Đánh giá và một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại công ty điện lực tuyên quang
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.31 MB, 97 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----- -----
NGUYỄN ĐÀO TÚ
ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC TUYÊN QUANG
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội – 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----- -----
NGUYỄN ĐÀO TÚ
ĐÁNH GIÁ VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC TUYÊN QUANG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 15BQTKDTQ - 62
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN VĂN NGHIẾN
Hà Nội – 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của tác giả dưới sự
hướng dẫn khoa học của giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Văn Nghiến. Các số liệu
và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa được sử
dụng để bảo vệ một học vịên nào. Những thông tin được sử dụng trong luận văn này
của các tác giả khác đều đã trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng và liệt kê đầy đủ trong
phần tài liệu tham khảo của luận văn.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Đào Tú
i
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, cho phép tơi bày tỏ lịng biết ơn tới TS. Nguyễn Văn Nghiến,
người đã tận tình hướng dẫn tơi về mặt khoa học để hồn thành Luận văn này. Xin
cảm ơn đến toàn bộ cán bộ, giảng viên Viện kinh tế & Quản lý trường đại học Bách
khoa Hà Nội đã giúp đỡ, truyền bá kiến thức trong quá trình đào tạo tại trường và
giúp đỡ tận tình trong q trình tơi nghiên cứu để hồn thành luận án này.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên
Công ty Điện lực Tuyên Quang về những giúp đỡ đầy nhiệt huyết và những ý kiến
đóng góp, động viên để tơi hồn thành nhiệm vụ nghiên cứu của mình.
Cuối cùng, tơi biết ơn gia đình và những người bạn thân thiết đã
thường xun động viên, giúp đỡ tơi hồn thành bản luận án này.
Xin trân trọng cảm ơn
ii
DANH MỤC VIẾT TẮT
BHYT
Bảo hiểm y tế
BHXH
Bảo hiểm xã hội
BHTN
Bảo hiểm thất nghiệp
CNTT
Công nghệ thông tin
KHKT
Khoa học kỹ thuật
SCADA
Hệ thống quản lý và điều khiển hệ thống
điện
ATM
Thẻ ghi nợ nội địa
KCN
Khu cơng nghiệp
TB
Trung bình
SPSS 20.0
Phần mềm máy tính phục vụ cơng tác
phân tích thống kê
iii
DANH MỤC BẢNG
STT
Số
bảng
1
1.1
Bảng đối tượng điều tra và cơ cấu mẫu.
21
2
1.2
Bảng nội dung các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.
22
3
2.1
Bảng thống kê số lượng lao động từ năm 2014-2016.
28
4
2.2
Bảng thống kê lao động theo giới tính
29
5
2.3
Bảng thống kê lao động theo trình độ năm 2014 - 2016
30
6
2.4
Bảng thống kê độ tuổi lao động năm 2016
32
Bảng thống kê lao động theo thâm niên công tác
33
7
2.5
Tên bảng
Trang
8
2.6
Bảng chế độ phúc lợi của công ty Điện lực Tuyên Quang
36
9
2.7
Bảng các mức thưởng trong năm 2016 cho cán bộ công nhân
viên cơng ty Điện lực Tun Quang
37
10
2.8
Bảng tình hình đào tạo tại công ty Điện lực Tuyên Quang
(2014-2016)
38
11
2.9
Bảng chỉ tiêu đánh giá tạo động lực làm việc tại công ty Điện
lực Tuyên Quang
41
12
2.10
Bảng các bước thực hiện phân tích số liệu khảo sát
45
13
2.11
Bảng đánh giá độ tin cậythang đo điều kiện làm việc
46
14
2.12
Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo môi trường làm việc
47
15
2.13
Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo đào tạo và thăng tiến
48
16
2.14
Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo lương và phúc lợi
49
17
2.15
Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo khen thưởng
50
18
2.16
Bảng đánh giá độ tin cậy thang đo kết quả
51
19
2.17
Bảng hệ số KMO và kiểm định Bartlett’s
52
20
2.18
Bảng phân tích EFA các thành phần tác động đến động lực làm
việc
53
21
2.19
Bảng kết quả khảo sát tạo động lực làm việc tại Công ty Điện
54
iv
lực Tuyên Quang
22
2.20
Bảng mức độ muốn thay đổi công việc trong tương lai
55
23
2.21
Bảng mức độ Sẵn sàng đảm nhận các cơng việc khó khăn khi
cơng ty u cầu
56
24
2.22
Bảng mức độ về trách nhiệm cơng việc
58
25
2.23
Bảng mức độ phấn khích khi làm việc tại công ty
59
26
2.24
Bảng kết quả đánh giá động lực làm việc qua điều kiện làm việc
61
27
2.25
Bảng khảo sát thực tế diện tích sử dụng phịng làm việc tại trụ
sở Công ty Điện lực Tuyên Quang
62
28
2.26
Bảng kết quả đánh giá động lực làm việc qua môi trường làm
việc
63
29
2.27
Bảng kết quả đánh giá động lực làm việc qua đào tạo thăng tiến
64
30
2.28
Bảng kết quả đánh giá động lực làm việc qua lương và phúc lợi
65
31
2.29
Bảng kết quả đánh giá động lực làm việc qua khen thưởng
66
32
2.30
Bảng phân tích hồi quy tuyến tính bội
67
v
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
STT
Số
hình
1
1.1
Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow
5
2
1.2
Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Vroom
7
3
1.3
Cơ cấu thu nhập
14
4
2.1
Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Điện lực Tuyên Quang
26
5
2.2
Biểu đồ số lượng lao động tại công ty Điện lực Tuyên Quang
28
6
2.3
Biểu đồ thống kê lao động theo giới tính
29
7
2.4
Biểu đồ thống kê theo trình độ giai đoạn 2014-2016
30
8
2.5
Biểu đồ thống kê lao động theo trình độ năm 2016
31
9
2.6
Biểu đồ thống kê lao động theo độ tuổi năm 2016
32
10
2.7
Biểu đồ lao động theo thâm niên cơng tác
33
11
2.8
Sơ đồ mơ hình nghiên cứu
42
Tên hình
Trang
!
