Xây dựng và ứng dụng khung năng lực trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư bất động sản Sài Gòn Thương tín Tân Thắng

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
--------------------

NGUYỄN THỊ LỆ

XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TRONG
HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CƠ PHẦN ĐẦU TƢ BẤT ĐỘNG SẢN SÀI GỊN
THƢƠNG TÍN TÂN THẮNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

KHÓA LUẬN THẠC SĨ

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2014


CƠNG TRÌNH ĐƢỢC HỒN THÀNH TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: TS. Trƣơng Thị Lan Anh
NCS. Lê Thị Thanh Xuân
Cán bộ chấm nhận xét 1:
Cán bộ chấm nhận xét 2:
Khóa luận thạc sĩ đƣợc bảo vệ/nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ
KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày 15
tháng 05 năm 2014.
Thành phần hội đồng đánh giá khóa luận gồm:
1. Chủ tịch: PGS.TS. Lê Nguyễn Hậu
2. Thƣ ký: TS. Trần Thị Kim Loan
3. Ủy viên: TS. Trƣơng Thị Lan Anh

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN


ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HCM

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHIÃ VIỆT NAM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc
Tp. HCM, ngày 31 tháng 03 năm 2014

NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ
Họ và tên học viên: Nguyễn Thị Lệ ........................................................ Giới tính: Nữ
Ngày, tháng, năm sinh: 12/04/1986 ........................................................ Nơi sinh: Gia Lai
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh ....................................................... MSHV: 12170913
Khoá (Năm trúng tuyển): 2012
1- TÊN ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG VÀ ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TRONG HOẠT
ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ BẤT
ĐỘNG SẢN SÀI GỊN THƢƠNG TÍN TÂN THẮNG.
2- NHIỆM VỤ LUẬN VĂN/KHÓA LUẬN:

 Xác định năng lực nào là cần thiết tƣơng ứng với mỗi vị trí.
 Xác định tiêu chuẩn năng lực cần có tƣơng ứng với bộ năng lực của từng vị trí.
 Đề xuất công cụ đánh giá và việc áp dụng khung năng lực trong hoạt động quản
trị nguồn nhân lực tại Công ty.
3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 25/11/2013
4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 31/03/2014

5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƢỚNG DẪN:
TS. Trƣơng Thị Lan Anh
NCS. Lê Thị Thanh Xuân
Nội dung và đề cƣơng Khóa luận thạc sĩ đã đƣợc Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua.
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

KHOA QL CHUYÊN NGÀNH


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin cảm ơn tới quý thầy, cô Khoa Quản Lý Công Nghiệp –
Trƣờng Đại Học Bách Khoa TP Hồ Chí Minh, đã giảng dạy và truyền đạt những
kiến thức quý giá, đan xen là những bài học từ thực tế. Chính điều này là nền tảng
giúp tơi thực hiện khóa luận.
Bên cạnh đó, tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Tiến sĩ Trƣơng Thị
Lan Anh, NCS. Lê Thị Thanh Xuân đã hƣớng dẫn và tƣ vấn rất nhiều cho tơi trong
q trình thực hiện khóa luận. Với lịng nhiệt tình và tâm huyết đã giúp tơi hồn
thành đúng tiến độ và mục tiêu đề ra của khóa luận.
Tiếp theo, tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo công ty Cổ
Phần Đầu Tƣ Bất Động Sản Sài Gòn Thƣơng Tín Tân Thắng đã tạo cơ hội cho tơi
thực hiện đề tài khóa luận tại cơng ty. Đồng thời, tơi xin cảm ơn các anh/chị phòng
quản lý xây dựng, phòng quản lý dự án, phòng thƣơng mại và hợp đồng, phịng
nhân sự đã nhiệt tình trao đổi và đóng góp ý kiến để giúp tơi thực hiện tốt khóa
luận. Cuối cùng, tôi để lại lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình, bạn bè. Chính những lời
động viên từ mọi ngƣời, đã giúp tơi thực hiện tốt khóa luận.




LỜI CAM ĐOAN

Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu ứng dụng của bản thân, xuất phát từ yêu
cầu phát sinh trong cơng việc thực tế để hình tài hƣớng đề tài. Các kết quả và số liệu
trong khóa luận chƣa từng đƣợc ai công bố trƣớc đây.
TP.HCM, ngày 31 tháng 03 năm 2014
Tác giả khóa luận

