Nâng cao chất lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty cổ phần tập đoàn merap thông qua việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.54 MB, 102 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------
NGUYỄN THỊ THÙY MAI
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN MERAP
THƠNG QUA VIỆC ÁP DỤNG
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH KHOA HỌC QUẢN LÝ
Hà Nội, 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------
NGUYỄN THỊ THÙY MAI
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN MERAP
THƠNG QUA VIỆC ÁP DỤNG
PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH KHOA HỌC QUẢN LÝ
MÃ SỐ: THÍ ĐIỂM
Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS Phạm Xuân Hằng
Hà Nội, 2014
MỤC LỤC
MỤC LỤC .................................................................................................... 1
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................... 3
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .............................................................. 4
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ................................................................ 5
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 6
PHẦN NỘI DUNG ..................................................................................... 11
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU
QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ
360 ĐỘ ........................................................................................................ 11
1.1.
Khái niệm, mục tiêu và ý nghĩa của đánh giá hiệu quả công việc ........... 11
1.1.1 Khái niệm đánh giá hiệu quả công việc .................................................... 11
1.1.2. Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc ................................................. 12
1.1.3.
1.2.
1.2.1.
Lợi ích và ý nghĩa của công tác đánh giá hiệu quả công việc ................. 13
Các nguyên tắc và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc ................ 15
Các nguyên tắc đánh giá hiệu quả công việc .......................................... 15
1.2.2. Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc ......................................... 17
1.3. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của phương pháp đánh giá 360 độ ............. 18
1.3.1. Khái niệm và lịch sử hình thành phương pháp đánh giá 360 độ ............... 18
1.3.2. Vai trò của phương pháp đánh giá 360 độ ................................................. 20
1.3.3. Ý nghĩa của phương pháp đánh giá 360 độ ................................................ 21
1.4. Nội dung tiến hành phương pháp đánh giá 360 độ ..................................... 21
1.4.1. Xây dựng quy trình đánh giá ...................................................................... 21
1.4.2. Sử dụng kết quả đánh giá ........................................................................... 25
1.5.
Ưu, nhược điểm của phương pháp đánh giá 360 độ ................................ 26
1.5.1. Ưu điểm ...................................................................................................... 26
1.5.2. Nhược điểm................................................................................................. 27
1.6. Những lưu ý khi áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ ........................... 30
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH
GIÁ 360 ĐỘ TRONG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG
1
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐỒN
MERAP ....................................................................................................... 33
2.1. Giới thiệu về cơng ty cổ phần tập đồn Merap ........................................... 33
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty ............................................. 33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, nhiệm vụ, chức năng của các bộ phận trong công ty ....... 33
2.1.3. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty ................................................ 34
2.2. Thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty
cổ phần tập đồn Merap thơng qua việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ38
2.2.1. Quy trình đánh giá và cách thức tổ chức thực hiện ................................... 38
2.2.2. Sử dụng kết quả đánh giá ........................................................................... 48
2.3. Đánh giá hiệu quả áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ trong công tác
đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại cơng ty cổ phần tập đồn Merap51
2.3.1. Ưu điểm ...................................................................................................... 51
2.3.2. Nhược điểm................................................................................................. 55
2.3.3. Nguyên nhân .............................................................................................. 62
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG VẬN
DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ TRONG CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MERAP ........................................................ 67
3.1. Quán triệt rõ tư tưởng và mục đích đánh giá tới tồn thể nhân viên cơng ty67
3.2. Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá phù hợp với từng đối tượng nhân viên68
3.3.
Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá các tiêu chí ................................................ 72
3.4. Hồn thiện quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện................................... 75
3.4.1. Về biểu mẫu đánh giá ................................................................................. 75
3.4.2. Cách thức đánh giá..................................................................................... 76
3.5. Tổ chức tập huấn cho những người có trách nhiệm đánh giá (SEP).......... 92
KẾT LUẬN ................................................................................................. 95
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................... 97
PHỤ LỤC.................................................................................................... 99
2
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và viết luận văn “Nâng cao chất
lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty cổ phần tập
đồn Merap thơng qua việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ” thuộc chương
trình Cao học chuyên ngành Khoa học quản lý tại Trường Đại học Khoa học Xã hội
và Nhân văn – Đại học Quốc gia Hà Nội, tôi luôn nhận được sự quan tâm của gia
đình, bạn bè, sự giúp đỡ tận tình của các thầy cô giáo khoa Khoa học quản lý.
Đạt được kết quả, hồn thành luận văn này, tơi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu
sắc tới PGS.TS Phạm Xuân Hằng, người đã dành nhiều thời gian, công sức hướng
dẫn và chỉ bảo tận tình tơi trong suốt q trình xây dựng đề cương nghiên cứu, thực
hiện nghiên cứu và hoàn thiện luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy,Cô
giáo khoa Khoa học quản lý đã truyền đạt cho chúng tôi nhiều kiến thức về lĩnh vực
khoa học quản lý. Cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên cơng ty cổ
phần tập đồn Merap đã tạo điều kiện cho tơi trong q trình điều tra, thu thập số
liệu, cung cấp tài liệu cho việc thực hiện luận văn này.
Tuy đã rất cố gắng, nhưng luận văn khơng thể tránh khỏi những thiếu sót và
khiếm khuyết. Tôi rất mong nhận được những ý kiến đánh giá và chỉ bảo của các
Thầy Cô giáo, của các chuyên gia để luận văn đạt kết quả cao nhất.
Xin trân trọng cảm ơn!
