Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị việt nam vinasinco
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.33 MB, 112 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-------o0o--------
VŨ THANH TUYỀN
HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ
VÀ DỊCH VỤ ĐÔ THỊ VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
HÀ NỘI 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
-------o0o--------
VŨ THANH TUYỀN
HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU
TƢ VÀ DỊCH VỤ ĐÔ THỊ VIỆT NAM
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ TIẾN LONG
HÀ NỘI 2014
MỤC LỤC
Danh mục các chữ viết tắt .......................................................................................i
Danh mục bảng ....................................................................................................... ii
Danh mục hình ........................................................................................................iii
LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ............................................................... 8
1.1. Bản chất của tạo động lực lao động ................................................................. 8
1.1.1. Động lực ....................................................................................................................... 8
1.1.2. Nhu cầu ......................................................................................................................... 8
1.1.3. Lợi ích ........................................................................................................................... 9
1.1.4. Tạo động lực lao động ................................................................................................. 9
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động .................................... 10
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow ........................................................................... 10
1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stasy Adam .................................................................. 11
1.2.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg ........................................................ 12
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...................................................................... 12
1.2.5 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke ................................................................. 13
1.2.6 Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner ....................................................... 14
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới động lực lao động ................................................. 15
1.3.1. Các yếu tố thuộc bản thân ngƣời lao động ................................................................. 15
1.3.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp .............................................................................. 16
1.3.3. Các yếu tố thuộc về công việc .................................................................................... 18
1.3.4. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên ngồi khác ....................................................... 18
1.4. Nội dung cơ bản của cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động ..................... 19
1.4.1. Sử dụng các biện pháp kích thích tài chính ................................................................ 19
1.4.2. Sử dụng các biện pháp kích thích phi tài chính ......................................................... 21
1.5. Tiêu chí đánh giá động lực của ngƣời lao động trong tổ chức ........................ 23
1.5.1. Năng suất chất lƣợng và hiệu quả trong công việc .................................................... 23
1.5.2. Mức độ hài lòng của ngƣời lao động trong công việc ............................................... 24
1.6. Kinh nghiệm tạo động lực cho ngƣời lao động ở một số doanh nghiệp ..................... 25
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................... 27
2.1. Quy trình nghiên cứu ...................................................................................... 27
2.2. Lựa chọn thang đo ............................................................................................ 28
2.3. Nghiên cứu định tính ........................................................................................ 28
2.4. Nghiên cứu định lƣợng ..................................................................................... 30
2.5. Phƣơng pháp xử lý thông tin ............................................................................ 31
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ DỊCH VỤ ĐÔ THỊ
VIỆT NAM ............................................................................................................. 33
3.1. Tổng quan về công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam ...................... 33
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................................. 33
3.1.2. Một số đặc điểm của công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam ảnh hƣởng
đến tạo động lực cho ngƣời lao động .................................................................................... 34
3.2. Phân tích thực trạng các cơng tác tạo động lực tại công ty cổ phần Đầu tƣ và
Dịch vụ đô thị Việt Nam ......................................................................................... 43
3.2.1. Nhu cầu đối với công việc của ngƣời lao động tại công ty cổ phần Đầu tƣ và
Dịch vụ đô thị Việt Nam ......................................................................................... 43
3.2.2. Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực bằng các biện pháp kích thích tài chính 47
3.2.3. Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực bằng các biện pháp kích thích phi tài
chính ........................................................................................................................................ 58
3.3. Đánh giá về công tác tạo động lực tại công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị
Việt Nam ................................................................................................................. 72
3.3.1. Kết quả đạt đƣợc của công tác tạo động lực tại công ty ............................... 72
3.3.2. Ƣu điểm của công tác tạo động lực tại công ty .......................................................... 75
3.3.3. Một số hạn chế và nguyên nhân hạn chế .................................................................... 76
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ DỊCH
VỤ ĐÔ THỊ VIỆT NAM ........................................................................................ 78
4.1. Định hƣớng phát triển tại công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam
.................................................................................................................................................. 78
8
4.1.1.
Phƣơng
hƣớng,
mục
tiêu,
nhiệm
vụ
giai
đoạn
2014
-
2020
.................................................................................................................................................. 78
8
4.1.2. Định hƣớng tạo động lực cho ngƣời lao động của công ty trong thời gian tới
.................................................................................................................................................. 79
9
4.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại
công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đơ thị Việt Nam .............................................. 80
4.2.1. Hồn thiện các giải pháp kích thích tài chính ............................................... 82
4.2.2.
Hồn
thiện
các
giải
pháp
kích
thích
phi
tài
chính
.................................................................................................................................................. 84
4
4.2.3. Thƣờng xuyên theo dõi, đánh giá kết quả các công tác tạo động lực
.................................................................................................................................................. 91
1
KẾT
LUẬN
.................................................................................................................................. 92
2
DANH
MỤC
TÀI
LIỆU
THAM
KHẢO
.................................................................................................................................. 93
3
DANH MỤC CÁC CHƢ̃ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1.
ATVS
An toàn vệ sinh
2.
BHXH
Bảo hiểm xã hội
3.
