Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng sông đà thăng long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------o0o----------

VŨ THỊ TRÀ MY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG
SÔNG ĐÀ THĂNG LONG ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------o0o----------

VŨ THỊ TRÀ MY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG
SÔNG ĐÀ THĂNG LONG ĐẾN NĂM 2022

Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 15BQTKDBK3-20

LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGÔ TRẦN ÁNH

HÀ NỘI - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu dưới đây là sản phẩm nghiên cứu
khoa học độc lập của tôi. Mọi số liệu và kết quả nghiên cứu được đảm bảo tính
chính xác và có trích nguồn cụ thể. Kết quả nghiên cứu trong luận văn được sử
dụng lần đầu và chưa được công bố trong bất kỳ cơng trình nghiên cứu nào khác,
dưới sự hướng dẫn của TS. Ngô Trần Ánh.
Tôi xin cam kết đề tài không trùng với bất cứ đề tài nghiên cứu khoa học nào
khác.
Ngày...... tháng .... năm 2017
Tác giả

Vũ Thị Trà My

i


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ....................................................................................................... i
MỤC LỤC ..................................................................................................................ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................... v
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ ............................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................... 9
1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh .................................................. 9
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh ..................................... 9
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh .............................................................. 10
1.1.3. Sứ mệnh và mục tiêu của chiến lược kinh doanh ....................................... 10
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh ................................................................. 11
1.1.4.1.Chiến lược cấp doanh nghiệp..............................................................11
1.1.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (sbu) ............................................11
1.1.4.3. Chiến lược cấp chức năng (chiến lược chức năng) ............................11
1.1.4.4. Các loại chiến lược của công ty .........................................................12
1.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................................................... 13
1.2.1. Khái niệm xây dựng chiến lược kinh doanh ............................................... 13
1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ................................................ 14
1.2.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty ..............................................15
1.2.2.2. Xác định và phân tích điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy
cơ, cơ hội bên ngoài ........................................................................................15
1.2.2.3. Xác định mục tiêu dài hạn .................................................................16
1.2.2.4. Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược ..............................16
1.2.3. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh................................................. 17
1.2.3.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ...............................................................17
1.2.3.2. Phân tích mơi trường ngành – mơ hình của M.Porter........................19
1.2.3.3. Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp ....................................22
1.3. Công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh.......................................................... 26
1.3.1. Ma trận danh gia yếu tố bên ngồi (EFE matrix) ....................................... 27
1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ........................................................... 28
1.3.3. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE matrix) ......................................... 29

ii

1.3.4. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) ...................... 31
1.3.5. Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM) .................................. 32
1.3.6. Lựa chọn chiến lược ................................................................................... 33
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................ 35
CHƢƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG
SÔNG ĐÀ THĂNG LONG .................................................................................... 36
2.1.Tổng quan về Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng
Long ......................................................................................................................... 36
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 36
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh .............................................................................. 36
2.1.3. Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu .................................................. 37
2.1.3.1. Bộ máy tổ chức quản lý .....................................................................37
2.1.3.2. Đội ngũ cán bộ công nhân viên..........................................................38
2.1.4. Kết quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2014 – 2016 ................... 39
2.2. Các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế
và xây dựng Sông Đà Thăng Long ........................................................................... 39
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ ........................................................................ 39
2.2.2. Phân tích mơi trường ngành ........................................................................ 43
2.2.3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp ........................................... 45
2.3. Tổng hợp các căn cứ xây dựng chiến lược vào các ma trận tương ứng............. 50
2.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE) – mơi trường vĩ mơ ........................... 50
2.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) – mơi trường ngành .......................... 52
2.3.3. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) – mơi trường bên trong doanh nghiệp 53
2.4. Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược qua ma trận SWOT ..................... 55
2.4.1. Tổng hợp vào ma trận SWOT..................................................................... 55
2.4.2. Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược .............................................. 57
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ........................................................................................ 58
CHƢƠNG 3. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN ĐẦU TƢ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG SÔNG ĐÀ THĂNG LONG ĐẾN

NĂM 2022 ................................................................................................................ 59
3.1. Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của Công ty giai đoạn 2017 - 2022 .............. 59
3.1.1. Tầm nhìn ..................................................................................................... 59
3.1.2. Sứ mệnh ...................................................................................................... 59

iii


3.1.3. Giá trị cốt lõi ............................................................................................... 59
3.1.4. Mục tiêu chiến lược của công ty ................................................................. 60
3.2. Quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu qua ma trận QSPM ............ 61
3.2.1. Tổng hợp vào ma trận QSPM ..................................................................... 61
3.2.2. Quyết định lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu .................................... 67
3.3 Chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông
Đà Thăng Long giai đoạn 2017 – 2022..................................................................... 68
3.3.1 Chiến lược tổng quát .................................................................................... 68
3.3.2 Các chiến lược bộ phận................................................................................ 68
3.3.2.1.Chiến lược tài chính ............................................................................68
3.3.2.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực ................................................70
3.3.2.3. Chiến lược Marketing ........................................................................73
3.3.2.4. Chiến lược hội nhập dọc ....................................................................75
3.3.2.5 Chiến lược phát triển dịch vụ sản phẩm .............................................76
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................................ 79
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 81
PHỤ LỤC

iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG ANH
Ký hiệu viết
tắt

Tiếng Anh

Tiếng Việt

APEC

Asia–Pacific Econmic Cooperation

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế
Châu Á Thái Bình Dương

ASEM

The Asia-Europe Meeting

Diễn đàn hợp tác Á –Âu

EFE

External Factor Evaluation Matrix

Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài

IFE

Internal Factor Evaluation Matrix

Ma trận đánh giá các yếu tố
bên trong

WTO

World trade organization

Tổ chức thương mại thế giới

GDP

Gross Domestic Product

Tổng sản phẩm nội địa

GNP

Gross National Product

Tổng sản lượng quốc gia

CPM

Compitive Picture Matrix

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

QSPM

Quantitative Strategic Planning
Matrix

Định lượng chiến lược kế
hoạch ma trận

v


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TIẾNG VIỆT
Ký hiệu viết tắt

Nghĩa đầy đủ

BH

Bảo hành

CBNV

Cán bộ nhân viên

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

CSKH

Chăm sóc khách hàng

QTKD

Quản trị kinh doanh

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến lược cấp doanh nghiệp với các chiến lược chức
năng ...........................................................................................................................12
Hình 1.2.Mơ hình quản trị chiến lược của F.David ..................................................14
Hình 1.3. Mơi trường vĩ mơ ......................................................................................17
Hình 1.4. Mơ hình 5 lực lượng canh tranh ................................................................20
Hình 1.5. Sơ đồ chuỗi giá trị doanh nghiệp ..............................................................23
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sơng
Đà Thăng Long .........................................................................................................37
Hình 2.2.Cơ cấu cán bộ cơng nhân viên theo trình độ ..............................................38
Hình 2.2. Tăng trưởng GDP qua các năm .................................................................40
Hình 2.3. Tỷ lệ tăng trưởng GDP theo khu vực giai đoạn 2014 – 2016 ...................40
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R.David ......................26
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài (Ma trận EFE) ...........................28
Bảng 1.3.Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM.............................................................29
Bảng 1.4. Ma trận đánh giá các nhân tố bên trong (Ma trận IFE) ............................30
Bảng 1.5.Ma trận SWOT ..........................................................................................31
Bảng 1.6. Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM .........................................................33
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2014 – 2016 ............39

Bảng 2.2.Bảng kê khai thâm niên công tác của cán bộ công nhân viên. ..................45
Bảng 2.3: Hiện trạng máy móc thiết bị của cơng ty ..................................................47
Bảng 2.4. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) .........................................................51
Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM của Cơng ty cổ phần đầu tư thiết kế và
xây dựng Sông Đà Thăng Long ................................................................................53
Bảng 2.6. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ...........................................................54
Bảng 2.7. Ma trận SWOT của công ty ......................................................................56
Bảng 3.1: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO .................................................61
Bảng 3.2: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO ...............................................63
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược ST .................................................64
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT ................................................66
Bảng 3.5: Đề xuất nhân sự phòng marketing ............................................................74

vii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam là quốc gia đang phát triển và ngày càng hội nhập với nền kinh tế
thế giới. Nước ta đã và đang tham gia vào nhiều diễn đàn kinh tế lớn như Diễn đàn
hợp tác kinh tế Á – Âu (ASEM), Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình
Dương (APEC) hay tổ chức thương mại thế giới WTO… Điều đó đã tạo nhiều điều
kiện và cơ hội hợp tác cho Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp tổ chức kinh tế
nói riêng và dự báo tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam sẽ tiếp tục tăng trong
những năm tiếp theo.
Hơn nữa, trong thời điểm khi nền kinh tế Việt Nam cũng như nền kinh tế thế
giới đang có nhiều bất ổn đồng thời sự cạnh tranh ngày càng gay go, để có thể tồn
tại và phát triển thì các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cần phải quan tâm đánh
giá các ảnh hưởng của môi trường làm căn cứ quan trọng giúp nhà quản trị có thể
đánh giá được các thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những cơ hội và

thách thức mà thị trường đem lại, từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp
cho doanh nghiệp của mình.
Để có thể duy trì được mức tăng trưởng này, Việt Nam cần phát triển cơ sở hạ
tầng các ngành năng lượng, viễn thông, giao thông… Điều này sẽ mang lại cơ hội
lớn cho ngành kỹ thuật và xây dựng tại Việt Nam nói chung và tư vấn thiết kế quản lý đầu tư xây dựng nói riêng. Vì vậy, thị trường tư vấn đầu tư xây dựng ở nước
ta còn ẩn chứa nhiều tiềm năng lớn, thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị
trường. Tuy nhiên, thực tế đó địi hỏi các doanh nghiệp này phải cạnh tranh mạnh
mẽ với nhau và cùng phải đối mặt với nhiều thách thức lớn về yêu cầu chuyên môn,
thấu hiểu thị trường, giải pháp hợp lý và linh hoạt về tài chính… Thêm vào đó,
trong bối cảnh mơi trường kinh doanh có tính tồn cầu như hiện nay, các doanh
nghiệp trong nước còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp có tiềm lực mạnh từ
nước ngồi. Chính điều đó đã làm cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực này trở nên khốc
liệt hơn bao giờ hết.
Với một thị trường toàn cầu như hiện nay tất cả các doanh nghiệp đều nằm
trong một chuỗi cung ứng liên hoàn và sự cạnh tranh quyết liệt giữa các doanh
nghiệp để chiếm lĩnh và tồn tại trong chuỗi cung ứng đó. Chính vì vậy để tồn tại và
cạnh tranh được thì mọi doanh nghiệp đều phải có chiến lược riêng. Chiến lược

