Tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt
hơn vì các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng môt cách tối đa. Tạo động lực
gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn dựa vào sự phát triển của cá nhân,
doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay tổ chức đều là thành viên của xã hội. Mặt khác tạo
động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được mục tiêu mà mình đặt ra từ đó hình thành
nên giá trị xã hội mới.
Các học thuyết và mơ hình về tạo động lực làm việc
Vấn đề tạo động lực có rất nhiều học thuyết nghiên cứu và đưa ra nhiều quan
điểm khác nhau như: Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow, Học thuyết
1.2

ERG của Alderfer, Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg, Học thuyết tăng
cường tích cực của B.F.Skinner, Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner, Học thuyết
kỳ vọng của Victor Vroom, Học thuyết công bằng của Stacy Adam và Học thuyết bản chất
con người của MC.Gregor…Doanh nghiệp cần căn cứ đặc điểm riêng của mình để tìm hiểu,
vận dụng các học thuyết phù hợp nhằm đem lại hiệu quả tạo động lực tốt nhất. Trong khuôn

5


khổ bài luận văn này, chỉ xin phân tích 05 học thuyết mà tác giả cho là nổi bật mà doanh
nghiệp có thể nghiên cứu, ứng dụng hiệu quả vào hoạt động tạo động lực của mình:

1.2.1 Học thuyết các cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện
vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ
nhận thức, mơi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu
cầu khác nhau.
Abraham Maslow (1908-1970) là một học giả về quản lý và tâm lý học của Mỹ.
Thông thường hành vi của con người tại một thời điểm nào đó được quyết định bởi
nhu cầu mạnh nhất của họ. Theo Maslow nhu cầu của con người được sắp xếp theo
thứ tự gồm 5 cấp bậc khác nhau. Khi những nhu cầu cấp thấp đã được thoả mãn thì sẽ
nảy sinh ra các nhu cầu mới cao hơn.
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow:

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh học
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con người như: ăn, mặc, ở, đi lại. Nhu cầu
này thường được gắn chặt với đồng tiền, nhưng tiền không phải là nhu cầu của họ mà
nó chỉ là phương tiện cần có để họ thoả mãn được nhu cầu. Đồng tiền có thể làm cho
con người thoả mãn được nhiều nhu cầu khác nhau, vì vậy các nhà quản lý ln nhận
biết được rằng đại đa số những người cần việc làm đều nhận thấy “tiền” là thứ quyết
định. Họ luôn quan tâm tới họ sẽ nhận được cái gì khi họ làm việc đó. Nhưng nhu cầu
sinh lý thường khơng khơng kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong cơng việc
của mình.
6

Nhu cầu an toàn
Một số nhà nghiên cứu nhu cầu này của Maslow và cho rằng nhu cầu an tồn
khơng đóng vai trị nhiều trong việc tạo động lực cho người lao động nhưng thực tế lại
hoàn toàn ngược lại. Khi người lao động vào làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan
tâm rất nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì, điều kiện làm việc ra sao, cơng
việc có thường xun xảy ra tai nạn hay khơng. Sự an tồn khơng chỉ đơn thuần là
những vấn đề về tai nạn lao động mà nó cịn là sự bảo đảm trong công việc, các vấn đề
về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hưu trí …
Nhu cầu xã hội
Khi những nhu cầu về sinh lý và an toàn đã được thoả mãn ở một mức độ nào đó
thì con người nảy sinh ra những nhu cầu cao hơn, lúc này nhu cầu xã hội sẽ chiếm ưu
thế. Người lao động khi sống trong một tập thể họ muốn hồ mình và chung sống hồ
bình và hữu nghị vơí các thành viên khác trong tập thể, họ ln có mong muốn coi tập
thể nơi mình làm việc là mái ấm gia đình thứ hai. Chính vì nhu cầu này phát sinh
mạnh mẽ và cần thiết cho người lao động nên trong mỗi tổ chức thường hình thành
nên các nhóm phi chính thức thân nhau. Các nhóm này tác động rất nhiều đến người
lao động, nó có thể là nhân tố tích cực tác động đến người lao động làm họ tăng năng
suất và hiệu quả lao động nhưng nó cũng có thể là nhân tố làm cho người lao động
chán nản không muốn làm việc. Vậy các nhà quản lý cần phải biết được các nhóm phi
chính thức này để tìm ra phương thức tác động đến người lao động hiệu quả nhất. Nhu
cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.
Mức độ của nhu cầu xã hội ở mỗi người có sự khác nhau, tuỳ theo tính cách, q trình
cơng tác, trình độ học vấn của mỗi người.
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu này thường xuất hiện khi con người đã đạt được những mục tiêu nhất
định, nó thường gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và quyền lực.
- Uy tín là một cái gì đó vơ hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Uy tín
dường như có ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy

vọng trong cuộc sống.
- Quyền lực là cái làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới các
ảnh hưởng khác.
Nhu cầu tự thể hiện
Theo Maslow thì đây là nhu cầu rất khó có thể nhận biết và xác minh, và con
người thoả mãn những nhu cầu này theo nhiều cách rất khác nhau. Trong doanh
nghiệp nhu cầu này được thể hiện chính là việc người lao động muốn làm việc theo
7


chun mơn, nghiệp vụ, sở trường của mình và ở mức cao hơn đấy chính là mong
muốn được làm mọi việc theo ý thích của bản thân mình. Lúc này nhu cầu làm việc
của người lao động chỉ với mục đích là họ sẽ được thể hiện mình, áp dụng những gì
mà họ đã biết, đã trải qua vào cơng việc hay nói đúng hơn là người ta sẽ cho những
người khác biết “tầm cao” của mình qua cơng việc.
Trong hệ thống nhu cầu này Maslow đã sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao về
tầm quan trọng nhưng trong những điều kiện xã hội cụ thể thì thứ tự này có thể sẽ bị
đảo lộn đi và nhưng nhu cầu nào đã được thoả mãn thì nó sẽ khơng cịn tác dụng tạo
động lực nữa.
Ý nghĩa của học thuyết
Thuyết cấp bậc nhu cẩu của Maslow được đánh giá rất cao vì nó có một ẩn ý
quan trọng đối với nhà quản lý là muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người
lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó có các giải pháp cho việc thoả
mãn nhu cầu người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến mục tiêu của tổ chức.
1.2.2 Học thuyết ERG của Alderfer
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đưa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi
thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Còn được biết đến
dưới cái tên "Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển" (Existence, Relatedness and
Growth).

Hình 1.2 : So sánh nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer

Học thuyết ERG khác với học thuyết của Maslow theo ba khía cạnh căn bản.
Theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:
8


- Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ước muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn như các nhu cầu sinh lý,
ăn, mặc, ở, đi lại, học hành... và nhu cầu an toàn.
- Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ước muốn thỏa mãn trong quan hệ với
mọi người. Mỗi người đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá
nhân khác nhau. Ước tính một người thường bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để
giao tiếp với các quan hệ mà họ hướng tới.
- Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ước muốn tăng trưởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là
sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
- Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
- Mơ hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự
bổ trợ tốt cho mơ hình tháp này. Thực tế có nhiều nghiên cứu hỗ trợ thuyết này hơn
thuyết của Maslow.
- Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một
nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời
gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn
những nhu cầu ở mức dưới (của mơ hình) sẽ tăng cao.
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất
nổi tiếng là "mức độ lấn át của thất vọng và e sợ" (frustration & shy aggression
dimension). Sự liên quan của nó đến cơng việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ

cao khơng được thoả mãn thì cơng việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp
thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại,
những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những
nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và
hoảng loạn.
Ý nghĩa của học thuyết
- Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương
cao hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các
tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu
cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
9


- Học thuyết này khuyên các nhà quản lý về cách nhìn nhận con người, phải
xem mọi nhân viên đều có khả năng học tập và phát triển khi xây dựng và thực hiện
các chính sách nhân sự trong quản lý nhằm thúc đẩy họ làm việc đạt kết quả cao.
1.2.3 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederich Herzberg (1959)
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc
phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế tốn của ngành cơng nghiệp khác nhau và đã
rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng
đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì
có tác dụng ngược lại.
Bằng kinh nghiệm chun môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại
độc lập và có ảnh hưởng "tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con
người cảnh thấy khơng thoả mãn với cơng việc của mình thì họ rất lo lắng về môi
trường họ đang làm việc, cịn khi họ cảm thấy hài lịng về cơng việc thì họ tất quan
tâm đến chính cơng việc. Ơng đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên.
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:
Nội dung của các nhân tố đó được mơ tả theo bảng sau:

