4 MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LÝ TƯỞNG (PHẦN 1)

4 MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LÝ TƯỞNG (PHẦN 1)
01 / 04 / 2008 01:04:00 PM
Ảnh minh họa
Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô
hình có sẵn. Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp
với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa.
Vì thế muốn tạo ra cơ cấu doanh nghiệp thì những người chủ phải có
kiến thức về các mô hình và hiểu được đặc điểm văn hóa của dân tộc
cũng như văn hóa của doanh nghiệp. Mô hình văn hóa doanh nghiệp sẽ
cung cấp cho các doanh nhân những kiến thức cụ thể về các mô hình
doanh nghiệp để từ đó doanh nghiệp biết cách vận dụng hợp lý.
Trước hết, chúng ta phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang
tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của mỗi nhân viên sẽ tạo ra
một môi trường làm việc có ý nghĩa. Cấu trúc của doanh nghiệp không
phải là những thứ xa xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó họ rất quen
thuộc. Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết kế để
đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp. Nó có thể tương tự như
cấu trúc của tổ chức quân đội, một gia đình, cũng có thể giống như một
con tàu lênh đênh vô định hay tên lửa nhắm tới hành khách và những
mục tiêu chiến lược.
Văn hóa doanh nghiệp được hình thành không chỉ do yếu tố công nghệ
và thị trường mà còn bởi yếu tố văn hóa của lãnh đạo và người lao
động. Một số công ty đa quốc gia có chi nhánh tại Châu Á, Âu, Mỹ và
Trung Đông thì các chi nhánh này hoàn toàn khác nhau về môi trường
làm việc, các thủ tục kinh doanh, văn hóa dân tộc,… Nhưng điểm khác
nhau cơ bản nhất là về cấu trúc logic của doanh nghiệp.
Có ba yếu tố ảnh hưởng quyết định đến cấu trúc văn hóa doanh nghiệp:
1. Mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức
2. Hệ thống phân cấp và quyền lực xác định cấp trên, cấp dưới.
3. Quan điểm chung của nhân viên về số phận, mục đích, mục tiêu và vị
trí của họ trong doanh nghiệp.

Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc
độ khác nhau. Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa
doanh nghiệp là tạo ra được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân –
hướng tới từng nhiệm vụ.
Điều này giúp chúng ta xác định bốn mô hình văn hóa doanh nghiệp
đang thay đổi đáng kể trong cách tư duy và học hỏi, cách thay đổi và
khích lệ, cách khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn. Có 4 mô hình văn
hóa doanh nghiệp như sau:
Mô hình văn hóa gia đình: là mô hình nhân văn, mối quan hệ trực tiếp
gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới như trong gia đình. “Người cha” là
người giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với “con cái”, đặc biệt
là khi chúng còn nhỏ. Kết quả là sự hình thành văn hóa hướng quyền
lực, trong đó người ãnh đạo đóng vai trò như người cha biết nên làm gì
và biết điều gì tốt cho con cái. Mô hình văn hóa gia đình có nhiệm vụ
mang đến một môi trường làm việc giống như trong một gia đình. Điển
hình của mô hình gia đình là các doanh nghiệp Nhật Bản.
Mô hình văn hóa tháp Eiffel: Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu
tượng cho mô hình văn hóa này bởi vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu
hẹp ở định và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vứng chãi. Giống như một bộ
máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả
cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Ở phương Tây, phân
chia lao động theo vai trò chức năng phải được nhắc đến đầu tiên. Mỗi
vai trò được phân bố trong bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo
kế hoạch. Người giám sát có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ,
người quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên, và cứ thể
phân chia theo thứ tự.
Mô hình văn hóa tên lửa dẫn đường: mô hình này có nghĩa là mọi thứ
được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mô
hình tên lửa điều khiển hướng nhiệm vụ do một đội hay nhóm dự án
đảm trách. Trong đó mỗi thành viên nhận nhiệm vụ không được sắp xếp

trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và việc cần
làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Các dự án
thường ứng dụng mô hình này.
Mô hình văn hóa lò ấp trứng: mô hình này dựa trên quan điểm rằng cơ
cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Cũng giống
như “vật chất có trước ý thức” là phương châm sống của các triết gia,
“vật chất có trước tổ chức” là quan điểm của mô hình văn hóa lò ấp
trứng. Nếu các tổ chức tỏ ra khoan dung, chúng nên là những cái nôi
cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu của mô hình này là giải
phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và
giảm thiếu thời gian tự duy trì cuộc sống.
Bốn mô hình trên minh họa mối liên hệ giữa người lao động với quan
điểm của họ về doanh nghiệp. Mỗi mô hình văn hóa doanh nghiệp đều
là “mô hình lý tưởng”. Thực tế, chúng kết hợp hoặc bao hàm lẫn nhau
với từng mô hình văn hóa thống trị.
1. Mô hình văn hóa gia đình
Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc,
mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh
nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi
nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền
hành lớn đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành
doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như
người cha biết việc gì cần làm và biết điều gì tốt cho con cái. Đây là loại
quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực.
Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối
quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và
khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần
thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình

riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng”,…
Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng
lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm
say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải
phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội.
Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự
hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là
không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức
xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình
gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm
vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền
hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành
tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình.
Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi
trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia
đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường
càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành
một thành viên.
Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia,
Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người
Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền
thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa
những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng
niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính trọng. Đạo
đức kinh doanh này còn tạo ra được nhiều giá trị lớn hơn bất cứ bản hợp
đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp
rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp
những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái
họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên ốm đích thân lãnh đạo sẽ
đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty

càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều
hơn cho công ty.
Tư duy, học hỏi và thay đổi
Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là
về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn
là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao
hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc
được thực hiện.
Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận
những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn
mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối
quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ
hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây
thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra
nhượng quyền.
Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong
quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt
buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia
đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh
hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh.
Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột
Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có
thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là
bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích
lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình.
Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi
họ phê phán công khai vì nếu họ làm như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh
lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và
thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt.
Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả

(làm việc đúng cách).
2. Mô hình văn hóa tháp Eiffel:
Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa
này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy,
chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự
là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan
trọng hơn chức năng.
Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên
Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò
và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ
sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi
quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều
giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự.
Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia
đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức
năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có
vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân
viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc
nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển
chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm
nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm
vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có
ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá
hiệu quả.
Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá