Kỹ năng tạo động lực làm việc

KỸ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Một số khái niệm
- Khái niệm động lực:
Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực, Theo Đại Từ điển Tiếng Việt, thì
động lực là “cái thúc đẩy làm cho biến đổi, phát triển” (1), hay “Động lực là lý do
để thực hiện hành vi” (2) ; “Động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc khơng làm
một điều gì đó” (3). Trong các tài liệu về quản trị nguồn nhân lực, động lực được
hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình
nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó.
Như vậy có thể hiểu, động lực chính là sự khao khát và tự nguyện của cá
nhân nhằm phát huy và hướng nỗ lực của bản thân để đạt được một/một số mục
tiêu cụ thể nhằm thoả mãn một/một số nhu cầu hay mong đợi của mình.
- Khái niệm động lực làm việc
Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho họ
phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong và do vậy họ có thể vượt qua được
những thách thức, khó khăn để hồn thành cơng việc một cách tốt nhất. Động lực lý
giải cho lý do tại sao một người lại hành động. Một người có động lực là khi người
đó bắt tay vào làm việc mà khơng cần có một sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm
được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ. Động lực làm việc thể hiện dưới
nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, sự chăm chỉ, sự bền bỉ,...
Như vậy, động lực làm việc là sự sẵn sàng, khao khát và tự nguyện của cá
nhân để tăng cường nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và mục
tiêu của tổ chức.
Bản chất của động lực làm việc thể hiện: (1) Động lực làm việc được thể
hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi nhân viên đang đảm nhiệm và trong
thái độ của họ đối với tổ chức; (2) Động lực làm việc khơng hồn tồn phụ thuộc
vào những đặc điểm tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc
11 Nguyễn Như Ý( 1999), Đại từ điển tiếng việt, Nxb Văn hóa- thơng tin, Hà Nội, tr.667
22,3 Bộ Nội vụ (2013), Tài liệu bồi dưỡng ngạch chuyên viên Cao cấp, tr.244
3

1


vào các yếu tố khách quan trong công việc; (3) Động lực làm việc mang tính tự
nguyện phụ thuộc chính vao bản thân nhân viên, nhân viên thường chủ động làm
việc hăng say khi họ khơng cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc.
Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất
lao động tốt nhất; (4) Động lực làm việc như một sức mạnh vơ hình từ bên trong
con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Động lực lao động chỉ là nguồn gốc
để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động
bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của nhân viên và môi trường
làm việc… Đây là những nội dung mà nhà quản lý cần nắm vững để tạo động lực
cho nhân viên.
- Khái niệm tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc (trong tài liệu này chúng tôi đề cập tới việc tạo động
lực làm việc của tổ chức và nhà quản lý đối với cấp dưới), là một trong những hoạt
động của quản trị nhân lực, trong đó người quản lý sử dụng những phương pháp,
cách thức nhằm kích thích nhân viên tự nguyện, hăng say làm việc để tăng hiệu
quả thực hiện công việc. tác giả Bùi Anh Tuấn cho rằng: “ Tạo động lực lao động
được hiểu là các hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động
đến nhân viên nhằm làm cho nhân viên có động lực trong làm việc” (4) .
Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao
động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao động của họ tạo động
lực cho lao động. Hệ thống các mục tiêu chính của người lao động bao gồm:
- Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình,
đảm bảo cho sự sống và phát triển.
- Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự làm
hồn thiện mình thơng qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã

hội. Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã có đủ thu nhập để
đảm bảo cuộc sống.
- Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vao các hoạt
động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa
44 PGS, TS Bùi Anh Tuấn, PGS, TS Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình hành vi tổ chức, Nxb. Đại học kinh tế
quốc dân

2


mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trong quan tâm hơn.

Như vậy, tạo động lực làm việc là quá trình áp dụng tổng hợp các biện
pháp, cách thức kích thích nhằm tạo ra sự sẵn sàng, khao khát, tự nguyện và niềm
đam mê làm việc của người lao động, từ đó tạo cho họ cơ hội đạt được những mục
tiêu của cá nhân mình, cũng như đạt được những mục tiêu của tổ chức.
1.2. Các loại động lực:
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại động lực, tùy vào phương pháp, mục tiêu
mà có các loại động lực sau:
- Động lực tích cực (chủ động): Là động lực khiến cho con người nỗ lực ở
mức độ tốt nhất nhằm cải thiện thực hiện công việc. Động lực tích cực thường dựa
trên phần thưởng, sự đánh giá, lòng tự hào…
- Động lực tiêu cực (thụ động): Là động lực mà mục đích của nó nhằm tránh
những lỗi của người lao động. Động lực tiêu cực dựa trên sự sợ hãi, trừng phạt…
- Động lực vật chất (tiền): được thực hiện qua cơ chế tiền lương, thưởng, lợi
tức, cổ phiếu…
- Động lực phi vật chất (khuyến khích tinh thần): Cơ hội phát triển nghề
nghiệp, làm giàu từ công việc, an tồn trong cơng việc, mơi trường làm việc…
- Động lực bên trong: Hình thành từ bên trong cá nhân khiến cá nhân muốn
hành động/làm việc.

