Giáo trình quản trị Marketing - Chương 2

CHƯƠNG II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
Trong chương 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi : Các công ty cạnh tranh với nhau như
thế nào trong thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu trả lời đó chính là sự cam kết
tạo ra và duy trì sự thoả mãn của khách hàng. Bây giờ chúng ta có thể thêm vào một phần thứ
hai: Các công ty thành công biết phải làm gì để thích nghi với sự thay đổi liên tục của thị
trường. Họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược Marketing định hướng thị trường.
Hoạch định chiến lược Marketing định hướng thị trường: là tiến trình quản trị nhằm
phát triển và duy trì sự thích ứng giữa những mục tiêu, các kỹ năng và nguồn lực của tổ chức
với những cơ hội thị trường thay đổi nhanh chóng. Mục tiêu của việc hoạch định chiến lược là
làm cho các sản phẩm và các đơn vị kinh doanh đạt được lợi nhuận và sự tăng trưởng của
chúng.
Các khái niệm và công cụ là nền tảng của việc hoạch định chiến lược đã hình thành vào
những năm 70 như là kết quả của một loạt cú sốc tác động đến nền công nghiệp Mỹ: khủng
hoảng năng lượng, lạm phát hai chữ số, sự trì trệ của nền kinh tế, chiến thắng của người Nhật
trong cạnh tranh ... Các công ty của Mỹ không còn có thể dựa vào các dự án tăng trưởng đơn
giản để hoạch định sản phẩm, doanh số và lợi nhuận. Ngày nay, mục tiêu đích của việc hoạch
định chiến lược là giúp một công ty lựa chọn và tổ chức các đơn vị kinh doanh của nó theo cách
duy trì sự vững mạnh cho công ty ngay cả khi các sự kiện không trông đợi tác động làm lệch
hướng đối với các đơn vị kinh doanh riêng biệt hay những dòng sản phẩm của công ty .
Hoạch định chiến lược đòi hỏi các hoạt động ở 3 phạm vi chính yếu: đầu tiên là quản trị
các đơn vị kinh doanh của công ty như là 1 danh mục đầu tư. Phạm vi thứ 2 bao gồm việc đánh
giá sức mạnh của mỗi đơn vị kinh doanh qua việc xem xét tỷ lệ tăng trưởng thị trường, vị trí
công ty và sự thích ứng với thị trường đó. Phạm vi chính yếu thứ 3 chính là chiến lược. Đối với
mỗi một đơn vị kinh doanh, công ty phải phát triển 1 kế hoạch để hoàn thành những mục tiêu
dài hạn.
Marketing đóng vai trò chính yếu trong tiến trình hoạch định chiến lược. Theo nhà
quản trị việc hoạch định chiến lược tại General Electric: “ Nhà quản trị Marketting có chức
năng quan trọng nhất trong tiến trình hoạch định chiến lược, họ có vai trò lãnh đạo trong việc
định ra sứ mệnh kinh doanh doanh; phân tích môi trường, cạnh tranh và những tình huống kinh
doanh; phát triển các mục tiêu, mục đích và chiến lược; xác định sản phẩm, thị trường, kênh
phân phối và những kế hoạch chất lượng để thực thi chiến lược các đơn vị kinh doanh. Các vai

trò này đưa đến việc phát sự phát triển các chương trình và những kế hoạch tác nghiệ
p liên kết
đầy đủ với kế hoạch chiến lược”.
Để hiểu quản trị Marketing, chúng ta phải hiểu được việc hoạch định chiến lược. Và để
hiểu hoạch định chiến lược, chúng ta phải nhận ra rằng: các công ty thường hoạch định theo 3
cấp độ tổ chức: cấp độ công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Cấp công ty chịu trách
nhiệm thiết k
ế chiến lược của công ty để định hướng hoạt động cho toàn bộ tổ chức; đưa ra các
quyết định phân bổ các nguồn lực cho mỗi bộ phận cũng như từng đơn vị kinh doanh. Mỗi đơn
vị kinh doanh phát triển một chiến lược của mình để đảm bảo khả năng sinh lời trong tương lại.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ được th
ực thi bằng một sự phối hơp của các chiến lược
chức năng (marketing, sản xuất, R&D,...), và như vậy mỗi đơn vị kinh doanh hay mỗi cấp sản
phẩm (dòng sản phẩm, thương hiệu) trong 1 đơn vị kinh doanh sẽ phát triển 1 kế hoạch
Marketing để đạt được mục tiêu trong thị trường sản phẩm của nó.
Kế hoạch Marketing vận hành ở 2 cấp độ. K
ế hoạch chiến lược Marketing đặt ra các
mục tiêu và chiến lược marketing dựa trên cơ sở các phân tích về cơ hội và tình hình thị trường
hiện tại. Kế hoạch Marketing chiến thuật định ra các chiến lược Marketing chuyên biệt bao
gồm quảng cáo, bán hàng, định giá, kênh phân phối và dịch vụ.
Kế hoạch Marketing là công cụ chính để định hướng và phối hợp các nổ lực Marketing.
Ngày nay, ở trong các tổ chức bộ phận Marketing không còn tự mình lập ra các kế hoạch
Marketing. Hơn thế, các kế hoạch được phát triển bởi các nhóm, mà trong đó các cá nhân tham
gia là từ mọi chức năng quan trọng. Sau đó các kế hoạch này được thực thi tại cấp độ phù hợp
với tổ chức. Kết quả được giám sát, và hành động điều chỉnh sẽ được thực thi khi cần.

I TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC
1 Khái quát về hoạch định và chiến lược
Thuật ngữ "hoạch định" (plan) có nguồn gốc từ từ "planus" có nghĩa là mức độ, cấp độ
hay bề mặt của mặt phẳng trong tiếng La Tinh. Trong suốt thể kỷ 17, khi du nhập vào Anh

quốc, nó có ý nghĩa liên quan đến các vật dụng như bản đồ, bản thiết kế hay những bản vẽ cho
các bề mặt của mặt phẳng. Trong chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển
mạnh mẽ và vào những năm 1950, trong các ngành công nghiệp của Mỹ, công tác hoạch định
trở thành một hoạt động được tài trợ ngân sách hàng năm. Hoạt động hoạch định đã mở ra các
cách thức, các khía cạnh phân tích hoạt động của tổ chức nhằm xử lý các vấn đề về tài chính,
tăng tỉ lệ lợi nhuận và đạt được các mục tiêu tài chính khác. Khía cạnh tiếp theo là tăng cường
ngân sách hàng năm phục vụ cho các dự đoán dài hạn, các kế hoạch 5 năm của tổ chức. Cũng
giống như lập ngân sách, hoạch định trên cơ sở dự đoán (hoạch định dài hạn) từ các xu hướng
trong quá khứ. Thật ra, các dự đoán này đã được sử dụng từ trước đó nhưng chỉ tới những năm
60, các kỹ thuật dự đoán cao cấp hơn (phân tích xu hướng và các mô hình hồi quy) mới được sử
dung một cách rộng rãi. Ngày nay, hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của nhà
quản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và
vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.
Cũng trong thời gian này, tác động của các lực lượng bên ngoài đối với hoạt động của tổ
chức được các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn. Năm 1957, Selznick đã đưa ra khái niệm về
cạnh tranh phân biệt và nhấn mạnh yêu cầu gắn kết tình hình bên trong với các khả năng có thể
xảy ra của môi trường bên ngoài trong hoạch định hoạt động của các tổ chức. Trong những năm
1960, các học giả cùng với trường kinh doanh Harvard đã đưa ra mô hình SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities and threats) nổi tiếng, và sau đó nó đã trở thành nền móng cho sự
phát triển của các lý thuyết về hoạch định chiến lược. Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ "chiến
lược" (Strategy) đã trở thành thuật ngữ kinh doanh và xuất hiện trong tác phẩm của A.D.
Chandler “Chiến lược và cấu trúc”. Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ "Strategos" trong tiếng
Hy Lạp cổ có nghĩa là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực lượng quân đội
dưới sự chỉ đạo của một tướng lĩnh.
Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi các nhà lý luận về quân sự. Cuốn
sách nổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Carl Von Clausewitz (1780 - 1831) đã trở
thành một cuốn tự điển về chiến lược và có ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy về quân sự kể từ khi
nó được xuất bản. Clausewitz đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đ
ánh trận và
kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hướng khá phức tạp của xã

hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng. Chiến lược là thuật ngữ để mô tả việc quản lý các
chính sách của quốc gia. Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ "Chiến lược chính" (grand strategy) và
"Chiến lược được ưu tiên" (higher strategy) được đề cập đến nh
ư là nghệ thuật sử dụng các
nguồn tài nguyên quốc gia cho sự phát triển và các mục tiêu cụ thể của quốc gia đó. A.D
Chandler đã xem chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của
tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để
thực hiện các mục tiêu đó. Trong khi đó thì Johnson và Scholes quan niệm: Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành l
ợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị
trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.

Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học về kinh doanh trong
suốt những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự" theo như lời của Mintzberd. Hoạch
định chiến lược đã tr
ở thành một chức năng quan trọng được thực hiện ở cấp cao trong các tổ
chức có quy mô lớn và quan điểm hoạch định chiến lược cho các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) cũng được hình thành. SBU, một khái niệm được McKinsey và General Electric phát
triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và cần thoả mãn những tiêu
chuẩn sau:
• Có sứ mệnh kinh doanh riêng
• Độc lập với các SBU khác
• Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường
• Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộc hoặc
các SBU khác có liên quan
• Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng
• Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiện được
chức năng phân phối nguồn lực của công ty.
Tuy nhiên, cần hiểu rằng việc xác định các SBU thông thường là một hành động chủ quan,

rất nhiều tổ chức đã thiết lập nên các bộ phận hay chi nhánh như là các SBU.
Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2)
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo
lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ
chức. Mục đích chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ
hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt
lõi của tổ chức.
Các công cụ ra quyết định hoạch định chiến lược, các mô hình phân tích danh mục đầu tư
đã rất phát triển trong kho
ảng thời gian từ những năm 1960 đến những năm 1970 để hỗ trợ cho
việc hoạch định các phương án chiến lược trong các tổ chức đa dạng hóa. Hoạch định chiến
lược trở thành một công cụ quản lý trong kỷ nguyên này, và như Michael Porter đã chỉ ra rằng "
Thật sự đã có một khoa học về quản trị mới và rất quan trọng đã được hình thành. Các nhà quản
trị
điều hành có thể nói rằng họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược, nhu cầu về đội ngũ
lập kế hoạch tăng lên và vai trò của những nhà tư vấn chiến lược trở nên quan trọng hơn bao
giờ hết"
Năm 1980, Porter đã đưa ra công trình nghiên cứu đầu tiên của ông với nội dung đề cập đến
lý thuyết về lợi thế cạnh tranh. Chiế
n lược cạnh tranh đóng vai trò như một chất xúc tác để
khuấy động mối quan tâm của mọi người về hoạch định chiến lược khi khoa học về hoạch định
chiến lược đã không còn là mối quan tâm lớn. Khái niệm của Porter về phân tích ngành kinh
doanh, các chiến lược cạnh tranh chung và phân tích chuỗi giá trị đã được hoan nghênh rộng rãi
và được sử dụng vào các ngành kinh doanh. Đồng thời, đối với các nhà nghiên cứu nó cũng
đóng m
ột vai trò rất quan trọng trong việc nghiên cứu một cách có hệ thống mối liên hệ giữa
một chiến lược hiệu quả và hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, ảnh hưởng của lý thuyết này càng
mạnh mẽ không có nghĩa đây là cách tiếp cận hoạch định chiến lược duy nhất. Tình trạng này
đã xảy ra trong suốt những năm 1980 .
2 Sự phát triển của các trường phái quản trị chiến lược