Nguyễn Thị Lệ


TÓM TẮT ĐỀ TÀI
Hiện nay, việc tuyển dụng, lựa chọn, đào tạo, phát triển nhân viên vẫn có nhiều
bất cập, điều này gây lãng phí vì phải tuyển dụng và đào tạo không đúng ngƣời,
không lấp đầy đƣợc những khoảng trống năng lực cần thiết, nhân viên không đƣợc
đánh giá đúng năng lực nên chƣa toàn tâm, toàn ý với Cơng ty
Khóa luận đƣợc thực hiện tại Cơng ty Cổ phần đầu tƣ Bất Động Sản Sài Gịn
Thƣơng Tín Tân Thắng (TTJSC) với các mục tiêu sau:
 Xác định năng lực nào là cần thiết tƣơng ứng với mỗi vị trí.
 Xác định tiêu chuẩn năng lực cần có tƣơng ứng với bộ năng lực của từng vị
trí.
 Đề xuất công cụ đánh giá và việc áp dụng khung năng lực trong hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
Với mục tiêu đề ra, tác giả đã tiến hành hệ thống hóa lại chức danh, xác định
năng lực nào là cần thiết cho mỗi vị trí thơng qua dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, làm cơ
sở để xây dựng từ điển năng lực bao gồm định nghĩa năng lực, mô tả các cấp độ gắn
với năng lực và xác định năng lực và cấp độ năng lực tƣơng ứng với mỗi vị trí
thơng qua phỏng vấn các đối tƣợng có liên quan. Kết quả khóa luận là kênh thơng
tin tham khảo hữu ích cho việc:
 Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên
 Đào tạo và phát triển
Cuối cùng, đề tài kỳ vọng sẽ đánh giá thử nghiệm để cập nhật, hiệu chỉnh cho

phù hợp với tình hình thực tế của Công ty và sẽ đƣợc triển khai tiếp tục tại các
phịng ban khác trong Cơng ty để việc ứng dụng khung năng lực đƣợc thực hiện một
cách toàn diện.


ABSTRACT
There are shortcomings for recruitment, selection, training and development of
all staff as this wasteful due to recruiting and training the wrong people, the
competency gaps needed do not fill full, employees are not properly assessed their
competency that may caused for discontribute to Company.
The thesis was carried out at Sai Gon Thuong Tin Tan Thang Real estate
Investment Joint Stock Company with the following objectives
 Definition which competency is needed for each position.
 Definition competency criteria required for each position
 Providing assessment tools and application competency framework in
human resource management issues.
Refers to the above objectives, the job titles have conducted systemizing, define
which competencies are needed for each position via primary data and secondary
data, as a basis to design competency dictionary including definition and description
each level. That was caried out via interviews with relevant human resources.
Result of thesis will a usefull reference channel for Company for the issues as
belows:
 Recruitment and selection of staff
 Training and development
Last but not least, the expectancy thesis shall be applied as test assessment for
updating, admendment to suit with the actual situation of the Company and this
shall continue to be deployed in other departments in the Company in order to
achive application competency framwork to be done in a comprehensive way.

MỤC LỤC
CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI ......................................................................1
1.1.

Lý do hình thành đề tài: ...................................................................................1

1.2.

Mục tiêu đề tài ..................................................................................................2

1.3.

Ý nghĩa đề tài ...................................................................................................2

1.4.

Phạm vi thực hiện đề tài: ..................................................................................2

1.5.

Phƣơng pháp thực hiện đề tài ...........................................................................3

1.5.1.Qui trình thực hiện .............................................................................................3
1.5.2. Phân loại dữ liệu.............................................................................................. 44
1.6.

Bố cục khóa luận .............................................................................................. 6

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ........................................................................7
2.1.

Năng lực ...........................................................................................................7

2.1.1.Khái niệm năng lực ............................................................................................7
2.1.2Phân loại năng lực ............................................................................................... 7
2.2.

Các khái niệm liên quan ...................................................................................8

2.2.1 Tiêu chuẩn năng lực: ..........................................................................................8
2.2.2 Phân tích cơng việc ............................................................................................8
2.2.3 Bảng mô tả công việc .........................................................................................9
2.2.4 Bảng tiêu chuẩn công việc .................................................................................9
2.2.5 Từ điển năng lực ................................................................................................ 9
2.2.6 Khung năng lực ................................................................................................ 10
2.2.7. Ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự .......................................... 10
2.3.Các phƣơng pháp đánh giá năng lực ...................................................................11
2.3.1. Phƣơng pháp đánh giá năng lực thông qua phỏng vấn tình huống ................11
2.3.2. Phƣơng pháp 360o ..........................................................................................11
2.3.3. Phƣơng pháp quan sát hành vi .......................................................................11
2.3.4. So sánh các phƣơng pháp ............................................................................... 12
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ........................................................ 14
3.1.

Giới thiệu công ty ...........................................................................................14


3.2.

Sơ đồ tổ chức ..................................................................................................16

3.3.

Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban ......................................................17

3.4.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................................................................ 22

3.4.1. Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn........................................................... 22
3.4.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty CPĐTBĐS Sài Gịn
Thƣơng Tín Tân Thắng ............................................................................................. 22
CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT ỨNG DỤNG .................................... 25
4.1.

Hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi vị trí ..........................25

4.2.

Xây dựng từ điển năng lực .............................................................................27

4.2.1. Xác định năng lực sơ bộ ................................................................................. 27
4.2.2. Năng lực lõi .................................................................................................... 34
4.2.3. Năng lực chuyên môn .....................................................................................35
4.2.4. Năng lực theo vai trò .......................................................................................35
4.2.5. Danh mục năng lực sơ bộ ................................................................................36
4.2.6. Danh mục năng lực hoàn thiện........................................................................36
4.2.7.
4.3.

