Xây dựng chiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần hà yến

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGÔ ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ YẾN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGÔ ANH TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ YẾN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LÊ XUÂN SANG
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2015


CAM KẾT
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai
công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

Ngơ Anh Tuấn


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Lê Xn Sang đã tận tình hƣớng dẫn tơi
thực hiện l ̣n văn này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám
đốc Công ty cổ phần Hà Yến và tồn thể cán bộ nhân viên Cơng ty đã giúp đỡ
và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tơi có đƣợc những thơng tin cần thiết trong
q trình nghiên cứu.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i

DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ......................................................................... iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN
LƢỢC CẠNH TRANH..................................................................................... 5
1.1. Một số khái niệm ........................................................................................ 5
1.1.1. Khái niệm Chiến lƣợc ......................................................................... 5
1.1.2. Nội dung quản trị chiến lƣợc .............................................................. 6
1.1.3. Chiến lƣợc cạnh tranh ....................................................................... 10
1.2. Các yếu tố tác động đến chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty ................... 17
1.2.1. Các yếu tố thuộc về mơi trƣờng bên ngồi ...................................... 17
1.2.2. Các yếu tố thuộc về môi trƣờng bên trong........................................ 19
1.3. Một số mơ hình phân tích và xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh. ............... 22
1.3.1. Mơ hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter ................... 22
1.3.2. Ma trận SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức)........ 24
1.3.3. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ................................................... 26
1.3.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)................................... 27
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU....................... 30
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng ................................................... 30
2.2. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu ............................................ 30
2.3. Thiết kế nghiên cứu định lƣợng ............................................................... 31
2.3.1. Thiết kế bảng hỏi............................................................................... 31
2.3.2. Chọn mẫu .......................................................................................... 31
2.3.3. Thu thập và xử lý số liệu ................................................................... 31
2.4. Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu ............................................................ 32


Chƣơng 3. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀ YẾN ............................................ 33
3.1. Giới thiệu và tình hình hoạt động của Cơng ty cổ phần Hà Yến. ............ 33

3.1.1. Giới thiê ̣u chung ................................................................................ 33
3.1. 2. Tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty cổ phần Hà Yến........ 35
3.2. Thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh của công ty cổ phần Hà Yến .............. 36
3.2.1. Các chiến lƣợc điều hành chung ....................................................... 36
3.2.2. Các chiến lƣợc Marketing mix .......................................................... 38
3.3. Phân tích mơi trƣờng, đặc điểm ngành, và đánh giá điểm mạnh điểm yếu
của cơng ty cổ phần Hà Yến ........................................................................... 38
3.3.1. Phân tích mơi trƣờng bên trong ........................................................ 38
3.3.2. Phân tích mơi trƣờng bên ngoài ........................................................ 49
3.3.3. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty cổ
phần Hà Yến .................................................................................................... 58
Chƣơng 4. ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN HÀ YẾN .............................................................................................. 63
4.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ............................................................................ 63
4.1.1. Mục tiêu phát triển của Hà Yến đến năm 2020 ................................ 63
4.1.2. Phân tích ma trận SWOT của Hà Yến .............................................. 64
4.2. Một số giải pháp cụ thể ............................................................................ 67
4.2.2. Giải pháp về marketing ..................................................................... 70
4.2.3. Giải pháp về vốn ............................................................................... 72
4.2.4. Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh ........................................ 74
4.2.5. Giải pháp về nhân lực ....................................................................... 76
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 80
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................ 82


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

SX-KD

Sản xuất - Kinh doanh

2

KH-KT

Khoa học – Kỹ thuật

3

DN

Doanh nghiệp

4

TP

Thành phố

5

NXB

Nhà xuất bản

6

R&D

Research and Develoment : nghiên cứu và phát triển

7

DV (Dvụ)

8

Mc.Kinsey/GE

Dịch vụ
McKinsey and Company/General Electric
S : Strengths (điểm mạnh)
W : Weakenesses (điểm yếu)

9

SWOT
O : Opprtunities (cơ hội)
T : Threats (đe dọa)
External Factor Evaluation Matrix: Yếu tố môi trƣờng bên