Quan điểm về chiến lược đã phát triển qua thời gian và tương ứng là quan điểm hoạch định
và quản trị chiến lược cũng đã phát triển theo những chiều hướng khác nhau. Mintzberg đã xác
định 10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược và chúng được chia thành 3 nhóm chính:
Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị
Trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm 1950 và đầu những năm
1960, trong đó, người ta xem chiến lược như là một tiến trình nhận thức. Trường phái này thoát
ly khỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT đã được đưa ra trước đó. Mô
hình đơn giản của trường phái này đã đưa đến trường phái hoạch định.
Trường phái hoạch định: Trường phái này nổi lên từ năm 1965 với việc xuất bản ấn phẩm
Chiến lược công ty của Ansoff, trong đó nó xem xét việc hoạch định chiến lược giống như là
một tiến trình được tiêu chuẩn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm tra và
kỹ thuật bao quát. Trường phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhưng vào đầu những
năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90, nó đã thất bại.
Trường phái định vị: Trường phái này được Porter nêu ra vào những năm 1980 trong bối cảnh
có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chiến lược kinh doanh
dựa trên chiến lược về quân sự của Tôn Tử, Clausewitz and Liddel Hart) và quan điểm tư vấn
(các mô hình của Nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lược marketing -
PIMS - được phát triển vào những năm 1960). Ngày nay, trường phái này vẫn được xem trọng
và được ứng dụng trong việc phát triển các mô hình chiến lược mới.
Nhóm 2 : Nhóm trường phái mô tả
Trường phái doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong những năm 1980, thật ra
nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của Schumpeter(1934), Strauss(1944) và
Cole(1959). Những người này cho rằng các quan điểm của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là
chìa khoá của sự phát triển kinh tế. Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của các quan
niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980.
Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trường phái này đề cao vai trò của
tâm lý, và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là một quá trình thuộc về tinh thần. Quan
điểm này tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng
lực tri giác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành các ý
niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi

ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các
nhà chiến lược có các định hướ
ng dựa trên kinh nghiệm khác nhau). Ví dụ, công ty 3M đã đưa
ra các sự kiện chiến lược làm cơ sở cho các tiến trình hoạch định kinh doanh của nó. Dựa trên
tiền đề "writing is thinking", các cá nhân tại 3M được cổ vũ để phát triển các kế hoạch kinh
doanh theo hình thức tường thuật. Người ta tin tưởng rằng việc thảo luận chiến lược sẽ mang lại
2 lợi ích: thứ nhất, họ sẽ làm rõ được cơ sở tư
duy của kế hoạch chiến lược; thứ hai, người ta sẽ
thấy được chính bản thân mình trong câu chuyện, từ đó có thể tăng cường tính cam kết của mỗi
người nhân viên.
Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến lược là một quá trình rất
dễ nhận thấy được. Các nhà hoạch định chiến lược tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinh
nghiệm, nâng cao hiểu biết về năng lực của tổ chức để thực hiện việc xây dựng chiến lược một
cách hiệu quả. Vào những năm 90, lý thuyết này đã rất được quan tâm, và cho đến những năm
đến đây, trường phái này vẫn có những tác tác động lớn.
Trường phái chính trị (political school) : Trường phái này xuất hiện vào những năm 70 và
tiếp tục được tồn tại trong suốt những năm 90. Theo đó cho rằng sự hình thành chiến lược cũng
giống như một tiến trình tạo dựng quyền lực. Trường phái này tập trung làm rõ vai trò của
thương lượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lược đặc biệt trong kỷ nguyên của toàn
cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tổ chức.
Trường phái văn hoá: Trường phái này nhất mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong việc duy
trì chiến lược. Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất hiện vào những năm 80 khi các công ty
Nhật Bản đã giành được những thành công lớn trong cuộc đối đầu với công ty của Mỹ . Viện
hàn lâm Scandinavian và các nhà chuyên môn đã rất quan tâm nghiên cứu về quan điểm này.
Ngày nay người ta vẫn còn đề cao văn hoá của tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực marketing, tạo ra
một nền văn hoá tổ chức định hướng theo thị trường.
Trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuối những năm 70, cho rằng tính chất của các tổ
chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm đáp ứng các điều kiện bên ngoài
hơn là các tiến trình bên trong tổ chức. Mintzberg cho rằng việc quan tâm đến trường phái này
thật sự không có ý nghĩa.