vi
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ------------------------------------------------------------------------------------ i
LỜI CẢM ƠN ----------------------------------------------------------------------------------------- ii
DANH MỤC VIẾT TẮT ---------------------------------------------------------------------------- iii
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH VẼ ---------------------------------------------------------- iv
MỤC LỤC --------------------------------------------------------------------------------------------- vii
PHẦN MỞ ĐẦU ------------------------------------------------------------------------------------- 1
1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài ------------------------------------------------------ 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu -------------------------------------------------------------- 2
2.1. Mục đích nghiên cứu -------------------------------------------------------------------- 2
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu -------------------------------------------------------------------- 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu--------------------------------------------------------------- 2
3.1. Đối tượng nghiên cứu ------------------------------------------------------------------- 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu ---------------------------------------------------------------------- 2
4. Phương pháp nghiên cứu ------------------------------------------------------------------------- 2
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu ---------------------------------------- 3
5.1. Đóng góp về mặt khoa học, phục vụ cơng tác đào tạo------------------------------ 3
5.2. Đóng góp liên quan đến phát triển kinh tế ------------------------------------------- 3
5.3. Những đóng góp về mặt xã hội -------------------------------------------------------- 3
6. Kết cấu của luận văn ------------------------------------------------------------------------------ 3
CHƯƠNG 1: CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG
---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4
1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc cho người lao động ------------------------------------- 4
1.1. Động lực làm việc------------------------------------------------------------------------ 4
1.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động ------------------------------------------ 4
2. Các học thuyết về tạo động lực ------------------------------------------------------------------ 5
2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ------------------------------------------------ 5
2.2. Học thuyêt ba nhu cầu (McClelland) -------------------------------------------------- 6
2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ---------------------------------------------------- 7
2.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam. ------------------------------------------- 7
2.5. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg ------------------------------------------- 8
2.6. Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor ---------------------------- 8
2.7. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990) ------------ 9
vii
2.8. Quan điểm của Hackman và Oldham ------------------------------------------------- 9
3. Công tác nâng cao động lực cho người lao động --------------------------------------------- 9
3.1. Mục tiêu của công tác nâng cao động lực cho người lao động -------------------- 9
3.2. Vai trị của cơng tác nâng cao động lực cho người lao động ---------------------- 10
3.3 Vai trò của người quản lý trong nâng cao động lực cho người lao động --------- 10
4. Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao động lực cho
người lao động ---------------------------------------------------------------------------------------- 12
4.1. Cá nhân người lao động ----------------------------------------------------------------- 12
4.2 Công việc ---------------------------------------------------------------------------------- 13
4.3. Chính sách của Cơng ty ----------------------------------------------------------------- 14
4.4. Mối quan hệ giữa các nhân tố tác động đến động lực làm việc và nâng cao
động lực làm việc ------------------------------------------------------------------------------------- 15
5. Lựa chọn mơ hình nghiên cứu về nâng cao động lực làm việc ----------------------------- 15
5.1. Các yếu tố thuộc điều kiện làm việc -------------------------------------------------- 16
5.2. Các yếu tố thuộc về môi trường làm việc -------------------------------------------- 17
5.3. Các yếu tố thuộc về đào tạo và thăng tiến -------------------------------------------- 18
5.4. Các yếu tố thuộc về lương và phúc lợi. ----------------------------------------------- 18
5.5. Các yếu tổ thuộc về khen thưởng ------------------------------------------------------ 19
6. Phương pháp đánh giá động lực làm việc của luận văn -------------------------------------- 20
7. Kết luận chương 1 --------------------------------------------------------------------------------- 23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ CÔNG NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TUYÊN QUANG------------------------------------------ 24
1. Giới thiệu chung về công ty Điện lực Tuyên Quang ----------------------------------------- 24
1.1. Quá trình hình thành và phát triển ----------------------------------------------------- 24
1.2. Tên, địa chỉ -------------------------------------------------------------------------------- 25
1.3. Chức năng và nhiệm vụ ----------------------------------------------------------------- 25
1.4. Cơ cấu tổ chức ---------------------------------------------------------------------------- 25
1.5. Chức năng từng bộ phận ---------------------------------------------------------------- 27
2. Tình hình nhân sự của Cơng ty Điệc lực Tuyên Quang-------------------------------------- 28
2.1. Số lượng lao động từ năm 2014 - 2016 ----------------------------------------------- 28
2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ chun mơn ---------------------------- 29
2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thâm niên công tác-------------------------------- 31
3. Thực trạng công tác nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại
Công ty Điện lực Tuyên Quang. ------------------------------------------------------------------- 34
viii
3.1. Điều kiện làm việc ----------------------------------------------------------------------- 34
3.2. Môi trường làm việc --------------------------------------------------------------------- 34
3.3. Công tác tiền lương ---------------------------------------------------------------------- 35
3.4. Phúc lợi xã hội ---------------------------------------------------------------------------- 39
3.5. Công tác khen thưởng - kỷ luật -------------------------------------------------------- 36