BHYT
Bảo hiểm y tế
4.
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
5.
CV
Công việc
6.
ĐGTHCV
Đánh giá thực hiện công việc
7.
KQTHCV
Kết quả thực hiện công việc
8.
LĐ
Lao động
9.
NSLĐ
Năng suất lao động
10.
THCV
Thực hiện công việc
11.
TL
Tiền lƣơng
12.
VINACONEX
Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu & Xây dựng
Việt Nam
13.
VINASINCO
Công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam
i
DANH MỤC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
Ví dụ thang đo Likert đƣợc sử dụng trong luận văn
28
1
Bảng 2.1
2
Bảng 3.1
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
37
3
Bảng 3.2
Cơ cấu lao động của VINASINCO
39
Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 6 tháng
4
Bảng 3.3
5
Bảng 3.4
Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn
42
6
Bảng 3.5
Tổng số lao động chia theo chức danh công việc
43
7
Bảng 3.6
Kết quả khảo sát nhu cầu của NLĐ tại VINASINCO
44
8
Bảng 3.7
Nhu cầu của ngƣời lao động đối với công việc
46
9
Bảng 3.8
Tiề n lƣơng bình quân của công ty giaioạn
đ 2011-2013
49
10
Bảng 3.9
Đánh giá của ngƣời lao động về yếu tố tiền lƣơng
50
đầu năm 2014
Mức độ hài lòng đối với tiền lƣơng chia theo chức
40
11
Bảng 3.10
12
Bảng 3.11
Tiề n thƣởng bin
2011-2013
̀ h quân của công ty giai đoạn
54
13
Bảng 3.12
Đánh giá của ngƣời lao động về yếu tố tiền thƣởng
55
14
Bảng 3.13
15
Bảng 3.14
Đánh giá của NLĐ về công tác phúc lợi
57
16
Bảng 3.15
Đánh giá về nô ̣i dung công viê ̣c đƣơ ̣c giao
59
17
Bảng 3.16
Mẫu phiếu ĐGTHCV cho cán bộ nghiệp vụ
62
18
Bảng 3.17
Đánh giá về công tác đào tạo
68
19
Bảng 3.18
Đánh giá của ngƣời lao động về môi trƣờng làm việc
71
20
Bảng 3.19
Đánh giá của NLĐ về ngƣời quản lý trực tiếp
72
21
Bảng 3.20
Năng suất lao động bình quân của NLĐ
73
22
Bảng 3.21
Mức độ hài lòng của ngƣời lao động với công việc
75
danh công việc
Phúc lợi của công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô
thị Việt Nam
ii
52
57
DANH MỤC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Trang
1
Hình 2.1
2
Hình 3.1
3
Hình 3.2
Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu
38
4
Hình 3.2
Cơ cấu lao động theo độ tuổi 6 tháng đầu năm 2014
41
5
Hình 3.4
Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch
vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO)
Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn 6
tháng 2014
Mức độ hài lịng đối với cơng tác đánh giá thực hiện
6
Hình 3.5
7
Hình 3.6
cơng việc
Mức độ hài lịng với cơng việc của ngƣời lao động
iii
27
36
42
63
74
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế khu vực và thế giới ngày nay, mỗi doanh
nghiệp đều phải tìm ra cho mình một hƣớng đi trong một môi trƣờng cạnh tranh
ngày càng khốc liệt. Để hoạt động tốt doanh nghiệp phải tận dụng tối đa những lợi
thế, nguồn lực, cơ hội mà mình nắm giữ để đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh sản
xuất - kinh doanh kịp thời, phù hợp và hiệu quả. Trong khi các nguồn lực khác nhƣ
nguồn vật lực, nguồn tài lực là hạn chế thì chỉ có nguồn nhân lực mới là một nguồn
lực có thể khai thác vơ hạn. Tiềm năng trí tuệ và tay nghề của con ngƣời là vô cùng
to lớn, nhƣng để biến tiềm năng đó thành hiện thực thì các nhà quản lý cần phải có
các biện pháp, các cơng cụ thích hợp để tạo động lực cho ngƣời lao động. Nhận
thức đƣợc tầm quan trọng của yếu tố con ngƣời trong sự thành công của doanh
nghiệp, ngày càng nhiều các tổ chức quan tâm đến công tác quản trị nhân lực. Các
nhà quản lý cần vận dụng linh hoạt các phƣơng pháp và công cụ quản lý để tác
động lên ngƣời lao động, làm cho họ cảm thấy hăng say, nhiệt tình với cơng việc và
ngày càng trung thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Để ngƣời lao động làm việc có hiệu quả họ cần phải có động lực làm việc.
Do vậy các doanh nghiệp luôn đƣa ra các giải pháp nhằm động viên khuyến khích
ngƣời lao động để họ mang hết khả năng ra làm việc, để ngƣời lao động làm việc
hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao, gắn bó lâu dài với tổ chức. Nghiên
cứu các giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động một cách hệ thống sẽ giúp cho
công tác quản trị nhân lực đạt đƣợc hiệu quả cao. Động lực lao động chính là chìa
khóa để nâng cao năng suất lao động.