Nhóm 3: Trường phái cấu trúc
Trường phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy nhất. Sự hình thành chiến lược
được xem như là một giai đoạn của tiến trình trong đó các loại cấu trúc và hình thức của tổ
chức được gắn kết với từng môi trường cụ thể và có tiến trình hình thành chiến lược cụ thể.
Không hề ngạc nhiên khi Mintzberd đã rất tán thành quan điểm này và cho rằng trường phái
này sẽ còn tiếp tục phát triển.
Phân tích của Mintzberf về 10 trường phái trên đã cung cấp cơ sở lý luận để làm rõ các quan
điểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến lược của các nhà hoạch định chiến lược, các nhà
quản lý, các nhà tư vấn, các viện nghiên cứu và các chuyên gia. Không có cách thức nào là duy
nhất đúng để hoạch định. Một quá trình hoạch định tốt cần phải thống nhất và thích hợp đối với
từng tình hình kinh doanh cụ thể.
3 Những sự phê bình đối với hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược, đặc biệt là trường phái hoạch định trong những năm 70, là một quá
trình hoạch định từ trên xuống, được kiểm soát bởi những nhà lập kế hoạch, những người được
coi là cao ngạo và xa rời thực tế
kinh doanh của tổ chức và thiếu các kinh nghiệm kinh doanh
thực tiễn - đặc biệt là kinh nghiệm quản lý trực tuyến (hầu hết các thạc sĩ kinh doanh đều học
thẳng từ trường college mà không qua thực tiễn kinh doanh), thiếu các kiến thức cụ thể về
ngành nghề kinh doanh, quá dựa dẫm vào các kỹ thuật phân tích mà thiếu đi những kỹ năng
sáng tạo. Porter còn cho rằng các kỹ thuật phục vụ cho việc hoạch định chiến lược như đường
cong kinh nghiệm, lý thuyết về vòng đời sản phẩm và hoạch định danh mục đầu tư đều dựa trên
những luận điểm quá sức giản đơn về cạnh tranh và và các biện pháp giải quyết có tính chất
tình thế. Các quyết định quan trọng liên quan đến sự thành công của công ty đôi khi không
được quan tâm đúng mức.
Việc hoạch định chiến lược thực hiệ
n ở các đầu não của công ty mẹ khó mà đúng với tình
hình hoạt động từng ngày và thực tế của các SBU bên dưới. Các nhà quản trị trực tuyến trực
tuyến được giao trách nhiệm thực hiện các kế hoạch chiến lược được vạch ra ở cấp trên đóng
góp khá ít vào tiến trình hình thành chiến lược. Do vậy, họ thường cảm thấy dần xa lánh và
không có tinh thần cam kết thực hiện các chiến lược được

đưa xuống.
Trong suốt những năm 70, tiến trình hoạch định đã không quan tâm đến vai trò của tư duy
chiến lược. Thay vì xác định rõ và truyền thông về chiến lược, người ta lại nhấn mạnh vào
những kế hoạch đồ sộ không có ý nghĩa trong dài hạn. Điều này đã làm giới hạn các hoạt động
cũng như bác bỏ các kế hoạch của những nhà quản lý trực tuyến.
Trong tác phẩm Sự trỗi dậy và sụp đổ của Hoạch định chiến lược, Mintzberg thậm chí còn
phê phán hoạch định chiến lược dữ dội hơn. Ông cho rằng cần phải có sự phân biệt rõ ràng giữa
hoạch định và chiến lược. Ông cho rằng chiến lược chính là điểm bắt đầu của quá trình hoạch
định và ngược lại, hoạch định sẽ "hiện thực hoá chiến lược". Mintzberg cũng đã phân biệt rõ
giữa phân tích và tổng hợp. Phân tích là một tiến trình chia nhỏ tổng thể thành các phần nhỏ để
xác định bản chất, tầm quan trọng, chức năng và mối quan hệ của từng phần với các phần khác.
Tổng hợp thì ngược lại. Nó là một quá trình gắn kế các phần nhỏ lại thành một thể thống nhất.
Mintzberg đã kết luận rằng sai lầm nghiêm trọng của trường phái hoạch định là các đề xướng
trong việc nhận biết sự khác biệt tất yếu giữa hai quá trình này. Ông đã tranh luận mạnh mẽ: Vì
tiến trình phân tích không thể là một tiến trình tổng hợp nên hoạch định chiến lược không
phải là sự hình thành chiến lược. Tiến trình phân tích có thể được thực hiện trước là hỗ trợ
cho sự tổng hợp bằng cách xác định các nhân tố của tổng thể. Phân tích còn có thể thực hiện
sau và làm rõ cho tổng hợp bằng cách chia nhỏ và làm rõ các kết quả. Tuy nhiên, tiến trình
phân tích không thể thay thể được quá trình tổng hợp. Không có sự chuẩn bị nào khả dĩ cho
phép các tiến trình chính thức dự đoán sự ngắt quãng thông tin đến nhà quản lý - những người
bị chia cách ra khỏi các hoạt động của họ, tạo ra các chiến lược lạ thường.
Với những chỉ trích trên, không có gì ngạc nhiên khi hoạch định chiến lược đã chịu sự phản
ứng ngày càng cao vào cuối những năm 70 và sự tranh cãi còn tiếp tục đến đầu những năm 80.
Vào năm 1983, General Electric, công ty đã đi tiên phong trong việc thiết lập môn học hoạch
định chiến lược, đã huỷ bỏ bộ phận hoạch định từng được hoan nghênh ở khắp nơi của nó. Từ
thời điểm này, hoạch định chiến lược trở nên lỗi thời, những đến cuối những năm 80, nó lại trở
lại tuy rằng dưới một hình thức khác. Lúc này, khái niệm hoạch định chiến lược được mở rộng
là việc thực hiện và kiểm soát quá trình hoạch định. Bên cạnh đó, một thuật ngữ mới ra đời là
quản trị chiến lược giành được quan tâm lớn. Như vậy, quản trị chiến lược cùng với việc thực
hiện hoạch định chiến lược đã trở thành một quá trình đơn nhất.

4 Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch
Trong các công ty lớn được tổ chức phức tạp, thông thường các kế hoạch được xây dựng ở
ba cấp sau: cấp công ty, cấp SBU và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch định có thể
khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan
đến những cấp hoạch định này:
Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể
của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành
kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh
của công ty (viễn cảnh c
ủa những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong
tương lai); đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI,
thu nhập trên cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt cho từng đơn vị SBU ...); xác định chiến lược
nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có
liên quan với nhau; phân phối lại các nguồ
n lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại
hay các SBU mới); các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế
cạnh tranh (ví dụ như sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty ( bao gồm
hiệu quả kinh doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty)
Cấp SBU: Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ các định cách thức từng đơn vị kinh doanh
cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan
đến việc xác định vị trí của thị trường-sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân
SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu
kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo
ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc tập trung);
phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặc đối với mỗi dãy hàng hoá). Một kế hoạch chiến
lược đơn vị kinh doanh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết.
Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức
năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược cần tập
trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp
SBU. Ngoài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế hoạch

chức năng hay kế hoạch hàng năm.
Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh
doanh là một và có ý nghĩa như nhau. Trong khi thuật ngữ "chiến lược công ty" và "kế hoạch
chiến lược công ty" được sử dụng một cách thích hợp trong hoạch định chiến lược ở các Tổng
công ty phức tạp, thường được sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất ở
các công ty độc lập. Cho dù được dùng như thế nào đi nữa, mối quan hệ giữa các cấp độ hoạch
được có thể được thể hiện theo trật tự cho ở hình 2.1
Trong khi thuật ngữ “cơ cấu cấp bậc” được sử dụng để mô tả mối quan hệ giữa các cấp
hoạch định khác nhau, thì điều này không có nghĩa là nó ám chỉ mô hình hoạch định từ trên
xuống dưới rất phổ biến trong những năm 70 của thế kỷ XX. Mặc dù một kế hoạch công ty cần
đưa ra các chỉ dẫn cho toàn bộ tổ chức và các cách thức để đạt được phối hợp linh hoạt, sự phát
triển chiến lược vẫn cần được xem xét theo hai tiến trình:















Hình 3.1 : Hệ thống các cấp bậc hoạch định
+ Chiến lược ở cấp chức năng có thể góp phần khắc hoạ rõ chiến lược chung toàn công ty - ví
dụ tiến trình hoạch định kế hoạch marketing có thể cho thấy cơ hội của công ty đối v

ới các thị
trường hay sản phẩm mới.
+ Thêm vào đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng tác động lớn đến sự hình thành chiến
lược tổng thể của công ty - ví dụ, một SBU có thể phát hiện ra lĩnh vực kinh doanh có liên quan
đến lợi thế đặc biệt của nó.
Tóm lại, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ hoạch định chiến lược cần được xem xét
trên 2 ti
ến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới lên. Mối
quan hệ này có thể được mô tả theo cách tiếp cận hoạch định goals-down-plans-up, trong đó
những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mục tiêu cho từng SBU trong khi những nhà quản
trị cấp SBU được trao trách nhiệm phát triển một kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục
tiêu này. Các kế hoạch này sau đó sẽ được trình lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông
qua.
Tổng công ty Công ty
Chiến lược chức năng
Sản xuất - R&D - Tài chính - Marketing
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược chức năng
Sản xuất - R&D - Tài chính - Marketing
Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Cũng cần chú ý rằng có mối quan hệ hoạch định theo chiều ngang giữa các SBU và giữa
các cấp chức năng khác nhau ở từng SBU. Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả năng
tài chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực ... Các SBU cũng cần liên kết với nhau để chia xẻ
nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao. Các mối quan hệ này có thể có được
thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến.

II
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

Qua việc chuẩn bị bảng mô tả về sứ mệnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu công ty,
những người lãnh đạo công ty tạo ra một khuôn khổ mà trong đó các bộ phận và các đơn vị
kinh doanh sẽ chuẩn bị những kế hoạch cho riêng mình. Một số công ty phân quyền mạnh cho
các đơn vị kinh doanh để họ tự thiết lập các chiến lược và mục tiêu doanh số và lợi nhuận của
mình. Những công ty khác thì thiết lập các mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh còn để tự đơn vị
đó thiết lập chiến lược. Những công ty còn lại thì định ra mục tiêu và cả chiến lược cho các đơn
vị kinh doanh trong công ty.

Hoạch định chiến lược ở cấp công ty bao gồm các hoạt động:
1 Xác định sứ mệnh của công ty
2 Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
3 Phân bổ các nguồn lực cho mỗi SBU
4 Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy mô của các hoạt động kinh doanh cũ.
1 Xác định sứ mệnh công ty
Một tổ chức tồn tại để thực hiện các công việc như: chế tạo những chiếc xe hơi, cho vay
tiền, cung cấp chổ ở .v.v… Sứ mệnh hoặc mục đích cụ thể của tổ chức thường được tuyên bố rõ
ràng khi khởi nghiệp. Qua thời gian sưa mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay
đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phẩm mới hay mở
rộng thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình.
Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình, họ cần phải đổi
mới. Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh
doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt
động kinh doanh của tổ chức sẽ là gì và nên là gì trong tương lai? Nh
ững câu hỏi tưởng như
đơn giản này lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời. Các công ty thành công luôn
phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn chỉnh.
Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên, và (trong nhiều
trường hợp) khách hàng cùng chia sẻ. Một bảng tuyên bố sứ mệnh được trình bày rõ ràng sẽ
giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội. Bảng tuyên bố
sứ mệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý cách thức làm việc