Từ điển năng lực hoàn thiện........................................................................46
Xây dựng tiêu chuẩn năng lực........................................................................47

4.3.1. Đối tƣợng phỏng vấn....................................................................................... 47
4.3.2. Phân tích kết quả phỏng vấn ........................................................................... 47
4.3.3. Kết quả tiêu chuẩn năng lực ............................................................................ 48
4.3.4. Phƣơng pháp đánh giá ..................................................................................... 48
4.4. Đề xuất công cụ đánh giá ................................................................................... 48
4.5.

Đề xuất ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự .....50

4.5.1. Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên ................................................................ 50
4.5.2. Đào tạo và phát triển ...................................................................................... 51
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................... 52
5.1.

Kết luận ..........................................................................................................52

5.2.

Kiến nghị ........................................................................................................53

TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 54


MỤC LỤC CỦA PHỤ LỤC ................................................................................... 56
PHỤ LỤC 1: ............................................................................................................. 57
PHỤ LỤC 2 ............................................................................................................. 59
PHỤ LỤC 3 ............................................................................................................. 64

LÝ LỊCH TRÍCH NGANG .................................................................................... 82


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn ........................................................ 22

Bảng 3.2. Tổng hợp đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Cổ Phần Đầu Tƣ Bất Động Sản Sài Gịn Thƣơng Tín Tân Thắng ....................... 22
Bảng 4.1: Hệ thống hóa các vị trí trƣớc khi phỏng vấn ............................................ 25
Bảng 4.2: Hệ thống hóa các vị trí trƣớc sau phỏng vấn ............................................ 26
Bảng 4.3: Danh sách năng lực sơ bộ ......................................................................... 27
Bảng 4.4: Năng lực cốt lõi sơ bộ ............................................................................... 34
Bảng 4.5: Năng lực chuyên môn sơ bộ .................................................................... 36
Bảng 4.6: Năng lực theo vai trò sơ bộ...................................................................... 37
Bảng 4.7: Các dạng năng lực sơ bộ cho từng vị trí-trƣớc phỏng vấn ....................... 37
Bảng 4.8: Danh mục năng lực hoàn thiện từng vị trí ................................................ 40


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Qui trình thực hiện ...................................................................................... 3
Hinh 2.1: Tác dụng của việc phân tích cơng việc đối với hoạt động quản trị nguồn
nhân lực ....................................................................................................................... 8


1

CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Chƣơng này tập trung giới thiệu sơ bộ về đề tài bao gồm: lý do hình thành,
mục tiêu, ý nghĩa, phạm vi, phƣơng pháp thực hiện và bố cục của đề tài
1.1.

Lý do hình thành đề tài:
Trong khi các yếu tố truyền thống nhƣ vốn, cơng nghệ…đã trở nên bão hịa

trong bối cảnh tồn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ thì nhân lực là một yếu mang tính
quyết định đối với sự tồn tại, phát triển bền vững và ổn định của doanh nghiệp.
Nhƣng làm thế nào để có thể tuyển dụng đƣợc đúng ngƣời, đúng việc, đúng thời
điểm và giữ chân nhân tài hay hạn chế nạn chảy máu chất xám trong doanh nghiệp?
đó khơng phải là điều đơn giản thậm chí ngay cả đối với các Công ty lớn.
Với đặc thù là một công ty liên doanh đƣợc thành lập để quản lý dự án bất
động sản trong khoảng thời gian là 7 năm, bên cạnh ƣu điểm nhất định trong các
hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Bất Động Sản Sài Gịn
Thƣơng Tín Tân Thắng qua q trình 03 năm hoạt động, vẫn cịn tồn đọng nhiều bất
cập, điều này gây lãng phí vì phải tuyển dụng và đào tạo không đúng ngƣời, không
lấp đầy đƣợc những khoảng trống năng lực cần thiết, nhân viên không đƣợc đánh
giá đúng năng lực nên chƣa toàn tâm, toàn ý với Công ty.
Để tăng cƣờng hiệu quả công tác tuyển dụng, xây dựng chƣơng trình đào tạo
và nâng cao khả năng quản lý của trƣởng bộ phận, khả năng làm việc của từng nhân
viên với bối cảnh dự án đƣợc thực hiện tại Việt Nam thì việc xây dựng khung năng
lực cho từng vị trí là điều rất cần thiết giúp cho mỗi nhân viên có đƣợc bức tranh
tồn cảnh về các dạng và cấp độ năng lực cho vị trí mình đảm nhiệm, giúp các cấp
quản lý bộ phận sẽ có cái nhìn tổng qt nhất về các loại năng lực và mức độ tối
thiểu cần có của nhân viên cũng nhƣ hỗ trợ Phòng nhân sự trong công tác quản trị
nhân sự.
Xuất phát từ yêu cầu thực tế trên, đề tài “ xây dựng và ứng dụng khung năng
lực trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Bất Động
Sản Sài Gịn Thƣơng Tín Tân Thắng” đã đƣợc hình thành.