Cơng ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO) là một thành
viên của Tổng công ty cổ phần Xuất nhập khẩu & Xây dựng Việt Nam
(VINACONEX), công ty mới đƣợc thành lập từ năm 2003 nhƣng công ty đã ngày
càng phát triển lớn mạnh và khẳng định đuợc vị thế của mình. Ngay khi mới thành
lập mục tiêu của công ty là quản lý khai thác và vận hành khu đô thị nhằm cung cấp
các dịch vụ tiện ích tốt nhất phục vụ cho đời sống sinh hoạt của ngƣời dân và khách
1
hàng sinh sống và giao dịch tại khu đô thị Trung Hịa. Đến nay 10 năm hoạt động
cơng ty vẫn giữ vẫng phƣơng châm đó và ngày càng phục vụ tận tình, chu đáo hơn
cho ngƣời dân và khách hàng. Để làm đƣợc điều này công ty cần xây dựng một đội
ngũ lao động giỏi về trình độ chun mơn lẫn kinh nghiệm, cùng với sự năng động
sáng tạo, tận tình trong cơng việc. Điều này sẽ đóng vai trị quyết định cho sự thành
công hay thất bại đối với cơng ty, hiện nay một loạt các chế độ, chính sách tạo động
lực cho ngƣời lao động đƣợc công ty xây dựng. Tuy nhiên, theo số liệu do phòng Tổ
chức hành chính cung cấp: “hàng năm số lao động nghỉ việc chiếm khoảng gần 10%
chủ yếu là công nhân do công ty chưa đáp ứng được một số nhu cầu của người lao
động khiến họ khơng gắn bó với cơng việc tại cơng ty” điều này chứng tỏ trong q
trình thực hiện, công tác tạo động lực tại VINASINCO vẫn cịn những mặt hạn chế
nhất định cần đƣợc hồn thiện. Với ý nghĩa đó học viên đã chọn đề tài: “Hồn thiện
cơng tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ đô
thị Việt Nam (VINASINCO)” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình.
Thơng qua việc nghiên cứu, tác giả muốn phân tích thực trạng các cơng tác
tạo động lực tại cơng ty, từ đó rút ra các nhận xét, kết luận và đề xuất các phƣơng
hƣớng nhằm hồn thiện cơng tác này, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.
2. Tình hình nghiên cứu
Qua q trình học tập tích lũy kiến thức ở trƣờng và theo dữ liệu tìm kiếm
của tác giả tại các thƣ viện, các website cho thấy có rất nhiều cơng trình nghiên cứu,
các đề tài, bài viết nói về tạo động lực cho ngƣời lao động. Điều này chứng tỏ công
tác tạo động lực đang ngày càng đƣợc quan tâm trong các doanh nghiệp, trở thành
đề tài luôn nóng hổi trên các diễn đàn thơng tin và nghiên cứu quốc tế.
Về cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động các tác giả: Nguyễn
Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại
học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội; Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002),
Giáo trình Khoa học Quản lý II, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà nội. Các tác giả đã
nghiên cứu và hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, cung cấp các kiến thức cơ
bản về tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động...
2
James Robbins (2012), Nine minutes on Monday, NXB McGraw-Hill. Tác
giả đã thảo ra chín nhu cầu trọng tâm của con ngƣời, và từ đó đƣa ra chín câu hỏi để
bạn tự hỏi bản thân mình vào mỗi sáng thứ hai, chỉ ra các cách bạn có thể giúp nhân
viên của mình thỏa mãn những nhu cầu đó trong tuần tới. Những câu hỏi này bao
gồm: Tơi sẽ đóng góp nhận xét với ai trong tuần này; Tôi sẽ ghi nhận đóng góp của
ai, sẽ trao thƣởng cho ai trong tuần này; Làm thế nào tơi có thể khuyến khích tính tự
giác của một nhân viên trong tuần này; Và làm thế nào tơi có thể giúp ai đó trƣởng
thành hơn trong tuần này?
Trong thời gian gần đây cũng đã có một số đề tài và bài viết nghiên cứu về
công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại các doanh nghiệp nhƣ:
-
Đỗ Thị Thu (2008), Luận văn thạc sĩ kinh tế. “Hồn thiện cơng tác tạo
động lực ở Cơng ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”.
Luận văn đã phân tích đƣợc thực trạng các biện pháp kích thích vật chất và tinh
thần cho ngƣời lao động, làm rõ các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng đến
tạo động lực lao động tại Công ty từ đó đƣa ra các giải pháp. Tuy nhiên, các biện
pháp tạo động lực đƣa ra phân tích mới chỉ tập trung vào biện pháp kích thích vật
chất là chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi; biện pháp kích thích tinh thần mới chỉ
phân tích đến các yếu tố bố trí phân công công việc, sự quan tâm của lãnh đạo và
điều kiện làm việc; các hoạt động khác nhƣ đào tạo, đánh giá THCV, phân tích
cơng việc, đề bạt thăng tiến… chƣa đƣợc đánh giá để đƣa ra bức tranh tổng thể về
công tác tạo động lực lao động tại Công ty. Tác giả cũng chƣa đánh giá đƣợc đƣợc
các nhu cầu của ngƣời lao động và mức độ quan trọng của các nhu cầu để từ đó có
các biện pháp tạo động lực phù hợp trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu hợp lý của
ngƣời lao động.
- Chu Thị Cẩm Hằng (2007), Luận văn thạc sỹ kinh tế, "Giải pháp hoàn
thiện vấn đề tạo động lực cho người lao động thơng qua cơng tác khuyến khích vật
chất và tinh thần tại Công ty CP Thế Giới Số Trần Anh" (2007). Luận văn phân tích
thực trạng các biện pháp, chƣơng trình khuyến khích về vật chất, tinh thần cho
ngƣời lao động tại Cơng ty; Tìm hiểu rõ ngun nhân chƣa hoàn thiện tạo động lực,
3
đồng thời đánh giá ƣu nhƣợc điểm việc thực hiện công tác này tại công ty và đƣa ra
hƣớng giải quyết những tồn tại bằng việc hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc,
cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc với lao động gián tiếp, lao động trực tiếp và
các biện pháp khuyến khích lao động. Tuy nhiên, các giải pháp tác giả đƣa ra còn
khá chung chung, bảng khảo sát đánh giá nhu cầu chƣa thật sát với thực tế nhu cầu
thỏa mãn của ngƣời lao động tại Cơng ty.
-
Nguyễn Khắc Hồn, Luận văn thạc sỹ kinh tế, "Các yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu,
chi nhánh Huế". Luận văn phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
của nhân viên bao gồm: Môi trƣờng làm việc; Lƣơng bổng và phúc lợi; Cách thức
bố trí cơng việc; Sự hƣng phấn trong cơng việc; Triển vọng phát triển. Các yếu tố
này đƣợc đánh giá bằng hệ thống bảng đƣợc thiết lập gồm giá trị trung bình (mean)
và độ lệch chuẩn (Std. Deviation) cùng hệ thống bảng thể hiện số lƣợng và tỷ lệ
phần trăm ý kiến của nhân viên. Thang đo Likert sử dụng để đánh giá mức độ ý
kiến của nhân viên với nhiều mức độ khác nhau. Từ nghiên cứu thực tế, tác giả đƣa
ra đƣợc giải pháp tạo động lực cho cán bộ nhân viên ngân hàng ACB chi nhánh
Huế. Tuy nhiên, tác giả chỉ thực hiện khảo sát trên phạm vi hẹp (Phòng kinh doanh)
và chƣa đánh giá đƣợc mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hƣởng đến tạo động
lực để từ đó có biện pháp tổ chức thực hiện công tác này tốt hơn.
-
Mai Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Hồn thiện cơng tác
tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam’’. Luận văn đã
có tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu và mức độ ƣu tiên của các nhu cầu của ngƣời
lao động; đƣa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của
ngƣời lao động. Luận văn phân tích khá đầy đủ sự tác động của các chính sách quản
trị nhân lực lên từng nhóm đối tƣợng khác nhau (theo tuổi, giới tính, chức danh
cơng việc, đơn vị thành viên...). Tuy nhiên, luận văn lại chƣa phân tích sâu đến khía
cạnh phong cách lãnh đạo, sự hỗ trợ của cấp quản lý đối với ngƣời lao động trong
thực hiện cơng việc, trong đó có hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân
viên. Trong khi đó phong cách, phƣơng pháp, sự quan tâm của ngƣời quản lý sẽ có
ảnh hƣởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên.
4
Có thể thấy đã có rất nhiều đề tài luận văn, cơng trình nghiên cứu viết về tạo
động lực cho ngƣời lao động tại các Tổng công ty, công ty, doanh nghiệp khác
nhƣng chƣa có một cơng trình nào nghiên cứu về tạo động lực cho ngƣời lao động
tại công ty cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam. Đúc rút kinh nghiệm từ
những đề tài trên, tác giả luận văn có định hƣớng nghiên cứu cơng tác tạo động lực
cho ngƣời lao động tại công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam dựa trên
cơ sở lý thuyết là học thuyết công bằng của J.Stasy Adams và học thuyết nhu cầu
của Maslow, tiến hành khảo sát nhu cầu của ngƣời lao động và phân tích các biện
pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao động đảm bảo tính
cơng bằng. Trong q trình nghiên cứu đề tài này, học viên xin mạnh dạn đƣa ra
một số giải pháp với mong muốn có thể áp dụng đƣợc phần nào vào thực tiễn hoạt
động, góp phần phát triển hơn nữa các công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
nhằm phát triển bền vững cơng ty.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Từ việc xác định tính cấp thiết đề tài và nghiên cứu tổng quan về các nghiên
cứu trƣớc đây, học viên xác định mục đích nghiên cứu của đề tài này là nghiên cứu
và đánh giá công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty cổ phần Đầu tƣ và
Dịch vụ đô thị Việt Nam. Thơng qua nghiên cứu có thể giúp cho cơng ty có thể tìm
và phát hiện qua đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động. Với mục đích đó, luận văn sẽ giải quyết các câu hỏi nghiên cứu sau:
- Tại sao công tác tạo động lực cho ngƣời lao động lại có vai trị quan trọng trong
hoạt động của công ty?
- Công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam đã tổ chức và thực hiện
công tác tạo động lực cho ngƣời lao động nhƣ thế nào?
- Trong thời gian tới Cơng ty cần có những giải pháp gì để hồn thiện cơng
tác tạo động lực cho ngƣời lao động?
Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu cũng nhƣ trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã
nêu ở trên, nhiệm vụ của đề tài nghiên cứu là:
- Tổng hợp lý thuyết về tạo động lực, làm rõ các vấn đề liên quan tới công
tác tạo động lực trong doanh nghiệp.
5
- Phân tích thực tiễn cơng tác tạo động lực của công ty để chỉ ra kết quả đạt
đƣợc, các hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong công tác tạo động lực của công
ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho ngƣời
lao động tại công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
trong một tổ chức.
Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt
Nam
Phạm vi về thời gian: Giai đoạn 2010- 2014 và đề ra giải pháp hồn
thiện cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong giai đoạn tới.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nội dung này học viên tách riêng thành chƣơng II để trình bày chi tiết hơn về
phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ: quy trình nghiên cứu, lựa chọn thang đo, nghiên cứu
định tính, nghiên cứu định lƣợng, phƣơng pháp xử lý thơng tin.
6. Những đóng góp của luận văn
Có thể thấy đã có rất nhiều đề tài luận văn, cơng trình nghiên cứu viết về tạo
động lực cho ngƣời lao động tại các Tổng công ty, công ty, doanh nghiệp khác
nhƣng chƣa có một cơng trình nào nghiên cứu về cơng tác tạo động lực cho ngƣời
lao động tại công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam. Đúc rút kinh
nghiệm từ những đề tài, tác giả luận văn có định hƣớng nghiên cứu hoạt động tạo
động lực cho ngƣời lao động tại công ty cổ phần Đầu tƣ và Dịch vụ đô thị Việt Nam
dựa trên cơ sở lý thuyết là học thuyết công bằng của J.Stasy Adams và học thuyết
nhu cầu của Maslow, tiến hành khảo sát nhu cầu của ngƣời lao động và phân tích
các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao động đảm
bảo tính cơng bằng. Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, học viên xin mạnh dạn
đƣa ra một số giải pháp với mong muốn có thể áp dụng đƣợc phần nào vào thực tiễn
hoạt động, góp phần phát triển hơn nữa các công tác tạo động lực cho ngƣời lao
động nhằm phát triển bền vững công ty.
6
7. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn bao gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về động lực và công tác tạo động lực cho ngƣời
lao động.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại
công ty cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO).
Chƣơng 4: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao
động tại công ty cổ phần đầu tƣ và dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO).
7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1. Bản chất của tạo động lực lao động
1.1.1. Động lực
Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động
lực lao động của mỗi cá nhân ngƣời lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau
về bản chất của động lực lao động:
“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cƣờng sự nỗ lực
nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. [3, tr 128]
“Động lực của ngƣời lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu
của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động”. [7, tr 151]
Maier và Lawler (1973) đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện cơng việc là
một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có đƣợc thơng qua
đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện
của mỗi các nhân.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đƣa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực nhƣ sau: "Động lực là tất cả những gì nhằm thơi thúc, khuyến khích con người
nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu".
1.1.2. Nhu cầu
"Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu thốn không thoả
mãn về một cái gì đó và mong đƣợc đáp ứng nó" [3, tr 129]. Nhƣ vậy nhu cầu
chính là cảm giác thiếu hụt một thứ gì đó mà con ngƣời có thể cảm thấy đƣợc, nó là
sự mong muốn, địi hỏi, khao khát của con ngƣời về một vấn đề gì đó.
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu
cầu vật chất, nhu cầu tinh thần, nhu cầu trƣớc mắt, nhu cầu lâu dài… Nhu cầu của
8
mỗi cá nhân là đa dạng và vô tận, thoả mãn một nhu cầu này đồng thời sẽ nảy sinh
một nhu cầu khác. Nhu cầu luôn tồn tại vĩnh viễn nhƣng nhu cầu không phải là yếu tố
quyết định đến động lực mà lợi ích mới thực sự là yếu tố quyết định đến động lực.
1.1.3. Lợi ích
“ Lợi ích là kết quả mà con ngƣời nhận đƣợc qua các hoạt động của bản thân,
cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân” [3, tr 129]. Lợi ích
chính là tổng thể các giá trị vật chất và tinh thần mà mỗi cá nhân nhận đƣợc từ tổ
chức. Nhƣ vậy có thể hiểu “Lợi ích là mức độ thoả mãn các nhu cầu về vật chất,
tinh thần của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định”.
Cũng giống nhu cầu, có nhiều loại lợi ích khác nhau: lợi ích vật chất, lợi ích
tinh thần, lợi ích trƣớc mắt, lợi ích lâu dài, lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể….
Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Nếu khơng có nhu
cầu thì khơng thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng khơng xuất hiện. Khi nhu cầu
xuất hiện con ngƣời sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của sự thoả mãn nhu
cầu là lợi ích đạt đƣợc. Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu
cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng đƣợc rút ngắn thì lợi ích càng lớn. Lợi ích đạt
đƣợc càng cao thì động lực thơi thúc càng mạnh. Khi khoảng cách giữa nhu cầu và
sự thoả mãn nhu cầu chƣa đƣợc rút ngắn thì nó cịn thúc đẩy con ngƣời hành động
để rút ngắn khoảng cách đó. Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng
cách đó để đem lại lợi ích cao nhất.
1.1.4. Tạo động lực lao động
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân ngƣời lao
động. Do đó tạo động lực đƣợc hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao
động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lịng với
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Với cách hiểu nhƣ trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực chính
là q trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân ngƣời lao động.
“Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ
9
chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao
động trong cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng hơn với cơng việc và nỗ lực phấn đầu để
đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức”.
Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của ngƣời
lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của ngƣời lao động làm tăng thêm lợi ích
cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Năm 1943, Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển một
trong các lý thuyết mà tầm ảnh hƣởng của nó đƣợc thừa nhận rộng rãi và sử dụng
trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy
of Needs) của con ngƣời. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo
thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao nhƣ sau:
1. Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con ngƣời để tồn tại nhƣ
khơng khí, nƣớc, lƣơng thực….Nhƣ vậy, có thể thấy việc trả cơng lao động tối thiểu
cần đủ để đáp ứng những nhu cầu này giúp đảm bảo cuộc sống cho ngƣời lao động
và gia đình.
2. Nhu cầu an toàn : nhu cầu an toàn là nhƣ cầu đƣợc ổn định, chắc chắn,
muốn đƣợc bảo vệ an toàn thân thể. Trong lao động, ngƣời lao động muốn có cơng
việc ổn định, mơi trƣờng an tồn, đảm bảo về y tế sức khỏe,…
3. Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con ngƣời. Nhu
cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao, đƣợc thể hiện và chấp nhận tình cảm, nhu cầu
đƣợc chia sẻ sự yêu thƣơng… Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo điều kiện
cho ngƣời lao động làm việc theo nhóm, tổ chức giao lƣu, sinh hoạt tập thể ngồi
giờ làm việc…
4. Nhu cầu được tơn trọng. Con ngƣời muốn mọi ngƣời kính trọng, vị nể
mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội. Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này
bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh ngƣời lao động…
10
5. Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất: là nhu cầu đƣợc phát triển, tự
khẳng định mình. Họ mong muốn đƣợc biến năng lực của mình thành hiện thực,
mong muốn làm các cơng việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để
đạt đƣợc mục tiêu, đƣợc tự chủ trong công việc. Tổ chức cần tạo cơ hội cho ngƣời
lao động phát triển, thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ mang tính thách thức…
Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu
cầu của nhân viên và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó của họ để
chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stasy Adam
Theo J.Stacy Adams, ngƣời lao động trong tổ chức luôn muốn đƣợc đối xử
một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngồi.
Cơng bằng bên trong có nghĩa là ngƣời lao động mong muốn đƣợc đánh giá
chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và đƣợc nhận
mức lƣơng, phần thƣởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay cơng
sức mà họ đã bỏ ra.
Cơng bằng bên ngồi là việc ngƣời lao động ln mong muốn đƣợc đối xử
công bằng nhƣ những ngƣời lao động khác. Vì thế họ ln có xu hƣớng so sánh tỷ
lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những ngƣời khác.
Các quyền lợi cá nhân
Đóng góp của cá nhân
Các quyền lợi của những người khác
>=<
Đóng góp của những người khác
Để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho
ngƣời lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với
những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phƣơng pháp đánh giá chính xác công
bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, cơng khai nhằm mục đích phản ánh
chính xác kết quả cơng việc và đóng góp của ngƣời lao động. Đồng thời tiến hành
chi trả lƣơng, thƣởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả
đánh giá thực hiện cơng việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa
những ngƣời lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào nhƣ giới, tuổi, dân tộc hay
tôn giáo...
11
J. Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động phải đưa ra
những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trên cơ sở đảm bảo
sự công bằng.
1.2.3. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
F.Herzberg đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và khơng thỏa mãn trong cơng
việc thành hai nhóm :
Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn
trong công việc nhƣ: sự thành đạt; sự thừa nhận thành tích; bản chất bên trong của
công việc; trách nhiệm lao động và sự thăng tiến. Đó là các yếu tố thuộc về cơng
việc và về nhu cầu bản thân của ngƣời lao động. Khi các nhu cầu này đƣợc thỏa
mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong cơng việc.
Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức nhƣ: Các chính
sách và chế độ quản trị của công ty; sự giám sát công việc; tiền lƣơng; các quan hệ
con ngƣời và các điều kiện làm việc. Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính
chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn trong công việc. Tuy
nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì khơng đủ để tạo động lực và sự thỏa
mãn trong công việc.
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự
thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc
thiết kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty.
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom nhấn mạnh mỗi quan hệ nhận thức con ngƣời mong đợi cái gì?