3.6. Công tác tuyển dụng, đào tạo lao động ----------------------------------------------- 38
3.7. Văn hóa - tinh thần ----------------------------------------------------------------------- 38
4. Đánh giá công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Điện lực Tuyên Quang ------------ 39
5. Phương pháp nghiên cứu ------------------------------------------------------------------------- 41
5.1. Thiết kế nghiên cứu ---------------------------------------------------------------------- 41
5.2. Mơ hình nghiên cứu --------------------------------------------------------------------- 42
5.3. Xây dựng thang đo sơ bộ --------------------------------------------------------------- 42
6. Phân tích dữ liệu ----------------------------------------------------------------------------------- 45
6.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo ----------------------------------------------------------- 45
6.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA ------------------------------------------------------ 51
7. Đánh giá khái quát kết quả tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Công ty
Điện lực Tuyên Quang ------------------------------------------------------------------------------- 54
7.1. Phân tích nhóm đối tượng muốn thay đổi cơng việc trong tương lai ------------- 55
7.2. Phân tích nhóm đối tượng Sẵn sàng đảm nhận các cơng việc khó khăn khi
cơng ty u cầu --------------------------------------------------------------------------------------- 56
7.3. Phân tích nhóm đối tượng trách nhiệm với công việc. ----------------------------- 58
7.4. Phân tích nhóm đối tượng phấn khích khi làm việc. -------------------------------- 59
8. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc ----------------------------------- 60
8.1. Mức độ ảnh hưởng của điều kiện làm việc ------------------------------------------- 61
8.2. Mức độ ảnh hưởng của môi trường làm việc ---------------------------------------- 63
8.3. Mức độ ảnh hưởng của đào tạo thăng tiến-------------------------------------------- 64
8.4. Mức độ ảnh hưởng của lương, phúc lợi: ---------------------------------------------- 65
8.5. Mức độ ảnh hưởng của khen thưởng: ------------------------------------------------- 66
9. Kết quả phân tích hồi quy bội ------------------------------------------------------------------- 66
10. Kết luận chương ---------------------------------------------------------------------------------- 67
10.1. Ưu điểm ---------------------------------------------------------------------------------- 67
10.2. Hạn chế ---------------------------------------------------------------------------------- 68
10.3. Nguyên nhân ---------------------------------------------------------------------------- 69
ix
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TUYÊN QUANG ---------------------------------------- 71
1. Định hướng phát triển và mục tiêu phát triển của Công ty điện lực Tuyên Quang ------ 70
1.1. Định hướng phát triển ------------------------------------------------------------------- 70
1.2. Mục tiêu phát triển ----------------------------------------------------------------------- 70
1.3. Định hướng phát triển nguồn nhân lực------------------------------------------------ 71
2. Một số giải phát nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên Công ty
Điện lực Tuyên Quang. ------------------------------------------------------------------------------ 71
2.1. Giải pháp về điều kiện làm việc nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán
bộ công nhân viên công ty Điện lực Tuyên Quang. --------------------------------------------- 71
2.2. Giải pháp về môi trường làm việc nhằm nâng cao động lực làm việc cho
cán bộ công nhân viên công ty Điện lực Tuyên Quang ----------------------------------------- 72
2.3. Giải pháp về chính sách đào tạo và thăng tiến nhằm nâng cao động lực làm
việc cho cán bộ công nhân viên công ty Điện lực Tuyên Quang ------------------------------ 73
2.4. Giải pháp về tiền lương, phúc lợi nhằm nâng cao động lực làm việc cho
cán bộ công nhân viên công ty Điện lực Tuyên Quang ----------------------------------------- 75
2.5. Giải pháp về chính sách khen thưởng nhằm nâng cao động lực làm việc
cho cán bộ công nhân viên công ty Điện lực Tuyên Quang ------------------------------------ 76
2.6. Một số giải pháp khác nhằm nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ
công nhân viên công ty Điện lực Tuyên Quang. ------------------------------------------------- 77
3. Một số kiến nghị ----------------------------------------------------------------------------------- 79
4. Kết luận chương 3 --------------------------------------------------------------------------------- 79
KẾT LUẬN ------------------------------------------------------------------------------------------- 80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
x
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài
Trong giai đoạn hiện nay, cùng với dự phát triển mạnh mẽ của KHKT và sự
hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức doanh nghiệp để đạt được hiệu quả
cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình đều phải đề cao vai trị của công
tác quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề đặt trước môi trường luôn biến động, vừa nhiều
thời cơ và không ít thách thức như hiện nay chính là làm thể nào để biến nguồn
nhân lực của tổ chức đủ mạnh về cả số lượng và chất lượng, có sự linh hoạt nhất
định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức.
Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong con
người của họ, nhưng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa tiềm năng đó
của bản thân mình. Vậy làm thế nào để người lao động có thể phát huy được những
phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn? Vấn đề này
thực sự khơng là đơn giản, đây có thể coi là một vấn đề khá phức tạp và trừu tượng,
đòi hỏi những phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu
và mục đích của người lao động. Suy cho cùng, người lao động làm việc là để thoả
mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình.
Vì vậy, doanh nghiệp nào biết cách duy trì, khuyến khích động viên nhân
viên làm việc hết mình thì đã thành cơng trong việc kích thích họ làm việc và cống
hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ
của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển trên
thị trường.
Tại Công ty Điện lực Tuyên Quang, công tác tạo động lực ở đã và đang được
thực hiện nhưng vẫn chưa đạt được kết quả như mong muốn và vẫn chưa kích thích
được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức, năng suất vẫn chỉ đạt ở mức
trung bình khá. Do vậy, địi hỏi phải có những biện pháp thiết thực, khuyến khích
tạo động lực cho các cán bộ công nhân viên để đạt được kết quả cao trong quá trình
hoạt động cũng như phát triển của công ty. Công tác tạo động lực cho người lao
động bao gồm tạo động lực vật chất và tạo động lực phi vật chất hay còn gọi là
động lực về mặt tinh thần, hai loại động lực này được sử dụng song song như là sự
bổ sung hoàn chỉnh cho nhau.