2

1.2.

Mục tiêu đề tài

Đề tài đƣợc thực hiện với 03 mục tiêu đƣợc giới hạn nhƣ sau:
 Mục tiêu 1: xác định năng lực nào là cần thiết tƣơng ứng với mỗi vị trí.
 Mục tiêu 2: Xác định tiêu chuẩn năng lực cần có tƣơng ứng với bộ năng lực
của từng vị trí.
 Mục tiêu 3: Đề xuất cơng cụ đánh giá và việc áp dụng khung năng lực trong
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
1.3.

Ý nghĩa đề tài
Đề tài sẽ đóng góp cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực dựa trên khung

năng lực đƣợc ứng dụng xuyên suốt từ giai đoạn tuyển dụng, định hƣớng nhân viên
mới, đào tạo, đánh giá năng lực, tƣởng thƣởng thay vì dựa trên cơng việc nhƣ trƣớc
đây trong thời gian kế tiếp và giúp cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công
ty với đặc thù là công ty thành lập để quản lý dự án bất động sản đƣợc hiệu quả hơn.
1.4.
-

Phạm vi thực hiện đề tài:
Đối tƣợng thực hiện: 24 nhân sự tƣơng ứng với 12 vị trí cơng việc tại phịng
thƣơng mại-hợp đồng, phịng quản lý dự án, phòng quản lý xây dựng.

-

Phạm vi thực hiện: tập trung xác định các dạng năng lực để xây dựng khung

năng lực dựa trên bảng mô tả cơng việc hiện có và các dữ liệu thu thập đƣợc.

-

Thời gian thực hiện đề tài: từ 24/11/2013 đến 31/3/2014.


3

1.5.

Phƣơng pháp thực hiện đề tài

1.5.1. Qui trình thực hiện

Mục tiêu đề tài

Tìm hiểu lý thuyết liên quan đến năng lực

Phác thảo lại hệ thống chức
danh, chức năng và nhiệm vụ
từng vị trí (dựa vào Bảng mơ
tả cơng việc và sơ đồ tổ chức)

Bao gồm

Phòng Quản lý dự án (05 nhân sự, 04 vị trí)

Phịng Quản lý xây dựng (12 nhân sự, 06 vị trí)

Phịng Thƣơng mại- hợp đồng (07 nhân sự, 04 vị trí)

Hồn chỉnh chức năng và
nhiệm vụ từng vị trí, chia
nhóm các vị trí cần xác định
năng lực

Phỏng vấn trƣởng phòng
nhân sự và trƣởng phòng
của 03 bộ phận

Hiệu chỉnh

Dựa vào bảng mô tả
công việc, kế thừa các
từ điển năng lực có
sẵn và quan sát

Xác định sơ bộ các năng lực và
định nghĩa các cấp độ cần thiết
tƣơng ứng với mỗi vị trí.

CHƢA
ĐẠT
Phỏng vấn trƣởng phịng nhân sự,
trƣởng phịng của 03 bộ phận, 02
phó phịng, 8 nhân viên đại diện ở
các vị trí và phịng ban khác nhau

Xây dựng tiêu chuẩn năng

lực (năng lực và cấp độ năng
lực) đối với từng vị trí

Đề xuất phƣơng pháp đánh giá
và ứng dụng trong hoạt động
quản trị nhân sự

Hình 1.1: Qui trình thực hiện

ĐẠT

Hồn thiện:
 Định nghĩa các
năng lực
 Mơ tả các cấp độ

Phỏng vấn các trƣởng
phòng và nhân viên
đại diện từng vị trí ở
các phịng ban


4

1.5.2. Phân loại dữ liệu
1.5.2.1.

Dữ liệu sơ cấp

Vì số lƣợng nhân sự tại các phịng ban khơng nhiều (24 nhân sự cho 12 vị trí

cơng việc) nên phƣơng pháp để thu thập thông tin là phỏng vấn, Theo nhƣ qui trình
thực hiện ở mục 1.5.1. tác giả sẽ thực hiện phỏng vấn ba lần với mục tiêu và
phƣơng pháp phù hợp.
a. Phỏng vấn lần 1
-

Đối tượng phỏng vấn là 03 trƣởng phòng và trƣởng phòng nhân sự.
Đây là những đối tƣợng có kinh nghiệm lâu năm, đảm nhiệm vị trí có nhiều

nhân viên, nắm rõ tính chất cơng việc nên am hiểu phạm vi công việc của mỗi nhân
viên, những loại năng lực và mức độ cần của năng lực phù hợp với mỗi vị trí. Nội
dung phỏng vấn đƣợc phát triển dựa vào bảng mô tả công việc, cơ cấu tổ chức…
xoay quanh tính chất cơng việc đối với vị trí cụ thể.
-