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Thị Thùy Mai
3
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBNV:
Cán bộ nhân viên
ĐGHQCV:
Đánh giá hiệu quả cơng việc
HCNS:
Hành chính Nhân sự
NLĐ:
Người lao động
PPĐG:
Phương pháp đánh giá
QLTT:
Quản lý trực tiếp
4
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 04 năm 2009 -2012 ................... 35
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự Công ty cổ phần tập đoàn Merap .................................. 36
Bảng 2.3: Biểu mẫu đánh giá hiệu quả cơng việc của CBNV Cơng ty cổ phần tập
đồn Merap ........................................................................................................... 42
Bảng 2.4: Kết quả tổng hợp ĐGHQCV nhân viên công ty ..................................... 48
Bảng 2.5: Kế hoạch phát triển nhân sự năm 2013 .................................................. 49
Bảng 2.6: Kế hoạch đào tạo nhân sự năm 2013 ...................................................... 50
Bảng 2.7: Kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2013 ................................................ 50
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu nhân sự cơng ty cổ phần tập đồn Merap ............................... 37
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ cơ cấu trình độ chuyên môn của CBNV Công ty .................. 37
Sơ đồ 1.1: Mục đích của Đánh giá hiệu quả cơng việc ........................................... 13
Sơ đồ 2.1: Mơ hình tổ chức cơng ty cổ phần tập đoàn Merap ................................. 34
5
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong vai trò một nhà quản lý, chúng ta hãy thử nhìn lại tổng thể công ty và
trả lời những câu hỏi sau : Đội ngũ nhân viên có phải là cội nguồn thành công của
công ty ? Nhân viên của công ty có tận tâm với mục tiêu, cơng việc của cơng ty ?
Cơng ty có tạo cơ hội để nhân viên thể hiện năng lực bản thân ? Công việc của nhân
viên có mang tính chất thách thức khả năng và tiến triển theo thời gian khơng?
Nhân viên có duy trì được tinh thần và động lực làm việc tích cực ? Nếu tất cả câu
trả lời đều là “Có”, điều đó chứng tỏ cơng ty chúng ta có một triển vọng phát triển
rất tốt; Ngược lại, nếu đa số câu trả lời đều là “Không”, chúng ta cần phải xem lại
công tác quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên và việc đánh giá nhân viên. Nhân
tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổ chức là khả năng đo
lường mức độ hiệu quả công việc của nhân viên.
Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây
dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách chặt
chẽ và khoa học. Có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới
hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản
phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí. Rõ ràng đánh giá hiệu quả công việc của nhân
viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi thiết
thân của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng.
Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn,
nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh
giá đúng kết quả sẽ hài lịng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng
suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía cơng ty,
một khi đã đánh giá đúng người thì sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc
trong việc đào tạo nhân viên.
Có nhiều phương pháp để đánh giá hiệu quả công việc của một nhân viên.
Tuy nhiên, để đánh giá một cách toàn diện và chính xác hiệu quả cơng việc của
nhân viên thì khơng hề đơn giản, nhất là hiện nay khi các nhà lãnh đạo, quản lý có
rất nhiều các phương pháp đánh giá khác nhau để lựa chọn. Và một trong những
phương pháp đánh giá được đề cập nhiều nhất trong thời gian gần đây chính là
phương pháp đánh giá 360 độ. Đây là một trong những phương pháp đánh giá được
6
cho là khá toàn diện và khách quan. Tuy nhiên, làm thế nào để áp dụng được
phương pháp đánh giá này trong các tổ chức, doanh nghiệp? Phương pháp này được
thực hiện ra sao? Và làm thế nào để phát huy tối đa ưu điểm của phương pháp này
là những câu hỏi đang được đặt ra đối với nhiều tổ chức. Chính vì vậy, tác giả lựa
chọn đề tài: “Nâng cao chất lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc của
nhân viên tại cơng ty cổ phần tập đồn Merap thông qua việc áp dụng phương
pháp đánh giá 360 độ” làm đề tài luận văn của mình. Với việc nghiên cứu cụ thể
trong một doanh nghiệp, tác giả muốn chỉ rõ những tác động, vai trò của phương
pháp đánh giá 360 độ đến công tác đánh giá hiệu quả cơng việc nói riêng và cơng
tác quản trị nhân sự nói chung của một tổ chức, từ đó đưa ra một số khuyến nghị
nhằm nâng cao chất lượng vận dụng phương pháp đánh giá này.
2. Lịch sử nghiên cứu
Trên thực tế, phương pháp đánh giá 360 độ mặc dù được phát triển và ứng
dụng phổ biến trong các doanh nghiệp phương Tây, nhưng đối với các doanh
nghiệp Việt Nam, phương pháp đánh giá 360 độ vẫn được coi là một trong những
phương pháp đánh giá mới. Những tài liệu nghiên cứu về phương pháp đánh giá
360 độ tương đối đa dạng và phong phú nhưng chủ yếu mang tính lý thuyết thuần
túy và là nguồn tài liệu nước ngoài. Nguồn tài liệu của Việt Nam nghiên cứu về
phương pháp đánh giá này cũng có nhưng khơng nhiều và chủ yếu được dịch lại từ
các nguồn tài liệu nước ngoài. Ở Việt Nam, có nhiều đề tài nghiên cứu, phân tích
về công tác đánh giá thực hiện công việc, hiệu quả công việc của người lao động
thông qua các phương pháp đánh giá khác nhau như căn cứ trên cơ sở quản lý mục
tiêu hay chỉ số đo lường hiệu quả cơng việc KPIs..., nhưng chưa có nhiều đề tài
nghiên cứu công tác đánh giá hiệu quả công việc của người lao động thông qua
phương pháp 360 độ một cách cụ thể và trọn vẹn, cũng như chưa có những nghiên
cứu nghiên cứu thực tế sự tác động của phương pháp đánh giá này đến cơng tác
quản trị nhân sự nói chung và công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên
nói riêng. Những đề tài nghiên cứu như báo cáo thực tập tốt nghiệp“ Hồn thiện
cơng tác đánh giá hiệu quả công việc tại công ty cổ phần bưu chính Viettel” của Lê
Thị Nga (2004), hay chuyên đề thực tập tốt nghiệp “Hồn thiện cơng tác đánh giá
thực hiện cơng việc tại NXBGD” của Đồn Thị Thu Hương (2004), “Thực trạng và
giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc cho người lao
7
động tại công ty cổ phần may Thăng Long” của Nguyễn Quỳnh Phương (2011), “
Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng Thương Mại Cổ
Phần Kỹ thương Việt Nam”của Nguyễn Thị Hồng Minh (2010)...đã xem xét và
đánh giá thực trạng công tác đánh giá hiệu quả công việc tại các đơn vị này nhưng
trên cơ sở nghiên cứu một cách tổng quát như hệ thống đánh giá, tiêu chuẩn và yêu
cầu đối với một hệ thống đánh giá... hoặc xem xét công tác đánh giá này thông qua
việc áp dụng các phương pháp đánh giá như phương pháp thang đo đồ họa, phương
pháp quản lý theo mục tiêu hay ghi chép các sự kiện quan trọng...Đối với các doanh
nghiệp ở Việt Nam, phương pháp đánh giá 360 độ còn tương đối mới mẻ nên việc
áp dụng và nghiên cứu về phương pháp đánh giá này khơng phải là nhiều. Hơn nữa,
có tổ chức, doanh nghiệp triển khai phương pháp đánh giá này thì việc áp dụng mới
chỉ dừng lại ở một bộ phận của công ty, tổ chức đó, chưa được triển khai áp dụng ở
quy mơ tồn bộ cơng ty; Việc tổ chức và nghiên cứu, tìm hiểu về việc áp dụng
phương pháp đánh giá này trong mơ hình các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam chưa
được nhiều tác giả quan tâm.
Chính vì vậy, với đề tài này, tác giả muốn đi sâu nghiên cứu chất lượng công
tác đánh giá hiệu quả công việc khi áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ (nghiên
cứu trường hợp cụ thể tại một công ty Việt Nam) qua đó có thể đưa ra cái nhìn tổng
quan hơn về phương pháp đánh giá 360 độ và một sự lựa chọn mới cho các doanh
nghiệp, tổ chức khác trong công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên cơng
ty mình.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Trên cơ sở nghiên cứu, hệ thống hóa các vấn đề về mối quan hệ giữa phương
pháp đánh giá 360 độ với công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, luận
văn khảo sát thực tế việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ trong công tác đánh
giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty cổ phần tập đồn Merap, từ đó đề
xuất một số giải pháp hoàn thiện việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ nhằm
nâng cao chất lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên công ty.
Nhiệm vụ cụ thể:
Nghiên cứu cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa phương pháp đánh giá 360 độ
và công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
8
Khảo sát, đánh giá thực tế việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ trong
công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty cổ phần tập đoàn
Merap.
Đề xuất một số biện pháp hoàn thiện việc áp dụng phương pháp đánh giá 360
độ nhằm nâng cao chất lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên
cơng ty cổ phần tập đồn Merap.
4.Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi thời gian: từ năm 2010 đến nay
- Phạm vi không gian: Công ty cổ phần tập đoàn Merap
5. Câu hỏi nghiên cứu
Nâng cao chất lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại
Cơng ty cổ phần tập đồn Merap như thế nào?
6. Giả thuyết nghiên cứu
Nâng cao chất lượng công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại
Công ty cổ phần tập đoàn Merap bằng cách hoàn thiện hệ thống tiêu chí, quy trình
và tổ chức thực hiện phương pháp đánh giá 360 độ.
7. Mẫu khảo sát
Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên
tại Cơng ty cổ phần tập đồn Merap.
Mẫu khảo sát: Chọn 50 người thực hiện khảo sát, cơ cấu mẫu khảo sát thực
hiện khảo sát như sau: 35 người thực hiện khảo sát thuộc nhóm nhân viên (tập trung
chủ yếu các phịng Bán hàng, Chăm sóc khách hàng); 10 người thuộc nhóm quản lý
(các trưởng nhóm/bộ phận/phịng); 5 người thuộc nhóm lãnh đạo (ban SEP). Với cơ
số mẫu 50 người trên tổng số khoảng 100 cán bộ nhân viên thì có thể đảm bảo được
tính đại diện của cơ số mẫu. Đồng thời, mẫu khảo sát tác giả lựa chọn tập trung chủ
yếu vào 02 đối tượng là nhân viên kinh doanh và chăm sóc khách hàng vì đây là hai
đối tượng chiếm tỷ lệ lớn nhất trong cơ cấu nhân sự của cơng ty đồng thời có sự
tương tác với nhiều đối tượng khác trong quá trình thực hiện công việc – một trong
những yếu tố quan trọng trong việc nghiên cứu, xem xét công tác đánh giá hiệu quả
công việc theo phương pháp 360 độ của cán bộ nhân viên cơng ty cổ phần tập đồn Merap.
8. Phương pháp nghiên cứu
9
- Phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu
Các sách chuyên khảo, tài liệu, kết quả nghiên cứu của các cơng trình đã được cơng
bố có liên quan đến đề tài nghiên cứu cùng các sơ sở dữ liệu thu được trong q
trình điều tra, khảo sát tại cơng ty cổ phần Merap sẽ được phân tích, khái quát, tổng
hợp nhằm xây dựng luận chứng, luận cứ chứng minh giả thuyết của luận văn.
- Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi
Tác giả sử dụng bảng hỏi với cơ số mẫu 50 người được lựa chọn từ các phịng/ban
trong cơng ty. Mục đích của việc dùng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi để thu
thập những ý kiến của các đối tượng mẫu về hiện trạng công tác đánh giá hiệu quả
công việc của nhân viên theo phương pháp đánh giá 360 độ tại cơng ty cổ phần tập
đồn Merap hiện nay. Căn cứ trên kết quả thu thập được qua bảng hỏi, tác giả sẽ
đưa ra những đánh giá, phân tích, tổng hợp và so sánh - đối chiếu về hiện trạng và
từ đó đề xuất một số giải pháp cho việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ trong
công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại công ty.
- Phương pháp phỏng vấn (phỏng vấn sâu)
Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu 6 người được cơ cấu thành các nhóm như sau:
- Nhóm 1: Ban lãnh đạo cơng ty: 01 người
- Nhóm 2: Cán bộ quản lý (các trưởng nhóm/bộ phận/phịng,ban): 02 người
- Nhóm 3: Cán bộ nhân viên: 03 người
9. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm 3 phần:
Phần 1: Mở đầu
Phần 2: Nội dung (gồm 03 chương)
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá hiệu quả công viêc của nhân
viên và phương pháp đánh giá 360 độ.
Chương 2: Thực trạng việc áp dụng phương pháp đánh giá 360 độ trong công
tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại Cơng ty cổ phần tập đồn Merap.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng vận dụng phương pháp
đánh giá 360 độ trong công tác đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên tại Công
ty cổ phần tập đoàn Merap.
Phần 3: Kết luận
10
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VÀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ 360 ĐỘ
1.1. Khái niệm, mục tiêu và ý nghĩa của đánh giá hiệu quả công việc
1.1.1 Khái niệm đánh giá hiệu quả công việc
Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là một biện pháp được sử dụng rộng
rãi từ những năm 1980 khi vấn đề cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, buộc
các doanh nghiệp phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục
tiêu và yêu cầu trong công việc.
Đánh giá: Là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ kiện đo lường được qua các
kỳ kiểm tra/lượng giá trong quá trình và kết thúc bằng cách đối chiếu, so sánh với
những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong các mục tiêu.
Hiệu quả cơng việc: được hiểu là kết quả, thành tích đạt được trong q trình
thực hiện cơng việc của nhân viên
=> Như vậy, đánh giá hiệu quả công việc (ĐGHQCV) của nhân viên là: bất kỳ
hoạt động nào nhằm đánh giá một cách có hệ thống và chính thức hiệu quả công
việc của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm
chất và kỹ năng có liên quan đến thực hiện công việc. [22;3]
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính
thức duyệt xét sự hồn thành cơng tác của một cá nhân theo định kỳ.
Để có thể hiểu khái niệm này một cách rõ ràng và cụ thể hơn, ta sẽ cùng phân
tích và làm rõ cụm từ “đánh giá có hệ thống và chính thức”
- Đánh giá có hệ thống là sự đánh giá một cách tồn diện liên quan đến những
khía cạnh cơng việc của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm
việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc. Như vậy, đánh giá hiệu quả
công việc không chỉ đơn giản là việc đánh giá kết quả công việc với những thước
đo về mức độ hoàn thành khối lượng công việc, chất lượng công việc so với mục
tiêu đề ra mà còn đề cập đến những vấn đề khác như thái độ, tác phong làm việc, kỹ
năng, phẩm chất, hành vi cá nhân của người lao động (NLĐ) trong q trình thực
hiện cơng việc (cách giải quyết vấn đề, khả năng sáng tạo…). Vì vậy, đánh giá có
vai trị rất quan trọng đối với các nhà quản lý. Đánh giá giúp họ có cái nhìn tổng
11
quan, sâu rộng hơn về NLĐ, giúp cải thiện mối quan hệ giữa tổ chức và NLĐ cũng
như tình hình sử dụng lao động trong doanh nghiệp.
- Đánh giá chính thức được hiểu là sự ban hành công khai các văn bản, quy
định liên quan đến hoạt động đánh giá. Tính chính thức được biểu hiện ở chỗ các
văn bản chỉ rõ được mục tiêu đánh giá là gì, tiêu thức cụ thể ra sao, chu kỳ đánh giá,
phương pháp đánh giá, người đánh giá, cách chấm điểm…kèm theo đó là các hình
thức khen thưởng, kỷ luật với các kết quả thu được. Bên cạnh đó, sự đánh giá cần
phải minh bạch và có sự trao đổi, thảo luận giữa nhà quản lý và NLĐ để các kết quả
được khách quan và rõ ràng.
1.1.2. Mục tiêu của đánh giá hiệu quả công việc
Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được sử dụng cho nhiều mục đích khác
nhau như:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc
của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác;
- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc;
- Động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ;
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng,
thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức …;
- Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên.
- Nâng cao sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định
nghề nghiệp;
- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
=> Như vậy, ta có thể tóm gọn các mục tiêu của cơng tác đánh giá hiệu quả công
việc của nhân viên vào 3 nhóm mục tiêu sau:
Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này, kết quả của việc đánh giá hiệu quả
công việc của nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến
cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển . Vì
mục tiêuhành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả
đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.
Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả
được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc
của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động
12
trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ
và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải
sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thơng tin riêng
liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả cơng việc. Ngày nay mục đích
phát triển ngày càng được coi trọng hơn.
Mục tiêu điều hành : Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng
để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các
hoạt động quản lý nhân lực nói riêng như : tuyển chọn nhân viên , huấn luyện , phát
triển , trả lương theo hiệu quả .
Ta có thể tóm tắt các mục tiêu của việc ĐGHQCV qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1: Mục tiêu của Đánh giá hiệu quả cơng việc
Kế hoạch hóa
nguồn nhân lực
Phân tích
cơng việc
Tuyển mộ,
tuyển chọn
Mục tiêu của
ĐGHQCV
Đào tạo và phát
triển nguồn nhân
lực
Thù lao lao
động
Bố trí nhân
sự nội bộ
Quan hệ
lao động
1.1.3. Lợi ích và ý nghĩa của công tác đánh giá hiệu quả cơng việc
Lợi ích của cơng tác đánh giá hiệu quả cơng việc
Đối với người đánh giá:
- Có điều kiện thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ
- Nhắc nhở mình khơng qn khen ngợi nhân viên khi họ hồn thành tốt cơng việc
- Có cái nhìn bao qt về hiệu quả làm việc của nhân viên và trên cơ sở đó xác định
nhu cầu đào tạo của họ
- Thảo luận, thống nhất về mục tiêu của nhân viên, nhờ đó họ có định hướng mục
tiêu tốt hơn
13
- Có cơ hội tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của chính mình, thơng qua sự
phản hồi của nhân viên
- Hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, nhờ đó phân cơng và ủy thác cơng
việc hiệu quả hơn
- Có thể hỗ trợ nhân viên kịp thời khi họ gặp khó khăn.
Đối với người được đánh giá:
- Có động lực làm việc tốt vì được người quản lý cổ vũ, khích lệ
- Biết rõ mục tiêu công việc và kế hoạch đạt mục tiêu
- Biết hiệu quả làm việc của chính mình, xác định những điểm cần cải tiến
- Nhận được sự hỗ trợ kịp thời của người quản lý khi gặp khó khăn
- Được đề đạt ý kiến để cải thiện điều kiện làm việc
- Có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng nhờ những phản hồi của người quản lý
- Được đào tạo một cách hợp lý
- Có dịp để gây ấn tượng với người quản lý khi trình bày ý kiến về các vấn đề liên
quan đến công việc
Ý nghĩa của công tác đánh giá hiệu quả công việc
Việc đánh giá đúng hiệu quả quả làm việc của NLĐ có ý nghĩa rất lớn đối với
cả nhà quản lý, doanh nghiệp và NLĐ. Trong tổ chức, ĐGHQCV có ý nghĩa quan
trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả NLĐ
và tổ chức nói chung.
Quan hệ quản lý – nhân viên :
- Làm cho nhà quản lý nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên
trong đơn vị cơng tác của mình bằng việc kiểm kê định kỳ.
- Là cơ hội thảo luận thẳng thắn trong đó người đánh giá cung cấp cho nhân viên sự
đánh giá về hiệu qua làm việc của anh ta, đồng thời chỉ rõ cho nhân viên thấy điểm
mạnh, điểm yếu của mình.
- Giúp nhà quản lý lãnh đạo nhân viên và dùng những biện pháp cần thiết để hoàn
thiện họ. Việc thực hiện thơng báo kết quả đánh giá có thể thực hiện thông qua đại
diện của nhân viên. Điều này giúp cho việc nói chuyện trở nên thẳng thắn hơn (do
không bị ảnh hưởng của quan hệ cấp bậc).
Ban lãnh đạo liên quan :
- Các nhà lãnh đạo sẽ tập trung các nỗ lực giúp nhân viên giải quyết các thiếu sót
14
- Cung cấp cho lãnh đạo một khởi điểm để thực hiện dự báo số người có thể đáp
ứng các nhu cầu của ban lãnh đạo.
Phịng Nhân sự:
- Có được một hệ thống tiêu chuẩn thống nhất nhằm đánh giá hiệu quả làm việc
- Giúp thực hiện đánh giá tốt hơn các hồ sơ nhân viên khi đề bạt , thun chuyển …
- Cung cấp các thơng tin chính xác để xây dựng hệ thống tiền lương công bằng.
Như vậy, việc đánh giá đúng hiệu quả làm việc của NLĐ rất có ý nghĩa đối với
NLĐ, nhà quản lý cũng như tổ chức. NLĐ hăng say hơn, bầu không khí làm việc lành
mạnh, nhà quản lý đạt được mục tiêu hiệu quả cơng tác của mình, tổ chức ngày càng đi
lên – đó chính là những ý tưởng to lớn mà kết quả của công tác ĐGHQCV đem lại.
1.2. Các nguyên tắc và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc
1.2.1.
Các nguyên tắc đánh giá hiệu quả công việc
Bất kỳ một tổ chức nào cũng vậy, công tác ĐGHQCV là một hoạt động quản trị
nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tổ chức. Nếu một tổ chức không tiến
hành công tác ĐGHQCV ắt sẽ dẫn đến hoạt động quản lý không hiệu quả, các quyết
định nhân sự không đúng đắn, không tạo động lực cho người lao động, cơng việc ì
trệ…Điều đó tất yếu sẽ dẫn tới việc phá sản của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để công
tác ĐGHQCV đạt kết quả tốt cần phải đảm bảo theo những nguyên tắc sau:
-
Nguyên tắc 1: Xây dựng các mục tiêu cơng việc theo ngun tắc
“SMART”
“Khơng có mục tiêu thì khơng thể đánh giá”. Như vậy, để có thể đo lường được
hiệu quả công việc, điều kiện tiên quyết là phải xây dựng được mục tiêu công việc.
Tuy nhiên, mỗi mục tiêu công việc khác nhau lại được đo lường theo những cách
khác nhau. Chính vì vậy, xây dựng được mục tiêu hoàn hảo là một trong những yêu
cầu cốt lõi của ĐGHQCV dựa trên nguyên tắc Smart như sau:
+ S (Specific): Mô tả một cách rõ ràng, cụ thể, chi tiết về mục tiêu công việc phải
đạt được
+ M (Measurable): Các mục tiêu có thể định lượng, đo lường được
+ A (Action-Oriented): Phải mô tả được các hoạt động nào phải làm và kết quả là gì
+ R ( Realistic): Kết quả đạt được phải mang tính thực tiễn
+ T (Time – bound): Xác định rõ thời gian mà kết quả đạt được
-
Nguyên tắc 2: Đánh giá đầy đủ các khía cạnh cơng việc
15
Khi ĐGHQCV của nhân viên, nhà quản lý cần phải đo lường tất cả các khía cạnh
của cơng việc, khơng nên chỉ tập trung vào một hoặc một vài khía cạnh để đánh giá.
Ví dụ đối với nhân viên kinh doanh, ngồi các tiêu chí đánh giá về kết quả cơng
việc như doanh số, chi phí bán hàng/doanh số, số lượng khách hàng thì cũng cần
quan tâm đến các tiêu chí khác như chất lượng dịch vụ, thái độ với khách
hàng…Nếu chỉ quan tâm đến một/một vài tiêu chí đo lường hiệu quả cơng việc
trong đánh giá thì hiệu quả cơng tác đánh giá khơng được đảm bảo vì hiệu quả cơng
việc được đo lường ngồi các tiêu chí về kết quả cơng việc, cịn có các yếu tố về
thái độ, tác phong, phẩm chất, kỹ năng thực hiện công việc.