Tạo động lực về vật chất và phi vật chất hiệu quả sẽ giúp cơng ty hình thành
nên đội ngũ lao động giỏi, vững mạnh về tay nghề và chuyên môn, phát huy được
năng lực, sở trường của các thành viên, đồng thời tạo cho người lao động sự tin
tưởng gắn bó lâu dài với cơng ty. Đối với người lao động sẽ tạo điều kiện cho hoàn
thiện bản thân và thỏa mãn các nhu cầu cả về vật chất và tinh thần của mình.
Để góp phần vào mục tiêu chung của trong việc nâng cao hiệu quả quản trị
nguồn nhân lực của công ty, tôi xin chọn đề tài luận văn “Đánh giá và một số giải
pháp nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên tại cơng ty Điện
lực Tun Quang” với mục đích sẽ tìm hiểu thực trạng và tìm ra một số giải pháp
để khác phục tồn tại và hồn thiện cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty Điện lực Tuyên Quang.
1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
động.
2.1. Mục đích nghiên cứu
- Khái quát nội dung về hoạt động của Cơng ty Điện lực Tun Quang.
- Phân tích và đánh giá thực trạng về tạo động lực làm việc của người lao
- Khảo sát các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
- Nghiên cứu và phân tích dữ liệu để đề ra những giải pháp nhằm nâng cao
động lực làm việc cho người lao động góp phần tăng năng suất lao động tại Cơng ty
Điện lực Tuyên Quang.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Khái quát hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho người lao
động trong doanh nghiệp.
- Vận dụng lý luận để tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc cho người
lao động tại Công ty Điện lực Tuyên Quang trong thời gian qua.
- Đưa ra một số giải pháp và kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tạo động
lực cho người lao động của Công ty Điện lực Tuyên Quang trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn tạo động
lực làm việc cho người lao động tại Công ty Điện lực Tuyên Quang.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho cán bộ công
nhân viên tại Công ty Điện lực Tuyên Quang
- Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc ở Công ty
Điện lực Tuyên Quang giai đoạn 2014-2016.
- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu và đề xuất có định hướng đến
năm 2020 các giải pháp để tạo động lực làm cho cán bộ công nhân viên tại Công ty
Điện lực Tuyên Quang.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp định
tính kết hợp với nghiên cứu định lượng.
- Nghiên cứu định tính: là một phương pháp điều tra được sử dụng trong
nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau, khơng chỉ trong các ngành khoa học truyền
thống mà cịn trong nghiên cứu thị trường và các bối cảnh khác. Đối với đề tài này,
ta sử dụng phương pháp chuyên gia, thảo luận tay đơi, thảo luận nhóm để xây dựng
thang đo sơ bộ về mức độ hài lòng trong cơng việc của người lao động. Sau đó dùng
phương pháp nghiên cứu định lượng để kiểm định thang đo và đo lường mức độ hài
lịng trong cơng việc của người lao động.
- Nghiên cứu định lượng là điều tra thực nghiệm có hệ thống về các hiện
tượng quan sát được qua số liệu thống kê, toán học hoặc số hoặc kỹ thuật vi tính.
Mục tiêu của nghiên cứu định lượng là phát triển và sử dụng mơ hình tốn học, lý
thuyết hoặc các giả thuyết liên quan tới các hiện tượng. Đối với đề tài này được
thực hiện qua 3 giai đoạn:
2
+ Xác định mơ hình phản ánh các nhân tố tác động đến động lức làm việc
của người lao động, thiết kế phiếu khảo sát.
+ Tiến hành khảo sát người lao động để đo lường mức độ tác động của các
nhân tố đến động lực làm việc.
+ Số liệu khảo sát được sử lý bằng phần mềm SPSS 20.0.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
5.1. Đóng góp về mặt khoa học, phục vụ cơng tác đào tạo
Kết quả cơng trình nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho công tác điều hành,
quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp, là ví dụ thực tế để minh họa dẫn chứng cho
cơng tác đào tạo.
5.2. Đóng góp liên quan đến phát triển kinh tế
Kết quả đề tài đóng góp những ý tưởng để hiểu thêm về động cơ làm việc
của người lao động từ đó nâng cao chất lượng làm việc của người lao động và hiệu
quả kinh tế của các doanh nghiệp nhà nước
5.3. Những đóng góp về mặt xã hội
- Tạo ra bầu khơng khí lành mạnh, thân mật hữu nghị trong lao động.
- Nâng cao chất lượng cuộc sống của con người.
6. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của người lao động.
Chương 2: Khảo sát thực tiễn và phân tích động lực làm việc của cán bộ
công nhân viên tại công ty Điện lực Tuyên Quang.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho
cán bộ công nhân viên tại công ty Điện lực Tuyên Quang.
Phần kết luận
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục
3
CHƯƠNG 1: CƠ SƠ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc cho người lao động
1.1. Động lực làm việc
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong đời sống, trong kinh
tế học “động lực” được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau :
- Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
- Theo nhà nghiên cứu Mitchell: “Động lực là một mức độ mà một cá nhân
muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình ”[6.418].
- Động lực của người lao động là những yếu tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, đạt hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng làm việc, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [3.85].
Như vậy, động lực chính là những nhân tố thơi thúc con người làm việc và
làm việc có hiệu quả nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng là để
thỏa mãn mong muốn của bản thân người lao động dưới sự quản lý nhân sự trong
một tổ chức. Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc.
Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực tất yếu
dẫn tới năng suất, hiệu quả cơng việc bởi vì sự thực hiện cơng việc khơng chỉ phụ
thuộc vào động lực mà cịn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương
tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc.
Người lao động nếu khơng có động lực thì vẫn có thể hồn thành công việc.