- Động lực bên ngồi: Hình thành và bi chi phối bởi các yếu tố bên ngoài.
1.3. Ý nghĩa, tầm quan trọng của tạo động lực làm việc
Quá trình tạo động lực làm việc nếu thực hiện tốt thì đem lại rất nhiều lợi ích,
khơng chỉ cho bản thân người lao động mà cịn cho cả tổ chức, cho cả xã hội. Cụ thể:
- Đối với người lao động:
+ Động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hăng say tích cực hơn,
có nhiều sáng kiến từ đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động và
nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên. Khi thu nhập tăng thì người lao động có điều kiện
thỏa mãn các nhu cầu của mình.
+ Động lực làm việc cịn giúp người lao động hiểu rõ và u cơng việc của mình
hơn, từ đó giúp họ có ý thức hoàn thiện bản thân..
- Đối với tổ chức:
3


+ Người lao động có động lực làm việc là điều kiện để tổ chức nâng cao năng suất
lao động, hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.
+ Động lực làm việc giúp người lao động hiểu và gắn bó hơn với tổ chức. Giúp tổ
chức có một đội ngũ lao động giỏi, trung thành, có nhiều phát minh sáng kiến nhờ đó mà
hiệu quả cơng việc của tổ chức tăng lên.
+ Góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp hình ảnh của tổ chức. Qua đó thu hút nhiều
nhân tài về cho tổ chức.
- Đối với xã hội:
+ Động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như
của tổ chức. Mà năng suất lao động của tổ chức tăng làm cho của cải vật chất tạo ra cho xã
hội ngày càng nhiều và do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng.
+ Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cần cho sự phát triển kinh tế, giúp con người có
điều kiện thoả mãn những nhu cầu của mình ngày càng đa dạng, phong phú hơn. Qua đó
động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh hơn, phát triển hơn.
Như vậy, tạo động lực cho người lao động vừa là nhiệm vụ, vừa là mục tiêu và

trách nhiệm của nhà quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc sẽ tạo ra khả năng
nâng cao năng suất lao động và nâng cao hiệu quả cơng tác. Vì vậy các nhà quản lý phải
tìm mọi cách nhằm thỏa mãn nhu cầu chính đáng của người lao động trong khả năng và
điều kiện cho phép để làm cho người lao động thỏa mãn với công việc, từ đó tạo động lực
lao động hồn thành cơng việc tốt hơn.

1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc
1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động bao gồm hệ thống các nhu cầu của
người lao động và các giá trị thuộc về cá nhân người lao động:
- Hệ thống nhu cầu của người lao động:
+ Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi
con người như ăn, mặc, đi lại, chỗ ở… Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính
khiến người lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng được nâng cao nhu cầu của con
người cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lượng sang nhu cầu về chất.
+ Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con người đáp ứng được những
4


điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu về
các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm: Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ,
nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội, nhu cầu công bằng xã hội.
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biện chứng với nhau điều đó
bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất - ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và cũng là cơ sở để
thực hiện tạo động lực cho lao động.
- Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động:
+ Năng lực thực tế của người lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiệm mà
người lao động đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động. Mỗi người lao
động có những khả năng riêng nên động lực khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác
nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động sẽ

tăng lên.
+ Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con
người và được thể hiện qua quan điểm của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó. Quan điểm
của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do vậy tạo động lực cho người
lao động còn chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ.
1.3.2 Các yếu tố bên trong cơng việc
- Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà người lao động đang làm: Đó là
sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của người lao động, khi người lao động
cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao động để đạt được
mục tiêu của mình ngược lại khi công việc không phù hợp người lao động dễ dẫn đến tình
trạng chán nản, khơng tập trung vào công việc.
- Các yếu tố thuộc môi trường quản lý: Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đề
có những ảnh hưởng nhất định tới động lực làm việc của người lao động, cụ thể.
+ Điều kiện và chế độ thời gian lao động: Đây là yếu tố có ảnh hưởng khơng nhỏ tới
động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trường làm việc đảm bảo an toàn, vệ
sinh người lao động sẽ yêu thích cơng việc hơn, làm việc tốt hơn.
+ Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí cơng việc phục vụ cho người
lao động đảm bảo môi trường làm việc tốt nhất để người lao động phát huy một cách tối
5


đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình làm việc được liên tục nhịp
nhàng.
+ Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho người lao động vì những gì họ đã
phục vụ. Khi người lao động cảm thấy thu nhập nhận được là tương xứng với cơng sức họ
bỏ ra thì người lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức. Thù lao lao động
không công bằng sẽ có ảnh hưởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ cho rằng mình
đang bị đối xử khơng cơng bằng. Vì vậy người quản lý cần phải thực hiện công tác thù lao
lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần đoàn kết tập thể.
+ Các phúc lợi cho người lao động: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới

dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.
+ Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng
và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định mức lao
động mà người lao động đã thực hiện được để xét các mức khen thưởng hoặc kỷ luật đồng
thời qua công tác đánh giá cũng xem xét được năng lực, thành tích và triển vọng của từng
lao động từ đó đưa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả đánh giá cũng có ảnh
hưởng đến tâm lý tình cảm của từng người nên nếu đánh giá khơng chính xác có thể dẫn
đến hậu quả không mong muốn.
+ Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của
người lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các chuẩn
mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động người quản lý nên tránh tình trạng xử
lý mang tính cá nhân gây bất bình cho người lao động.
+ Công tác đào tạo cho lao động là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thực
hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chọn lựa kỹ
lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn. Người lao động luôn muốn học
tập nâng cao trình độ để đáp ứng cho cơng việc, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tạo được
động lực cho họ làm việc.
+ Văn hóa trong tổ chức: là tồn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức. Nơi
nào có được bầu khơng khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đồn kết cao, thực hiện công
6


viêc dễ dàng hơn, làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan
tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất
có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động

2. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
2.1. Nhận diện và xác định nguyên nhân
- Xác định rõ mục tiêu tạo động lực làm việc: (1) tăng hiệu suất làm việc; (2)

thúc đẩy, khuyến khích nhân viên làm việc tự giác, chủ động; (3) duy trì và phát
huy khơng khí làm việc năng động, sáng tạo; (4) đạt được mục tiêu chung của tổ
chức trong ngắn hạn và dài hạn; (5) xây dựng hình ảnh, uy tín và phát triển văn hóa
của tổ chức…
- Nhận diện động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức, được biểu hiện
qua các yếu tố: (1) Sự kiên trì trong thực hiện mục tiêu; (2) Sẵn sàng thích ứng với
những thay đổi; (3) Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc; (4) Mức độ nỗ lực trong
thực hiện cơng việc; (5) Sự gắn bó trong cơng việc, u thích cơng việc; (6) Mức
độ ln chuyển cơng việc; (7) Tỉ lệ bỏ việc; (8) Tỉ lệ vắng mặt; (9) Kết quả làm
việc; (9) Tiến độ triển khai cơng việc;…
- Phân tích thực trạng động lực làm việc, chỉ ra nguyên nhân làm mất động lực:
+ Nhà quản lý cần phải đánh giá đúng thực trạng động lực làm việc của nhân
viên, từ đó đánh giá mức độ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của tổ chức để xác
định có hay khơng lựa chọn các biện pháp can thiệp.
+ Xác định nguyên nhân làm mất động lực: Từ cá nhân, từ môi trường, từ tổ
chức…
2.2. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực
Tùy vào mức độ biểu hiện động lực làm việc của từng cá nhân để lựa chọn
các biện pháp:
Một là, tạo động lực làm việc thông qua tác động vào nhu cầu của nhân viên
Hai là, tạo động lực làm việc thông qua công việc
Ba là, Tạo động lực làm việc thông qua giao quyền và huy động sự tham gia
của cấp dưới
Bốn là, Tạo động lực làm việc thông qua lương thưởng và các chế độ đãi ngộ
Năm là, Tạo động lực làm việc thơng qua cơng nhận sự đóng góp của cấp dưới
7


Sáu là, tạo động lực làm việc thông qua việc tạo điều kiện cho cấp dưới phát triển.
Bảy là, Tạo động lực thông qua tạo môi trường làm việc lành mạnh và thuận lợi