độc lập nhưng có ý thức tập thể đối với việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Tuyên bố
sứ mệnh được xem là tốt nhất khi nó được định hướng bởi 1 tầm nhìn hay viễn cảnh, chúng
cung cấp sự đị
nh hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đến 20. Chủ tịch tập đoàn Sony,
Akio Morita muốn mọi người có được “Máy nghe nhạc cá nhân xách tay”, vì vậy công ty ông
ấy đã tạo ra Walkman và máy nghe nhạc CD xách tay. Fred Smith muốn giao thư đến mọi nơi
trên đất nước Mỹ trước 10:30 a.m vào ngay hôm sau và ông ấy lập ra Federal Express.
Một bảng tuyên bố sứ mệnh tốt có 3 đặc tính. Đầu tiên chúng định rõ một số lượng giới hạn
các mục đích. Bảng tuyên bố: “Chúng tôi muốn s
ản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao
nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi nhất và bán với giá thấp nhất” là đòi
hỏi quá nhiều. Thứ 2, bảng tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chính
yếu mà tổ chức muốn tôn vinh. Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với
các cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan
trọng khác như thế nào. Các chính sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ hành động cho các
cá nhân trong tổ chức. Thứ 3 chúng xác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu
của công ty:
 Phạm vi ngành hoạt động: Là phạm vi ngành mà công ty hoạt động. Vài công ty chỉ hoạt
động trong 1 ngành; một số khác hoạt động trong các ngành có quan hệ với nhau; một số chỉ
hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng kỹ nghệ, hàng tiêu dùng hay dịch vụ, và số còn lại có
thể hoạt động trong bất cứ nền công nghiệp nào. Ví dụ như Dupont hoạt động hơn trong thị
trường kỹ nghệ trong khi Dow thì hoạt động cả trong thị trường kỹ nghệ và thị trường tiêu
dùng. 3M thì sẽ tham gia vào bất cứ ngành nào có thể kiếm được lợi nhuận.
 Phạm vi sản phẩm và ứng dụng: Là một danh mục những sản phẩm mà 1 công ty cung ứng.
 Phạm vi năng lực: Bao gồm năng lực công nghệ và các năng lực lõi khác mà một công ty có
và sử dụng trong hoạt động của mình. Công ty NEC của Nhật tạo dựng năng lực lõi của họ về
máy tính, các thiết bị truyền thông và các bộ phận cấu thành. Những năng lực này hỗ trợ cho
việc sản xuất các sản phẩm như Laptop, TV , điện thoại.
 Phạm vi khúc thị trường: Là loại thị trường hay khách hàng mà một công ty sẽ phục vụ.
Một số công ty chỉ phục vụ cho một phân đoạn thị trường. Ví dụ Porsche chỉ sản xuất ra những

chiếc xe hơi đắt tiền, Gerber nhằm chủ yếu vào thị trường trẻ em.
 Phạm vi dọc: Là số lượng các cấp trong kênh kể từ khâu cung cấp nguyên liệu thô đến sản
phẩm mà công ty tham gia.
 Phạm vi địa lý: Là giới hạn về vùng, quốc gia hay nhóm quốc gia mà một công ty sẽ hoạt
động.
Bảng tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại trong một ít năm để phản ứng với từng sự
thay đổi của nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ mệnh đó
đánh mất độ tin cậy hay không còn tối ưu cho công ty. Kodak đã định nghĩa lại bản thân nó là
từ một công ty sản xuất phim đến một công ty chuyên về hình ảnh đến mức nó có thể thâm vào
hình ảnh kỹ thuật số. IBM đã định nghĩa lại từ một nhà sản xuất phần mềm và phần cứng đến
“người tạo dựng hệ thống”.
2 Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)
Hầu hết các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh. Họ thường định nghĩa các
hoạt động kinh doanh của mình theo sản phẩm. Nhưng Levitt cho rằng nên định nghĩa hoạt
động kinh doanh theo thị trường hơn là theo sản phẩm. Một hoạt động kinh doanh phải được
xem như là một tiến trình làm thoả mãn khách hàng, không phải là tiến trình chế tạo sản phẩm
tốt. Sản phẩm thì thường ngắ
n ngủi, nhưng các nhóm khác hàng và nhu cầu cơ bản là mãi mãi.
Levitt khuyến cáo các công ty nên xác định hoạt động kinh doanh (các đơn vị kinh doanh) theo
nhu cầu, chứ không theo sản phẩm. Bảng 3.1 cung cấp một vài ví dụ về các công ty đã dịch
chuyển định nghĩa hoạt động kinh doanh từ sản phẩm đến thị trường.
Bảng 3.1: Định nghĩa một hoạt động kinh doanh theo sản phẩm và theo thị trường
Công ty Định nghĩa theo sản phẩ
m Định nghĩa theo thị trường
Hãng đường sắt Missouri-
Pacific
Chúng tôi vận hành trên
đường ray
Chúng tôi vận chuyển con
người và hàng hoá

Xerox
Chúng tôi chế tạo ra các
thiết bị sao chép
Chúng tôi trợ giúp cải thiện
năng suất văn phòng
Standard Oil
Chúng tôi bán xăng dầu Chúng tôi cung cấp năng
lượng
Coloumbia Pictures
Chúng tôi là nhà sản xuất
phim ảnh
Chúng tôi phục vụ nhu cầu
giải trí
Từ điển bách khoa Anh Chúng tôi bán các bộ từ
điển bách khoa
Chúng tôi phân phối thông
tin
Carrier Chúng tôi chế tạo ra máy
điều hoà và lò sưởi
Chúng tôi giúp kiểm soát
thời tiết ở trong nhà.

