Một số giải pháp marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh.doc.DOC

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
lời nói đầu
Thơng trờng là chiến trờng, cạnh tranh là chiến tranh cuộc cạnh tranh giữa các công
ty hiện đại đã là một cuộc chiến tranh đặc thù, không tuyên mà chiến, chẳng có khói bom
thời đại của cơ chế quản lý quan liêu bao cấp, thời đại của các ông chủ xí nghiệp trớc đây
độc đoán đi lại làm chúa tể thị trờng đã trôi qua không bao giờ trở lại nữa.
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, bất luận anh là ai dù có thích thị trờng hay
không chỉ cần dùng vào hàng hoá dịch vụ liền bị qui luật giá trị thị trờng, một bàn tay vô
hình chi phối. Do đó, để có thể đứng vững trên thị trờng và phát triển thì các doanh nghiệp
phải nắm đợc xu thế thay đổi của thị trờng, tìm ra những nhân tố then chốt để đảm bảo
thành công, hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng nh hiểu về đối thủ cạnh
tranh, hiểu đợc những mong muốn của khách hàng hay lấy khách hàng làm trọng tâm, kết
hợp động với khả năng đáp ứng khách hàng của công ty từ đó đa ra chiến lợc kinh doanh
phù hợp.
Trong những năm gần đây ngành dịch vụ đã phát triển mạnh mẽ có những nớc chiếm
tới 90% trong toàn bộ nền kinh tế tính trên GDP. Đặc biệt khi quá trình công nghiệp hoá đ-
ợc thúc đẩy mạnh mẽ thì các vấn đề về môi trờng ngày càng trở nên bức xúc. Vì vậy ngành
dịch vụ làm sạch mà ở đây chủ yếu là dịch vụ làm sạch công nghệ đã phát triển mạnh mặc
dù ở nớc ta ngành dịch vụ này còn non trẻ.
Ngày nay, khách hàng có điều kiện lựa chọn hơn, nhu cầu cũng đa dạng hơn, cũng
nh các ngành công nghiệp dịch vụ khác, một công ty khi tham gia vào thị trờng luôn có đối
thủ cạnh tranh, để chiến thắng các công ty cũng nh công ty cổ phần môi trờng sạch đẹp cần
phải: tìm hiểu kỹ thị trờng nắm bắt nhu cầu của khách hàng, biết rõ điểm mạnh điểm yếu
của đối thủ cạnh tranh và phải đa ra đợc các chiến lợc phù hợp với hình thức và môi trờng
kinh doanh của công ty.
Kết cấu của chuyên đề gồm 3 ch ơng:
Ch ơng I : một số vấn đề Lý luận cơ bản về cạnh tranh
và chiến lợc cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ch ơng II : Thực trạng kinh doanh và cạnh tranh của
công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp.
Ch ơng III : Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao

sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh
của công ty Cổ phần môi trờng sạch đẹp.
Vì kiến thức và trình độ lý luận còn hạn chế, cho nên bài viết của em còn có nhiều
thiết xót kính mong các thầy giáo hớng dẫn và phụ trách góp ý để đề tài nghiên cứu của em
đợc hoànt hiện hơn nữa.
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ch ơng I
một số vấn đề Lý luận cơ bản về cạnh tranh và chiến lợc cạnh
tranh của doanh nghiệp
I-/ Bản chất của cạnh tranh.
1-/ Cạnh tranh và vai trò của chiến lợc cạnh tranh đối với một doanh nghiệp.
1.1. Mối quan hệ giữa môi trờng và một doanh nghiệp.
Môi trờng Marketing của một doanh nghiệp là tập hợp những chủ thể tích cực và
những lực lợng hoạt động ở ngoài doanh nghiệp và có ảnh hởng đến khả năng chỉ đạo bộ
phận Marketing, thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng mục tiêu.
Do tính chất luôn biến động, môi trờng Marketing luôn ảnh hởng sâu sắc đến doanh
nghiệp. Vì thế các doanh nghiệp phải chú ý theo dõi, lập kế hoạch để hạn chế những tác động
tiêu cực đến doanh nghiệp. Môi trờng Marketing của một doanh nghiệp bao gồm:
Môi trờng vi mô đó là những lực lợng có quan hệ trực tiếp đến bản thân doanh nghiệp
và những khả năng phục vụ khách hàng của nó, tức là những ngời cung ứng, những ngời
môi giới Marketing, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp.
Môi trờng vĩ mô là những lực lợng bên trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh h-
ởng đến môi trờng vĩ mô, nh các yếu tố về môi trờng nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, chính trị
và văn hoá.
1.2. Tầm quan trọng của cạnh tranh và chiến lợc cạnh tranh đối với một doanh nghiệp.
Khái niệm cạnh tranh: theo Philip Kotler thì cạnh tranh là hiện tợng kinh tế khi mà các
doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hoá và dịch vụ, cùng bán ra trên một thị trờng nhất
định và cùng trong một khoảng thời gian nhất định thì lúc đó cạnh tranh xuất hiện.
Có hai loại cạnh tranh:

- Cạnh tranh trong nội bộ ngành.
- Cạnh tranh giữa các ngành.
Để tồn tại và phát triển đợc thì các doanh nghiệp phải có các điều kiện cần thiết để
thắng thế trong cạnh tranh, thu hút đợc khách hàng về phía mình để làm sao kiếm đợc lợi
nhuận cao nhất.
Để thắng thế trong cạnh tranh doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lợc cạnh tranh
hoàn hảo. Xây dựng chiến lợc cạnh tranh hoàn hảo phải đạt yêu cầu sau:
2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Chiến lợc cạnh tranh phải đạt đợc mục đích tăng tiềm lực của hàng và giành lợi thế
cạnh tranh. Trong kinh doanh không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có chiến lợc cạnh
tranh tốt. Khi xây dựng chiến lợc cạnh tranh cần phải biết phát huy mặt mạnh, hạn chế
những mặt yếu của mình, cũng nh hiểu đợc đối thủ cạnh tranh để có những biện pháp nâng
cao chất lợng sản phẩm và dịch vụ của mình hơn so với đối thủ cạnh tranh.
2-/ Cấu trúc cạnh tranh.
2.1. Quan điểm về cạnh tranh trong ngành.
Ngành đợc định nghĩa là một nhóm những công ty đang chào bán một sản phẩm hay một
lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau đợc. Ta vẫn thờng nói ngành công nghiệp dệt,
ngành công nghệ luyện thép, ngành công nghiệp ô tô, xe máy, ngành công nghiệp dầu mỏ,...
Các nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau đợc là những sản phẩm có
nhu cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên làm cho nhu cầu đối với sản
phẩm khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó hoàn toàn thay thế nhau đợc.
Các nhà kinh tế còn đa ra một khung chiến lợc để tìm hiểu các động thái của ngành. Về
cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở cho cung
và cầu. Những điều kiện này lại ảnh hởng đến cơ cấu ngành. Cơ cấu ngành đến lợt nó lại ảnh
hởng tới sự chỉ đạo ngành trong các lĩnh vực nh phát triển sản phẩm, định giá và chiến lợc
quảng cáo. Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định tới kết quả của ngành, nh hiệu quả của
ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh lời, đảm bảo việc làm.
a. Số ng ời bán và mức độ khác biệt.
Điểm xuất phát để mô tả một ngành là xác định xem có một, một vài hay có nhiều