4. KỸ NĂNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
4.1. Kỹ năng tạo động lực làm việc thông qua tác động vào nhu cầu của
nhân viên
Để thúc đẩy nhu cầu - cơ sở của hành vi - của cấp dưới, nhà quản lý cần:
- Thường xuyên tìm hiểu để phát hiện các nhu cầu chưa được thỏa mãn của
nhân viên, bằng cách:
+ Xác định nhu cầu nổi trội của cá nhân; mức độ đáp ứng của điều kiện làm
việc hiện tại đối với nhu cầu của cá nhân; những điều cần thay đổi để cải thiện công
việc, tạo ra sự tương hợp giữa nhu cầu của cá nhân và loại hình cơng việc, cho phép
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của nhân viên.
+ Thu thập, phân tích thơng tin; xác định loại cơng việc khiến nhân viên hài
lịng nhất;
+ Thảo luận với nhân viên về cơng việc, phân tích phản ứng của họ.
- Tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên thỏa mãn nhu cầu nổi trội của mình,
bằng cách:
+ Xác định điều kiện thuận lợi trong công việc tương ứng với mỗi loại nhu cầu;
+ Tạo ra các điều kiện thuận lợi đó, tạo sự hài hịa giữa nhu cầu cá nhân và
công việc, cho phép thỏa mãn tối đa nhu cầu của nhân viên.
4.2. Kỹ năng tạo động lực làm việc thông qua công việc
- Phân công công việc phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường của nhân viên.
- Xác định rõ ràng mục tiêu/kết quả cần đạt được của từng cá nhân.
- Mở rộng, đa dạng hóa cơng việc.
- Làm phong phú thêm công việc.
- Luân chuyển công việc.
4.3. Kỹ năng tạo động lực làm việc thông qua giao quyền và huy động sự
tham gia của cấp dưới
- Mở rộng quyền hạn cho nhân viên, giảm bớt sự kiểm soát, trao quyền tự
chủ và trao trách nhiệm cho nhân viên, cho phép và thu hút nhân viên thực hiện
những nhiệm vụ mà trước đây là công việc của các nhà quản lý.
8

- Sự tham gia của nhân viên vào công tác quản lý có thể được thực hiện
thơng qua việc khuyến khích và huy động sự tham gia của nhân viên trong xác định
mục tiêu, ra quyết định, giải quyết vấn đề và thiết kế và đổi mới tổ chức.
- Thông tin thường xuyên cho nhân viên về mục tiêu, họat động và kết quả
làm việc của cơ quan, tổ chức;
- Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp cận nguồn lực đầy đủ và có chất lượng.
Giao quyền phải đi đơi với giao nguồn lực
- Thực hiện chế độ đãi ngộ nhân viên theo kết quả làm việc hoặc theo nấng
lực thay vì theo vị trí mà họ đảm nhiệm.
4.4. Kỹ năng tạo động lực làm việc thông qua lương thưởng và các chế
độ đãi ngộ
Về nguyên tắc có thể tạo động lực làm việc thông qua tiền lương, tiền thưởng
và các chế độ đãi ngộ khác. Muốn vậy, cần phải đảm bảo được các yêu cầu sau:
- Đảm bảo lương, phần thưởng, chế độ đãi ngộ thỏa mãn nhu cầu cá nhân của
cấp dưới.
- Đảm bảo các nguyên tắc trả lương/thưởng dựa trên kết quả công việc. Điều
này dẫn đến yêu cầu phải xây dựng các tiêu chí cụ thể, khách quan và quy trình
cơng khai, minh bạch, cơng bằng để đánh giá chất lượng làm việc và đóng góp của
nhân viên.
- Đảm bảo các nguyên tắc không phân biệt đối xử, khách quan cơng bằng và
dựa trên thành tích/cơng trạng trong khen thưởng. Nhà quản lý cần làm cho nhân
viên tin rằng những nỗ lực của họ sẽ được thưởng đồng thời đảm bảo sự công bằng
trong đơn vị, giữa các cá nhân. Nhân viên sẽ không theo đuổi những phần thưởng
(ngay cả những phần thưởng rất hấp dẫn) khi họ nhận thấy phần thưởng khơng thể
đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích phải được thiết kế và giải thích cho nhân
viên sao cho họ tin rằng nếu họ nỗ lực đủ mức, họ có thể nhận được phần thưởng.
Mặt khác, cần kiểm soát và sử dụng hiệu quả cơ chế thưởng/phạt nhằm tác động
vào hành vi của nhân viên, sao cho những hành vi mong muốn của nhân viên mang