Tuy nhiên, người lao động nếu mất động lực hoặc suy giảm động lực sẽ mất khả
năng thực hiện cơng việc và có xu hướng ra khỏi tổ chức.
1.2. Tạo động lực làm việc cho người lao động
Tạo động lực là những kích thích nhằm thơi thúc, khuyến khích, động viên
con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con
người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và
khoảng cách đó ln có động lực để rút ngắn. Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau
tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu
trước mắt, nhu cầu lâu dài….Sự thoả mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu
đến một mức độ nào đó. Khơng có nhu cầu nào được thoả mãn hồn tồn mà chỉ có
nhu cầu được thoả mãn đến mức độ nào đó. Khi một nhu cầu được thoả mãn về cơ
bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con người không bao giờ hết
nhu cầu, sự thoả mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động lực của mỗi người.
Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhưng nhu cầu không phải là yếu tố quyết
định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
Trong bài giảng về nhu cầu lợi ích Giáo sư Trần Xuân Cầu đưa ra: Lợi ích là
mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong điều kiện nhất định. Như vậy, cũng
giống nhu cầu, lợi ích có nhiều loại khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần, lợi
ích trước mắt, lợi ích lâu dài….
4
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu khơng có nhu
cầu thì khơng thể thoả mãn nhu cầu, và lợi ích cũng khơng xuất hiện.
Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả
của sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn,
khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích
càng lớn. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thơi thúc càng mạnh.
Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn
thì nó cịn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn nó. Đó chính là động lực,
động lực để rút ngắn khoảng cách đó và đem lại lợi ích cao nhất. Trong sản xuất
kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả sản xuất cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ
tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngồi trình độ chun mơn,
đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến
năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Để tạo cho nhân viên vui vẻ,
tích cực và có tính sáng tạo cao trong cơng việc thì cần phải có biện pháp tạo động
lực hiệu quả.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không
cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng… người lao động hăng
hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
2. Các học thuyết về tạo động lực
2.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Maslow đã lập luận rằng: hành vi của mỗi cá nhân tại một thời điểm nào đó
thường được quyết định bởi một nhu cầu mạnh nhất của họ. Bởi vậy, điều quan
trọng đối với các nhà quản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quan
trọng nhất.
Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống phân cấp nhu cầu con người của Maslow
5
Nhu cầu của con người có thể được phân thành những cấp độ sau:
Nhu cầu tự nhiên: là các nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý của con người
như các nhu cầu ăn, uống, khơng khí để thở, các nhu cầu làm con người thoải mái…
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Bậc này là bậc thấp
nhất, bậc cơ bản nhất.
Nhu cầu an toàn: Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức là
các nhu cầu này khơng cịn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó
các nhu cầu về an tồn, an ninh sẽ bắt đầu được xuất hiện. Nhu cầu an toàn thể hiện
trong cả vật chất lẫn tinh thần.
Nhu cầu xã hội: đó là nhu cầu mong muốn là thành viên của một tập thể, một
tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương.
Nhu cầu được tơn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và
tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
Nhu cầu tự khẳng định mình: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất
trong thang đo bậc nhu cầu Maslow, bao gồm nhu cầu được phát triển cá nhân và tự
hoàn thiện, biến các năng lực của mình thành hiện thực và sử dụng hết khả năng để
tự khẳng định mình.
Maslow đã khẳng định: Mỗi cá nhân người lao động có hệ thống nhu cầu
khác nhau và người quản lý phải quan tâm đến các nhu cầu của người lao động. Để
nâng cao động lực cho người lao động thì cần hiểu họ đang ở đâu trong hệ thống
thứ bậc nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu thứ bậc đó. Từ đó có
biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý nhất.
2.2. Học thuyêt ba nhu cầu (McClelland)
David McClelland và những người khác đã đề ra ba động cơ chủ yếu tại nơi
làm việc như sau:
- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích
xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công- Nhu cầu về quyền lực
(nPow): Nhu cầu gây hành vi và cách ứng xử với người khác, mong muốn người
khác làm theo ý mình.
- Nhu cầu về hịa nhập (nAff): Sự mong muốn có được mối quan hệ thân
thiện và gần gũi giữa người với người
Một số người có động cơ thúc đẩy để thành cơng, nhưng họ lại đang phấn
đấu để có được thành tích cá nhân chứ khơng phải là phần th ưởng của sự thành
cơng. Họ mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó
được làm trước đó. Động cơ này là nhu cầu về thành tích. Những người có nhu cầu
vê thành tích thích giải quyết một vấn đề khó và chấp nhận trách nhiệm cá nhân đối
với sự thành bại hơn là để mặc kệ kết quả cho người khác có dịp làm và hành động
- Nhu cầu về quyền lực (nPow) là sự mong muốn có một tác động, có ảnh
hưởng và có khả năng kiểm sốt đối với những người khác. Các cá nhân có điểm số
nPow cao thường thích nắm giữ trọng trách, cố gắng gây ảnh hưởng đến những
người khác, thích những tình huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan
tâm hơn đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với người khác hơn là kết quả
hoạt động hữu hiệu.
Các cá nhân có điểm số nAff thường phấn đấu để có được tình bạn, ưa thích
các tình huống hợp tác hơn là các tình huống cạnh tranh và họ mong muốn có được
các mối quan hệ dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau cao.
6
2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của cơng việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
V.Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao
động trong một tương quan so sánh với nhau. Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào
trong quá trình quản lý địi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì
nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng biểu đồ như sau:
Động viên
Khen thưởng
Nỗ lực
Hiệu quả CV
Hình 1.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Vroom
Theo chu trình trên, ta thấy:
Động viên
phụ thuộc vào
Khen thưởng
Khen thưởng
phụ thuộc vào
Hiệu quả công việc
Hiệu quả công việc
phụ thuộc vào
Nỗ lực
Nỗ lực
phụ thuộc vào
Động viên
Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý
nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả
và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như
giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích,
kết quả và phần thưởng.