ngời bán, sản phẩm đồng nhất hay khác biệt. Những đặc điểm này vô cùng quan trọng và
sinh ra 5 kiểu cơ cấu ngành.
+ Độc quyền đơn phơng: độc quyền đơn phơng tồn tại khi chỉ có một công ty duy
nhất cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ nhất định. Sự độc quyền này có thể là kết quả của
một sắc lệnh, bằng sáng chế, giấy phép sản xuất, điều kiện tiết kiệm nhờ qui mô hay những
yếu tố khác.
Công ty độc quyền thông thờng muốn tìm kiếm lợi nhuận tối đa sẽ tính giá rất cao,
quảng cáo ít hay không quảng cáo, đảm bảo dịch vụ ở nớc tối thiểu, vì khách hàng buộc
phải mua sản phẩm của họ do không có sản phẩm thay thế đợc. Nếu có những sản phẩm
thay thế một phần và có nguy cơ xảy ra cạnh tranh thì công ty độc quyền có thể đầu t thêm
vào dịch vụ và công nghệ để tạo dựng rào cản sự cạnh tranh mới. Công ty độc quyền bị
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
pháp luật điều tiết sẽ khác vì họ phải tính giá thấp hơn và đảm bảo nhiều dịch vụ hơn vì lợi
ích công chúng.
+ Nhóm độc quyền đơn phơng: nhóm độc quyền đơn phơng là nhóm gồm một vài
công ty sản xuất phần lớn một loại sản phẩm (dầu mỏ, thép,...) một công ty sẽ khó tính giá
cao hơn giá hiện hành dù chỉ là một chút, trừ khi nó đảm bảo dịch vụ có đặc điểm khác
biệt. Nếu các đối thủ cạnh tranh cũng đảm bảo dịch vụ tơng đơng thì khi đó chỉ có một
cách giành lợi thế trong cạnh tranh là đảm bảo giá thành thấp hơn. Có thể đảm bảo giá
thành thấp hơn bằng cách tăng khối lợng sản xuất và tiêu thụ hay tăng năng suất.
+ Nhóm độc quyền có khác biệt: nhóm độc quyền có khác biệt bao gồm một vài công
ty sản xuất ra những sản phẩm có khác nhau một phần (ô tô, máy ảnh,...) sự khác biệt này
có thể là về chất lợng, tính năng, kiểu dáng hay dịch vụ. Mỗi đối thủ cạnh tranh có thể tìm
cách chiếm vị trí dẫn đầu về một số tính chất chủ yếu thu hút khách hàng a thích tính chất
đó, và tính nâng giá với tính chất đó.
+ Cạnh tranh độc quyền: ngành cạnh tranh độc quyền gần nhiều đối thủ cạnh tranh
có khả năng tạo đặc điểm khác biệt cho toàn bộ hay một phần sản phẩm của mình (nhà
hàng, khách sạn,...). Nhiều đối thủ cạnh tranh tập trung vào những khúc thị trờng mà họ có
thể đáp ứng đợc những nhu cầu của khách hàng tốt hơn tính giá cao hơn.

+ Cạnh tranh hoàn hảo: ngành cạnh tranh hoàn hảo gần nhiều đối thủ cạnh tranh,
cùng cung ứng một loại sản phẩm và dịch vụ (thị trờng chứng khoán, thị trờng hàng hoá và
dịch vụ). Vì không có cơ sở để tạo ra đặc điểm khác biệt, nên giá cả các đối thủ cạnh tranh
đều nh nhau. Không có đối thủ cạnh tranh nào quảng cáo, trừ khi quảng cáo có thể tạo ra
đặc điểm khác biệt về tâm lý (thuốc lá, bia). Những ngời bán đợc hởng những mức lời khác
nhau chỉ khi họ giảm đợc chi phí sản xuất hay phân phối.
Cơ cấu cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian khi mức tăng trởng của nhu cầu
chậm lại thì nảy sinh hiện tợng rơi rụng bớt, và cơ cấu cạnh tranh ngành chuyển hoá
thành nhóm độc quyền có phân biệt. Cuối cùng ngời ta thấy hàng hoá chỉ khác nhau một số
điểm và rất giống nhau về giá. Khi đó ngành sẽ tiến dần đén cơ cấu nhóm độc quyền thuần
khiết.
b. Những rào cản nhập và cơ động.
Trong trờng hợp lý tởng, thì các công ty phải đợc tự do tham gia vào những ngành
nào có lợi nhuận hấp dẫn. Sự tham gia của họ dẫn đến làm tăng sức cung và rút cuộc làm
lợi nhuận giảm xuống mứ tỉ suất lợi nhuận bình thờng. Việc gia nhập ngành dễ dàng đã
ngăn các công ty hiện tại không để cho họ bồn rút siêu lợi nhuận lâu dài. Tuy nhiên, các
4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
ngành khác nhau rất nhiều ở mức độ gia nhập ngành. Có thể dễ dàng mở một nhà hàng mới
nhng khó có thể gia nhập ngành ô tô. Rào cản nhập chủ yếu là yêu cầu vốn lớn, mức độ tiết
kiệm nhờ qui mô, yêu cầu về bằng sáng chế và giấy phép sản xuất, thiếu đặc điểm, nguyên
liệu, ngời phân phối, yêu cầu về danh tiếng,...
Một số rào cản là vốn có đối với những ngành nhất định, còn một số rào cản khác thì dễ
nhng liệu pháp riêng lẻ hay kết hợp của các công ty cố dựng lên. Ngay cả khi công ty đã gia
nhập ngành, nó có thể vẫn vấp phải những rào cản cơ động khi công ty cố gắng xâm nhập vào
những khúc thị trờng hấp dẫn hơn.
c. Những rào cản xuất và thu hẹp.
Trong trờng hợp lý tởng, các công ty phải đợc tự do rời bỏ các ngành có lợi nhuận
không còn hấp dẫn nữa, thế nhng họ vẫn thờng vấp phải rào cản xuất. Trong số rào cản xuất
có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ và công nhân viên; những hạn