lại hậu quả tích cực và ngược lại.
Thực tế hiện nay lương, thưởng trong khu vực nhà nước thấp hơn nhiều so
với khu vực tư nhân, đặc biệt là đối với khu vực có vốn đầu tư nước ngoài. Mặt
9


khác, việc tăng lương đối với khu vực nhà nước rất khó khăn bởi nó phụ thuộc
nhiều vào điều kiện kinh tế xã hội. Trong giai đoạn hiện nay việc cải cách tiền
lương để nó thực sự trở thành yếu tố khiến nhân viên làm việc tốt hơn là một vấn
đề khơng đơn giản. Chính vì vậy, muốn tạo động lực làm việc có hiệu quả cho nhân
viên cần tập trung vào các biện pháp khuyến khích bên trong.
4.5. Kỹ năng tạo động lực làm việc thông qua công nhận sự đóng góp
của cấp dưới
- Người làm việc trong tổ chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực
làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức. Ngược lại, khi
nhân viên được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì họ đã đóng góp,
họ cống hiến khơng ngừng.
- Thể hiện niềm tin của lãnh đạo cũng là một cách thể hiện sự trân trọng và
góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên cấp dưới. Khi nhân viên
cấp dưới làm việc tốt, cần cơng nhận sự đóng góp của họ bằng nhiều hình thức
khác nhau như: khen thưởng, giao công việc thử thách hơn, hoặc giao quyền nhiều
hơn.
- Khen thưởng và cơng nhận thành tích của người làm việc xuất sắc khơng
chỉ là có tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất và tinh thần của họ, mà
cịn qua đó khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những
cá nhân thành công để phát triển bản thân hơn nữa.
- Để thực hiện biện pháp này tốt cần phải xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá
phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công
bằng giữa các cá nhân trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động cơ làm việc
của cá nhân làm việc hiệu quả và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc

thấp.
4.6. Kỹ năng tạo động lực làm việc thông qua việc tạo điều kiện cho cấp
dưới phát triển
Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển thông qua công việc để họ có nỗ lực
phấn đấu và thể hiện khả năng của mình. Muốn vậy:
- Trong cơng việc, nhà quản lý cần chú ý giao cho nhân viên những công
việc mới, mức độ khó ngày càng cao, tạo điều kiện cho họ hồn thành những cơng
10


việc đơn giản trước khi giao những công việc phức tạp hơn;
- Thường xuyên phản hồi về kết quả làm việc của nhân viên, cho phép xác
định họ đang ở đâu so với mục tiêu;
- Khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên chấp nhận những cơng việc
khó khăn nhưng khả thi, cho phép họ phát triển năng lực đồng thời tiến hành phát
triển năng lực làm việc cho nhân viên thơng qua các chương trình đào tạo, các hoạt
động hỗ trợ, kèm cặp. Tạo điều kiện cho nhân viên phát triển cịn thể hiện thơng
qua tạo cơ hội thăng tiến cho họ. Thăng tiến là quá trình một người làm việc trong
tổ chức nói chung và cơ quan nhà nước nói riêng được chuyển lên một vị trí cao
hơn trong tổ chức, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của cá
nhân người được thăng tiến sẽ được tăng lên đồng thời đây cũng là cơ hội để họ
phát huy được năng lực của mình, được khẳng định và thể hiện mình. Bất cứ cá
nhân nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một
nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan nhà nước vì sự thăng tiến tạo
cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ.
Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng động lực
làm việc cho cá nhân nhân viên. Đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi
đến và làm việc với tổ chức.
Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên có thể giúp họ nhận ra những
cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu

và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ. Minh bạch con đường thăng tiến cho
mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân là yêu cầu của
của bất cứ tổ chức nào. Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân
yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ khơng chỉ từ
chính những cá nhân đó đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này
cịn tạo ra một bầu khơng khí làm việc hiệu quả,
Muốn tạo động lực làm việc thông qua chính sách thăng tiến thì cần phải lưu
ý một số vấn đề như sau: Có quy định rơ ràng về thăng tiến; thăng tiến phải dựa
trên năng lực và hiệu quả cơng việc; cơng bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận đến
cơ hội thăng tiến.
4.7. Kỹ năng tạo động lực thông qua tạo môi trường làm việc lành mạnh
11