10

EFE

11

IFE

12

SBU

Stratergic Business Unit : Đơn vị kinh doanh chiến lƣợc

13

GDP

Gross Domestic Product : Tổng sản lƣợng nội địa

ngồi
Interal Factor Evaluation Matrix: Yếu tố mơi trƣờng bên
trong

i


DANH MỤC BẢNG
Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

26

2

Bảng1.2

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

28

3

Bảng 3.1

4

Bảng 3.2

5

Bảng 3.3

6

Bảng 3.4

Đánh giá các sản phẩm chính của Hà Yến

39

7

Bảng 3.5

Lực lƣợng sản xuất trực tiếp công ty cổ phần Hà Yến

40

STT

Trang

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm
2011-2013
Danh mục sản phẩm của công ty từ năm 2011 đến năm 2013:
Doanh thu bán hàng các sản phẩm dịch vụ của Hà Yến trong
giai đoạn 2011-2013

36
37
38

Bảng thống kê đánh giá chất lƣợng thiết bị bếp công nghiệp
8

Bảng 3.6

của các đơn vị sản xuất kinh doanh thiết bị bếp công nghiệp

41

chủ yếu tại Việt Nam.
9

Bảng 3.7

Cơ cấu tài chính cơng ty cổ phần Hà Yến

42

10

Bảng 3.8

Tỷ lệ lao động theo chức năng công ty cổ phần Hà Yến

46

11

Bảng 3.9

Ma trận yếu tố bên trong của Hà Yến (IFE)

48

12

Bảng 3.10

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty cổ phần Hà Yến

50

13

Bảng 3.11

Ma trận yếu tố bên ngoài của Hà Yến (EFE)

57

14

Bảng 4.1

Phân tích ma trận SWOT của Hà Yến

64

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT
1

Hình
Hình 1.1

Nội dung
Mơ hình về quản trị chiến lƣợc của F.David
Mơ hình các bƣớc cơng việc trong giai đoạn hoạch định

Trang
7
8

2

Hình 1.2

chiến lƣợc

3

Hình 1.3

Mơ hình các bƣớc cơng việc trong giai đoạn thực thi chiến lƣợc

9

4

Hình 1.4

Mơ hình các bƣớc cơng việc trong giai đoạn đánh giá chiến lƣợc

10

5

Hình 1.5

Các chiến lƣợc cạnh tranh tổng thể của Porter

11

6

Hình 1.6

Các cấp độ của mơi trƣờng kinh doanh

17

7

Hình 1.7

Sơ đồ chuỗi giá trị tổng qt

21

8

Hình 1.8

Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh trong ngành

23

9

Hinh 1.9

Ma trận SWOT

25

10

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức cơng ty cổ phần Hà Yến

45

11

Hình 3.2

GDP bình qn đầu ngƣời tính bằng USD qua các năm

56

iii


MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong vịng vài thập kỷ qua, quản trị chiến lƣợc đã thu hút đƣợc sự chý ý
ngày càng tăng của các nhà quản trị, nhà lãnh đạo các tổ chức, đặc biệt là các nhà
quản trị trong các doanh nghiệp. Nhận thức đƣợc tính đúng đắn vai trị của chiến
lƣợc và quản trị chiến lƣợc trong doanh nghiệp sẽ giúp các doanh nghiệp
nắm bắt đƣợc cơ hội phát triển và giành đƣợc vị thế cạnh tranh bền vững trên thị
trƣờng. Các doanh nghiệp sẽ khó tồn tại và phát triển bền vững nếu khơng có một
chiến lƣợc phát triển tổng thể dài hạn cùng một chiến lƣợc cạnh tranh hữu hiệu.
Ngày 07/11/2006, Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thƣơng
mại thế giới (WTO). Đánh dấu một bƣớc tiến lớn trong quá trình hội nhập với kinh tế
quốc tế của Việt Nam. Hội nhập kinh tế quốc tế sẽ mở ra nhiều cơ hội nhƣng cũng
khơng ít các thách thức. Một chiến lƣợc canh tranh đƣợc xây dựng và kiểm sốt tốt
sẽ là chìa khóa thành cơng cho doanh nghiệp Việt trong môi trƣờng cạnh tranh ngày
càng khốc liệt.
Công ty cổ phần Hà Yến là một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và
kinh doanh thiết bị bếp công nghiệp. Với chặng đƣờng hơn 20 năm xây dựng và
trƣởng thành, Công ty đã đạt đƣợc một số thành tựu nhất định. Hội nhập và mở cửa
kinh tế tạo cơ hội phát triển nhƣng cũng gây nhiều thách thức lớn đối với Công ty.
Chiến lƣợc cạnh tranh hiện nay của Cơng ty cịn nhiều khiếm khuyết dẫn đến việc
cơng ty gặp khó khăn trong kinh doanh và thƣờng xuyên không đạt chỉ tiêu tăng
trƣởng trong những năm gần đây, cũng nhƣ bị các Công ty cùng ngành cạnh tranh
gay gắt, thị phần của Hà Yến ngày càng bị thu hẹp. Do vậy việc xây dựng chiến lƣợc
cạnh tranh thay thế cho chiến lƣợc còn nhiều hạn chế hiên nay là hết sức cần thiết và

cấp bách của Công ty cổ phần Hà Yến.
Xuất phát từ những lý do trên, tôi chọn đề tài ”Xây dựng chiến lƣợc cạnh
tranh của công ty cổ phần Hà Yến” làm luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh.