1


trong kinh doanh vừa là khoa học vừa là nghệ thuật đã và đang được vận dụng phổ
biến, mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Một chiến lược hợp
lý sẽ mang lại cho doanh nghiệp một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp
lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Tạo ra những điều khác biệt giữa doanh nghiệp và
các đối thủ trên thị trường chính là mục tiêu chính của chiến lược hồn hảo. Bên
cạnh đó chiến lược phải thể hiện được điểm mạnh của doanh nghiệp và đánh vào
điểm yếu của các doanh nghiệp khác.
Các chiến lược là kết quả của các quyết định từ hoạt động quản trị chiến lược.
Nhiệm vụ của các quản trị chiến lược gồm các nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với

nhau là tạo lập một viễn cảnh chiến lược mơ tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu
rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một cơng ty như thế nào? Chính điều này
cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền
cho công ty cảm giác về hành động có mục đích; Thiết lập các mục tiêu - chuyển
hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt
được; Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn; Thực thi và điều
hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả; Đánh giá
việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các
mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay
đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới. Với vai trò quan trọng của hoạt động quản trị
chiến lược là hình thành các chiến lược cụ thể để khai thác năng lực cốt lõi và đạt
được lợi thế cạnh tranh vì thế dù hoạt động ở lĩnh vực nào doanh nghiệp cũng cần
có chiến lược kinh doanh phù hợp, lĩnh vực kinh doanh hóa dược cũng không ngoại
lệ.
Trước những thách thức của môi trường kinh doanh, để đạt được sự thành
công bền vững, chắc chắn các doanh nghiệp phải xây dựng được chiến lược kinh
doanh đúng đắn. Có thể nói, chiến lược kinh doanh hiệu quả chính là nhân tố quyết
định sự thành bại của doanh nghiệp. Chiến lược đó cần đáp ứng được những đòi hỏi
biến động của thị trường và chống lại sự cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ đồng
thời phải dung hịa yếu tố lợi ích của người lao động. Doanh nghiệp nào xây dựng
được cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả doanh nghiệp đó sẽ có sự khởi
đầu thuận lợi cho giai đoạn phát triển trong tương lai.
Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long là doanh
nghiệp được thành lập từ năm 2009. Đến nay qua gần 10 năm hoạt động và khẳng
định uy tín, cơng ty đã tư vấn, thi cơng, giám sát hơn 80 cơng trình lớn nhỏ; chất

2


lượng được chủ đầu tư đánh giá cao. Tuy nhiên, so với các cơng ty kinh doanh cùng

lĩnh vực thì số năm kinh nghiệm của công ty chưa nhiều và quy mơ chưa lớn, vì vậy
phải chịu áp lực cạnh tranh rất cao. Với mong muốn phát triển bền vững, Công ty
Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sơng Đà Thăng Long đã đặt ra cho mình mục
tiêu và chiến lược phát triển dài hạn và bền vững để không ngừng nâng cao vị thế
và thương hiệu của mình. Để hiện thực hóa mục tiêu này, Cơng ty cần xây dựng
chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu quả trong giai đoạn phát triển tiếp theo.
Xuất phát từ những đòi hỏi thực tế nêu trên, với mong muốn được áp dụng các
kiến thức đã học để góp phần giúp doanh nghiệp phát triển hơn nữa trên thị trường,
tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư thiết
kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long đến năm 2022” làm đề tài cho luận văn tốt
nghiệp của mình. Tơi hy vọng nghiên cứu này sẽ góp phần giúp Cơng ty nhìn nhận
những điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức của thị
trường; trên cơ sở đó lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu cho doanh nghiệp
trong giai đoạn tới.
2. Tổng quan về các nghiên cứu có liên quan
2.1. Các nghiên cứu trên thế giới
Nghiên cứu chiến lược và sách lược kinh doanh của Smith và cộng sự (2003)
cung cấp những kiến thức cần thiết, từ khái niệm chiến lược, sách lược kinh doanh
đến phân tích mơi trường kinh doanh ở các tập đồn kinh tế lớn và ở cấp doanh
nghiệp thành viên, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược,
sách lược kinh doanh. Trong đó nghiên cứu chú trọng đến việc đào tạo cán bộ quản
trị kinh doanh ở cấp doanh nghiệp có quy mơ lớn, nhỏ và ở cấp công ty. Điều này
cho thấy tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong bất kỳ một chiến lược kinh
doanh nào cho dù ở quy mô doanh nghiệp hay quốc gia. Nhà nước và các doanh
nghiệp cần phải nhanh chóng phối hợp đào tạo để có đội ngũ doanh nhân, quản lý
có trình độ ngang tầm với thời đại. Làm được điều này giúp doanh nghiệp, quốc gia
nắm bắt cơ hội, tăng tính cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt trên thị trường thời
mở cửa.
Tác giả David (2015) với nghiên cứu Quản trị chiến lược: khái luận và các
tình huống nêu lên rằng cần tạo tính chủ động và sự khác biệt trong cạnh tranh.