Một hoạt động kinh doanh có thể được xác định trên 3 phương diện: nhóm khách hàng, nhu
cầu khách hàng, và công nghệ. Chẳng hạn như một công ty nhỏ xác định việc kinh doanh của
nó bằng việc thiết kế ra hệ thống đèn sáng ở các phim trường. Nhóm khách hàng của nó là các
hãng điện ảnh; nhu cầu khách hàng là ánh sáng; và nếu xác định theo công nghệ thì đó là kỹ
thuật phối trí ánh sáng. Công ty có thể phát triển thêm các hoạt động kinh doanh của mình.
Chẳng hạn, họ có thể cung cấp hệ thống ánh sáng cho các nhóm khách hàng khác như hộ gia
đình, các nhà xưởng hay văn phòng. Công ty cũng có thể cung cấp các dịch vụ khác theo nhu
cầu của các phim trường như lò sưởi, hệ thống thông gió hay điều hoà nhiệt độ. Hay cũng có

thể thiết kế những kỹ thuật chiếu sáng khác cho các phim trường như sử dụng tia hồng ngoại
hay tia cực tím.
3 Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh
Mục đích của việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty là phát triển các chiến
lược riêng biệt và phân bổ ngân sách thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Các nhà
quản trị cấp cao cần hiểu rõ danh mục các đơn vị kinh doanh của một công ty thường bao gồm
một số đơn vị đã không còn triển vọng phát triển cũng như những đơn vị kinh doanh chính yếu
và đầy tiềm năng phát triển. Vị thế phát triển của từng đơn vị kinh doanh được xác định không
phải dựa trên cảm tính của nhà quản trị mà cần sử dụng các công cụ phân tích thích hợp để xác
định. Hai mô hình đánh giá danh mục các đơn vị kinh doanh rất nổi tiếng là mô hình của nhóm
tư vấn Boston và mô hình của General Electric.
3.1. Phương pháp tiếp cận của nhóm tư vấn Boston (BCG)
Nhóm tư vấn Boston (BCG), một hãng tư vấn hàng đầu về quản trị, đã đề xuất ma trận tăng
trưởng - thị phần BCG được trình bày ở Hình 3.2. Tám hình tròn thể hiện quy mô và vị trí hiện
tại của 8 đơn vị kinh doanh của một công ty giả định. Quy mô của mỗi đơn vị kinh doanh (tính
theo USD) tỷ lệ với độ lớn của các vòng tròn. Như vậy hai đơn vị kinh doanh nghiệp lớn trong
số đó là 5 và 6. Vị trí của mỗi một đơn vị kinh doanh biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị
phần tương đối.

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị
trường mà đơn vị kinh doanh đó hoạt động. Ở Hình 3.2, chúng nhận giá trị từ 0 đến 20%. Sự
tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao. Trục hoành mô tả thị phần tương đối, được
xác định dựa trên sự so sánh thị phần của
đơn vị kinh doanh với thị phần của đối thủ cạnh tranh
lớn nhất. Đây được xem như là một công cụ đo lường sức mạnh của doanh nghiệp trên thị
trường. Thị phần tương đối của một SBU nào đó là 0.1X thì có nghĩa là quy mô doanh số của
SBU đó chỉ bằng 10% doanh số của người cạnh tranh hàng đứng đầu, và ngược lại, nếu là 10X
thì có nghĩa là SBU của doanh nghiệp có doanh số gấp 10 lần doanh số của nhà cạnh tranh
đứng kế sau nó. Thị phần tương đối được chia thành hai phần trên trục hoành tại mức 1X.

Hình 3.2: Ma trận nhóm tăng trưởng thị phần của Boston
Ma trận tăng trưởng - thị phần đựơc chia thành 4 phần, tương ứng là 4 vị thế khác nhau của các
đơn vị kinh doanh:
nDẤU HỎI: những đơn vị kinh doanh hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng trưởng
mạnh nhưng lại có thị phần tương đối thấp. Hầu hết các hoạt động kinh doanh doanh thường
khởi đầu ở ô Dấu hỏi vì các công ty cố gắng thâm nhập vào thị trường có tốc độ tăng trưởng
mạnh, mà trong đó chắc hẳn đã có người dẫn đạo thị trường. Một đơn vị kinh doanh ở vị trí này
đòi hỏi một lượng lớn ngân quỹ vì công ty phải đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị và nhân lực để
đứng vững trong thị trường tăng trưởng nhanh, và bởi vì công ty cũng còn muốn bắt kịp người
lãnh đạo thị trường. Thuật ngữ Dấu hỏi được sử dụng ở đây là rất thích hợp vì công ty phải suy