1


2. Tình hình nghiên cứu
Mơ ̣t sớ cơng trin
̀ h nghiên cƣ́u ở ngoài nƣớc:
- Micheal E. Porter (1980), Chiế n lược cạnh tranh
, Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dich
̣
Nguyễn Ngo ̣c Toàn , 2009. Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh.
Trong tác phẩ m này Michael E . Porter đã giới thiệu ba chiến lƣợc cạnh tranh
phổ quát: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm .Theo đó mơ ̣t doanh nghiê ̣p ḿ n
có đƣợc lợi thế cạnh tranh với các đối thủ của mình thì cần phải theo đuổi một trong
ba chiế n lƣơ ̣c trên.
- Micheal E. Porter (1985), Lợi thế cạnh tranh, Dịch từ tiến g Anh. Ngƣời dich
̣
Nguyễn Phúc Hoàng, 2008. Nxb Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh.
Đây là sự bổ sung cho tác phẩm Chiến lƣợc cạnh tranh, trong cuốn sách này,
Michael E. Porter nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh
trong từng doanh nghiệp. Porter đã mô tả một công ty đã giành đƣợc lợi thế trƣớc các
đối thủ cạnh tranh nhƣ thế nào.
- Garry D. Smith - Danny R. Arnold - Boby R. Bizzell (2007), Chiến lược và
sách lược kinh doanh, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội.
Có thể khẳng định MichaelPorter là nhà hoạch định chiến lƣợc và cạnh tranh hàng
đầu thế giới, đã có công xây dƣ̣ng nên cơ sở lý luâ ̣n cho liñ h vƣ̣c quản tri ̣chiế n lƣơ ̣c kinh
doanh. Điề u này không chỉ có ý nghiã to lớn đố i với sƣ̣ phát triể n của khoa ho ̣c quan̉ tri ̣

kinh doanh mà còn cung cấ p nhƣ̃ng công cu ̣ rấ t hƣ̃u ić h cho các doanh nghiê
. ̣p
Mô ̣t số công trin
̀ h nghiên cƣ́u trong nƣớc:
- Nguyễn Công Hiề n (2014), Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần Hoàng Mai giai đoạn 2013-2018, Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ , Đa ̣i ho ̣c Kinh tế Đa ̣i ho ̣c
Quố c Gia Hà Nô ̣i.
Tác giả đã p hân tích theo các mơ hình về tình hình kinh doanh của cơng ty cổ
phần Hồng Mai để tìm điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức tƣ̀ đó đề xuất chiến
lƣợc kinh doanh phù hợp.
- Nguyễn Thi ̣Phƣơng Thảo (2011), Chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ
phần cơ điện Nam Dương, Luâ ̣n văn Tha ̣c sỹ, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.

2


Tác giả đã nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lƣợc

; phân

tích mơi trƣờng hoạt động bên trong và bên ngồi của cơng ty, nhận định điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, và thách thức các môi trƣờng này mang lại . Tƣ̀ đó tác giả đề xuất
chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Nam Dƣơng để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả
mà cơng ty đã đạt đƣợc nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững.
Nhìn chung các tác giả trong nƣớc đều đã nỗ lực trong việc hệ thống hóa cơ
sở lý luâ ̣n về hoa ̣ch đinh
̣ chiế n lƣơ ̣c kinh doanh của doanh nghiê ̣p , đề cập đến một số
khía cạnh đặc thù c ủa thị trƣờng nơi doanh nghiệp hoạt động . Các tác giả cũng đã
đƣa ra nhƣ̃ng đề xuấ t nhằ m hoàn thiê ̣n hoa ̣t đô ̣ng hoa ̣ch đinh
̣ kinh doanh ta ̣i doanh

nghiê ̣p. Công cu ̣ sƣ̉ du ̣ng chủ yế u là ma trâ ̣n SWOT .