Mục tiêu:
Nhằm chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ

của mỗi chức danh. Lý do là các năng lực thƣờng sẽ gắn với việc thực hiện những
nhiệm vụ hoặc hoạt động nhất định, vì vậy khi hệ thống chức danh và chức năng,
nhiệm vụ chƣa rõ ràng thì sẽ khơng thể xác định đƣợc năng lực nào là cần thiết.
Dựa trên những thông tin thu thập đƣợc, tác giả sẽ ghi chú lại các năng lực cần thiết
tƣơng ứng với mỗi vị trí thơng qua phỏng vấn để sử dụng cho các bƣớc sau.
-

Phương pháp phỏng vấn: Sử dụng câu hỏi mở, nội dung tập trung vào những
vấn đề chính:
 Mơ tả, giải thích phạm vi cơng việc của cá nhân và các nhân viên thuộc
phịng ban của mình.
 Ý kiến đề xuất của các trƣởng phòng trong việc xác định lại các chức

danh cho phù hợp với Công ty.


5

b. Phỏng vấn lần 2:
-

Đối tượng phỏng vấn : là 24 nhân sự tƣơng ứng với 12 vị trí cơng việc bao
gồm các trƣởng, phó phịng,các nhân viên của 03 phịng ban. Ngồi ra, tác giả
tham khảo ý kiến của trƣởng phòng nhân sự.

-

Mục tiêu: Nhằm xác định danh sách các năng lực sơ bộ (năng lực vị trí, chun
mơn và cốt lõi) của từng vị trí nhằm lấy các thông tin sơ cấp phục vụ cho việc
xây dựng hồ sơ năng lực.

-

Phương pháp: Tùy vào mỗi phòng ban và vị trí mà sử dụng danh sách các năng
lực cần thiết, định nghĩa cho từng cấp độ là khác nhau. Nội dung tập trung vào
những câu hỏi mở sau:
 Năng lực liệt kê trong bảng dƣới đây có phù hợp với cơng việc hiện tại của
anh/chị hay khơng? Anh/chị có cần bổ sung thêm năng lực nào nữa khơng để
hồn thành tốt nhiệm vụ?
 Vì sao lại cần có những năng lực đó cho vị trí của Anh/ chị?
 Cách định nghĩa hành vi tƣơng ứng với mỗi cấp độ có gây khó hiểu cho
Anh/chị khơng? Anh/chị có thấy phù hợp chƣa và có ý kiến gì bổ sung
khơng?

c. Phỏng vấn lần 3:
-

Đối tượng phỏng vấn: 13 nhân sự bao gồm các trƣởng bộ phận, trƣởng phòng
nhân sự và đại diện nhân viên ở các vị trí.

-

Mục tiêu: Nhằm xác định cấp độ năng lực tối thiểu cần có của mỗi vị trí,

-

Phương pháp: Nội dung phỏng vấn tập trung vào câu hỏi: Anh/chị đánh giá
mình ở cấp độ nào trong thang đo? Vì sao?

d. Phƣơng pháp phân tích kết quả phỏng vấn:
Các thơng tin thu thập qua q trình phỏng vấn, thảo luận đƣợc xử lý theo
phƣơng pháp định tính qua q trình nghiên cứu, xử lý logic, phân tích chọn lọc,
hiệu chỉnh, bổ sung và hồn thiện.
1.5.2.2.

Dữ liệu thứ cấp

 Nguồn tài liệu của Công ty bao gồm:


6

 Bảng mô tả công việc.

 Tổng hợp báo cáo nhân sự.
 Chức năng và nhiệm vụ của mỗi phòng ban, quy trình hoạt động.
 Thơng tin tổng quan chung về công ty, sơ đồ tổ chức…
 Sử dụng nguồn tài liệu trên internet:
 tại các trang web nhân sự và tƣ vấn: www.ocd.vn, www.hrlink.com,
www.tuannguhanhson.com, www.quantrinhansu-online.com,….
 Các bài viết học thuật, thảo luận của các chuyên gia trong lĩnh vực
nhân sự nói chung và mảng chuyên đề về năng lực nói riêng.
-

Đề tài của tác giả Lê Bá Thanh Sang, 2008, khoa Quản lý Công nghiệp, từ
điển “31 năng lực cốt lõi” do Tạp chí Workforce, từ điển năng lực Đại học
Harvard (Havard University Competency Dictionary).

1.6. Bố cục khóa luận
Khóa luận bao gồm 5 chƣơng sau:
 Chƣơng 1: Giới thiệu
 Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết
 Chƣơng 3: Phân tích hiện trạng
 Chƣơng 4: Đề xuất giải pháp
 Chƣơng 5: Kết luận và kiến nghị


7

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chƣơng này tập trung làm rõ các khái niệm, phân loại các dạng năng lực và các
định nghĩa có liên quan, ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự, ƣu/nhƣợc
điểm của phƣơng pháp đánh giá năng lực…Qua đó, tác giả sẽ phân tích, nhận xét
mức độ áp dụng trong thực tế tại Công ty dựa trên cơ sở lý thuyết đƣa ra.

2.1.