Bằng các hoạt động xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng
phát triển, kể cả tham vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và phân bổ
nguồn lực hợp lý; tiên lượng được nhu cầu thị trường, nhận thức đầy đủ cơ hội và

3


thách thức, biết làm cho doanh nghiệp mình trở nên khác biệt với những ưu thế
cạnh tranh đặc biệt để có thể giành chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách
chủ động. Đồng thời, doanh nghiệp cũng có thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh
chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó ln ln phù hợp với những
biến động không ngừng của môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế. Theo
nghiên cứu này thì lợi ích cơ bản nhất mà công tác quản trị chiến lược đem đến là
sự chủ động, mang lại chiến thắng trong quan hệ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
của doanh nghiệp.
Với nghiên cứu Triển khai chiến lược kinh doanh của Aaker (2007) tác giả
nhận định muốn quản trị thành cơng một doanh nghiệp nhất thiết phải có chiến lược
kinh doanh. Vấn đề then chốt là đặt ra một hệ thống quản trị sao cho nhà quản trị:
Có được một tầm nhìn rõ nét về cơng việc của mình; Có thể bao quát và hiểu được
môi trường năng động của kinh doanh; Từ đó chọn ra những giải pháp chiến lược
phù hợp một cách sáng tạo và khôn ngoan; Để có một sách lược cạnh tranh dựa trên
lợi thế của mình. Nghiên cứu được chia thành bốn chủ đề. Chủ đề 1 là phương pháp
phân tích mơi trường kinh doanh. Chủ đề 2 là chọn lợi thế cạnh tranh lâu dài, gọi tắt
là SCA. Phải chọn SCA trên cơ sở tổ chức và năng lực của doanh nghiệp. Chủ đề 3
là quyết định đầu tư. Cần phải biết chọn lựa khi nào thì đầu tư hoặc giải tư, và đầu
tư/giải tư ở mức độ nào. Chủ đề 4 là thực thi chiến lược. Muốn chiến lược thành
công nhà quản trị phải hiểu rõ cơ cấu, hệ thống, con người, nền văn hóa của tổ chức.
Phải biết thích ứng với mơi trường kinh doanh, biết liên kết để giành ưu thế, biết
tiến thối khi thị trường khơng chấp nhận hoặc khi bị áp lực cạnh tranh toàn cầu.
Nghiên cứu vừa là hoạch định vừa là thực hiện các chiến lược trong kinh doanh của

doanh nghiệp.
Các cơng trình nghiên cứu trên đã làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến khái
niệm về chiến lược, về quy trình xây dựng chiến lược của một tổ chức, nội dung cơ
bản của một chiến lược, các cơng cụ giúp phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố
mơi trường, q trình xây dựng các phương án chiến lược, chọn lựa chiến lược phù
hợp và cách thức triển khai có hiệu quả, chính xác chiến lược. Các nghiên cứu đã
cung cấp hệ thống lý thuyết cũng như các tình hưống trong xây dựng và thực hiện
chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, là những cơ sở vững chắc về lý thuyết
cũng như thực tế cho luận văn này tham khảo trong quá trình thực hiện.

4


2.2. Các nghiên cứu trong nƣớc
“Đề xuất chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng Sông Đà” của
sinh viên Nguyễn Thị Huyền Trang trong tuyển tập báo cáo Hội nghị Sinh viên
nghiên cứu khoa học lầm thứ 7, Đại học Đà Nẵng năm 2010. Bài báo cáo này sẽ đề
xuất một số chiến lược kinh doanh của Tổng Công Ty Sông Đà theo mục tiêu hoạt
động từ 2010- 2015 ,trên cơ sở phân tích mơi trường kinh doanh, vận dụng 2 mơ
hình phân tích chiến lược là BCG và SWOT cùng với kết quả đánh giá khái quát
thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Sông Đà
trong thời gian 2006-2009.
Tác giả đã đề xuất chiến lược kinh doanh Tổng Công Ty Sông Đà tới 2015
gồm: Chiến lược thị trường và sản phẩm: Không chỉ hoạt động trong phạm vi thị
trường xây lắp và còn vươn ra chiếm lĩnh các thị trường khác như: vận tải, sản xuất
vật liệu xây dựng, kinh doanh xuất nhập khẩu...; Chiến lược tài chính: Phát triển
cơng tác huy động vốn cổ phần , đảm bảo mức lợi nhuận để tái đầu tư và phát triên,
tăng cường liên doanh liên kết với các tổ chức nước ngoài; Chiến lược đấu thầu:
Tùy đặc điểm cụ thể của từng gói thầu mà đẩy mạnh chiến lược theo hướng ưu thế
giá, ưu thế về cơng nghệ, ưu thế về tài chính hay ưu thế về thương hiệu sẵn có;