3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
-

Về mặt lý luận: Nghiên cứu và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến

lƣợc, chiến lƣợc cạnh tranh, các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc cạnh tranh.
Về phƣơng diện thực tiễn: Luận văn vận dụng những lý thuyết đã đƣợc đề cập
để phân tích thực trạng hoạt động, xác định vị thế cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà
Yến, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh của Công
ty trong thời gian tới.

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
+

Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu thực trạng chiến lƣợc cạnh tranh của Công

ty cổ phần Hà Yến . Xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến
giai đoạn 2015 - 2020
+

Phạm vi nghiên cứu:
-

Nghiên cứu những vấn đề về chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty cổ phần
Hà Yến .

-

Không gian nghiên cứu: Tại trụ sở Công ty cổ phần Hà Yến thời gian từ
năm 2011 đến năm 2014

5. Dự kiến những đóng góp mới của luận văn
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc cạnh
tranh của Công ty cổ phần Hà Yến

3


- Luận văn dựa trên những cơ sở lý luận liên quan đến chiến lƣợc cạnh tranh
và vận dụng lý luận đó phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của cơng
ty. Từ đó, giúp cho cơng ty có đƣợc cái nhìn cụ thể hơn về mơi trƣờng kinh doanh
của mình để có những chiến lƣợc cạnh tranh cụ thể trong quá trình phát triển doanh
nghiệp.
- Đánh giá chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty cổ phần Hà Yến trên cơ sở đánh
giá SWOT , từ đó đề xuất một chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp nhất với khả năng của
công ty cổ phần Hà Yến và giải pháp thực hiện chiến lƣợc cạnh tranh đó cho cơng ty.

6. Nội dung của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luật, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chƣơng
nhƣ sau:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc và chiến lƣợc cạnh tranh
Trong chƣơng 1 luận văn đã trình bày những cơ sở lý thuyết và các khái niệm
thuật ngữ cơ bản làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh cho công ty.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chƣơng 2 trình bầy các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc xử dụng trong quá
trình nghiên cứu và thực hiện luận văn.
Chƣơng 3: Thực trạng hoạt động và chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty
cổ phần Hà Yến.

Chƣơng 3 Nghiên cứu thực trạng hoạt động và phân tích chiến lƣợc cạnh
tranh của Cơng ty cổ phần Hà Yến giai đoạn 2011 – 2014
Chƣơng 4: Đề xuất chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty Cổ phần Hà Yến .
Chƣơng 4 đƣa ra muc tiêu phát triển của Công ty cổ phần Hà Yến đến năm
2020 và giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty giai đoạn 20152020.

4


Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC VÀ CHIẾN
LƢỢC CẠNH TRANH

1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm Chiến lược
Khái niệm chiến lƣợc có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn
gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trị của vị tƣớng trong
qn đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh” nói đến các kỹ
năng hành xử và tâm lý của tƣớng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trƣớc công nguyên, tức
là thời Alexander Đại đế chiến lƣợc dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực
lƣợng để đè bẹp đối phƣơng và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử
loài ngƣời, rất nhiều các nhà lý luận quân sự nhƣ Tôn Tử, Alexander, Clausewitz,
Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas MacArthur đã đề cập và viết về chiến lƣợc
trên nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lƣợc là một bên đối
phƣơng có thể đè bẹp đối thủ, thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đơng hơn - nếu họ có
thể dẫn dắt thế trận và đƣa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả
năng của mình.
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lƣợc, sự khác nhau giữa
các định nghĩa thƣờng là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962, Alfred Chandler
một trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lƣợc đã
định nghĩa: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của một tổ

chức và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để
thực hiện các mục tiêu này”.
Năm 1980, James B. Quinn đã định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược
là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách
và các hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”.
Sau đó năm 1999 Johnson và Schole định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện
mơi trƣờng có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu

5


hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan”.
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống nhƣ trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp
cận chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử
dụng nguồn lực, tài sản, tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền
lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng nổi bật
này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy”. Theo ơng, chiến
lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của
mình trong bổi cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc vẫn là phác thảo hình
ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo
cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc thực sự đã trở thành một
nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh

nghiệp, nó đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến
hiện nay cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều kiển
chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lƣợc là một quá
trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tƣ duy chiến lƣợc với quan điểm:
Chiến lƣợc hay chƣa đủ, mà phải có khả năng tổ chức, thực hiện tốt mới đảm bảo
cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lƣợc. Đây
chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lƣợc phổ biến hiện nay.

1.1.2. Nội dung quản trị chiến lược
Quá trình chiến lƣợc là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay
đổi nhỏ tại một trong những bƣớc cơng việc chính cũng dẫn tới sự thay đổi trong một
vài hoặc tất cả các cơng việc khác. Do đó, q trình quản trị chiến lƣợc dƣờng nhƣ
khơng bao giờ có điểm dừng.

6


Quá trình quản trị chiến lƣợc thƣờng đƣợc nghiên cứu và sử dụng thơng qua
các mơ hình. Mơ hình quản trị chiến lƣợc F.David đƣợc chấp nhận rộng rãi nhất. Mơ
hình này khơng đảm bảo sự thành cơng nhƣng nó cung cấp một cách rõ ràng và cơ
bản phƣơng pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh gia chiến lƣợc. Mối
quan hệ giữa các bƣớc công việc trong quản trị chiến lƣợc đƣợc biểu diễn trong mơ
hình sau:

Hình 1.1 Mơ hình về quản trị chiến lược của F.David
(Nguồn: Fred R David, 1998. Khái luận về quản trị chiến lược)
Theo mơ tả tại sơ đồ hình 1.2, nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến
lƣợc đƣợc chia ra làm ba giai đoạn chủ yếu là: Hoạch định chiến lƣợc; thực thi chiến
lƣợc và đánh giá chiến lƣợc.
Hoạch định chiến lược là một quá trình tư duy nhằm tạo lập chiến lược trên

cơ sở nghiên cứu và dự báo các thông tin cơ bản. Hoạch định chiến lƣợc là một loại
hình lao động trí óc của con ngƣời, của nhà quản trị. Hoạch định chiến lƣợc nhằm
vào một thời gian dài, thông thƣờng là 5 năm trở lên, do đó phải dựa trên cơ sở dự
báo dài hạn.
Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc đƣợc tiến hành qua các bƣớc công việc sau:

7


Hình 1.2. Mơ hình các bước cơng việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
(Nguồn: Fred R David, 1998. Khái luận về quản trị chiến lược)
Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc bao gồm việc phát triển sứ mệnh, thiết lập
các mục tiêu chiến lƣợc, xác định cơ hội và nguy cơ, chỉ rõ điểm mạnh, yếu, nghiên
cứu các giải pháp chiến lƣợc và lựa chọn giải pháp chiến lƣợc thích hợp để theo đuổi.
Hoạch định chiến lƣợc không những phác thảo tƣơng lai mà doanh nghiệp cần đạt tới
mà còn phải vạch ra các con đƣờng để đạt tới tƣơng lai đó.
Thực thi chiến lược nhằm triển khai các hoạt động để đạt đƣợc mục tiêu
chiến lƣợc. Nó bao gồm các khâu: tái cấu trức tổ chức phù hợp với chiến lƣợc, phân
bổ chiến lƣợc, thiết lập hệ thống trợ lực và khuyến khích thực thi chiến lƣợc, cải biến
văn hóa hƣớng theo chiến lƣợc, lãnh đạo chiến lƣợc. Thực thi chiến lƣợc địi hỏi việc
biến dự tính chiến lƣợc của tổ chức thành hành động và kết quả.
Thực thi chiến lƣợc thƣờng đƣợc gọi là giai đoạn hành động của quản trị
chiến lƣợc. Thực thi có nghĩa là động viên những ngƣời lao động và ban giám đốc,
để biến những chiến lƣợc đƣợc hoạch định thành hành động cụ thể. Ba cơng việc
chính của thực thi chiến lƣợc là thiết lập các mục tiêu thƣờng niên, các chính sách
cho các bộ phận và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thƣờng đƣợc coi là giai đoạn
khó khăn nhất trong quản trị chiến lƣợc, bởi nó khơng chỉ địi hỏi sự nhạy cảm, sự

8

quyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến
lƣợc mấu chốt là khả năng động viên ngƣời lao động, đây khơng chỉ đơn thuần là
khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng ngƣời.
Nếu một chiến lƣợc đƣợc hoạch định ra mà không đƣợc thực thi, thì dù có tốt đến
mấy nó cũng là vơ giá trị.

Hình 1.3. Mơ hình các bước cơng việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
(Nguồn: Fred R David, 1998. Khái luận về quản trị chiến lược)
Giống nhƣ việc hoạch định chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc là cơng việc của
tồn bộ đội ngũ quản trị, chứ khơng phải chỉ của một số ít nhà quản trị cao cấp.
Trong khi CEO của một tổ chức và những nhà lãnh đạo của các bộ phận chính trong
tổ chức (các bộ phận kinh doanh, các ban ngành chức năng và các đơn vị hoạt động
chính) có trách nhiệm cuối cùng trong việc thực thi thành cơng chiến lƣợc, thì q
trình thực thi có ảnh hƣởng đặc thù đến mọi bộ phận của cơ cấu tổ chức, từ những
đơn vị hoạt dộng lớn nhất, đến nhóm làm việc nhỏ nhất. Mỗi nhà quản trị phải tìm
câu trả lời cho câu hỏi: “ Điều gì cần phải làm trong lĩnh vực của tơi để thực thi
chiến lược và tơi nên làm gì để hoành thành những việc này?” Theo nghĩa này, tất cả
các nhà quản trị trở thành những ngƣời thực thi chiến lƣợc trong phạm vi quyền hạn,
trách nhiệm của họ và tất cả nhân viên là những ngƣời tham gia.
Kiểm soát chiến lược nhằm đƣa ra các điều chỉnh cần thiết, do vậy có thể giữ
đúng định hƣớng chiến lƣợc, đảm bảo chiến lƣợc đƣợc thực thi đến cùng và tạo

9


thành cơng thực sự. Nó bao gồm các nội dung nhƣ: Kiểm soát chiến lƣợc đã hoạch
đinh, kiểm soát quá trình thực thi chiến lƣợc.

Hình 1.4. Mơ hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

(Nguồn: Fred R David, 1998. Khái luận về quản trị chiến lược)
Kiểm soát chiến lƣợc là một trong những nội dung thuộc chức năng kiểm sốt
của hoạt động quản trị. Vì vậy, kiểm sốt chiến lƣợc là một q trình vừa kiểm tra
các chỉ tiêu chiến lƣợc, vừa theo dõi các hoạt động chiến lƣợc. Kiểm soát chiến lƣợc
liên quan đến hai khâu cơ bản – nhận thức và phản ứng.
Các nhà quản trị chiến lược cần có nhận thức nhạy bén về những thay đổi trong chu
trình chiến lược, phân biệt được đâu là những thay đổi mang tính xu thế, đâu là những thay
đổi mang tính tình thế. Trên cơ sở nhận thức đúng tính hình, phản ứng phải được tiến hành
kịp thời, đúng liều lượng và đúng lúc. Ngược lại, thất bại là khó tránh khỏi.

1.1.3. Chiến lược cạnh tranh
Theo Michael Porter (2008), chiến lƣợc cạnh tranh là sự kết hợp các kết quả cuối
cùng mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các chính sách mà nhờ đó doanh nghiệp cố
gắng đạt tới các mục tiêu trên. Trong đó mối quan hệ giữa mục tiêu và chính sách trong
chiến lƣợc cạnh tranh của Công ty đƣợc mô tả nhƣ một bánh xe mà trục trung tâm của
bánh xe là mục đích của doanh nghiệp. Xoay quanh trục trung tâm, hƣớng về mục tiêu
của doanh nghiệp là các chính sách để đạt mục tiêu, các chính sách này bao gồm các nội

10


dung nhƣ: Nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, maketing, tài
chính và kiểm sốt,… mục tiêu chung của doanh nghiệp cũng chính là sợi dây nối kết,
gắn bó các chính sách với nhau, khơng thể tách rời.
Cũng theo Michael Porter (2008) thì có ba chiến lƣợc cạnh tranh chung là:
Chiến lƣợc chi phí thấp, chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ, chiến lƣợc
tập trung vào một phân khúc thị trƣờng nhất định.

Hình 1.5. Các chiến lược cạnh tranh tổng thể của Porter
(Nguồn: Michael E. Porter,2008. Lợi Thế Cạnh Tranh,)

1.1.3.1. Chiến lược chi phí thấp
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ
cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá
thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn.
Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mơ lớn có khả
năng giảm chi phí trong q trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các
đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lƣợc này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ
nhƣng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các doanh nghiệp trong ngành đặt giá nhƣ