chế của Nhà nớc; giá trị thu hồi tài sản thấp do quá chuyên dụng hay lỗi thời, không có cơ
hội khi mức nhất thể hoá cao; rào cản tinh thần,...
Nhiều công ty còn kiên trì bám ngành khi họ còn có thể trang trải đợc chi phí liên đới
của mình và một phần chi phí cố định. Tuy nhiên, sự tiếp tục có mặt của họ làm giảm mất
lợi nhuận của tất cả các công ty. Những công ty muốn trở lại ngành phải hạ thấp rào cản
xuất cho các công ty khác. Họ có thể bán lại cho các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nghĩa vụ
đối với khách hàng,... Có một số công ty không rời khỏi ngành nhng họ buộc phải thu nhỏ
qui mô của mình lại, đây cũng là những rào cản thu hẹp do đối thủ cạnh tranh năng động
hơn có thể dựng lên.
d. Cơ cấu chi phí.
Mỗi ngành đều có cơ cấu chi phí nhất định có tác động nhiều đến cách chỉ đạo của
công ty. Các công ty sẽ chú ý đến những chi phí lớn nhất của mình và sẽ đề ra chiến lợc
giảm bớt những chi phí đó.
e. Nhất thể hoá dọc:
Trong một số ngành, các công ty có thể nhất thể hoá thuận hay ngợc. Nhất thể hoá
dọc thờng có tác dụng hạ giá thành và cũng tăng khả năng kiểm soát dòng giá trị tăng.
Những công ty này còn có thể thao túng giá cả và chi phí của mình trên các khúc thị trờng
khác nhau của ngành mình để kiếm lợi ở những nơi có mức thuế thấp nhất. Những công ty
nào không có khả năng nhất thể hoá dọc sẽ phải hoạt động ở thế bất lợi. Thực chất của nhất
thể hoá dọc là chiến lợc sát nhập tạo nên kênh tập đoàn.
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
g. V ơn ra toàn cầu.
Có những ngành hoàn toàn mang tính chất địa phơng (nh chăm sóc bãi cỏ) và có
những ngành mang tính toàn cầu (nh dầu mỏ, động cơ máy bay, máy ảnh). Những công ty
thuộc những ngành toàn cầu phải đợc cạnh tranh trên phạm vi toàn cấu, nếu nh họ muốn
đạt đợc việc tiết kiệm nhờ qui mô và bắt kịp với công nghệ tiên tiến.
2.2. Quan điểm về thị trờng cạnh tranh.
Ngoài việc công ty phải quan tâm đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm
(quan điểm ngành) ta có thể để ý đến những công ty cùng thoả mãn một nhu cầu của khách

hàng hay các nhân tố ảnh hởng tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ ngành dịch
vụ làm sạch, không chỉ quan tâm tới các công ty dịch vụ làm sạch trong ngành mà còn phải
quan tâm tới những nhân tố nh khách hàng tự tổ chức tự làm lấy các dịch vụ làm sạch,... Đó
cũng là đối thủ cạnh trạnh gián tiếp của các công ty dịch vụ làm sạch. Nói chung quan điểm
về thị trờng cạnh tranh đã giúp cho công ty thấy rõ hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm
ẩn cũng nh kích thích việc lập kế hoạch Marketing dài hạn hơn vấn đề then chốt để phát hiện
các đối thủ cạnh tranh gắn liền phân tích ngành, với thị trờng thông qua việc lập bản đồ ma
trận sản phẩm.
Quan điểm Marketing cho phép phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh, căn cứ vào
mức độ thay thế của sản phẩm.
+ Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và
dịch vụ tơng tự cho cùng một số khách hàng với giá tơng tự là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem xét một cách rộng lớn hơn tất cả các công
ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
+ Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem xét một cách rộng hơn nữa là tất cả
các công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh
của mình.
+ Cạnh tranh ngân sách: công ty có thể xem xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả các
công ty đang kiếm tiền của cùng một ngời tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình.
3-/ Đối thủ cạnh tranh.
Hoạt động kinh doanh, cũng nh hoạt động Marketing nói riêng phải chịu tác động
của nhiều yếu tố và phải đáp ứng đợc yêu cầu của thị trờng cũng nh của môi trờng kinh
doanh. Vì vậy khi xây dựng chiến lợc phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Trong đó
6
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
có căn cứ chủ yếu ngời ta gọi là tam giác chiến lợc đó là: căn cứ vào khách hàng; căn cứ
vào khả năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh.
- Căn cứ vào khách hàng: trong nền kinh tế thị trờng, đặc biệt là trong điều kiện xã hội
ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ giữa các nhóm dân c ngày
càng phân hoá, bởi thế không còn thị trờng đồn nhất. Để tồn tại và phát triển công ty có thể

và cần phải chiếm các mảng thị trờng đậm nhạt khác nhau, không chiếm đợc khách hàng thì
không có đối tợng phục vụ và do đó không cần sự kinh doanh của công ty. Do vậy ngời ta nói
chiến lợc khách hàng là cơ sở của mọi chiến lợc. Để có chiến lợc kinh doanh thực sự dựa vào
khách hàng thì khi xây dựng chiến lợc, công ty cần phải phân chia thị trờng và trên cơ sở đó
xác định tỉ trọng khách hàng mà công ty có khả năng chiếm đợc.
- Căn cứ vào khả năng của công ty: các công ty ngày nay họ coi khách hàng là thợng
đế, không phải họ muốn thế mà thị trờng buộc họ phải thế. Sở dĩ nh vậy là vì cạnh tranh
trên thị trờng đã trở nên gay gắt, xu thế đòi hỏi phải phân chia lại thị trờng ngày càng cao.
Chính vì thế công ty phải biết mình và biết đối thủ cạnh tranh của mình và phải dựa vào khả
năng của công ty để đề ra chiến lợc phù hợp cho mình.
- Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: trong kinh doanh cũng nh trong chiến trận, biết
mình và biết ngời trăm trận trăm thắng, biết mình mà không biết ngời trăm trận trăm thua.
Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh tức là nắm đợc khả năng về tài chính, tổ chức, của đối thủ cạnh
tranh, nắm đợc ý đồ hay mục đích của đối thủ cạnh tranh từ đó sẽ thấy rõ hành động của
đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn và công ty sẽ có các
hành động tơng thích với các hành động đó của đối thủ cạnh tranh.
Mới chỉ hiểu đợc khách hàng của mình thôi vẫn cha đủ. Những năm đầu của thế kỷ
21 sẽ là một thập kỷ cạnh tranh quyết liệt hơn ở cả trong và ngoài nớc. Hiện nay ngời ta
đang nói nhiều đến vấn đề toàn cầu hoá. Vậy thực chất của toàn cầu hoá là gì? Đó là một
thế giới không biên giới xét về mặt kinh tế. Sẽ không còn các rào cản nh thuế quan, hạn
ngạch,... để bảo vệ cho các công ty trong nớc trớc sự lớt át về mọi mặt của các công ty ở n-
ớc ngoài mà chủ yếu là ở các nớc phát triển. Sự lớt át này thể hiện ở các mặt nh: sự vợt trội
hơn hẳn về trình độ công nghệ, trình độ quản lý, kinh nghiệm tổ chức và cả khả năng to lớn
về tài chính, rõ ràng rằng các công ty trong nớc đang đứng trớc các nguy cơ và thách thức
rất lớn.
Hiện nay các công ty đa quốc gia đang tiến mạnh vào thị trờng mới và tiến hành
Marketing toàn cầu. Kết quả là các công ty không có cách nào lựa chọn khác là phải nâng
cao khả năng cạnh tranh của mình và phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh của mình ở mức
độ ngang với khách hàng mục tiêu.
7