-
Nguyên tắc 3: Có thang điểm, trọng số cụ thể
Khi xây dựng các mục tiêu công việc, cần phải đưa ra thang điểm và trọng số đánh
giá cụ thể. Vì cùng một tiêu chí đánh giá sẽ có nhiều kết quả đánh giá khác nhau
(theo cảm quan của từng người) nếu như khơng có thang điểm và trọng số cụ thể
cho từng mục tiêu đánh giá. Để hạn chế nhược điểm này, cần phải xác định trọng số
cho từng mục tiêu, xác định rõ những mục tiêu quan trọng tương ứng với những
trọng số chiếm tỷ trọng lớn trong thang điểm đánh giá. Đồng thời, cần xây dựng
thang điểm kết quả cụ thể cho các tiêu chí đánh giá. Hơn nữa, không ai lường trước
được các công việc phát sinh trong q trình thực hiện cơng việc. Vì vậy, khi ra
mục tiêu cho nhân viên, nhà quản lý luôn lưu ý có thể có thêm 20% cơng việc phát
sinh thêm thuộc phạm vi chức năng, nhiệm vụ của NLĐ để đánh giá. Như vậy, mục
tiêu đánh giá sẽ bao hàm nhiều khía cạnh hơn và nhân viên phải quan tâm tất cả
những gì thuộc chức năng, nhiệm vụ của họ
-
Nguyên tắc 4: Gắn kết quả cá nhân với kết quả tập thể
Để giảm tình trạng trưởng bộ phận quá dễ dãi hoặc khắt khe trong đánh giá CBNV
bộ phận mình, nhà quản lý cần phải gắn kết quả đánh giá của cá nhân với kết quả
đánh giá của tập thể. Khi gắn kết quả tập thể với kết quả cá nhân sẽ giảm tỷ lệ đánh
giá không công bằng, đồng thời nâng cao tính tập thể
-
Nguyên tắc 5: Đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau
Nên thực hiện đánh giá từ nhiều đối tượng khác nhau và mỗi đối tượng chỉ đánh giá
đúng khía cạnh phù hợp. Nguyên tắc này đảm bảo kết quả đánh giá được chính xác
và khách quan hơn khi được tham chiếu và tổng hợp từ nhiều nguồn khác nhau.
-
Nguyên tắc 6: Gắn kết quả đánh giá với quyền lợi của CBNV
16
Khi kết quả đánh giá được gắn với quyền lợi của CBNV (gắn với lương, thưởng) thì
CBNV sẽ quan tâm, chu ý hơn đến công tác đánh giá. Như vậy, công tác ĐGHQCV
không chỉ là vấn đề quan tâm của BLĐ Cơng ty, các cấp quản lý, mà cịn là mối
quan tâm trực tiếp của tồn thể CBNV cơng ty, vì liên quan trực tiếp đến quyền lợi
của họ
Nguyên tắc 7: Có sự cam kết, ủng hộ của ban lãnh đạo
-
Công tác ĐGHQCV của CBNV công ty không thể thành cơng nếu chỉ do phịng
Nhân sự tổ chức thực hiện, mà cần có sự quan tâm, chỉ đạo và cam kết của ban lãnh
đạo công ty. Khi ban lãnh đạo cơng ty có sự nhận thức đúng đắn về mức độ quan
trọng và quyết tâm thực hiện thì sẽ quán triệt được tinh thần tới tồn thể CBNV
cơng ty. Đây cũng có thể được coi như một trong những điều kiện tiên quyết để
công tác ĐGHQCV trong tổ chức, doanh nghiệp đạt kết quả tốt.
Nguyên tắc 8: Ứng dụng sự hỗ trợ của các công cụ công nghệ thông tin
-
Ứng dụng sự hỗ trợ của các công cụ công nghệ thơng tin trong cơng tác đánh giá.
Thay vì sử dụng phương pháp đánh giá thủ công bằng tay hoặc trên excel, các nhà
quản lý có thể sử dụng các phần mềm đánh giá để tiết kiệm thời gian, công sức,
cũng như tăng tính chính xác và khách quan của các kết quả đánh giá.
1.2.2. Các phương pháp đánh giá hiệu quả cơng việc
Trên thực tế có rất nhiều các phương pháp ĐGHQCV khác nhau như:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên;
- Phương pháp so sánh cặp;
- Phương pháp bảng điểm;
- Phương pháp lưu giữ;
- Phương pháp quan sát hành vi;
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu;
- Phương pháp phân tích định lượng;
- Phương pháp đánh giá 360 độ
…
Mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm riêng. Lựa chọn
phương pháp hay cách thức đánh giá nào là tùy thuộc vào mục tiêu, điều kiện cho
phép sự đánh giá. Tuỳ vào từng trường hợp cụ thể và mục đích của từng doanh
nghiệp, doanh nghiệp sẽ áp dụng các phương pháp đánh giá khác nhau và đem lại
17
hiệu quả, lợi ích khác nhau. Tuy nhiên, trong những phương pháp đánh giá được đề
cập tới thì phương pháp đánh giá 360 độ được coi là một trong những phương pháp
tối ưu trong việc nâng cao chất lượng công tác ĐGHQCV của nhân viên bởi kết quả
đánh giá là sự tổng hợp ý kiến đánh giá từ nhiều nguồn khác nhau, đảm bảo tính
khách quan, tồn diện và chính xác.
Muốn có hệ thống đánh giá chuẩn xác cần có một phương pháp đánh giá tốt,
phù hợp với điều kiện cơng việc. Mỗi phương pháp có một ưu điểm riêng do vậy
các doanh nghiệp cần áp dụng các phương pháp linh hoạt, có thể kết hợp nhiều
phương pháp với nhau để đạt hiệu quả cao nhất.
1.3. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của phương pháp đánh giá 360 độ
1.3.1. Khái niệm và lịch sử hình thành phương pháp đánh giá 360 độ
Khái niệm phương pháp đánh giá 360 độ
Theo James M.Williams : Phương pháp đánh giá 360 độ (PPĐG 360 độ) là
phương pháp đánh giá bằng cách thu thập dữ liệu về đối tượng được đánh giá
trong những tính huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ
thể hiện thơng qua q trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá
nhân được đánh giá đó (giám đốc, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối
tác…).. [21;1]
Mục tiêu của việc đánh giá này là cung cấp những thông tin phản hồi về hành vi
thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc cũng như những khả năng, năng
lực của họ trong khi tìm hiểu, xem xét và thiết lập các mục tiêu phát triển. Khi
người được đánh giá có thể xây dựng được các mục tiêu phát triển cho cá nhân
mình, điều này sẽ góp phần phát triển sự nghiệp của họ và đóng góp vào sự phát
triển chung của cả tổ chức. Những người đánh giá ở đây có thể là các nhà quản lý,
đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng hoặc những người khác. Và những đánh giá của
các cá nhân này tạo thành một vòng tròn đánh giá và người được đánh giá là trung
tâm. Như vậy, với định nghĩa như trên ta có thể hiểu đánh giá 360 độ là sự tổng hợp
các kết quả đánh giá từ nhiều nguồn, nhiều đối tượng khác nhau về một cá nhân
được đánh giá. Với định nghĩa này, phương pháp đánh giá 360 độ được cắt nghĩa
đầy đủ về mặt nội dung cũng như cách thức tiến hành.
18
Lịch sử hình thành phương pháp đánh giá 360 độ
Ở Việt Nam, phương pháp đánh giá 360 độ có thể còn nhiều mới mẻ đối với
nhiều doanh nghiệp, nhưng lại là một phương pháp đánh giá khá phổ biến được áp
dụng ở nhiều doanh nghiệp tại các quốc gia khác nhau trên thế giới, đặc biệt là ở
các nước phương Tây– cái nơi cho sự ra đời, hình thành và phát triển của phương
pháp này. Vào đầu những năm 90 tại các nước Tây Âu hình thành một phương pháp
đánh giá nhân viên với tên gọi 360 độ hay phản hồi 360 độ (phản hồi đa chiều).
Xét về mặt lịch sử, trong thời điểm chuyển giao của thế kỷ 20- 21, những thông
tin đánh giá nhân viên đều tập trung vào mức hiệu quả làm việc và gần như được
đưa ra độc lập dựa trên quan điểm riêng của người quản lý. Khi trực tiếp làm việc
với nhân viên cấp dưới của mình, người quản lý có thể thường xuyên đưa ra thông
tin phản hồi liên tục khi mọi việc hoạt động không tốt. Tuy nhiên, xu hướng cơ cấu
lại tổ chức và nhân lực trong thập niên 1950 và 1960 đã dần dần mở rộng cả về nội
dung của thông tin đánh giá được nhận và cách thức đưa ra thông tin đánh giá.
Bước đi đầu tiên của những xu hướng này là sự thay đổi tổ chức từ cấu trúc truyền
thống thứ bậc nhằm phát triển mô hình đồn thể của cơng ty. Khi các cơng ty này
nỗ lực hoạt động trong môi trường ngày càng cạnh tranh hơn và phải đáp ứng được
sự mong đợi của nhiều khách hàng và người lao động hơn, nhiều công ty đã loại bỏ
bớt các “tầng bậc” để đáp ứng tốt hơn với các bên liên quan trong công ty. Kết quả
của quá trình chuyển đổi này là việc các nhà quản lý ở tất cả các cấp trong mỗi công
ty đều hiểu được mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao và cần phải có nhiều người thực
hiện nhiệm vụ báo cáo hơn bao giờ hết . Trong hoàn cảnh này, các nhà quản lý
không được trang bị cách thức cung cấp thông tin phản hồi tới nhân viên cấp dưới
của mình – những người có rất ít hoặc khơng có kinh nghiệm quan sát . Trong nhiều
trường hợp, các nhà quản lý buộc phải đánh giá những nhân viên mà họ khơng trực
tiếp tiếp xúc. Do đó, hình thức phản hồi ngược truyền thống mang lại ít thơng tin
hữu ích hơn liên quan đến những nhân viên cần được đánh giá. Do đó, phương pháp
đánh giá 360 độ đưa ra một giải pháp cho tình trạng này bằng cách cung cấp tới nhà
quản lý và nhân viên những nguồn thông tin khác nhau . Đầu tiên là những cá nhân
khác nhau trong cùng tổ chức, chẳng hạn như nhân viên cấp dưới và đồng nghiệp,
có cơ hội phản hồi về những hành vi ứng xử không rõ ràng của các đồng nghiệp đối
19
với người quản lý hoặc người giám sát trực tiếp. Do đó, nhân viên sẽ có được một
bức chân dung hoàn chỉnh về hành vi ứng xử của nhân viên.
Xu hướng thứ hai dẫn đến sự ra đời của phương pháp 360 độ là một kết quả
nghiên cứu mới về hành vi của nhân viên. Cơng trình nghiên cứu kết luận rằng
động lực của nhân viên và sự hài lòng trong công việc tăng lên khi các nhân viên
đều được nhận đánh giá kịp thời, cơng bằng, và chính xác liên quan đến cơng việc
của họ. Vì vậy, cơng ty dần dần chuyển từ hệ thống đánh giá hàng năm của cấp trên
đối với cấp dưới sang một cách tiếp cận chuyên sâu hơn nhằm đưa ra những đánh
giá tiêu biểu từ hệ thống đánh giá theo cách tiếp cận tồn diện hơn về cung cấp
thơng tin đa chiều dựa theo phương pháp 360 độ hiện đại. Kết quả là, phương pháp
360 độ đã trở thành kỹ thuật phổ biến được áp dụng trong nhiều công ty hiện nay.
1.3.2. Vai trị của phương pháp đánh giá 360 độ
- Thơng qua kết quả ĐGHQCV của nhân viên, nhà quản lý có cái nhìn tổng
quan và khách quan về kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên, từ đó có những
biện pháp giúp nhân viên nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
- PPĐG 360 độ cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được
mức độ thực hiện cơng việc của bản thân, từ đó nhân viên cũng có những điều chỉnh
nhằm nâng cao hiệu suất cơng việc.
20
- Kết quả đánh giá 360 độ là cơ sở và căn cứ cho việc điều chỉnh lương hàng
năm cũng như các kế hoạch, chiến lược hoạch định, quản trị nhân sự khác.
- Phát hiện điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên kịp thời, giúp nhân viên điều
chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến
khích động viên họ, từ đó có những kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên hiệu
quả và đồng bộ.
- Việc đánh giá cũng đem lại cơ hội cải thiện việc trao đổi thông tin giữa các cấp.
- Tạo động lực khen thưởng, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả.
1.3.3. Ý nghĩa của phương pháp đánh giá 360 độ
- Cung cấp bức tranh khá toàn diện về khả năng và năng lực cá nhân của nhân
viên được đánh giá. Đồng thời, cấp quản lý trực tiếp có thể nhìn thấy những hành vi
của cá nhân được người đánh giá ảnh hưởng như thế nào đến những người xung
quanh và những phản hồi của những người xung quanh về việc tiếp nhận những
hành vi đó.