Chiến lược con người: Con người ln nằm ở ln là chìa khóa cho mọi cánh cửa
phát triển.Vì thế chiến lược về con người không chỉ dừng lại ở đào tạo chuyên môn
mà cịn mà cịn phải có đạo đức trong kinh doanh và tuyệt đối trung thành với Tổng
Công Ty. Bài báo cáo đã dựa trên những mơ hình phân tích khoa học, căn cứ vào
những tồn tại của thực trạng hoạch định chiến lược của Tổng Công Ty thời gian qua
để đưa ra chiến lược kinh doanh cho Tổng Công Ty Sông Đà giai đoạn 2010 –
2015. Chiến lược đã xây dựng các bước hành động, dự đoán trước cơ hội và rủi ro
có thể gặp phải và phương hướng giải quyết.
Luận văn thạc sỹ “Xây dựng chiến lược phát triển Cơng ty Cổ phần xây dựng
cơng trình 512” của tác giả Trương Văn Tuấn, Đại học Đà Nẵng. Luận văn nghiên
cứu tình hình họat động sản xuất kinh doanh của Cơng ty cổ phần xây dựng cơng
trình 512, tình hình xây dựng chiến lược của Công ty. Nghiên cứu và xác định các
nguồn lực đáng giá, phân tích và đánh giá các khả năng tiềm tàng, nhận diện các
năng lực cốt lõi, xác định các điểm mạnh, điểm yếu của Cơng ty từ đó xây dựng
chiến lược phát triển cơng ty nhằm tận dụng tối đa các cơ hội thị trường cũng như
hạn chế các đe dọa. Trên cở sở nền tảng lý thuyết và tiếp cận với tình hình hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty CP XDCT 512, Luận văn đã đi sâu phân tích

5


mơi trường kinh doanh từ đó nhận dạng các cơ hội và đe dọa đối với cơng ty; phân
tích chiến lược hiện tại từ đó nhận dạng năng lực cốt lõi cũng như các điểm mạnh,
điểm yếu của Công ty. Xây dựng chiến lược trên cơ sở phát triển và khai thác năng
lực cốt lõi, phát huy đỉểm mạnh và cơ hội thị trường cũng như khắc phụ các điểm
yếu và đe dọa từ môi trường kinh doanh, đưa công ty phát triển bền vững và hiệu
quả.
Đề tài nghiên cứu về chiến lược của các doanh nghiệp đã được thực hiện khá
nhiều nhưng trong lĩnh vực thiết kế và thi cơng xây dựng thì có rất ít các nghiên cứu
đề cập đến. Cho đến nay, chưa có đề tài đi sâu vào nghiên cứu chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp xây dựng nói chung và Cơng ty cổ phần đầu tư thiết kế và
xây dựng Sơng Đà Thăng Long nói riêng. Chính vì thế mà việc nghiên cứu đề tài
này là điều cần thiết phải thực hiện.
Nhìn chung, các nghiên cứu trong và ngồi nước đều có mức độ liên quan
khác nhau, hỗ trợ trong quá trình nghiên cứu. Tuy nhiên đề tài của tác giả đi sâu
nghiên cứu về chiến lược của một công ty hoạt động trong một lĩnh vực mới đó là
xây dựng, chính vì một ngành mới nên đề tài hứa hẹn sẽ có những đóng góp mới mẻ
để doanh nghiệp vững vàng hơn trong hoạt động kinh doanh của mình. Cơ sở thực
hiện của nghiên cứu là thông qua việc tham khảo những lý luận từ nhiều nguồn, từ
nhiều nghiên cứu, bổ sung, hoàn thiện chúng phù hợp với lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp cụ thể là Công ty cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng
Long
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược
kinh doanh.
- Phân tích căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu
tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long, kết hợp với việc xây dựng và phân
tích ma trận các yếu tố bên trong, ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận hoạch định
chiến lược, trên cơ sở đó đề xuất chiến lược kinh doanh cụ thể cho Công ty Cổ phần
đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long đến năm 2022.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần đầu tư thiết
kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long đến năm 2022; tập trung nghiên cứu, phân
tích các thơng tin và số liệu thứ cấp thu thập được qua các kênh thông tin trên thị

6


trường và số liệu nội bộ của Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà

Thăng Long.
Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong đó tập trung vào việc xây
dựng các ma trận các yếu tố mơi trường bên ngồi, các yếu tố mơi trường bên trong
và ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh để phục vụ cho xây dựng chiến lược
kinh doanh.
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về không gian: Hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty Cổ phần đầu tư
thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long là tư vấn thiết kế và xây dựng nên đề tài
nghiên cứu giới hạn trong phạm vi ngành xây dựng trong nước. Nghiên cứu thực
hiện tại Công ty Cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long dựa trên
dữ liệu sơ cấp của đối tác, chuyên gia và từ thị trường xây dựng trong nước.
+ Về thời gian: trong 3 năm gần đây, từ 2014 – 2016.
- Đối với các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh: thời gian nghiên cứu từ
khi công ty thành lập và giai đoạn 2014 – 2016..
- Đối với các dữ liệu sơ cấp và số liệu: tập chung chủ yếu từ năm 2014 đến
2016
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp thông kê: Thu thập dữ liệu qua các báo cáo của Công ty Cổ
phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Longvà các thơng tin khác có liên
quan: cung cấp các số liệu thống kê về thông tin đối tượng nghiên cứu, từ đó có thể
phân tích, so sánh, đánh giá được tình hình định hướng chiến lược kinh doanh của
cơng ty.
Ngồi ra, tác giả thu thập dữ liệu thông qua các cuốn sách, bài viết, đề tài
nghiên cứu có liên quan có thể cung cấp nhiều thơng tin định tính, định lượng, tạo
cơ sở lý luận, giúp đánh giá được chiến lược kinh doanh của công ty.
- Phương pháp nghiên cứu định tính sử dụng phỏng vấn sâu và phân tích dữ
liệu thứ cấp nhằm hỗ trợ kết quả nghiên cứu định lượng cũng như tập hợp một số
các kinh nghiệm xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh đã áp dụng và triển
khai thành công của các doanh nghiệp khác ở Việt Nam và trên thế giới nói chung.
- Phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích: Tổng hợp các báo cáo của công ty

trong ngành và so sánh kết quả hoạt động kinh doanh từ đó phân tích đưa ra những
nhận định.
- Phương pháp phân tích các ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT và QSPM.

7


6. Kết cấu của luận văn
Ngoài danh mục chữ viết tắt, mục lục, phụ lục, các tài liệu tham khảo, nội
dung chính của luận văn được chia thành 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
cổ phần đầu tư thiết kế và xây dựng Sông Đà Thăng Long.
Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu tư thiết kế
và xây dựng Sông Đà Thăng Long đến năm 2022.

8


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
Trong bài báo “Chiến lược là gì”, tác giả Michael Porter (2009) đã đưa ra
những quan niệm mới của mình về chiến lược. Theo ơng, “chiến lược là việc tạo ra
một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty; chủ yếu dựa vào việc tiến hành
tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược là lựa chọn cái
chưa được làm”.

Theo Chandler, chiến lược bao gồm “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ
bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.
Xem xét các khái niệm về chiến lược nêu trên, có thể thấy: Chiến lược là
phương thức phối hợp các nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn. Vì vậy,
chiến lược là quá trình đề ra mục tiêu dài hạn, nghiên cứu sự ảnh hưởng của mơi
trường bên ngồi và bên trong.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược kinh doanh như là "việc xác định
các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi
các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này". Chiến lược kinh doanh là một thuật ngữ quen thuộc, xuất hiện đầu tiên từ lĩnh
vực quân sự với ý nghĩa "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân
sự", nhưng để hiểu về nó mỗi người có cách định nghĩa khác nhau:
Theo Fred R.David (2006): chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định mục
tiêu dài hạn, lựa chọn phương tiện đạt tới các mục tiêu đó.
Cách hiểu phổ biến nhất hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ
thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp”. Tựu chung lại, chiến lược kinh doanh được coi là một quá trình
quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm:
Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo
cho doanh nghiệp thành công.
Trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tiếp cận chiến lược kinh doanh theo

9


hướng: Chiến lược kinh doanh là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những
điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những nguy cơ,
thách thức. Và như vậy, chiến lược kinh doanh chính là cơng cụ hữu hiệu để doanh
nghiệp ứng phó với những thay đổi của mơi trường bên trong và bên ngồi doanh

nghiệp.
1.1.2. Vai trị của chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có vai trị rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển
của doanh nghiệp, nó được thể hiện thơng qua một số nét cơ bản sau:
- Vai trò dự báo: Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt, môi trường kinh doanh
luôn biến động khó lường và chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Việc phân tích
mơi trường trong và ngồi doanh nghiệp một cách khách quan, chính xác sẽ giúp
các lãnh đạo nhận thấy rõ cơ hội, thách thức có thể xảy ra đồng thời xác định được
đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.
- Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhìn nhận
rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai; định hướng các hoạt động trong dài
hạn; là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp, giúp cho các
lãnh đạo xem xét và định hướng phương pháp, cách thức và thời gian để đạt được
mục tiêu.
- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp các lãnh đạo sử dụng và phân
bổ các nguồn lực một cách hợp lý, đưa ra các quyết định phù hợp với từng điều kiện
của môi trường kinh doanh, tăng sự liên kết gắn bó của đội ngũ nhân sự, tài chính
trong việc tăng cường khả năng phòng ngừa rủi ro, ngăn chặn được các nguy cơ
tiềm ẩn, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đưa
doanh nghiệp phát triển ổn định, bền vững.
1.1.3. Sứ mệnh và mục tiêu của chiến lƣợc kinh doanh
Sứ mệnh là một khái niệm dùng để chỉ mục đích cao nhất, ý nghĩa của sự ra
đời và tồn tại của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong mỗi giai đoạn chiến lược, sứ
mệnh sẽ phải được cụ thể hóa thành các mục tiêu chiến lược phù hợp để thực thi.
Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt
được trong các giai đoạn cụ thể. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được
hình thành dựa trên sự hài hịa giữa 3 yếu tố gồm:
- Mục tiêu chiến lược (thể hiện các mong muốn của doanh nghiệp);
- Môi trường kinh doanh (thể hiện các ràng buộc bên ngoài đối với doanh
nghiệp);