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Hiểu đợc đối thủ cạnh tranh của mình là điều cực kỳ quan trọng để có thể lập kế
hoạch Marketing có hiệu quả. Công ty phải thờng xuyên so sánh các sản phẩm của mình,
giá cả kênh phân phối và các hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh.
Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện ra những lĩnh vực mà mình có u thế cạnh tranh hay bị bất
lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tung ra đòn tiến công chính xác hơn vào đối thủ cạnh
tranh cũng nh chuẩn bị phòng thủ vững chắc trớc các cuộc tiến công.
Các công ty cần nắm vững năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh:
+ Những ai là đối thủ cạnh tranh của công ty mình?
+ Chiến lợc của họ nh thế nào?
+ Mục tiêu của họ là gì?
+ Những điểm mạnh, điểm yếu của họ là gì?
+ Cách thức phản ứng của họ ra sao?
Mọi công ty đều có nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Thông thờng ngời ta có cảm t-
ởng rằng việc phát hiện đối thủ cạnh tranh của một công ty là một nhiệm vụ đơn giản. Thế
nhng nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều.
- Phát hiện ra chiến lợc của đối thủ cạnh tranh:
Những đối thủ gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trờng
mục tiêu giống nhau và chiến lợc giống nhau. Nhóm chiến lợc là nhóm các công ty cùng áp
dụng một chiến lợc giống nhau trên một thị trờng mục tiêu nhất định.
Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lợc, giữa các
nhóm có sự kình địch. Thứ nhất là một số nhóm chiến lợc có thể có ý đồ lấn chiếm các
nhóm khách hàng của nhau. Thứ hai là các khách hàng có thể khó thấy có sự khác biệt gì
nhiều giữa các mặt hàng đang chào bán. Thứ ba là mỗi nhóm đều có thể mở rộng phạm vi
khúc thị trờng của mình, nhất là nếu các công ty đều có qui mô và sức mạnh ngang nhau và
rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp. Công ty cần có thông tin chi tiết hơn về đối thủ
cạnh tranh. Nó cần biết chất lợng sản phẩm, tính năng, danh mục sản phẩm; dịch vụ phục
vụ khách hàng; chính sách giá cả; phạm vi phân phối; chiến lợc về lực lợng bán hàng;
quảng cáo và các chơng trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu và phát triển tình
hình sản xuất, cung ứng, tài chính và các chiến lợc khác của từng đối thủ cạnh tranh. Công

ty phải không ngừng theo dõi chiến lợc của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ giàu nguồn
lực thờng thay đổi chiến lợc sau một thời gian. Công ty phải thay đổi nhạy bén với thay đổi
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
mong muốn của khách hàng và cách mà các đối thủ thay đổi chiến lợc để đáp ứng mong
muốn mới xuất hiện của khách hàng.
- Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh:
Sau khi xác định đợc các đối thủ cạnh tranh chính và chiến lợc của họ ta phải đặt vấn đề:
+ Từng đối thủ đang tìm kiếm cái gì trên thị trờng?
+ Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh?
Một giả thiết ban đầu rất có ít là các đối thủ cạnh tranh cố gắng phấn đầu tăng tốc độ
lợi nhuận của mình. Ngay cả trong trờng hợp này, các công ty cũng có cái nhìn nhận khác
nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trớc mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa có một
công ty lại hớng suy nghĩ của mình vào việc thoả mãn chứ không phải tăng tối đa. Họ
đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt đợc nó, cho dù là những chiến lợc khác
và nỗ lực khác có thể đạt đợc lợi nhuận lớn hơn.
Một số giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu.
Ta cần biết tầm quan trọng tơng đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần: vị trí
dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ,... khi tính đợc các mục tiêu với tầm quan
trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết đợc đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay
không với các kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể có phản ứng nh thế nào với
các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau,... Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh đợc xác
định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có qui mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và
tình trạng kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận vợt công ty lớn hơn thì
điều quan trọng phải biết nó chạy theo mục đích tăng trởng tiền mặt hay đợc công ty mẹ
nuôi.
- Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh:
Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện đợc chiến lợc của mình và đạt đ-
ợt các mục đích của họ không? Điều đó còn phụ thuộc vào các nguồn tài nguyên cũng nh năng
lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phải phát hiện ra mặt mạnh và mặt yếu của từng

đối thủ cạnh tranh. Bớc đầu tiên là công ty phải thu thập số liệu mới về tình hình kinh doanh
của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần mức lời lợi nhuận trên vốn đầu t,
đầu t mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin rất khó xác định. Tuy vậy, bất cứ
thông tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ
cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công cy quyết định tiến công ai trên thị trờng có thể lập
chơng trình kiểm soát.
9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Các công ty tờng tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh
thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ xung thêm
sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp đối với khách
hàng, ngời cung cấp và đại lý.
Còn ba biến số nữa của các đối thủ cạnh tranh mà mọi công ty cần theo dõi là:
+ Thị phần: phần đối thủ cạnh tranh bán ra trên thị trờng mục tiêu.
+ Phần tâm trí: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu
hỏi: Hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy trong đầu bạn khi nghĩ đến ngành này.
+ Phần trái tim: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu
hỏi: Hãy nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của họ.
Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt yếu kém của các đối thủ cạnh tranh, ta cần phát hiện
mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trờng khi không còn có
giá trị đối với họ. Nhiều công ty là nạn nhân của những quan điểm chung nh Công ty đầy
đủ chủng loại đợc khách hàng a thích, lực lợng bán hàng công cụ Marketing chung
nhất.... Nếu ta biết một đối thủ cạnh tranh đang hoạt động theo giả thiết sai lầm quan
trọng thì ta có thể giành u thế đối với họ.
Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh :
+ Đối thủ cạnh tranh điển hình: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay
mạnh đối với biện pháp của đối thủ cạnh tranh nhất định. Họ cảm thấy khách hàng của mình
là ngời trung thành; họ có thể chậm phát hiện ra các biện pháp; họ có thể thiếu kinh phí để
phản ứng. Công ty phải cố gắng đánh giá những lí do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh.
+ Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh chỉ có thể có phản ứng với kiểu cạnh

tranh nhất định mà không phản ứng gì với kiểu cách khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm
giá để báo hiệu rằng việc đó không có nghĩa lý gì. Nhng họ có thể không phản ứng với việc
tăng chi phí quảng cáo vì nghĩ nó ít đe doạ, khi biết đợc những phản ứng của một đối thủ cạnh
tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hớng tấn công khả thi nhất.
+ Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi
cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt
nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì ngời phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn
công một con cừu bao giờ cũng dễ hơn tấn công một con cọp dữ.
+ Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ một
phản ứng nào có thể đoán trớc đợc. Nhng đối thủ có thể trả đũa hay không trả đũa trong tr-
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
ờng hợp cụ thể nào đó và không có cách nào đoán trớc đợc điều đó dù căn cứ vào tình trạng
kinh tế, quá trình lịch sử hay bất cứ điều gì khác.
Có những ngành có đặc điểm tơng đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ
lại thờng xuyên xung đột với nhau. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào trạng thái cân bằng
cạnh tranh của ngành. Sau đây là trạng thái có thể có của các quan hệ cạnh tranh:
+ Nếu các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng hoạt động kinh doanh,
cùng một cách thì trạng thái cân bằng cạnh tranh của họ không bền. Chắc chắn là trong
những ngành khả năng cạnh tranh sàn sàn nh nhau. Sẽ xảy ra xung đột thờng xuyên. Đó là
những ngành sản xuất hay sản phẩm của mình có sự khác biệt. Trong trờng hợp nh vậy
trạng thái cạnh tranh có thể bị phá vỡ khi có bất kì công ty nào hạ giá của mình xuống vì
một sự cám dỗ mạnh mẽ nào đó, nhất là đối thủ cạnh tranh có d năng lực sản xuất. Điều đó
giải thích tại sao trong các ngành đó hay bùng nổ chiến tranh giá cả.
+ Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố cực kỳ quan trọng thì trạng thái cân
bằng sẽ không bền. Đó là những ngành có những cơ hội tạo sự khác biệt về chi phí bằng cách
tiết kiệm nhờ qui mô, công nghệ tiên tiến, nhận thức đợc đờng cong kinh nghiệm và những
cách khác. Trong những ngành nh vậy, bất kỳ công ty nào đạt đợc bớc đột phá về chi phí đều
có thể giảm giá của mình và giành đợc thị phần cho công ty mình bằng cái giá của công ty
khác, những công ty khác chỉ có thể bảo vệ thị phần của mình với chi phí lớn. Chiến tranh giá

cả luôn nổ ra ở những ngày này do kết quả của những bớc đột phá về chi phí.
+ Nếu có nhiều yếu tố có thể là những yếu tố cực kỳ quan trọng thì mỗi đối thủ cạnh
tranh đều có thể có một u thế và có sức hấp dẫn khác nhau đối với một số khách hàng. Càng
có nhiều yếu tố có thể tạo ra một u thế thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh có thế cùng tồn
tại. Tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có một lĩnh vực cạnh tranh của mình, nơi mà họ có thể
tạo đợc sự cân bằng theo các yếu tố theo ý muốn. Đó là những ngành có nhiều cơ hội để tạo
ra sự khác biệt về chất lợng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện,... Nếu khách hàng đánh giá khác
nhau về những yếu tố đó, thì các công ty có khả năng tồn tại bằng cách né tránh.
+ Càng ít số biến cạnh tranh quan trọng thì càng ít đối thủ cạnh tranh. Nếu chí có một
yếu tố cạnh tranh duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể tồn tại không nhiều hơn hai hoặc ba
đối thủ cạnh tranh. Ngợc lại, càng nhiều biến cạnh tranh thì càng có nhiều đối thủ cạnh
tranh, nhng có thể là mỗi đối thủ cạnh tranh có qui mô tuyệt đối nhỏ hơn.
+ Tỷ số thị phần 1/2 giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh vào dờng nh là điểm cân bằng
mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đầu không thực tế và cũng không có lợi cho đối thủ
cạnh tranh vào.
11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
II-/ Các chiến lợc cạnh tranh theo vị thế của công ty trên
thị trờng.
Quản trị nỗ lực Marketing bao gồm việc phân tích thị trờng và môi trờng Marketing,
việc hoạch định các chiến lợc và chơng trình Marketing nhằm tận dụng những cơ may thị
trờng, việc thực hiện các chiến lợc và chơng trình Marketing đã đề ra thông qua một một cơ
cấu tổ chức Marketing có hiệu quả và kiểm tra các nỗ lực Marketing để chắc chắn rằng
công ty đã hoạt động có hiệu quả và sinh lợi. Nhng khi triển khai một chiến lợc Marketing
các nhà quản trị cần phải xem xét kỹ lỡng hơn nữa nhu cầu của khách hàng cũng nh phải
xem xét sự định vị của công ty trong môi trờng tơng quan,... với các đối thủ cạnh tranh.
Để thành công, các công ty phải thực hiện việc làm hài lòng khách hàng một cách tốt
hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình. Các chiến lợc Marketing phải thích nghi đợc với
nhu cầu của khách hàng cũng nh với các chiến lợc của những đối thủ cạnh tranh. Dựa trên
tầm cỡ và sự định vị trong thị trờng, công ty phải tìm ra chiến lợc cho phép mình đạt đợc lợi

thế cạnh tranh mạnh nhất có thể có.
Việc đề ra chiến lợc cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào nhiều yếu tố,
bao gồm các mục tiêu, chiến lợc, nguồn lực, khách hàng mục tiêu của công ty, sản phẩm
đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sản phẩm, các chiến lợc Marketing của đối thủ
cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Chúng ta có thể chia các công ty thành bốn nhóm
theo vị thế cạnh tranh: các công ty dẫn đầu thị trờng, các công ty thách thức, các công ty
theo sau, các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng.
1-/ Các công ty dẫn đầu thị trờng.
Trong thị trờng có công ty đợc công nhận là đứng đầu thị trờng nếu công ty này chọn
mục tiêu tăng trởng nhanh và chiến lợc tập trung vào sản phẩm/thị phần; thì các nhà lập kế
hoạch Marketing có thể lựa chọn một trong hai mục tiêu tăng trởng kế hoạch Marketing.
- Thứ nhất là tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trờng nh thu hút thêm khách
hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng của một loại sản phẩm hoặc tăng số lợng sản phẩm
trong một lần sử dụng:
+ Thu hút thêm khách hàng: mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng hấp dẫn những ngời
mua đang không biết sản phẩm đó hoặc là không dùng vì chuyện giá cả hay thiếu một đặc
trng nào đó.
+ Nghiên cứu tìm ra công dụng mới: các nhà làm Marketing có thể mở rộng thị trờng
bằng cách khám phá và cổ động những công dụng mới của sản phẩm ví dụ: cứ mỗi lần
Nylon trở nên một sản phẩm cũ kỹ, thì lại có một vài công dụng mới đợc khám phá. Nylon
12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
trớc tiên đợc dùng nh sợi cho dù nhảy, sau đó là tất phụ nữ, rồi là nguyên liệu chính cho áo
sơ mi, áo khoác, sau đó nữa là vỏ lốp xe hơi, nệm ghế, thảm. Cữ mỗi một công dụng mới
thì Nylon lại khởi đồng một chu kỳ sống mới.
+ Sử dụng nhiều hơn: chiến lợc mở rộng qui mô thị trờng thứ ba là thuyết phục ngời
tiêu dùng sử dụng nhiều sản phẩm đó hơn ở mỗi lần dùng đến. Ví dụ: P&G khuyên ngời
dùng rằng gội đầu hiệu Head&Sholders của mình càng có hiệu quả hơn với hai lần gội thay
vì một lần gội.
- Thứ hai là, công ty đứng đầu thị trờng có thể tăng thị phần nhằm đạt đợc mục tiêu

tăng trởng nhanh.
Các công ty đứng đầu thị trờng khi đã chọn mục tiêu tăng trởng ổn định và chiến lợc
tập trung sản phẩm/thị phần thì dù sao vẫn phải chọn mục tiêu Marketing sao cho vẫn bảo
vệ đợc thị phần hiện có. Bảo vệ thị phần không có nghĩa là chọn phơng cách thụ động cho
chiến lợc Marketing.
Có bốn chiến lợc bao quát nhằm bảo vệ thị phần của mình:
- Thứ nhất là, Chiến lợc đổi mới với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái
gì tốt hơn. Vậy chúng ta cũng phải là ngời nh vậy. Vì vậy các công ty dẫn đầu thị trờng
luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực nh phát triển các loại sản phẩm mới.
- Thứ hai là, Chiến lợc củng cố. Đây là phơng cách chủ động nhằm bảo toàn sức
mạnh trên thị trờng. Những điều đợc chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đa ra các sản phẩm
với qui mô, hình thức và mẫu mã mới.
- Thứ ba là, Chiến lợc đối đầu thờng bao gồm chiến lợc phản ứng nhanh nhạy và trực
tiếp trớc các đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lợc này có thể là các cuộc chiến tranh
khuyến mại, chiến tranh về giá và bắt cóc đại lý.
- Thứ t là, Chiến lợc quấy nhiễu là phơng cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt tại
hệ thống toà án. Công ty cố gây ảnh hởng đến các nhà cung ứng và tiêu thụ, khiến nhân viên bán
hàng chỉ trích đối thủ thách thức thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc.
2-/ Các công ty thách thức trên thị trờng.
Đây có thể là những công ty lớn nhng không phải là số một trên thị trờng, các mục
tiêu tăng trởng nhanh ở cấp công ty và chiến lợc tăng trởng tập trung rất thích hợp cho việc
thực hiện mục tiêu Marketing nhằm giành thêm thị phần thị trờng. Trớc khi xem xét mục
tiêu này, đợc thực hiện nh thế nào, các nhà lập kế hoạch Marketing phải xác định xem
giành thị phần từ tay công ty nào.
13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Phơng cách thứ nhất là tấn công trực tiếp vào đối thủ đứng đầu thị trờng một cách
trực tiếp hoặc chính diện. Phơng cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức
phải có lợi thế cạnh tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty dẫn đầu thị trờng có điểm yếu
có thể lợi dụng.

- Phơng cách thứ hai là thu tóm thị phần thị trờng từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ
và yếu thế hơn.
- Phơng cách thứ ba còn mang tính gián tiếp hơn. Ngời thách thức thử chạy vòng cuối
cùng xunh quanh đối thủ đứng đầu thị trờng và nh vậy tránh đối đầu trực tiếp.
Bất kỳ sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành Marketing đều có thể sử dụng giành
thị phần. Có năm chiến lợc quan trọng nhất:
+ Giữ giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
+ Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích nhu cầu mới.
+ Cải tiến dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có
ý thức về dịch vụ.
+ Bố trí lực lợng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống
phân phối tốt hơn.
+ Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo khuyến mãi.
Ngoài ra còn có năm sai lầm nên tránh trong quá trình thực hiện chiến lợc giành thị phần.
+ Hành động quá chậm.
+ Làm cha đúng mức.
+ Làm không trôi chảy.
+ Không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh.
+ Không xác định đợc điểm dừng.
3-/ Các công ty theo sau:
Các công ty theo sau này thờng không thách thức với các công ty dẫn đầu trong thị tr-
ờng. Mặc dù thị trờng của họ nhỏ hơn so với các công ty dẫn đầu thị trờng, lợi nhuận tổng
hợp của họ có thể đạt mức tốt hơn hoặc sẽ tốt hơn.
Đối với công ty theo sau thị trờng mục tiêu Marketing thờng là bảo vệ thị phần hiện
có của mình, trong đó không nhất thiết phải bao hàm phơng cách thụ động không có chiến
lợc đi kèm. Các công ty này phải không ngừng phấn đấu giữ khách hàng hiện tại và tìm
14
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
kiếm thị phần nhờ khách hàng cũ giới thiệu khách hàng mới. Chìa khoá để các công ty đi
sau trong thị trờng đạt đợc thành công là phải triển khai các khâu nào trong công tác

Marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội. Có thể
phân biệt ra đây thành ba chiến lợc phổ biến của công ty theo sau thị trờng:
- Theo sát: ở đây các công ty theo sau tích cực noi gơng các công ty dẫn đầu thị trờng
càng nhiều càng tốt trong lĩnh vực nh phân khúc thị trờng và các biện pháp Marketing. Các
công ty theo sau hầu nh có vẻ là nhà thách thức nhng căn bản không hề ngăn cản nhà
lãnh đạo, sẽ không có sự va chạm trực tiếp nào xảy ra. Một số công ty theo sau còn có thể
đặt nặng chuyện khuếch tác trên thị trờng, hi vọng sống nhờ vào những đầu t của công ty
dẫn đầu thị trờng.
- Theo cách một khoảng xa: ở đây công ty đi theo sau duy trì một số khác biệt, nhng
vẫn đi theo các công ty dẫn đầu trong phạm vi về thị trờng và sản phẩm, mức giá cả tổng
quát và cách thức phân phối. Công ty theo sau cách này hoàn toàn đợc các công ty dẫn đầu
thị trờng chấp nhận. Ví dụ các công ty dẫn đầu thị trờng ít can thiệp vào những kế hoạch
Marketing của họ, có thể còn làm công ty dẫn đầu thị trờng hài lòng vì phần thị trờng của
công ty theo sau cách một khoảng khá xa có thể đạt đợc sự tăng trởng thông qua việc mua
những xí nghiệp nhỏ hơn trong ngành.
- Theo sau có chọn lọc: công ty này theo sát công ty dẫn đầu thị trờng ở một vài ph-
ơng diện và đôi khi theo cách thức riêng của mình. Công ty có thể mang tính cách tân hoàn
toàn nhng tránh cạnh tranh trực tiếp, đi theo công ty dẫn đầu thị trờng thì hiển nhiên có lợi.
Công ty này thờng trở thành ngời thách thức tơng lai.
Các công ty theo sau, mặc dù chiếm đợc thị phần kém hơn công ty dẫn đầu thị trờng
nhng vẫn có thể có lợi hơn thậm chí còn lợi nhiều hơn. Chìa khoá để đi đến thành công của
họ là sự phân đoạn thị trờng và sự tập trung vào đó có ý thức, nghiên cứu và phát triển có hiệu
quả, nhấn mạnh đến lợi nhuận hơn là thị phần thị trờng, nhân viên quản lý giỏi.
4-/ Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng.
Các công ty này cố gắng chọn những đoạn thị trờng nhỏ mà dờng nh các công ty lớn
bỏ qua hoặc không chú ý tới nhng có tiềm năng và công ty lại có lợi thế cạnh tranh. Muốn
đạt đợc hiệu quả trong việc phục vụ các đối tợng thị trờng này thông thờng phải có một
hình thức chuyên môn hoá nào đó, nh phải chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng, địa
lý, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá và chất lợng dịch vụ. Các công ty trong công việc tìm
kiếm chỗ đứng trên thị trờng có xu hớng chia cắt thị trờng của họ một cách công phu, sử

dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả. Chọn mức tăng trởng một cách kỹ càng, sử
dụng ngời tổng giám đốc điều hành giỏi có ảnh hởng lớn hơn.
15
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Dù là một công ty dẫn đầu thị trờng, côngt y thách thức thị trờng, công ty theo sau thị
trờng, hay công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng. Các công ty đều phải tìm kiếm chiến l-
ợc Marketing cạnh tranh định vị của mình có hiệu quả nhất để chống lại các đối thủ và
công ty cũng phải thích nghi liên tục chiến lợc của mình theo môi trờng cạnh trang đang
thay đổi nhanh chóng. Nhng trong hoàn cảnh thị trờng đang cạnh tranh gay gắt nh hiện
nay, công ty có thể trở thành quá tập trung vào đối thủ cạnh tranh công ty có thể dành
quá nhiều thời gian vào canh chừng và phản ứng chống lại các hành động của đối phơng và
quên đi mất việc để ý đến nhu cầu của khách hàng mà công ty đang tìm cách thoả mãn.
Công ty phải làm việc để duy trì chuyên tâm vào khách hàng khi phải hoạ chiến lợc
Marketing cạnh tranh, công ty phải xét đến các sự định vị và hành động của các đối thủ, thế
nhng mục tiêu cơ bản là thành công chống lại các đối thủ bằng cách tìm những con đờng
tốt hơn để thoả mãn nhu cầu của khách hàng.
III-/ Cạnh tranh trong ngành dịch vụ.
1-/ Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ.
1.1. Bản chất của dịch vụ và cách phân loại.
Định nghĩa dịch vụ theo Philip Kotler thì dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà
một bên có thể cung cấp cho bên kia chủ yếu là vô hình và không dẫn đến sở hữu một cái
gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất.
Cách phân loại: hàng hoá đợc chào bán của một công ty trên thị trờng thờng bao gắn
với một số dịch vụ. Thành phần dịch vụ đó có thể là một phần thứ yếu hay chủ yếu trong tổng
số hàng hoá chào bán. Trên thực tế hàng hoá có thể chào bán có thể trải ra từ một phía là
hàng hoá thuần tuý đến một phía là dịch vụ thuần tuý. Có thể chia thành năm loại sau:
+ Hàng hoá hữu hình thuần tuý.
+ Hàng hoá hữu hình có dịch vụ kèm theo.
+ Hàng hoá hỗn hợp: bao gồm hàng hoá vật chất và dịch vụ ngang nhau.
+ Dịch vụ chính có kèm theo hàng hoá và dịch vụ phụ.

+ Dịch vụ thuần tuý.
Do có nhiều dạng kết hợp hàng hoá và dịch vụ nh vậy, nên rất khó có thể khái quát
các dịch vụ nếu không phân biệt sâu hơn.
- Thứ nhất, dịch vụ khác nhau ở chỗ nó phải dựa vào thiết bị hay dựa vào con ngời.
Những hoạt động dựa vào con ngời cũng khác nhau ở chỗ ngời thực hiện nó là lao động phổ
thông, công nhân lành nghề hay chuyên nghiệp.
16
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Một số nhu cầu đòi hỏi khách hàng phải có mặt và khách hàng có mặt thì ngời cung
ứng dịch vụ phải hết sức chu đáo đối với những nhu cầu của họ.
Các dịch vụ còn khác nhau ở chỗ nó đáp ứng nhu cầu của cá nhân (dịch vụ cá nhân)
hay nhu cầu của doanh nghiệp (dịch vụ của doanh nghiệp). Những ngời cung cấp dịch vụ th-
ờng xây dựng chơng trình Marketing khác nhau cho thị trờng cá nhân và doanh nghiệp.
Cuối cùng, các dịch vụ khác nhau về mục tiêu của nó (kiếm lời hay phi lợi nhuận) và
quyền sở hữu (t nhân hay công). Hai đặc điểm này khi giao nhau sẽ tạo nên bốn kiểu tổ
chức dịch vụ hoàn toàn khác nhau.
1.2. Những đặc điểm của dịch vụ và những hàm ý Marketing của chúng.
Dịch vụ có bốn đặc điểm quan trọng ảnh hởng đến việc thiết kế chơng trình Marketing.
- Tính vô hình: các dịch vụ đều vô hình, không giống nh các sản phẩm vật chất,
chúng không thể nhìn thấy đợc, không cảm thấy đợc, không nghe thấy đợc hay không ngửi
thấy đợc trớc khi mua chúng.
Để giảm bớt mức độ không chắc chắn ngời mua sẽ kiếm những dấu hiệu hay bằng
chứng về chất lợng dịch vụ. Họ sẽ suy diễn về chất lợng dịch vụ từ địa điểm, con ngời,
trang thiết bị, tài liệu thông tin, hiện tợng giá cả mà họ thấy.
Vì vậy nhiệm vụ của ngời cung ứng dịch vụ là vận dụng những bằng chứng để làm
cho vô hình trở thành hữu hình. Trong khi làm Marketing dịch vụ phải cố gắng đa lên
bằng chứng vật chất và hình tợng hoá món quà vật chất của mình.
- Tính không tách rời: dịch vụ thờng đợc sản xuất ra và tiêu dùng đi cùng một lúc.
Điều này không đúng với hàng hoá vật chất đợc sản xuất ra nhập kho, phân phối qua nhiều
mức trung gian sau đó mới đến ngời tiêu dùng. Nếu dịch vụ do một ngời thực hiện, thì ngời