Năng lực

2.1.1. Khái niệm năng lực
Năng lực đƣợc định nghĩa theo rất nhiều cách khác nhau, tuỳ thuộc vào bối
cảnh và mục đích sử dụng những năng lực đó.
-

Năng lực là đo lƣờng khả năng cần có của con ngƣời để thực hiện công
việc theo yêu cầu (Marrelli 1998) hay năng lực đƣợc định nghĩa là những
kỹ năng, kiến thức, khả năng và đặc điểm khác mà một ngƣời nào đó cần
phải thực hiện một công việc hiệu quả (Jackson and Schuler 2003).

-

Theo trƣờng phái Anh, năng lực giới hạn bởi ba yếu tố KSA: kiến thức
(knowledge), kỹ năng (skill), thái độ (attitude).

-

Theo trƣờng phái Mỹ (KSAO) ngoài ba yếu tố trên thì bất kỳ yếu tố nào
dẫn đến thành cơng, đạt hiệu quả cao để hồn thành cơng việc/hoạt động
đều đƣợc xem là năng lực nhƣ tính cách, giá trị cá nhân tƣơng đồng với
giá trị tổ chức.

Với nhiều quan điểm về định nghĩa năng lực và trong giới hạn đề tài tác giả lựa
chọn khái niệm năng lực bao gồm:
 Phần chìm: kỹ năng, kiến thức, động cơ, thái độ, tính cách, cách nhìn nhận
vấn đề, cách tƣ duy, cảm xúc, nhận thức cá nhân.

 Phần nổi: khả năng, là hành vi có thể quan sát đƣợc.
2.1.2. Phân loại năng lực
Theo Ngơ Q Nhâm - 2012, các năng lực có thể chia làm ba nhóm:
 Năng lực cốt lõi (Core competencies) – gồm các năng lực cần thiết cho tất cả
các vị trí nhƣ kỹ năng giao tiếp, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn
đề…


8

 Năng lực theo vai trò (Role specific competencies)– là các năng lực ứng dụng
cho các vị trí cụ thể trong tổ chức nhƣ năng lực lãnh đạo, năng lực tƣ duy
chiến lƣợc.
 Năng lực chuyên môn (Technical competence)– là các kiến thức, kỹ năng và
khả năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trị thiết yếu trong việc
hồn thành các nhiệm vụ chun mơn.
2.2.

Các khái niệm liên quan

2.2.1. Tiêu chuẩn năng lực
Theo Ngô Quý Nhâm (2011), mỗi vị trí khác nhau sẽ có các u cầu về cấp
độ khác nhau và do đó sẽ có các mức độ xuất sắc khác nhau đối với vị trí đó. Thơng
thƣờng, chúng ta phải xác định cấp độ tối thiểu và cấp độ xuất sắc của mỗi năng lực
cho từng công việc.
Cấp độ tối thiểu là cấp độ thấp nhất phải đạt đƣợc và đƣợc sử dụng nhiều
trong tuyển dụng, đào tạo và xếp lƣơng, còn cấp độ xuất sắc mô tả nội dung của các
hành vi thể hiện trong một năng lực cụ thể để đạt đƣợc thành tích vƣợt trội khi thực
hiện một loại cơng việc nhất định. Cấp độ xuất sắc cho tổ chức biết đƣợc nỗ lực đào
tạo phát triển cần phải tập trung vào đâu để đạt đƣợc sự cải thiện hiệu quả công việc

cao nhất. Cấp độ xuất sắc là xác định một cấp độ ở đó ngƣời thực hiện cơng việc sẽ
đạt đƣợc hiệu quả cao nhất và có thể thực hiện đƣợc trong giới hạn của mỗi vị trí.
2.2.2. Phân tích cơng việc

Hình 2.1- Tác dụng của việc phân tích cơng việc đối với hoạt động Quản trị
nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung (2010)


9

Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc (Trần Kim Dung,
2010). Khi phân tích cơng việc cần xây dựng đƣợc hai tài liệu cơ bản là bảng tiêu
chuẩn công việc và bảng mô tả công việc.
2.2.3. Bảng mô tả công việc
Bảng mô tả công việc là văn bản bao gồm các nội dung chủ yếu: nhận diện
cơng việc, tóm tắt cơng việc, các mối liên hệ trong thực hiện công việc, chức năng,
trách nhiệm trong công việc, đƣợc viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh
với các công việc khác và dễ hiểu đối với ngƣời giao cũng nhƣ ngƣời nhận công
việc đó (Trần Kim Dung, 2010).
Bảng mơ tả cơng việc giúp cho chúng ta hiểu đƣợc nội dung, yêu cầu của công
việc và quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
2.2.4. Bảng tiêu chuẩn công việc
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả các yêu cầu chủ yếu đối với
nhân viên thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2010). Bảng tiêu chuẩn công việc
giúp cho chúng ta hiểu đƣợc yêu cầu đối với nhân viên để thực hiện tốt nhất công
việc trong doanh nghiệp.
Hiện nay, đối với hai loại bảng tiêu chuẩn công việc và mô tả công việc Công

ty Cổ phần đầu tƣ bất động sản Sài Gịn Thƣơng Tín Tân Thắng đã gộp chung nội
dung trong bảng mô tả công việc. Kết hợp với các tài liệu thứ cấp, tác giả tiến hành
nhận dạng các đặc điểm về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và các đặc điểm khác để
xác định các năng lực cốt lõi, chun mơn và năng lực theo vai trị của từng vị trí để
hồn thành nhiệm vụ.
2.2.5. Từ điển năng lực
Từ điển năng lực là hệ thống văn bản mô tả chi tiết các năng lực và các cấp
độ năng lực cần có của một tổ chức nhằm đảm bảo duy trì lợi thế cạnh
tranh.(www.hrlink.vn).
Mỗi Cơng ty sẽ xây dựng bộ từ điển năng lực riêng dựa trên sự tổng hợp tất