10


- Năng lực của doanh nghiệp (những ràng buộc bên trong doanh nghiệp)
1.1.4. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh
Theo Nguyễn Thức Minh (2010), Johnson và cộng sự (2009), chiến lược kinh
doanh được phân loại thành 3 cấp độ cơ bản: chiến lược cấp doanh nghiệp, chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.
1.1.4.1.Chiến lược cấp doanh nghiệp
Đây là một cấp độ quan trọng vì nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư
trong doanh nghiệp, đồng thời nó cũng tác động tới q trình ra quyết định chiến
lược trong doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp định hướng chung cho toàn
doanh nghiệp về tăng trưởng quản lý các doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn
lực tài chính và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên, xác định một cơ
cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh
nghiệp tham gia kinh doanh; xác định các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoặc sẽ phải tiến hành. …
1.1.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (sbu)
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc một
kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh. Chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để tập
trung, cách thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh tranh và các
chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của mỗi
ngành. Vấn đề mấu chốt là xác định đầy đủ các đặc trưng mục tiêu của phối thức thị
trường vì thơng qua các lợi thế cạnh tranh cụ thể này doanh nghiệp sẽ đạt tới vị thế
thị trường mục tiêu.. Có ba cách tiếp cận chiến lược có khả năng thành cơng, giúp
doanh nghiệp vượt qua các đối thủ cạnh tranh trong ngành đó là: Chiến lược dẫn
đầu về chi phí (chiến lược chi phí thấp); chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập

trung.
1.1.4.3. Chiến lược cấp chức năng (chiến lược chức năng)
Chiến lược chức năng là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động
cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lược mà doanh nghiệp xây dựng,
các chiến lược chức năng đóng vai trị là các chiến lược giải pháp để thực hiện các
mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp. Mỗi chiến lược chức năng vừa
mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến lược tương đối trọn

11


vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể; mặt khác, các bộ phận chiến
lược chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau, phối hợp với nhau để có
thể khai thác tốt tiềm năng của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội
hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe dọa xuất hiện.
Mối quan hệ giữa các loại chiến lƣợc.
Hình 1.1 dưới đây thể hiện mối quan hệ giữa chiến lược cấp doanh nghiệp với
chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng
Sứ mệnh và
Tầm nhìn

Định
hƣớng

Chiến lược tài chính

Chiến lược sản xuất

Cơng cụ

Chiến lược tổng thể
(Chiến lược cấp tổ chức)

Chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược nghiên cứu và
phát triển (R&D)

Công cụ

Định
hƣớng
Chiến lược

ngành kinh doanh
Định
hƣớng

Chiến lược marketing

Công cụ

Chiến lược hội nhập dọc
Chiến lược
Cấp chức năng

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa chiến lược cấp doanh nghiệp với các chiến lược
chức năng
1.1.4.4. Các loại chiến lược của cơng ty
Có rất nhiều chiến lược được doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra

lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Theo Fred R.

12


David (2006), một số chiến lược đặc thù đã được nhiều công ty sử dụng trong thực
tiễn.
Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Là doanh nghiệp chỉ tập trung vào một
lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển
nhanh, gồm 3 chiến lược: Tập trung phát triển thị trường. Loại này địi hỏi cơng ty
có khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ.
Tập trung thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm,
dịch vụ hiện tại bằng cách nỗ lực tiếp thị. Tập trung phát triển sản phẩm: Doanh
nghiệp tìm cách cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới cho thị trường hiện tại.
Các chiến lược hội nhập (hay kết hợp): Trong chiến lược hội nhập, doanh nghiệp
tìm cách đầu tư vào các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, hay tìm cách
đầu tư để kiểm sốt đối thủ và thị trường, gồm các chiến lược:
Hội nhập dọc về phía trước (xi chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và
kiểm soát các hoạt động đầu ra, giúp chủ động trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm và
tiếp cận khách hàng.
Hội nhập dọc về phía sau (ngược chiều): Doanh nghiệp tìm cách đầu tư và
kiểm sốt các hoạt động đầu vào, như kiểm sốt ngun vật liệu, cho phép cơng ty
tạo sự ổn định trong cạnh tranh nhưng đòi hỏi chi phí lớn. Hội nhập ngang: Doanh
nghiệp tìm cách đầu tư và kiểm soát đối thủ cạnh tranh hoặc sáp nhập, liên kết để
khống chế thị trường. Các chiến lược đa dạng hóa: Doanh nghiệp đầu tư mở rộng
sản phẩm, thị trường hay phát triển những ngành hàng mới, gồm các chiến lược:
1.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Khái niệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Xây dựng hay hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình đề ra các công
việc cần thực hiện của tổ chức sau khi đã nghiên cứu, phân tích những yếu tố chính

của mơi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, của ngành. Từ đó xây dựng
mục tiêu dài hạn, lựa chọn những chiến lược hoàn chỉnh, giải pháp tối ưu.
Theo General Ailleret, chiến lược là “việc xác định những con đường và
những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thơng qua
các chính sách”.
F.J.Gouillart lại cho rằng chiến lược của các nhà doanh nghiệp là “toàn bộ
các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phịng thủ và tạo
các kết quả khaithác và sử dụng ngay được”.