Bảng 1.1: Phân loại hai nhóm yếu tố Frederich Herzberg (1959)
Các nhân tố duy trì
-

Phương pháp giám sát.
Hệ thống phân phối thu nhập.
Quan hệ với đồng nghiệp
Chính sách của doanh nghiệp
Điều kiện làm việc

Các nhân tố động viên
- Sự thách thức của công việc
- Công việc tạo cơ hội thăng tiến
- Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao
được mọi người trân trọng thành tích

Nhóm yếu tố động viên (thúc đẩy):
Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong cơng việc Đó là các nhân tố
tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của
người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu
cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu
khơng được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo
động lực.
Herzberg cho rằng năm yếu tố tiêu biểu mang lại “sự thõa mãn trong công việc”
là:

10


- Thành đạt : sự thỏa mãn của bản thân khi hồn thành một cơng việc, giải quyết

một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình. (Con người được động
viên khi anh ta có khả năng thực hiện được những ý định của mình).
- Bản thân cơng việc: những ảnh hưởng tích cực từ cơng việc lên mỗi người.
chẳng hạn, một cơng việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
- Sự thừa nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một cơng việc. Điều này
có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người. (Con
người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thơng qua những
lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi khơng đạt yêu cầu).)
- Trách nhiệm: mức độ ảnh hưởng của một người đối với cơng việc. Mức độ
kiểm sốt của một người đối với cơng việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởi
quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó.
- Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong
doanh nghiệp. Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người
ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không
làm tăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì. Một cách gọi khác mà Herzberg đã
dùng đó là “các yếu tố vệ sinh”.
Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của cơng việc nhưng khơng làm
tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo
dưỡng thường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó.
Nhóm yếu tố duy trì:
Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính
sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan
hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thí có
tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động
Những yếu tố duy trì
- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là toàn
bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ, nếu các
chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thì
điều đó sẽ mang lại hậu quả xấu. Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận với

một số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức
là khá phổ biến. Quan điểm này của Herzbeg là hồn tồn chính xác, chính sách và các
quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhân
viên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng.
11


- Sự giám sát:Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này. Sự lãnh
đạo đóng một vai trị rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với
một tập thể nhân viên. Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để
quan tâm đến cấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên
gây áp lực cho họ.
Phân tích những dạng quyền lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng ta có thể kể
đến những loại sau:
- Quyền lực có được do địa vị là loại quyền lực có được nhờ chức vụ mà người
đó đảm nhận
- Quyền lực do năng lực bản thân là ảnh hưởng của bạn lên những người xung
quanh do năng lực, kiến thức hay kỹ năng lãnh đạo của bản thân bạn mang lại.
- Quyền lực của nhân cách có được bởi nhân cách bản thân, lòng tin và sự mến
mộ mà mọi người dành cho bạn.
- Quyền lực từ khả năng thuyết phục là ảnh hưởng toát ra từ con người bạn và
khả năng sử dụng lý lẽ để chinh phục mọi người.
Chúng ta nhận thấy rằng loại quyền lực đầu tiên thường khơng có tác dụng tạo
động lực và do đó, cần sử dụng một cách hạn chế và thận trọng, trong khi những
quyền lực sau nếu nhà quản lý biết cách sử dụng một cách phù hợp thì vẫn có thể tạo
được những ảnh hưởng rất tích cực đến nhân viên của mình.
Điều kiện làm việc
Herzbeg đã phát hiện rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm
việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn
thì cơng việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi điều kiện làm việc vượt qua

mức khá tốt thì nó chỉ khiến cho kết quả cơng việc khá hơn đôi chút.
Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân.
Herzbeg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó
có thể cản trở cơng việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tơt đẹp, nó sẽ khơng gây ra
sự khác biệt đáng kể nào.
Chúng ta đã nghiên cứu về những nhu cầu của con người trong các mối quan hệ
tương tác, về mong muốn được người khác thừa nhận là có thật. Tuy nhiên, việc các
mối quan hệ này có tác dụng đến việc tạo động lực đến mức độ nào thì lại là một vấn
đề cịn nhiều tranh cãi. Trong nhiều trường hợp, khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó
có tác dụng tích cực đến hiệu quả công việc.
Tiền lương:
12


Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzbeg là tiền lương nhìn chung khơng có
tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi
người bất mãn.
Quan điểm này của Herzbeg hoàn toàn trái ngược với quan điểm của trường phái
cổ điển. Đã từng có một thời người ta cho rằng tiền lương là yếu tố chủ yếu để tạo
động lực. Frederick W. Taylor đã viết rằng: “… không thể khiến cho một người làm
việc hăng say hơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa
hẹn một khoản tăng lương đáng kể và ổn định”. Đây là một vấn đề vẫn chưa thực sự rõ
ràng. Hầu hết mọi người đều đi làm với mục đích kiếm tiền nhưng khi chúng ta mải
mê với cơng việc của mình và thích thú với nó, chúng ta sẽ khơng nghĩ tới vấn đề
lương bổng. Một ví dụ sinh động đó là trường hợp của những người tham gia các hoạt
động tình nguyện.
Tuy nhiên tiền lương lại trở thành cực kỳ quan trọng khi nhân viên có cảm giác
mình bị trả lương không thỏa đáng hay khi công ty chậm trễ trong việc trả lương.
Nhưng những khoản thưởng bằng tiền căn cứ trên kết quả của nhóm thường có tác
dụng động viên rất lớn. Trong trường hợp này, tiền được sử dụng như một công cụ tạo

động lực làm việc.
Một điều cần phải nêu lên nữa là chênh lệch về tiền lương có thể quan trọng hơn
là những gì nhân viên thực nhận. Nhân viên có xu hướng quan tâm nhiều đến chênh
lệch thu nhập của mình với người khác hơn là về mức lương họ thực nhận. Các nhà
nghiên cứu nhận thấy rằng các nhà quản lý thường phàn nàn rằng cấp trên và cả cấp
dưới của họ được trả quá cao trong khi bản thân họ lại bị trả thấp. Kiểu suy nghĩ này sẽ
gây ra những ảnh hưởng tiêu cực.
Địa vị
Địa vị là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác. “Biểu
tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng. Nhận thức về giảm sút địa vị có thể
làm sa sút nghiên trọng tinh thần làm việc.
Công việc ổn định
Là khơng phải lo lắng để giữ một việc làm. Có thể nói rằng hầu hết mọi người
thường khơng thấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng sẽ rất sa
sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc.
Ý nghĩa Thuyết hai nhân tố của Herzberg
- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
bất mãn. Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách
đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
13


- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai
nhóm nhân tố duy trì và động viên, khơng thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.
Tuy nhiên, cũng có những yếu tố phê phán quan điểm của Herzbeg. Một phần
của những phê phấn này liên quan đến việc Herzbeg cho rằng bằng cách tạo ra những
yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lịng với cơng việc. Vấn đề đặt
ra là: liệu việc hài lịng trong cơng việc có mang lại hiệu quả làm việc cao hơn hay
không?
Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với cơng việc vì mức lương của họ q thấp, cấp
trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp khơng tốt.
Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và
xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng khơng có nghĩa là
nhân viên sẽ hài lịng. Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lịng trong cơng
việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận
và giao việc.
Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lịng với cơng việc khi họ được giao việc đúng
khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp
và được thăng tiến.
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản
lý như sau:
- Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự
thoả mãn.
Vì vậy, bạn khơng thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản
là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn
- Việc quản lý nhân viên có hiệu quả địi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng
thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ khơng nên chỉ chú trọng vào một
nhóm nào.
1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom là thuyết quan trọng trong lý thuyết quản trị
nhân sự, bên cạnh thuyết Công bằng và bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của
Maslow. Mặc dù học thuyết này cũng gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho
đến nay học thuyết này giải thích tồn diện nhất về động lực. Về căn bản, học thuyết
14

kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc
vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn
của kết quả đó đối với cá nhân.
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác
với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập
trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu
nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, cịn Vroom lại tách
biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả.

Hình 1.3: Sơ đồ học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được
quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về
những kỳ vọng của họ trong tương lai. Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm
cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…).
- Kỹ năng để thực hiện.
- Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định
hướng,…).
Instrumentality (tính chất cơng cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành
động (performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố
như:
- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao
động được nhận.
- Nỗ lực khuyến khích làm việc
15