10

cả các yếu tố kiến thức, kỹ năng, thái độ. Tuy nhiên, chúng ta có thể tham khảo
nhiều từ điển năng lực khác nhau với đầy đủ định nghĩa năng lực và mô tả các
hành vi gắn với năng lực đƣợc phổ biến rộng rãi và hoàn toàn đảm bảo độ tin cậy
nhƣ từ điển năng lực Đại học Harvard (Havard University Competency
Dictionary)…nhằm rút ngắn thời gian và chi phí cho Cơng ty trong q trình xây
dựng từ điển năng lực phù hợp với tình hình và đặc điểm Cơng ty.
2.2.6. Khung năng lực
Khung năng lực hoặc mơ hình năng lực hoặc hồ sơ năng lực là một bảng mô
tả tổ hợp các kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần có để hồn thành tốt
một vai trị hay một công việc nhất định tƣơng ứng với mỗi vị trí (Ngơ Q
Nhâm, 2011). Đây là cơng cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
2.2.7. Ứng dụng khung năng lực trong quản trị nhân sự
Sử dụng khung năng lực trong các hoạt động sau:
 Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên: dựa trên từ điển năng lực để xây dựng để
xây dựng câu hỏi phỏng vấn ứng viên nhằm tuyển đúng ngƣời vào đúng thời
điểm cần thiết.

 Đào tạo và phát triển: dựa vào khung năng lực cần có tƣơng ứng với mỗi vị
trí giúp cơng ty có thể nâng cao năng lực của nhân viên hoặc quản lý thơng
qua các chƣơng trình đào tạo hợp lý.
 Xây dựng đội ngũ kế thừa: nếu năng lực vƣợt trội rất nhiều so với yêu cầu,
kết quả đánh giá cao thì duy trì và phát triển nhân viên. Ngƣợc lại, nếu năng
lực không đáp ứng đƣợc yêu cầu, kết quả đánh giá thấp thì động viên nhân
viên, xem xét lại công việc.
 Đánh giá kết quả thực hiện cơng việc: nhờ khung năng lực có thể đƣa ra cách
hiểu chung về những gì kiểm sốt và đo lƣờng, giúp nhà quản lý tập trung và
thúc đẩy thảo luận đánh giá thành tích.
2.3.

Các phƣơng pháp đánh giá năng lực

2.3.1. Phƣơng pháp đánh giá năng lực thông qua phỏng vấn tình huống
Bằng cách thu thập thơng tin, dữ liệu đã đƣợc phân tích của cơng việc,


11

phƣơng pháp này dễ dàng đáp ứng đòi hỏi của sự phù hợp với công việc, ngƣời
đƣợc phỏng vấn sẽ tham gia vào tình huống giả định hoặc một tình huống thật để
xử lý thực tế, trong quá trình “phỏng vấn” nhân viên cần đƣợc khuyến khích để
hợp tác và trình bày ý kiến cá nhân, qua đó nhà quản lý sẽ tìm hiểu đƣợc nguyên
nhân thực sự của vấn đề cịn tồn đọng trong cơng việc cũng nhƣ năng lực của
nhân viên. Khơng có một đáp án chung cho mỗi tình huống hoặc trong cùng một
tình huống ở các thời điểm khác nhau nên khi sử dụng đƣợc phƣơng pháp này
phải có ngƣời phỏng vấn giỏi, đƣợc đào tạo tốt, ngồi ra phƣơng pháp này cịn
gây tốn kém trong việc tạo ra các tình huống và quản trị.
2.3.2. Phƣơng pháp 360o