13


“Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt tớicác mục tiêu dài hạn” (G. Hissh).
“Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ
vững chắcvà lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và
những hành độngchính xác của doanh nghiệp” ( Alain Charlec Martinet).
1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Theo F.R.David (2015), quy trình quản trị chiến lược bao gồm 03 giai đoạn là:
hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy nhiên, trong
khuôn khổ nghiên cứu của Luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh nên phần
trình bày nội dung chỉ tập trung vào giai đoạn xây dựng chiến lược kinh doanh mà
không đi vào chi tiết giai đoạn thực hiện và đánh giá chiến lược
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC

THỰC THI
CHIẾN LƢỢC

Phân tích mơi trƣờng bên
ngoài, chỉ ra cơ hội và thách

thức

Nêu ra
nhiệm vụ
hiện tại,
mục tiêu
chiến
lƣợc

Đặt ra mục
tiêu dài hạn

Xem
xét lại
nhiệm
vụ của
cơng ty

Phân tích mơi trƣờng bên
trong, chỉ ra điểm mạnh và
điểm yếu

Chính
sách bộ
phận

Hình 1.2.Mơ hình quản trị chiến lược của F.David

14

CHIẾN
LƢỢC

Đặt ra
mục tiêu
thƣờng

Phân
bổ
nguồn
lực

Lựa chọn
chiến lƣợc
để theo
đuổi

ĐÁNH GIÁ

Đo lƣờng và
đánh giá
mức độ thực
hiện


1.2.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu công ty
Muốn tồn tại và phát triển mỗi tổ chức đều phải xây dựng cho mình mục tiêu
mà mình muốn vươn tới cũng như con đường riêng để đi đến mục tiêu đó như thế
nào, và từ đó hình thành nên hệ thống chiến lược của tổ chức.
Tầm nhìn (Vision):Là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý

tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành.
Người lãnh đạo phải đặt câu hỏi ví như 5 năm nữa, 10 năm nữa… chúng ta muốn,
chúng ta sẽ dẫn dắt tổ chức của chúng ta tới đâu? Tới bến bờ nào?
Sứ mệnh(Mission):Là lý do để tổ chức tồn tại. Các tổ chức thường thể hiện sứ
mệnh của mình bằng một "tun bố sứ mệnh” xúc tích, ngắn gọn, giải thích tổ chức
đó tồn tại để làm gì và sẽ làm gì để tồn tại. Một bản tuyên bố sứ mệnh có hiệu quả
thường phải đáp ứng các tiêu chí sau: Rõ ràng, dễ hiểu. Ngắn gọn và cô đọng; Chỉ
ra được tại sao ta làm việc đó và lý do tồn tại của tổ chức là gì? Phải đưa ra được
định hướng cho các hoạt động thích hợp và khơng q hẹp; thể hiện được các cơ hội
và chỉ ra được cái mà xã hội nhớ đến chúng ta; Phù hợp với các khả năng riêng có
của ta; Phải thấy được cam kết của tổ chức.
Mục tiêu: là kết quả mong đợi xác định mà tổ chức tìm cách đạt được khi theo
đuổi sau một thời gian nhất định, có thể gồm cả mục tiêu ngắn hạn (1-3 năm) và
mục tiêu dài hạn (5-10 năm).
Các giá trị cốt lõi (Core Values): Là những nguyên tắc nào mấu chốt cần tn
thủ, thậm chí nó cịn ảnh hưởng quyết định bao quát đến cả những vấn đề khác. Giá
trị cốt lõi hỗ trợ tầm nhìn, định hình văn hóa và phản ánh các giá trị của doanh
nghiệp. Chúng là tinh hoa của bản sắc doanh nghiệp, bao gồm các nguyên tắc, niềm
tin và các triết lý về giá trị.
1.2.2.2. Xác định và phân tích điểm mạnh, điểm yếu bên trong và các nguy cơ, cơ
hội bên ngoài
* Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức:
Phân tích mơi trường nội bộ của doanh nghiệp là đánh giá các mặt mạnh, mặt
yếu của doanh nghiệp. Các mặt mạnh có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi
thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh. Những mặt yếu của
doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay
các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối
kém hiệu quả, sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.

15

* Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức: Môi trường vĩ mô và Môi trường
ngành.
1.2.2.3. Xác định mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp
muốn đạt được trong khoảng thời gian dài hơn một năm.Mục tiêu chỉ rõ định hướng
cần theo đuổi, chỉ ra phương hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp đồng thời
ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể: mức lợi
nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển vệc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí
cơng nghệ, trách nhiệm xã hội.
Mục tiêu dài hạn bao gồm:
+ Thị phần doanh nghiệp
+ Lợi nhuận doanh nghiệp
+ Năng suất lao động
+ Vấn đề giải quyết công ăn việc làm và đời sống lao động
+ Một số lĩnh vực khác
Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào:
+ Đối tượng hữu quan của doanh nghiệp như: khách hàng, người lao động.
Cộng đồng xã hội
+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp
+ Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp
+ Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp
1.2.2.4. Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược
* Xây dựng chiến lược
- Chiến lược thâm nhập thị trường
- Chiến lược mở rộng thị trường
- Chiến lược phát triển sản phẩm
- Chiến lược đa dạng hóa
* Lựa chọn chiến lược

- Phù hợp với điều kiện mơi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và
phương pháp quản lý của cơng ty.
- Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp
- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doanh nghiệp
- Phù hợp với mục tiêu lâu dài

16