11


nhau cho sản phẩm của họ thì doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ thu đƣợc lợi nhuận
cao hơn.
Thứ hai, nếu nhƣ cạnh tranh ngành tăng và các doanh nghiệp bắt đầu cạnh
tranh về giá, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đƣợc sự cạnh
tranh tốt hơn các doanh nghiệp khác.
Với cả hai lý do này, doanh nghiệp có chi phí thấp có thể kiếm đƣợc lợi nhuận
cao hơn mức trung bình. Nhƣng làm thế nào để doanh nghiệp trở thành ngƣời có chi
phí thấp? Doanh nghiệp đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/thị
trƣờng/ năng lực khác biệt nhằm có đƣợc lợi thế cạnh tranh.
Nội dung chiến lược chi phí thấp.
- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hố sản
phẩm ở mức thấp vì khác biệt hố có chi phí cao do đó nếu doanh nghiệp dành nguồn
lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí sản xuất sẽ tăng.
Doanh nghiệp chủ trƣơng đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn doanh
nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hố nhƣng phải đạt mức chi phí thấp. Thơng thƣờng

doanh nghiệp chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
- Doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp khơng chú ý đến phân đoạn thị
trƣờng và thƣờng cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh
nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác
nhau trong các thị trƣờng khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù khơng khách hàng nào
hồn tồn hài lòng với sản phẩm của Doanh nghiệp, nhƣng trên thực tế doanh nghiệp
vẫn thu hút đƣợc khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này, mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi
phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu
quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản
lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt đƣợc mục tiêu này.
Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng
chủn xuống phía dƣới của đƣờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đƣợc chi phí

12


sản xuất. Để có đƣợc chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ
năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp cịn phải tập
trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Doanh nghiệp để đáp ứng
yêu cầu của quản lý sản xuất và nguyên vật liệu. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể
phát triển năng lực, thu hút đƣợc nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau
đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt đƣợc tính kinh tế
nhờ quy mơ và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các
chƣơng trình đào tạo và hệ thống lƣơng thƣởng để làm giảm chi phí do nâng
cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào
việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.
1.1.3.2. Chiến lược khác biệt hố sản phẩm
Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng

cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hố sản phẩm là có đƣợc lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hố hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu
có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác
nhau của doanh nghiệp
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính,
tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lƣợng, đổi mới, độ tin cậy, đặc
điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa. Doanh
nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách
mà các đối thủ cạnh tranh không làm đƣợc, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao
hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ khơng
phải là bằng cách giảm chi phí giống nhƣ doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp)
cho phép doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt vƣợt các đối thủ và có đƣợc lợi
nhuận cao hơn trung bình. Thơng thƣờng giá sản phẩm của doanh nghiệp theo chiến
lƣợc này cao hơn giá của doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp rất nhiều nhƣng

13


khách hàng vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tƣởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm
xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ đƣợc tính trên cơ sở bao
nhiêu và bao lâu thị trƣờng còn chịu đựng đƣợc.
Nội dung chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
- Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm chọn mức
khác biệt hóa cao để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
- Nhìn chung, doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt thƣờng chọn cách phân
chia thị trƣờng thành những thị trƣờng nhỏ. Doanh nghiệp cung cấp sản phẩm thiết
kế cho từng thị trƣờng nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn,
Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trƣờng nhỏ, nơi mà

doanh nghiệp có lợi thế khác biệt đặc biệt.
-Về phƣơng diện tiếp thị, chiến lƣợc chun biệt hố sản phẩm thƣờng đi đơi
với chiến lƣợc tiếp thị phân biệt (differentiated marketing strategy)
- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào doanh nghiệp theo đuổi, doanh
nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả
năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình nhƣ bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng
để tạo ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực
công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải
tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lƣợng của một bộ phận bán hàng...
- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó khơng có nghĩa
là việc kiểm sốt chi phí là khơng quan trọng đối với doanh nghiệp theo chiến lƣợc
khác biệt. Doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt khơng muốn tăng chi phí không
cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi
phí thấp. Nhƣng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác
biệt thƣờng rất tốn kém do đó doanh nghiệp theo chiến lƣợc này có chi phí cao hơn
doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải kiểm sốt
tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vƣợt
quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm sốt chi phí và tối đa hố doanh thu sẽ
cho phép doanh nghiệp có đƣợc lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép doanh