Đây là một phƣơng pháp đánh giá toàn diện, có sự tham gia việc đánh giá từ
cấp trên trực tiếp, đồng nghiệp cùng một vị trí, nhân viên dƣới quyền, khách hàng
và là một phƣơng pháp đƣợc ghi nhận có tính thực tiễn, uy tín cao.
Việc phân tích so sánh các kết quả đánh giá năng lực của nhân viên từ nhiều
nguồn khác nhau sẽ giúp nhà quản lý có thể hiểu hơn về những điểm mạnh, điểm
yếu của nhân viên một cách khách quan nhất (Trần Kim Dung, 2010). Qua đó,
Cơng ty sẽ tiến hành thực hiện các chƣơng trình trao đổi, tƣ vấn để giúp nhân
viên vạch ra phƣơng hƣớng, cách thức thực hiện công việc cũng nhƣ phát triển kế
hoạch tự hoàn thiện bản thân.
Hiện tại Công ty chỉ sử dụng phƣơng pháp đánh giá hai chiều giữa nhân
viên và cấp trên trực tiếp. Vì yếu tố bảo mật thông tin và thời gian không cho
phép nên việc đánh giá giữa các đồng nghiệp chƣa đƣợc đƣợc áp dụng tại Công
ty và cũng đƣợc giới hạn trong đề tài này.
2.3.3. Phƣơng pháp quan sát hành vi
Dựa theo danh sách các năng lực yêu cầu đối với vị trí mà nhân viên đó
đảm nhiệm trong hồ sơ năng lực, phƣơng pháp này dựa trên cơ sở quan sát hành
vi của nhân viên, ngƣời lãnh đạo sẽ đánh giá đƣợc năng lực của nhân viên căn cứ
vào: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi (Trần Kim Dung, 2010).


12

2.3.4. So sánh các phƣơng pháp
Phƣơng

Ƣu điểm

Nhƣợc điểm

Ứng dụng trong đề

pháp

tài

Phỏng  Dễ đánh giá đƣợc  Cần ngƣời đánh giá  Xác định các yếu
vấn
tình
huống

năng lực ngay.

phải giỏi để có thể

tố cần đánh giá

 Khuyến khích ngƣời

suy xét mọi góc độ

thơng

đƣợc đánh giá phát

của tình huống đánh

huống

huy tối đa tố chất

giá.

thơng

qua

tình

tình  Gây tốn kém trong

huống giả định hoặc
hực tế.
360o

qua

việc tạo ra các tình
huống.

 Có sự đa dạng, tồn  Chi phí cho việc  Đề xuất thêm đánh
diện và khách quan

đánh giá cao, tốn

giá của các đối tác

của thơng tin cần

thời gian.

bên

đƣợc đánh giá thu  Khó tổng hợp

thuộc

thập đƣợc từ cấp

trí

ngồi

tùy

ào từng vị
nhƣ

khách

lý,

đồng

hàng, đối tác, nhà

nghiệp,cấp

dƣới,

cung

quản

khách hàng.

cấp,

nhà

thầu,…

 Dùng phƣơng pháp
này để lƣu hồ sơ
theo dõi nhân viên
Quan  Thấy rõ đƣợc các  Phải có danh sách  Dựa trên các năng
sát
hành vi

hành vi của nhân

các năng lực cụ thể

lực cần có cụ thể

viên.

cho mỗi vị trí cơng

của từng vị trí so

 Giảm những sai lầm

việc để làm căn cứ

sánh năng lực thực

liên quan đến việc

xác định số lần lặp

tế của nhân viên

đánh giá của ngƣời

lại hành vi.

làm cơ sở để lấp

cho điểm.

 Đôi khi công việc

đầy

“khoảng


13

quan sát và ghi chép

bị bỏ qua

trống” năng lực.
 Có thể phát hiện

 Tâm lý nhân viên

và bổ sung thêm

không thoải mái khi

các năng lực cần

biết lãnh đạo đang

thiết ngoài danh

theo dõi và ghi chép

sách năng lực sẵn

những hành vi yếu

có để thực hiện

kém của mình.

cơng việc.

Nhƣ vậy, có nhiều phƣơng pháp để đánh giá năng lực và phƣơng pháp nào

cũng có những ƣu và khuyết điểm nhất định, tác giả sẽ kết hợp để xây dựng
phƣơng pháp đánh giá năng lực tại Công ty nhằm vào tiềm năng và cả q trình
của nhân viên chứ khơng đánh giá thành tích làm việc nhƣ sau:
 Phƣơng pháp 360o tác giả đề xuất có sự đánh giá của các đối tác bên ngồi
thơng qua email hoặc fax để giảm chi phí, tùy thuộc vào từng vị trí mà đối
tác này có thể là: nhà thầu thi công, nhà cung cấp các dịch vụ có liên quan,
đơn vị tƣ vấn điện-nƣớc, kiến trúc-kết cấu… để hạn chế có thể có sự cộng
hƣởng của ngƣời đƣợc đánh giá và tăng tính khách quan từ kết quả đánh
giá.
 Phƣơng pháp phỏng vấn tình huống và quan sát hành vi giúp tác giả bổ
sung thêm các năng lực cần thiết hoặc so sánh năng lực thực có của nhân
viên cụ thể với năng lực đƣợc đề cập trong hồ sơ năng lực để phục vụ cho
công tác quản lý nhân lực đƣợc tốt hơn.
Qua nội dung chƣơng 2, tác giả đã giới thiệu các khái niệm, định nghĩa có
liên quan đến năng lực, ứng dụng trong một số hoạt động nhân sự và phân tích
ƣu/nhƣợc của các phƣơng pháp đánh giá năng lực. Trên cơ sở đó, phân tích và đề
xuất cách ứng dụng lý thuyết vào tình hình thực tế Cơng ty.