Tƣ tƣởng của học thuyết nói rằng, động lực là chức năng của sự mong đợi của cá
nhân. Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một hành vi và thành tích nhất định, thành
tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc một phần thƣởng nhƣ mong muốn.
Lý do để động viên nhân viên làm việc là vì khi đƣợc động viên, có nhiều
khả năng họ sẽ muốn đạt đƣợc mục tiêu mà cấp trên đặt ra. Nói cách khác, khi sự
động viên khích lệ lên cao, thì hiệu quả cơng việc thƣờng sẽ tăng. Nhƣng dĩ nhiên,
12
hiệu quả công việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lực của những nhân viên khi đã
đƣợc động viên. Điều gì tạo ra sự động viên? Nó có thể do nhiều yếu tố. Nếu chúng
ta tìm kiếm một từ để tóm lƣợc điều gì động viên nhân viên thì một từ có thể phù
hợp đó là khen thƣởng. Chúng ta có sơ đồ:
Động viên
Nỗ lực
Khen thƣởng
Hiệu quả cơng việc
Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý
nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần
thƣởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thƣởng, cũng nhƣ giúp
cho ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành
tích kết quả và phần thƣởng.
1.2.5 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Vào cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P. Latham đã chỉ
ra mối quan hệ “đƣờng đi - mục đích”. Học thuyết này chỉ ra rằng : Các mục tiêu
cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện cơng việc tốt hơn. Do đó, để
tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng
nhƣ cần phải thu hút ngƣời lao động vào việc đặt mục tiêu. Edwin Locke cũng cho
rằng, khi con ngƣời làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, ngƣời ta cần các
thơng tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ƣu điểm và thay đổi hƣớng đi nếu
thấy cần thiết.
Học thuyết tạo ra một hƣớng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo
động lực của tổ chức. Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút người
lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, cùng theo dõi
giúp đỡ để người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra.
13
Mỗi học thuyết đƣợc đề cập đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định trong
tạo động lực lao động. Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, học
thuyết công bằng của J. Stacy Adams, và học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
cho thấy để tạo động lực cho ngƣời lao động tổ chức cần phải :
+ Xác định các nhu cầu của người lao động, đưa ra các biện pháp nhằm thỏa
mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo tính cơng bằng.
+ Nhà quản lý cần hỗ trợ nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc rõ ràng, gắn
kết được các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
1.2.6 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết này dựa vào những cơng trình nghiên cứu của B.F.Skinner,
hƣớng vào việc làm thay đổi hành vi của con ngƣời thông qua các tác động tăng
cƣờng. Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một ngƣời là một hành vi hiểu
biết và chịu ảnh hƣởng bởi phần thƣởng hay hình phạt mà ngƣời đó nhận đƣợc
trong một tình huống tƣơng tự đã trải qua trƣớc đây. Có ba loại hành vi tăng cƣờng
mà nhà quản trị có thể thực hiện:
Bằng sự khen thƣởng một nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính hay tăng cƣờng
tích cực), nhà quản trị khuyến khích ngƣời nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã
làm trƣớc đây. Phần thƣởng có thể đƣợc dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay
những lời khen ngợi.
Bằng hình phạt (tăng cƣờng âm tính), nhà quản trị quở trách ngƣời nhân
viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Ngƣời nhân viên sẽ biết những gì không đƣợc
làm nhƣng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm.
Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là làm lơ, coi nhƣ
không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thế thích hợp khi nhà
quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó khơng nghiêm trọng đến
mức phải áp dụng hình phạt.
Những hành vi đƣợc thƣởng có xu hƣớng lặp đi lặp lại, cịn những hành vi
khơng đƣợc thƣởng (hay bị phạt) sẽ có xu hƣớng khơng lặp lại, và khoảng thời gian
giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thƣởng, phạt càng ngắn bao nhiêu thì có
14
tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu, đồng thời các hình thức phạt cũng có tác dụng
loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của ngƣời quản lý, nhƣng cũng đem lại các tác
dụng tiêu cực và vì thế ít hiệu quả hơn so với thƣởng.
Học thuyết này chỉ ra cho các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích
tốt và nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người.
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng tới động lực lao động
1.3.1. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu là cái đích muốn đạt tới, nó định hƣớng cho
mỗi ngƣời cần phải làm gì đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố
gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu. Nhƣng mục tiêu cá nhân của con ngƣời là hết
sức khác nhau, đối với mỗi ngƣời họ sẽ tự đề ra những mục tiêu cho riêng mình từ
đó sẽ có những phƣơng hƣớng hoạt động lao động cho phù hợp. Tuy nhiên, không
phải lúc nào mục tiêu của ngƣời lao động cũng cùng hƣớng với mục tiêu tổ chức.
Vấn đề đặt ra với nhà quản lý là phải biết gắn kết mục tiêu của cá nhân với mục tiêu
chung của tổ chức.
Khả năng, năng lực của mỗi người : Năng lực làm việc của ngƣời lao động
một phần có đƣợc là do bẩm sinh hoặc do đƣợc rèn luyện trong quá trình lao động.
Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân
viên trong doanh nghiệp. Một ngƣời lao động sẽ thấy thoải mái hơn khi họ đƣợc
giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình vì họ biết chắc
chắn họ sẽ hồn thành cơng việc ở mức độ tốt nhất và ngƣợc lại.
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi ngƣời khi tham gia vào một tổ chức đều có
mong muốn thoả mãn những nhu cầu riêng của mình. Về cơ bản hệ thống nhu cầu
của con ngƣời có thể chia làm hai loại đó là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Mỗi cá nhân khác nhau có nhu cầu khác nhau. Vì thế để tạo động lực lao động điều
quan trọng đầu tiên là phải biết đƣợc ngƣời lao động muốn gì từ cơng việc mà họ
đảm nhận từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu.
Đặc tính cá nhân : Các đặc điểm về giới tính, tuổi tác, tính cách, tơn
giáo…đều ảnh hƣởng tới hành vi làm việc của ngƣời lao động. Ví dụ ngƣời trẻ tuổi
15
thƣờng thích mạo hiểm, sáng tạo. Tuổi càng tăng ngƣời ta càng xét đốn tình huống
chín chắn thận trọng hơn… Các nhà quản trị khi biết đƣợc đặc tính cá nhân của mỗi
ngƣời lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử
và sử dụng tốt hơn.
Tình trạng kinh tế của người lao động: Tình trạng kinh tế khác nhau tác
động rất lớn đến nhu cầu của ngƣời lao động trong cơng việc. Tùy thuộc vào tình
trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lƣơng cao” đƣợc đánh giá về mức độ quan
trọng khác nhau. Lƣơng cao là yếu tố tạo động lực lao động chính ở những nƣớc
có nền kinh tế đang phát triển. Ở Việt Nam hiện nay khi GDP bình qn đầu ngƣời
vẫn cịn ở mức thấp, thì việc đi làm để có lƣơng cao nhằm đáp ứng nhu cầu sinh lý
còn đƣợc coi trọng.
1.3.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
Vị thế của ngành: Vị thế của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao
động của ngƣời lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó
cũng sẽ cao, tự thân ngƣời lao động sẽ có sự hài lịng đối với cơng việc bởi cơng
việc họ đang làm là mong muốn của nhiều ngƣời. Vì thế các doanh nhiệp cũng cần
chú ý tới việc nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh của mình để ngƣời lao động thấy
tự hào về cơng ty, góp phần thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề.
Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức : Mỗi tổ chức đều đặt ra
những mục tiêu và chiến lƣợc phát triển riêng của mình. Muốn đạt đƣợc mục tiêu và
hoàn thành các chiến lƣợc phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và
chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phải hƣớng tới việc đạt
đƣợc các mục tiêu và chiến lƣợc trên.
Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động :
Ngƣời sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về bất
kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hƣởng mang tính quyết
định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đƣa ra các chính sách tạo
động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động
của ngƣời sử dụng lao động.
16
Phong cách lãnh đạo: Các nhà khoa học đã đƣa ra một số học thuyết tiếp
cận với kiểu quản lý con ngƣời. Mỗi phong cách lãnh đạo có những ƣu nhƣợc điểm
riêng, không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống.
Ngƣời lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và
thúc đẩy nhân viên. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến
động lực tinh thần của nhân viên. Ví dụ một lãnh đạo chun quyền độc đốn có thể
làm cho nhân viên sợ hãi, thực hiện các nhiệm vụ đƣợc giao nhƣ là một sự ép buộc,
nghĩa là thiếu động lực thực sự để làm việc. Vì vậy, để tạo động lực lao động, tổ
chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo
cán bộ kế cận hợp lý.
Văn hoá doanh nghiệp: Mỗi tổ chức đều có một văn hố riêng, theo đó, các
hành vi đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. Ngƣời lao động nếu muốn làm
việc tại các tổ chức cần phải chấp nhận văn hố của tổ chức đó. Văn hoá tổ chức
định hƣớng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc với các thành viên
khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể. Văn hoá tổ chức mạnh có sức lơi cuốn các
thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị và thực hiện theo nó, ngồi ra nó cịn
có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hƣớng hành
vi lao động làm tăng sự liên kết giữa ngƣời lao động với doanh nghiệp, tăng sự thỏa
mãn trong cơng việc.
Hệ thống chính sách và thực hiện các chính sách trong cơng ty: Hệ thống
chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách quản lý nhƣ
chính sách tiền lƣơng, thi đua, khen thƣởng, kỷ luật…. Chính sách quản lý của
doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của ngƣời lao động. Một hệ
thống chính sách phù hợp cịn địi hỏi q trình thực hiện phải chính xác, chặt chẽ
và phải cơng bằng. Tránh tình trạng khơng thực hiện hoặc thƣc hiện sai, nhƣ thế
không những không tạo động lực cho ngƣời lao động mà ngƣợc lại gây những phản
ứng bất bình, chán nản cho ngƣời lao động. Do vậy việc giám sát, thực hiện đúng
đắn các chính sách là một yếu tố tác động mạnh đến động lực làm việc của ngƣời
lao động.
17