2.4. Học thuyết cơng bằng của J. Stacy Adam.
Học thuyết công bằng phát biểu răng người lao động so sánh những gì họ bỏ
vào một cơng việc (đầu vào) và kết quả mà họ nhận được từ cơng việc đó (đầu ra)
và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của
những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với những người khác thì
người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng cơng bằng. Nếu tỷ suất này khơng
ngang bằng thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công, các nhân viên sẽ nỗ
lực để hiệu chỉnh chúng.
7
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới
khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà cịn tới
cả mối quan hệ với khối lượng những gì người khác nhận được. Các đầu vào như nỗ
lực, tài năng, trình độ, kinh nghiệm... được đem so sánh với các đầu ra như mức
lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác.
Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra
của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này
tạo cơ sở cho động lực khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là
công bẵng và thỏa đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng hơn của những phần thưởng tương
đối cũng như tuyệt đối, khi các nhân viên nhận thức được sự bất công họ sẽ có
những hành động để điều chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao hơn
hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên hoặc thôi
việc tự nguyện.
2.5. Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn
nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn
là bất mãn và ngược lại. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc
được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất
mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài.
Nhân tố động viên
Nhân tố duy trì
Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và Chế độ, chính sách của tổ chức.
đồng nghiệp.
Lương bổng, phúc lợi không phù hợp.
Sự tiến bộ, thăng tiến
Sự giám sát trong cơng việc khơng thích
Sự tăng trưởng như mong muốn.
hợp.
Đạt kết quả mong muốn.
Trách nhiệm.
Các điều kiện làm việc không đáp ứng
mong đợi của nhân viên.
Quan hệ với các cấp không tốt.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn
từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu khơng
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc có tình
trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.
2.6. Thuyết về bản chất con người của Douglas Mc Gregor
McGregor cho rằng chiến lược quản lý chịu sự ảnh hưởng rất lớn bởi một
quan điểm về bản chất con người. Ông đã đưa ra thuyết X và thuyết Y:
Những người thuộc nhóm (X) xấu, những người thuộc nhóm (Y) tốt. (Y) và
(X) là các thái độ, các quan điểm định kiến đối với con người, nên nhà quản trị có
8
thể có quan điểm của thuyết (Y) về con người, nhưng vẫn xử sự theo phương thức
chỉ đạo kiểm tra giống như quan điểm chủ đạo của thuyết (X) đối với một số người
trong thời gian ngắn giúp họ “lớn lên”, cho đến khi họ thực sự là những người như
thuyết (Y) giả định.
2.7. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1904-1990)
Thuyết gia tăng sự thúc đẩy có nguồn gốc từ tác phẩm về trạng thái hoạt
động của B.F.Skinner. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một
hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó
nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
2.8. Quan điểm của Hackman và Oldham
Bản thân cơng việc có những đặc trưng thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó
có thể sẽ làm cho bản thân cơng việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao
động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản chất mỗi cơng việc. Vì
vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải:
- Làm tăng sự đa dạng và nâng cao tầm quan trọng của công việc.
- Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động.
- Trao quyền tự chủ cho người lao động.
- Cơ chế thơng tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.
Như đã đề cập, nhu cầu con người là vô hạn nhưng việc thỏa mãn những nhu
cầu đó lại nằm trong giới hạn nhất định do những giới hạn về nguồn lực. Vì vậy,
việc lựa chọn và sắp xếp những nhu cầu cấp thiết để thỏa mãn theo trật tự từ thấp
đến cao mới đem lại hiệu quả to lớn cho mỗi cá nhân cũng như tổ chức.
3. Công tác nâng cao động lực cho người lao động
3.1. Mục tiêu của công tác nâng cao động lực cho người lao động
Căn cứ vào mục tiêu phát triển chung của tổ chức để tiến hành xác định các
mục tiêu trong hoạt động quản trị nhân lực. Việc xác định mục tiêu của tạo động lực
lao động là một trong những khâu quan trọng của công tác này.
Mục tiêu của công tác nâng cao động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy
năng suất lao động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao. Các
chính sách nâng cao động lực sẽ nhằm thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, để
họ có động lực làm việc hăng say, cống hiến và sáng tạo. Đồng thời mục tiêu của
tạo động lực cũng hướng đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện pháp
tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của người lao động và tình hình thực tế
trong tổ chức thì bên cạnh việc người lao đơng làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý
thức vươn lên trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc
để tạo ra hiệu quả công việc tốt.
Mục tiêu của nâng cao động lực giúp người lao động có kết quả lao động tốt,
duy trì và phát triển tổ chức bền vững để đạt được những mục tiêu chung trong
chiến lược đã đề ra. Quá trình xây dựng và thực hiện các mục tiêu tạo động lực cần
phải tiến hành quá trình kiểm tra, đánh giá và xác định khả năng hồn thành mục
tiêu, tính khả thi và hiệu quả của các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả
tốt nhất.
9
3.2. Vai trị của cơng tác nâng cao động lực cho người lao động
Động lực làm việc có vai trị quan trọng trong việc quyết định hành vi, tinh
thần làm việc của người lao động.