và thuận lợi
- Một mơi trường làm việc có hiệu quả là mơi trường ở đó mọi người có ý
thức trách nhiệm, tự do và bình đẳng; minh bạch và lắng nghe; tin cậy và tham gia;
phát triển cá nhân; trao đổi thông tin; hiệu suất cao.
- Môi trường làm việc trong bất cứ tổ chức nào luôn được các cá nhân quan
tâm và để ý vì mơi trường làm việc là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá
nhân và nó cũng là nhân tố giúp người làm việc trong tổ chức hoàn thiện tốt nhiệm
vụ của họ.Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những
nhân viên xung quanh môi trường đó. Cần đảm bảo các nhân viên có chuyên môn
và các công cụ họ cần để cảm thấy và có đủ khả năng thực hiện tốt cơng việc được
giao. Đó có thể là các cơng cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, đào tạo kỹ năng hay
các chiến lược giao tiếp nhất định.
- Ngoài các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, người làm
việc trong tổ chức ln muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng
một tổ chức đỏ. Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo
được bầu khơng khí làm việc thân thiện trong tổ chức cũng có thể đem lại hiệu quả

nhất định. Do vậy, cần phải chú ý một số biện pháp để tạo được bầu khơng khí thân
thiện như: tổ chức sinh nhật cho các cá nhân hoặc tham quan, dã ngoại.
- Xét về nhu cầu cá nhân, nhân viên nào cũng mong muốn được làm việc
trong bầu khơng khí làm việc chân thực, tôn trọng và tương trợ lẫn nhau trong tổ
chức và họ thường sẵn sàng góp phần và duy trì quan hệ hỗ trợ lẫn nhau và khơng
khí làm việc tơn trọng, chân tình với cấp dưới. Tuy nhiên, nhà quản lý phải cố ý
thức và có chiến lược cụ thể trong việc nhận diện, xác lập và duy trì các giá trị văn
hóa nổi trội, để tạo dựng bầu khơng khí lành mạnh, đồng thời vẫn thuận lợi cho
việc thực hiện hiệu quả các mục tiêu của tổ chức, có nghĩa là tạo ra sự cân bằng, hài
hòa trong tổ chức. Nhà quản lý phải hiểu được quan điểm của các cá nhân, chia sẻ
suy nghĩ và mục tiêu của họ thông qua quan sát, thông qua các cuộc điều tra hoặc
thông qua những cuộc đàm thoại trực tiếp với họ. Nhà quản lý phải biết lắng nghe
những vấn đề riêng của nhân viên, tạo điều kiện sắp xếp công việc hợp lý giúp cân
bằng cuộc sống và công việc, tạo điều kiện cho nhân viên nghỉ ngơi theo đúng quy
định của pháp luật.
12


5. MỘT SỐ LƯU Ý TRONG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
5.1. Những khó khăn trong tạo động lực làm việc
5.1.1.Những khó khăn chung
- Một trong những khó khăn trong tạo động lực làm việc trong tổ chức là do
nhu cầu và sự mong đợi của cán bộ, công chức trong tổ chức rất đa dạng và phong
phú. Mỗi cá nhân trong tổ chức rất khác nhau về niềm tin, thái độ, giá trị, suy nghĩ,
mục tiêu khác nhau. Chính sự đa dạng này của các cá nhân trong tổ chức làm cho
việc tạo động lực làm việc trong tổ chức trở nên khó khăn. Nếu khơng nhận thức
được tính đa dạng này của nguồn nhân lực trong tổ chức và không hiểu rõ về các
các biện pháp tạo động lực phù hợp thì khó có thể tạo động lực làm việc thành công
cho họ.
- Động lực làm việc của cán bộ, cơng chức khơng thể nhìn thấy mà chỉ có thể

giả định, nên trong nhiều trường hợp khó xác định được lý do tạo động lực làm
việc thực sự cho cán bộ, cơng chức trong tổ chức. Ví dụ có hai cá nhân trong một tổ
chức có hiệu suất làm việc khác nhau mặc dù bằng tuổi nhau, giống nhau về trình
độ đào tạo và có cùng kinh nghiệm làm việc thì lý do tạo được động lực làm việc
cho người này chưa chắc đã là lý do tạo được động lực làm việc cho người kia.
- Bản chất của nhu cầu của con người cũng tạo ra cho các nhà quản lý những
thách thức trong tạo động lực làm việc cho người lao động. Một cá nhân tại một
thời điểm nào đó có thể có nhu cầu và những mong đợi khác nhau.
Thêm nữa, những nhu cầu và mong đợi này có thể liên tục thay đổi và đơi
khi mâu thuẫn với nhau. Điều này làm cho các nhà quản lý khó khăn trong việc tìm
ra biện pháp phù hợp để thoả mãn nhu cầu của cán bộ, công chức.
5.1.2. Khó khăn gắn liền với những đặc trưng của các cơ quan hành
chính nhà nước và người làm việc trong cơ quan nhà nước
- Trong cơ quan nhà nước các mục tiêu rất khó định lượng. Điều này gây khó
khăn cho việc phân cơng cơng việc, xác định trách nhiệm và các tiêu chí đánh giá
rõ ràng.
- Tư duy bình quân chủ nghĩa tồn tại trong các cơ quan hành chính nhà nước
một thời gian dài, từ phân phối thu nhập đến việc làm, thi đua, khen thưởng... Làm
việc trong cơ quan hành chính nhà nước nếu khơng vi phạm kỷ luật sẽ không bị sa
13