nghĩ về việc có nên đầu tư quá nhiều tiền bạc cho các đơn vị kinh doanh có vị trí này hay
không. Trên Hình 3.2, 3 đơn vị kinh doanh ở vị trí này là quá nhiều, và trong trường hợp này
công ty có thể dừng đầu tư thêm tiền vào một hay hai trong số những đơn vị kinh doanh đó.
oNGÔI SAO: Nếu một đơn vị kinh doanh ở ô Dấu hỏi mà thành công, nó sẽ trở thành
một Ngôi sao. Một Ngôi sao chính là nhà lãnh đạo trong thị trường có tốc độ tăng trưởng rất
mạnh. Công ty cần đầu tư mạnh vào các Ngôi sao để đứng vững trên thị trường có tốc độ tăng
trưởng và có khả năng chống đỡ các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. Trong Hình 3.2, có 2
SBU là Ngôi sao. Sẽ rất đáng lo ngại nếu một công ty chẳng có SBU nào có vị trí Ngôi sao.
pBÒ SỮA: Khi tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm rớt xuống dưới 10%, một SBU
sẽ từ vị trí Ngôi sao trở thành Bò sữa nếu nó vẫn giữ thị phần tương đối lớn nhất. Một Bò sữa
có khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty. Công ty không nên cân nhắc đầu tư mở rộng
hoạt động của các SBU này bởi vì tốc độ tăng trưởng thị trường đã chậm lại. Vì các đơn vị kinh
doanh này đang là nhà dẫn đạo thị trường nên nó đạt được hiệu quả theo quy mô và lợi nhuận
biên cao. Công ty sử dụng lợi nhuận từ các đơn vị kinh doanh Bò sữa để trang trải và hỗ trợ cho
các đơn vị kinh doanh khác. Trong Hình 3.2 chỉ có một Bò sữa và vì thế khả năng bị tấn công là
rất cao. Nếu như các Bò sửa bắt đầu mất thị phần tương đối, công ty sẽ phải đầu tư tiền ngược
lại vào nó để duy trì vị thế thị trường. Nếu không, chúng sẽ bị chuyển thành Con chó.

NGÔI SAO

DẤU HỎI
Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường


BÒ SỬA

CON CHÓ

Thị phần tương đối

6
4
5
1
8
7
3
2
20%



15%



10%



5%


0%
10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.1x
qCON CHÓ: là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp trong thị trường có
tốc độ tăng trưởng chậm chạp. Các SBU ở vị trí này mang lại lợi nhuận thấp hoặc lỗ. Trong
Hình 3.2 có 2 SBU ở vị trí Con chó, và điều này có thể là quá nhiều. Công ty nên xem xét có

nên tiếp tục việc kinh doanh hay không với những lý do xác đáng (như hy vọng tốc độ tăng
trưởng thị trường cao trở lại hoặc 1 cơ hội mới từ các nhà lãnh đạo thị trường).
Sau khi định vị các đơn vị kinh doanh trên ma trận tăng trưởng-thị phần, một công ty phải
xác định xem danh mục đầu tư của nó có vững mạnh hay không. Một danh mục đầu tư không
cân bằng sẽ có nhiều SBU ở ô Con chó hay Dấu hỏi. Và nhiệm vụ tiếp theo của công ty là phải
xác định mục tiêu, chiến lược, và phân bổ ngân sách cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Có
4 chiến lược có thể cân nhắc, lựa chọn:
 Xây dựng: Mục tiêu là gia tăng thị phần, thậm chí quên đi lợi nhuận trong ngắn hạn để đạt
được mục tiêu này nếu cần thiết. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, vì muốn
trở thành Ngôi sao chúng cần phải được đầu tư để gia tăng thị phần.
 Duy trì: Duy trì: Mục tiêu là giữ vững thị phần của SBU. Chiến lược này thích hợp với các
SBU Bò sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn.
 Thu hoạch: Ở đây mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đến hậu quả
lâu dài của nó. Chiến lược này áp dụng cho những SBU Bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội
phát triển lên nữa. Ngoài ra nó cũng có thể áp dụng cho các SBU Dấu hỏi và Con chó
.

 Loại bỏ: Ở đây mục tiêu là bán đi hay giải thể SBU vì nó hoạt động kém hiệu quả , trong lúc
nguồn lực có thể sử dụng có hiệu qủa hơn ở các SBU khác. Mục tiêu này phù hợp cho các SBU
Con chó và Dấu hỏi.
Các SBU sẽ thay đổi vị trí của mình trên ma trận tăng trưởng - thị phần. Những SBU thành
công luôn thường một chu kỳ sống. Chúng bắt đầu ở vị trí Dấu hỏi, trở thành Ngôi sao, sau đó
là Bò sữa và cuối cùng là Con chó. Vì nguyên nhân này mà các công ty cần nghiên cứu không
chỉ vị trí hiện tại của các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần, mà phải xem xét vị trí dịch
chuyển của chúng. Mỗi đơn vị kinh doanh nên xem xét vị trí của mình ở đâu trong quá khứ và
có khả năng dịch chuyển đến đâu trong tương lai.
3.2. Phương pháp tiếp cận của công ty General Electric (GE)
Phương pháp phân tích danh mục đầu tư do Công ty tư vấn McKinsey đề xuất, lần đầu tiên
được áp dụ
ng tại Công ty General Electric vào những năm 1970 nên nó còn có tên gọi là

phương pháp GE. Theo Công ty General Electric, nếu chỉ căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma
trận tăng trưởng - thị phần thì khó có thể xác định được mục tiêu phù hợp cho các SBU đó. Vì
vậy, General Electric áp dụng một mô hình xác định danh mục đầu tư đa yếu tố bằng cách đưa
thêm vào ma trận tăng trưởng - thị phần của Công ty tư vấn Boston các yếu tố bổ sung (gọi là
mạng hoạch định kinh doanh chiến lược: Strategic Business - Planning Grid, hay ma trận GE).
Hình 3.3 minh họa mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (ma trận GE) và những gợi ý về
chiến lược tùy thuộc vị trí của chúng trên ma trận.
Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trí của nó
trên ma trận GE là sức hấp dẫn của thị trường (trục tung) và sức mạnh cạnh tranh
(trục hoành).
Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố theo tầm quan trọng và điểm đánh giá của từng
yếu tố đó. Số lượng các yếu tố và tầm quan trọng của từng yếu tố được xác định tùy thuộc vào
đặc điểm của từng đơn vị kinh doanh. Bảng 3.2 trình bày một ví dụ về cách thức xác định vị trí
của một đơn vị kinh doanh chiến lược là thị trường máy bơm nước trên ma trận GE.