Bản thân mỗi người lao động khi tham gia làm việc đều mong muốn được
cống hiến hết mình cho tổ chức, việc tạo động lực sẽ giúp cho người lao động có
tinh thần làm việc hăng say hơn. Người lao động được thỏa mãn nhất về các chính
sách đãi ngộ nhân viên của đơn vị, khi đó họ sẽ gắn bó lâu dài và cống hiến hết
mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Việc đưa ra các chính sách khơng vẫn chưa đủ, mà làm sao các chính sách đó
được áp dụng và thực thi có hiệu quả để tạo được động lực làm việc cho người lao
động, đây là một vấn đề quan trọng phụ thuộc rất nhiều vào khả năng quản lý của
nhà lãnh đạo. Những nhân tố quan trọng giúp động viên, khích lệ nhân viên làm
việc đó là các chính sách, chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc và mơi trường làm việc
của người lao động.
3.3 Vai trị của người quản lý trong nâng cao động lực cho người
lao động
Trình độ và khả năng tổ chức lao động của mỗi đơn vị có tác động mạnh mẽ
tới năng suất lao động thông qua việc xác định mục tiêu và định hướng phát triển,
sự phân công lao động, chế độ tiền lương, thưởng, tổ chức phục vụ nơi làm việc.
Cơng tác tạo động lực lao động có tác dụng rất lớn trong việc khuyến khích
nhân viên làm việc hết mình, hồn thiện tốt cơng tác tạo động lực cho người lao
động trong đơn vị sẽ thu hút được nhiều lao động có trình độ tay nghề cao. Cơng tác
tạo động lực cịn tạo nên văn hóa cơng sở, xây dựng mối quan hệ lao động tốt. Để
có thể đạt được điều đó, người quản lý cần phải thực hiện một số việc như sau:
3.3.1. Phân công công việc một cách rõ ràng, hợp lý và công bằng
Sự phân công công việc rõ ràng, hợp lý, đúng người đúng việc hay nói cách
khác là phải bố trí cơng việc phù hợp với trình độ chun mơn của người lao động
để tận dụng và phát huy hết năng lực của người lao động. Muốn làm được điều này
thì nhà quản lý phải đánh giá đúng năng lực của người lao động.
Sự không công bằng trong phân công công việc sẽ gây ra sự đố kỵ, ganh
ghét, bất mãn giữa các nhân viên, tạo nên làn sóng bất hợp tác, dẫn tới ảnh hưởng
đến hiệu quả năng suất lao động, làm giảm động lực làm việc của người lao động.
3.3.2. Tạo môi trường làm việc thuận lợi
Môi trường làm việc rất quan trọng vì mơi trường làm việc bên trong tổ chức
có ảnh hưởng tới người lao động, nó bao gồm các yếu tố sau:
+ Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.
+ Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau.
+ Tạo điều kiện trong việc thực hiện công việc.
+ Tính chuyên nghiệp trong việc điều hành và tổ chức.
+ Điều kiện và môi trường nơi làm việc.
Ta thấy rằng môi trường làm việc là yếu tố quan trọng trong việc tạo động
lực cho người lao động. Khi các yếu tố trên được đảm bảo thì khơng chỉ cơng việc
của người lao động được thực hiện một cách dễ dàng, mà mối quan hệ giữa những
người lao động và mối quan hệ giữa lãnh đạo với người lao động trong đơn vị cũng
10
được thoải mái. Tạo nên tâm lý thoải mái vui vẻ trong lao động, làm cho người lao
động có thể phát huy hết năng lực của mình.
3.3.3. Chế độ khen thưởng công bằng, minh bạch
Vấn đề khen thưởng là vấn đề mà nhiều đơn vị đều cần phải giải quyết nó
một cách hợp lý sao cho có thể đảm bảo cơng bằng cho người lao động. Việc có
một chế độ khen thưởng cơng bằng, minh bạch khơng chỉ khích lệ người lao động
làm việc, mà cịn làm cho họ có xu hướng hồn thành cơng việc một cách tốt nhất,
hiệu quả nhất.
Có rất nhiều cách để khen thưởng người lao động như: khen ngợi, cảm ơn,
ghi nhận những nỗ lực đặc biệt, trao trách nhiệm cao hơn, thăng chức hoặc khiển
trách những người làm việc khơng hiệu quả, trì trệ gây ảnh hưởng đến kết quả của
tập thể. Dù là hình thức nào thì cơng tác khen thưởng cũng phải đảm bảo công bằng,
xứng đáng.
3.3.4. Nâng cao giá trị thực của công việc
Chúng ta biết rằng tầm quan trọng của công việc là một yếu tố quan trọng tạo
ra động lực làm việc cao. Một trong những chức năng của nhà quản lý là chỉ cho
người lao động thấy được giá trị hiện hữu hay tầm quan trọng của công việc họ
đang làm cũng như kết quả công việc của họ sẽ ảnh hưởng đến những người khác
như thế nào.
3.3.5. Làm cho công việc trở nên vui vẻ hơn là sự căng thẳng
Khơng khí làm việc khơng nhất thiết lúc nào cũng phải nghiêm túc, căng
thẳng và tập trung cao độ mà cần phải có thời điểm thư giãn, vui vẻ giữa các nhân
viên nhằm khích lệ tinh thần đồn kết, hòa đồng để mọi người cùng làm việc.
3.3.6. Sự rõ ràng trong mục tiêu và nhiệm vụ
Người quản lý cần xác định rõ mục tiêu, nhiệm vụ người lao động phải đảm
trách là một việc rất quan trọng. Bởi lẽ, khi ta khơng có một mục tiêu, nhiệm vụ rõ
ràng cho nhân viên thì nhân viên khơng thể nào có được một hiểu biết đúng đắn để
xác định cơng việc của mình.
3.3.7. Khơng để nhân viên lo lắng về sự mất ổn định trong công việc
Sự mất ổn định trong cơng việc làm cho người lao động có một tâm trạng
hoang mang, lo lắng, khơng biết khi nào mình bị sa thải hay thuyên chuyển công
tác, điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc. Vì vậy, nhà quản lý ln
phải quan tâm đến tình hình kinh tế, chính trị, đến dư luận để kịp thời có những biện
pháp hữu hiệu điều chỉnh và ổn định tư tưởng người lao động, làm cho người lao
động luôn yên tâm công tác.