thải; Chính những điều đó làm cho những cán bộ, cơng chức trong cơ quan hành
chính nhà nước khơng có nỗ lực phấn đấu nhiều.
- Một trong những đặc trưng cơ bản trong các cơ quan hành chính nhà nước
là cơ cấu thứ bậc. Điều này, tạo ra mối quan hệ giữa cấp trên cấp dưới được điều
chỉnh bằng các quy định của pháp luật, bằng mệnh lệnh hành chính. Nhiều nghiên
cứu chỉ ra rằng, thuyết phục có sức mạnh lớn hơn nhiều mệnh lệnh. Người quản lý
sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn khi biết cách thuyết phục cấp dưới của mình
bằng các luận điểm hợp lẽ chứ khơng phải bằng các mệnh lệnh cứng nhắc. Mặc dù

tính kỷ luật là điều cần thiết song thuyết phục sẽ tạo ra tinh thần phấn khích, động
lực làm việc chủ động và sáng tạo. Trong khi đó, mệnh lệnh, trong nhiều trường
hợp chỉ dẫn đến việc làm chiếu lệ của các cá nhân nhiều hơn là hiệu quả công việc.
- Các cơ quan hành chính nhà nước và những người làm việc trong cơ quan
hành chính nhà nước chịu sự chi phối và ràng buộc chặt chẽ bởi pháp luật nên tính
linh hoạt và sáng tạo khơng cao. Điều nảy cũng làm hạn chế khả năng tạo động lực
làm việc cho cán bộ, công chức.
5.2. Yêu cầu đối với nhà quản lý
Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc vào kết quả thực thi công việc tốt
hay không của cán bộ, công chức trong tổ chức. Thực tế đã chứng minh rằng những
người có động lực làm việc sẽ làm việc tốt hơn và với hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên
điều mà nhà quản lý cần biết là nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức chuẩn thì
nhân viên không thỏa mãn, những thu nhập cao hơn mức chuẩn cũng không hẳn là
tạo được động lực bền vững cho nhân viên. Chính vì vậy, động lực của cán bộ,
công chức trong nhiều trường hợp được tạo ra từ phong cách và tài năng lãnh đạo,
quản lý của các nhà quản lý các cấp trong tổ chức, đặc biệt là người đứng đầu tổ
chức:
- Nhà quản lý phải có động lực làm việc
Một nhà quản lý khơng có động lực thì khơng thể nào tạo động lực cho cấp
dưới. Một nhà quản lý làm việc khơng nhiệt tình thì khó mà có đội ngũ cấp dưới
làm việc nhiệt tình và hăng hái. Vì vậy, để tạo động lực làm việc cho nhân viên cấp
dưới, trước hết nhà quản lý cũng phải tạo động lực làm việc cho chính mình.
- Có sự tin tưởng và tơn trọng của cấp dưới
14


Nhà quản lý phải có được điều này mới có thể tạo động lực hiệu quả. Khi
khơng có được sự tin tưởng, tơn trọng, nhà quản lý khó mà tạo được động lực cho
cấp dưới. Sự tin tưởng và tôn trọng của cấp dưới đối với các nhà quản lý phụ thuộc
rất nhiều vào kiến thức, trình độ chun mơn, kỹ năng quản lý, cách sống, sự quan

tâm đến nhân viên, khả năng tập hợp mọi người…. của các nhà quản lý.
- Nhà quản lý phải là tấm gương sáng cho nhân viên
Sự tận tâm với công việc phải xuất phát trước tiên từ đội ngũ quản lý. Chỉ có
vậy thì đội ngũ nhân viên mới theo gương, Sự tận tâm còn thể hiện ngay cả trong
trường hợp người quản lý, lãnh đạo phạm phải sai lầm trong công việc bằng cách
thẳng thắn thừa nhận và cố gắng khắc phục cho được.
- Có chuẩn mực trong hành vi, giao tiếp
Đối với những nhân viên cấp dưới, đặc biệt là những người mới tuyển, hình
ảnh của người đứng đầu tổ chức thể hiện chính hình ảnh của tổ chức và nhân viên
sẽ cảm thấy yên tâm hơn, được thôi thúc làm việc hơn khi họ thấy mình đang ở trên
một con tàu “tổ chức” đang được một nhà quản lý, lãnh đạo - một thuyền trưởng tài
năng chèo lái.
- Hiểu được mỗi thành viên trong tổ chức
Mỗi một con người rất khác nhau, hiểu mỗi thành viên trong tổ chức và tìm
ra những yếu tố làm cho mỗi thành viên đó làm việc tốt hơn là việc nên làm đối với
mỗi nhà quản lý. Điều này có thể làm được thơng qua lắng nghe, quan sát họ hoặc
trò chuyện với họ. Không nên lạm dụng việc tạo động lực bằng tiền vì một mặt
thực tế đã chứng minh có rất nhiều người làm việc khơng phải vì tiền, nhiều người
thu nhập thấp nhưng vẫn hăng say và hết mình với cơng việc, Mặt khác nếu lạm
dụng tiền như một cách thức để tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ dẫn đến
những bế tắc trong nhiều trường hợp, đặc biệt trong những lúc tổ chức gặp khó
khăn về tài chính. Nhân viên thường muốn các nhà quản lý của mình biết thông
cảm, quan tâm đến họ. Nhà quản lý cần nhớ tên của nhân viên, biết được điểm
mạnh và yếu của từng người, những thành công của họ trong công việc và trong
cuộc sống. Nhà quản lý nên tận dụng các cơ hội để có sự tìm hiểu và giao lưu với
nhân viên là những điều nhà quản lý nên làm để tạo động lực làm việc cho cấp
dưới.
15

Tóm lại, để tạo động lực làm việc cho cấp dưới, nhà quản lý cần phải có kiến
thức khoa học về hành vi của con người, về quản lý con người. Đồng thời cần phải
rèn luyện những kỹ năng có bản để tạo động lực thành Một số kỹ năng nhà quản lý
phải rèn luyện để tạo động lực làm việc thành cơng cho cấp dưới thành cơng. Bên
cạnh đó phải khơng ngừng rèn luyện và hồn thiện bản thân mình về năng lực và
phẩm chất đạo đức.
CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP
1. Câu hỏi
a. Anh/chị có nhận xét gì về mối quan hệ giữa đánh giá cán bộ, công chức,
đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức với động lực làm việc của họ ở Việt Nam
hiện nay?
b. Mối quan hệ giữa tiền lương và cách trả lương trong khu vực nhà nước đối
với tạo động lực làm việc cho cán bộ, cơng chức?
c. Những khó khăn trong tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức của
khu vực nhà nước so với tạo động lực làm việc cho người lao động trong khu vực
tư nhân. Hãy đưa ra những giải pháp khắc phục?
2. Bài tập
b) Xây dựng quy trình cụ thể nhằm tạo động lực làm việc của cán bộ, cơng
chức nơi đồng chí cơng tác?

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. T.S Lê Thanh Hà (chủ biên): Giáo trình quản trị nhân lực. NXB Lao động
xã hội, 2009.
2. Nguyễn Hữu Lam: Hành vi tổ chức. NXB Thống kê, 2007.
3. Nguyễn Hữu Thân: Giáo trình quản trị nhân sự. NXB Thống kê, 2001.
16


4. Đại học Kinh tế quốc dân: Giáo trình Quản trị nhân lực. NXB Lao động xã
hội, 2004.

5. TS. Trần Kim Dung: Quản trị nguồn nhân lực. NXB Thống kê, 2009.
6. Anne Bruce: How to motivate every employee. Mc Graw Hill, 2003.
7 Armstrong. M: A Hanbook of Human Resource Management (10th
Edition), 2009.
8. Đại Từ điển Tiếng Việt ( Nguyễn Như Ý chủ biên), Nxb Văn hóa – Thơng
tin, H,1998
9. PGS, TS Bùi Anh Tuấn, PGS,TS Phạm Thúy Hương (2011), Giáo trình
hành vi tổ chức, Nxb. Đại học kinh tế quốc dân.
10. Tài liệu bồi dưỡng chuyên viên cao cấp.

17