14


nghiệp có thể chi trả cho việc kiểm sốt chi phí, tuy nhiên khơng nên tìm cách tối
thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt.
1.1.3.3. Chiến lƣợc tập trung thị trƣờng trọng điểm (chiến lƣợc tiêu điểm)
Chiến lƣợc tập trung trọng điểm là chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng mà
doanh nghiệp có ƣu thế vƣợt trội hơn so với các đối thủ khác (ƣu thế chi phí thấp
nhất hay khác biệt hố sản phẩm). Nói cách khác, chiến lƣợc tập trung trọng điểm
chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trƣờng đặc biệt đƣợc phân định

theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm
đặc thù. Thí dụ: chúng ta có thể ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phƣơng.
Chọn ngách thị trƣờng theo hàng khách hàng có thể chỉ phục vụ cho những ngƣời rất
giàu hoặc cho sinh viên. Mục tiêu của chiến lƣợc này là tập trung đáp ứng cầu của 1
nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hay đoạn thị trƣờng.
Nội dung chiến lược tập trung hóa trọng điểm
- Chiến lƣợc tập trung trọng điểm khác với hai chiến lƣợc trên ở chỗ doanh
nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách hàng
hoặc phân đoạn thị trƣờng nào đó. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc tập trung chủ
yếu phục vụ thị trƣờng hẹp, có thể đó là một vùng, một loại khách hàng hoặc một
loại sản phẩm.
- Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị trƣờng, doanh nghiệp theo đuổi
chiến lƣợc tập trung bằng cách hoặc là khác biệt hoá sản phẩm hoặc là có chi phí
thấp. Nhƣng vì quy mơ nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo chiến lƣợc tập trung có thể
có đƣợc sự khác biệt sản phẩm và chi phí thấp cùng một lúc.
Các doanh nghiệp theo chiến lƣợc tập trung trọng điểm thƣờng biết rõ các
nhóm khách hàng nhỏ hoặc các vùng khác nhau hơn các doanh nghiệp khác do đó có
nhiều cơ hội thành cơng trong cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn theo đuổi chiến
lƣợc khác biệt hóa hay dẫn đầu về chi phí .
- Đối với doanh nghiệp theo chiến lƣợc tập trung trọng điểm thì sự khác biệt
có thể là cao hoặc thấp vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp hoặc
chiến lƣợc khác biệt..

15


- Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc tập trung có thể tập trung phát triển bất
cứ năng lực đặc biệt nào mình có nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình, hoặc là sự
khác biệt hoặc là lợi thế về chi phí. Vì vậy, doanh nghiệp có thể tìm kiếm lợi thế chi
phí và tạo ra hiệu quả cao hơn trong sản xuất với chi phí thấp trong một vùng. Hoặc

doanh nghiệp có thể tạo ra những kỹ năng tốt hơn trong việc đáp ứng yêu cấu khách
hàng dựa vào khả năng của doanh nghiệp phục vụ nhu cầu của khách hàng trong
vùng theo những khách hàng mà doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt không thể
làm đƣợc hoặc có làm cũng bị chi phí cao.
1.1.3.4. Kết hợp chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt
Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của công nghệ
sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lƣợc chi phí thấp hay là chiến lƣợc
khác biệt khơng cịn rõ ràng nữa. Do sự phát triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy
rằng có thể dễ dàng thu đƣợc lợi ích từ cả hai chiến lƣợc. Những công nghệ linh hoạt
mới cho phép doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt với chi phí thấp.
Theo cách cổ điển, sự khác biệt chỉ có đƣợc với chi phí cao vì cần phải sản
xuất các loại sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trƣờng khác nhau, điều đó tức là
chu kỳ sản xuất thƣờng ngắn với do đó làm tăng chi phí. Hơn nữa, doanh nghiệp theo
chiến lƣợc khác biệt phải chi phí cho cơng tác Marketing lớn hơn doanh nghiệp theo
chiến lƣợc chi phí thấp vì nó phục vụ nhiều đoạn thị trƣờng khác nhau. Tuy nhiên,
sản xuất linh hoạt có thể cho phép doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt sản xuất
hàng loạt sản phẩm ở mức chi phí tƣơng đƣơng với doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi
phí thấp. Việc sử dụng các robot và các phân xƣởng sản xuất linh hoạt làm giảm chi
phí trên dây chuyền sản xuất và những chi phí liên quan đến cơng việc sản xuất nhỏ.
Một cách khác nữa, để giảm chi phí là doanh nghiệp theo chiến lƣợc khác biệt
có thể có đƣợc tính kinh tế nhờ quy mơ bằng cách tiêu chuẩn hoá nhiều bộ phận chi
tiết đƣợc sử dụng trong sản phẩm cuối cùng.
Doanh nghiệp có thể cịn giảm chi phí sản xuất và Marketing nếu nhƣ doanh
nghiệp hạn chế số lƣợng các loại sản phẩm bằng cách đƣa ra một loạt các lựa chọn
có sẵn hơn là để khách hàng quyết định những lựa chọn nào họ yêu cầu.

16