3.3.8. Luôn luôn lắng nghe nhân viên trình bày trước khi đưa ra
kết luận
Trong số các kỹ năng lãnh đạo thì lắng nghe là giá trị nhất nhưng lại ít được
hiểu biết đến nhất. Ngồi những kỹ năng lãnh đạo cơ bản thì nhà quản trị cần thật sự
lắng nghe những điều mà người lao động nói, để phát hiện được nhiều vấn đề quan
trọng ẩn đằng sau các câu nói của họ.
11
3.3.9. Sẵn sàng hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn
Nhà quản lý phải gần gũi, chăm lo đời sống, vật chất lẫn tinh thần cho người
lao động theo đúng pháp luật, ngoài ra người quản lý phải tạo sự đồn kết gắn bó
thân thiện giữa những người lao động với nhau dưới một mái ấm chung. Sẵn sàng
giúp đỡ chia sẻ khi nhân viên gặp khó khăn, biết thơng cảm và có tấm lịng bao
dung độ lượng.
4. Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và công tác nâng cao
động lực cho người lao động
4.1. Cá nhân người lao động
4.1.1. Nhu cầu và mong muốn của người lao động
Mỗi người đều có những lý do khác nhau khi làm việc, nhưng tất cả chúng ta
đều làm việc bởi vì có thể đạt được nhu cầu và mong muốn của mình từ cơng việc.
Việc thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực, tinh
thần để người lao động gắn bó với cơng việc và làm việc tốt hơn. Vì vậy nhu cầu trở
thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được
hành vi của con người.
4.1.2. Giá trị bản thân người lao động
Lao động là yếu tố đầu tiên quan trọng nhất tác động đến năng suất lao động
của mỗi quốc gia, ngành và các cơ sở đào tạo, phụ thuộc lớn vào trình độ văn hóa,
chun mơn, tay nghề, kỹ năng, năng lực… đó là giá trị cá nhân của người lao
động.
Trình độ văn hóa là sự hiểu biết cơ bản của người lao động về tự nhiên xã
hội, trình độ văn hóa tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo.
Trình độ chuyên môn là sự hiểu biết về khả năng thực hành về chun mơn
nào đó có khả năng chỉ đạo, quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất
định, chun mơn càng sâu thì các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo, thời gian
hao phí lao động càng rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất lao động.
4.1.3. Đặc điểm tính cách
Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính cơ bản và bền vững của con
người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia
đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với xã hội. Các nhà quản trị cần biết được tính
cách của mỗi người lao động trong đơn vị mình để có những biện pháp và những
đối sách phù hợp hơn trong quá trình quản lý.
4.1.4. Khả năng, năng lực của mỗi người
Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một
cơng việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng.
Năng lực là cơ sở để tạo ra khả năng của con người, năng lực được thực hiện
và trưởng thành chủ yếu trong thực tế.
Đánh giá đúng năng lực của người lao động là cơ sở để nhà quản lý bố trí sắp
xếp công việc hợp lý cho người lao động, giúp người lao động thoải mái hơn khi họ
được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ.
12
4.2 Cơng việc
4.2.1. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là công việc quan trọng của mọi nhà quản trị nhân sự.
Phân tích cơng việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố
trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt
đúng người vào đúng việc nếu khơng biết phân tích cơng việc.
Dựa vào bảng phân tích cơng việc nhà quản lý định ra mục tiêu và tiêu chuẩn
cho người lao động làm việc, công việc không bị lặp đi lặp lại do một người khác
làm, tránh được các tình huống va chạm.
4.2.2. Tính hấp dẫn của công việc
Cùng với thời gian, công việc cũng phải thiết kế, thay đổi cho phù hợp, nếu
công việc cũ lặp lại sẽ tạo cho người lao động sự nhàm chán, khơng có động lực cố
gắng làm việc. Do đó phải thiết kế lại công việc nhằm tạo sự mới mẻ và đem lại sự
hứng thú cho người lao động, phát huy năng lực.
Nhà quản trị cũng có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho phù
hợp với người lao động. Chuyển người lao động từ một công việc này sang công
việc khác, nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho
người lao động học hỏi những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác tạo ra sự mới
mẻ trong điều kiện của môi trường lao động.
4.2.3. Khả năng thăng tiến
Nhà quản lý phải xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề
nghiệp. Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng
tiến trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong tổ
chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động.
Để thực hiện cơng tác này có hiệu quả thì người quản lý phải xây dựng
chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những
kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.
4.2.4. Quan hệ trong công việc
Mối quan hệ trong công việc là một trong những yếu tố kỹ năng quan trọng
bậc nhất ngày nay, nó có thể giúp bạn thành cơng trong sự nghiệp. Những người
đồng nghiệp sẽ giúp bạn rất nhiều. Để có thể có được mối quan hệ tốt với họ, hãy
ủng hộ động viên và giúp đỡ họ vào những lúc cần thiết. Xây dựng và giữ mối quan
hệ tốt đẹp với đồng nghiệp sẽ giúp cho cả bạn và đồng nghiệp cùng tiến bộ trong
công việc.
4.2.5. Sự công nhận của cấp trên
Ai cũng thích được cơng nhận và đánh giá cao trong công việc. Sự công
nhận, của cấp trên, của đồng nghiệp rất cần thiết vì điều này sẽ giúp bạn tự tin và tự
hào hơn về bản thân. Việc đánh giá kết quả công việc đã tốt hay chưa còn giúp
chúng ta phát hiện và trau dồi những khả năng tiềm ẩn của bản thân.
13