- Hạn chế việc đánh giá chủ quan, cảm tính hoặc một chiều từ cấp trên xuống
cấp dưới
- Cung cấp cơ hội cho mỗi cá nhân tự đánh giá và nhìn nhận bản thân mình.
Điều này có ý nghĩa quan trọng, đặc biệt đối với đội ngũ giám sát và quản lý của
công ty bên cạnh việc đánh giá của những người liên quan khác.
- Góp phần củng cố và gia tăng các giá trị của tổ chức. Chẳng hạn như đối với
vị trí Trưởng phịng của cơng ty, khả năng sang tạo là một trong những yếu tố quan
trọng và cần thiết đối với vị trí này. PPĐG 360 độ có thể đưa ra những kết quả cụ
thể về khả năng sáng tạo của các vị trí này. Kết quả đánh giá 360 độ không chỉ giúp
cho các cá nhân thay đổi mà cịn giúp cho cơng ty trong việc thay đổi, phát huy
chiến lược và giá trị của tổ chức.
1.4. Nội dung tiến hành phương pháp đánh giá 360 độ
1.4.1. Xây dựng quy trình đánh giá
Quy trình ĐGHQCV theo PPĐG 360 độ được thực hiện dựa trên quy trình
chung của cơng tác ĐGHQCV, cụ thể bao gồm các bước sau:
21
Lập kế hoạch
Đây là bước đầu tiên và khá quan trọng để chuẩn bị trước khi tiến hành phương
pháp đánh giá 360 độ. Trong giai đoạn này cần tiến hành:
Xác định mục đích đánh giá: Dựa vào các giá trị và hành vi mong muốn, tổ
chức tiến hành xem xét và xác định cụ thể mục đích của cơng tác đánh giá, nhấn
mạnh những mục đích chính, quan trọng để NLĐ và toàn thể tổ chức nắm rõ và
quán triệt tinh thần. Quá trình đánh giá 360 độ với một mục đích rõ ràng có khả
năng được thực hiện một cách có hiệu quả hơn, đặc biệt là khi nó được liên kết với
chiến lược tổ chức và phát triển của công ty, doanh nghiệp.
Xây dựng các tiêu chí, thang điểm và biểu mẫu đánh giá
- Tiêu chí đánh giá: Các tiêu chí đánh giá này được xây dựng trên cơ sở thiết
lập các mục tiêu, yêu cầu cho từng nhân viên khác nhau. Mỗi công việc khác nhau,
nội dung đánh giá cũng khác nhau. Điều quan trọng là cần phải xác định được các
tiêu chí đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu khơng thì việc đánh giá
sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan. Dựa vào bản mô tả công việc, tiêu chí
hồn thành cơng việc, tiêu chuẩn năng lực và quy trình làm việc các nhà quản lý sẽ
xây dựng được những tiêu chí đánh giá cụ thể trên các khía cạnh về khối lượng
cơng việc được giao; q trình thực hiện cơng việc (thái độ, tác phong, tác nghiệp,
phối hợp, vận dụng các kỹ năng cần thiết trong q trình thực hiện cơng việc…) và
hiệu quả thực hiện công việc.
- Thang điểm đánh giá: Sau khi xây dựng các tiêu chí đánh giá cụ thể, các nhà
lãnh đạo, quản lý cần xây dựng khung thang điểm đánh giá cho các tiêu chí đó. Tùy vào
22
từng hoàn cảnh cụ thể của từng tổ chức mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh
cho hợp lý. Khơng có một hạn chế nào trong việc sử dụng thang điểm này. Có nơi áp
dụng thang điểm 1-100, có nơi lại sử dụng thang điểm 1-5. Ngày nay, thang đo bảng từ 1
đến 5 vẫn đang được sử dụng phổ biến, với 5 mức độ cụ thể như sau:
+) Mức 1- không đáp ứng yêu cầu: Không đáp ứng các mục tiêu và yêu cầu công việc.
+) Mức 2- Chấp nhận được & cần cải thiện: Đáp ứng một vài mục tiêu và yêu cầu ở
mức độ bình thường và cần cải thiện thêm.
+) Mức 3- Đạt yêu cầu: Đáp ứng tất cả các mục tiêu & yêu cầu cơng việc ở mức độ
bình thường.
+) Mức 4- Rất tốt: Đáp ứng tất cả các mục tiêu & yêu cầu công việc vượt trên cả sự
mong đợi.
+) Mức 5- Xuất sắc: Hoàn thành xuất sắc tất cả các mục tiêu và yêu cầu công việc
vượt trên cả sự mong đợi cùng những ý kiến, đóng góp sáng tạo và hiệu quả.
- Biểu mẫu đánh giá: Trên cơ sở các tiêu chí và thang điểm đánh giá đã được
xây dựng, nhà quản lý sẽ tiến hành thiết kế biểu mẫu đánh giá chung cho tồn thể
CBNV cơng ty. Tùy từng tổ chức, doanh nghiệp sẽ thiết kế các hình thức biểu mẫu
đánh giá khác nhau, nhưng về cơ bản thì biểu mẫu đánh giá sẽ bao gồm các thông
tin về các tiêu chí đánh giá, thang điểm đánh giá, trọng số đánh giá, điểm tổng kết
đánh giá và kết luận, ghi chú (nếu có).
Xác định chu kỳ đánh giá
Tùy theo nhu cầu và mục đích của từng tổ chức, doanh nghiệp có thể tiến hành
cơng tác ĐGHQCV theo định kỳ tháng/quý/năm hoặc 6 tháng/lần….
Xác định thời gian, địa điểm đánh giá
Sau khi đã xác định được các tiêu chí và hồn chỉnh biểu mẫu liên quan cho việc
đánh giá, bước tiếp theo là xác định thời gian, địa điểm phù hợp cho công tác đánh giá.
- Thời gian tiến hành: Tùy thuộc vào từng tổ chức, doanh nghiệp có thể tiến
hành đánh giá theo quý, năm và tần suất của công tác đánh giá sẽ tùy thuộc vào mục
đích của cơng ty.
- Địa điểm: Có thể tiến hành đánh giá trực tiếp tại công ty hoặc công ty thuê
một địa điểm khác để đảm bảo tính bảo mật của thơng tin cũng như tính khách
quan, chính xác của kết quả đánh giá.
23