cung ứng là một bộ phận dịch vụ đó. Vì khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ đợc thực hiện,
nên sự tác động qua lại giữa ngời cung ứng và khách hàng là một tính chất đặc biệt của
Marketing dịch vụ. Cả ngời cung ứng và khách hàng đều ảnh hởng đến kết quả của dịch vụ.
- Tính không ổn định: các dịch vụ rất không ổn định, vì nó phụ thuộc vào ngời thực
hiện dịch vụ, thời gian và địa điểm thực hiện dịch vụ đó. Ngời mua dịch vụ biết rõ tính chất
không ổn định này rất lớn nên thờng hay trao đổi với ngời khác trớc khi lựa chọn ngời cung
ứng. Để kiểm tra chất lợng các công ty dịch vụ có thể tiến hành ba bớc.
- Bớc thứ nhất là đầu t vào việc tuyển chọn và huấn luyện tốt nhân viên. Các công ty
dịch vụ đã mất một khoản tiền khá lớn cho việc huấn luyện các nhân viên của mình đảm
bảo dịch vụ có chất lợng tốt.
17
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Bớc thứ hai là tiêu chuẩn hó quá trình thực hiện dịch vụ trong toàn bộ phạm vi tổ
chức. Điều này đợc thực hiện bằng cách xác định một bản qui trình dịch vụ thể hiện các
công việc và quá trình thực hiện dịch vụ dới dạng một sơ đồ dòng nhằm mục đích phát hiện
những thiếu xót có thể xảy ra trong quá trình dịch vụ.
- Bớc thứ ba là theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng qua hệ thống góp ý và khiếu
nại thăm dò ý kiến khách hàng, mua thử để chấn chỉnh và phát hiện những trờng hợp dịch
vụ yếu kém.
Tính không lu giữ đợc: không thể lu giữ đợc dịch vụ. Tính không lu giữ của dịch vụ
sẽ không thành vấn đề khi mà nhu cầu ổn định, bởi vì có thể dễ dàng chuẩn bị lực lợng trớc
lực lợng nhân viên. Khi mà nhu cầu luôn biến đổi thì các công ty dịch vụ sẽ gặp phải những
vấn đề khó khăn. Sau đây là một số chiến lợc cân đối cung cầu tốt hơn cho một xí nghiệp
dịch vụ.
Từ phía cầu:
+ Định giá phân biệt sẽ dịch chuyển một phần nhu cầu từ những thời kỳ cao điểm
sang thời kỳ thấp điểm.
+ Tạo nhu cầu không có cao điểm.
+ Tổ chức dịch vụ bổ xung vào thời gian cao điểm để tạo khả năng lựa chọn cho
những khách hàng đang phải chờ.

+ Hệ thống đặt trớc là một cách dễ quản lý nhu cầu của các công ty dịch vụ làm sạch.
Từ phía cung:
+ Có thể thuê nhân viên phục vụ làm việc bám thời gian để phục vụ nhu cầu vào giờ cao điểm.
+ Có thể qui định những chế độ làm việc đặc biệt trong giờ cao điểm.
+ Có thể khuyến khích khách hàng tham gia nhiều hơn vào một số nhiệm vụ.
+ Có thể tổ chức phục vụ chung.
+ Có thể chuẩn bị cơ sở để mở rộng trong tơng lai.
1.3. Đặc điểm kinh doanh của ngành dịch vụ làm sạch.
Ngành dịch vụ làm sạch là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt mang tính chất đặc
thù của ngành dịch vụ nói chung, sản phẩm của ngành dịch vụ làm sạch không đợc tạo ra
bởi nhiều khâu, nhiều yếu tố. Dịch vụ làm sạch có một tính chất đặc biệt là nhiều khi chi
phí cho một đơn vị sản phẩm ở giai đoạn này không những tạo ra giá trị ở tại giai đoạn đó
mà còn tạo ra ở giai đoạn tiếp theo.
18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ngành dịch vụ làm sạch là một ngành sản xuất vật chất. Nó không chỉ sử dụng lao
động sống mà còn sử dụng lao động quá khứ rất lớn. Điều đó thể hiện ở công nghệ làm
sạch nh các máy giặt, máy hút, các máy đánh bóng,... với một công nghệ hiện đại ngày một
nâng cao.
Đó còn là trình độ kỹ thuật xử lý thông tin hiện đại với việc nối mạng với hệ thống
Internet nối mạng trên toàn cầu, với trình độ kỹ thuật hiện đại đòi hỏi trình độ của ngời lao
động cao để đáp ứng yêu cầu của công việc,... Với chức năng nh làm sạch, đánh bóng, bảo vệ
bề mặt vật liệu xây dựng, bề mặt đồ trang trí nội thất và thiết bị văn phòng, giặt thơm, giặt làm
sạch xe hơi, lau kính các toà nhà cao tầng thì phạm vi của ngành dịch vụ làm sạch khá lớn nó
không chỉ bó hẹp trong phạm vi trong nớc mà còn mở rộng ra nhiều nớc trên thế giới.
2-/ Sức mạnh cạnh tranh trong dịch vụ làm sạch.
2.1. Cấu trúc cạnh tranh của ngành dịch vụ làm sạch.
+ Cạnh tranh giữa các công ty dịch vụ với nhau hay còn gọi là cạnh tranh trực tiếp.
Nh vậy các công ty cùng khai thác trên một thị trờng là đối thủ cạnh tranh của nhau. Các
công ty này cạnh tranh nhau khách hàng tìm mọi cách để thoả mãn khách hàng để có thể

lôi kéo khách hàng về phía mình nhiều nhất.
+ Cạnh tranh giữa các dịch vụ làm sạch khác.
Cạnh tranh giữa các dịch vụ làm sạch khác hay còn gọi là cạnh tranh gián tiếp. Các
công ty dịch vụ làm sạch còn phải cạnh tranh với các dịch vụ làm sạch khác nh các khách
hàng tự tổ chức ra đội ngũ riêng để thoả mãn nhu cầu làm sạch của chính họ, hay cạnh tranh
gián tiếp với các công ty dịch vụ làm sạch của Nhà nớc mà mục đích của họ là phục vụ các
dịch vụ công cộng cho xã hội. Chính vì vậy các công ty dịch vụ làm sạch phải lôi kéo khách
hàng về phía mình bằng cách tạo ra những điểm khác biệt, nh về công nghệ, máy móc kỹ
thuật cao,... tạo ra những thuận lợi hơn so với các dịch vụ làm sạch khác.
2.2. Các công cụ cạnh tranh.
+ Sản phẩm - dịch vụ.
Trong ngàng kinh doanh dịch vụ làm sạch thì sản phẩm đó là cung cấp cho ngời tiêu
dùng các dịch vụ làm sạch nh đánh bóng bề mặt, giặt khô, ớt các loại thảm, làm sạch nội
thất trong nhà và cả ô tô,... Để tạo đợc sự khác biệt giữa các dịch vụ của mình so với các
dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh thì khi khách hàng yêu cầu cung cấp các dịch vụ thì phải
bảo đảm cho họ một dịch vụ chất lợng cao, nhanh chóng, chính xác, độ an toàn cao, đúng
giờ và một số yếu tố khác có thể vợt ngoài sự mong đời của khách hàng.
+ Nhân tố con ngời:
19
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Nhân tố con ngời giữ vị trí hết sức quan trọng trong quá trình cung cấp dịch vụ làm
sạch. Thành công của Marketing dịch vụ làm sạch phụ thuộc rất lớn vào việc tuyển hcọn,
đào tạo, và quản lý con ngời. Trong dịch vụ làm sạch con ngời đợc đề cập ở đây là đội ngũ
công nhân, kỹ s, cử nhân kinh tế; những ngời quản lý. Nếu đội ngũ này không đợc đào tạo
tốt có chất lợng không cao thì dịch vụ mà công ty cung cấp sẽ có chất lợng không thể cao
đợc ngoài ra nếu đội ngũ công nhân ngời trực tiếp cung cấp dịch vụ có thái độ niềm nở, vui
vẻ, thoải mái thì khách hàng sẽ cảm thấy vui vẻ về sự phục vụ chu đáo nhiệt tình của công
nhân. Đây cũng chính là nhân tố để tạo ra sự khác biệt trong ngành dịch vụ làm sạch.
+ Chính sách giá:
Trong ngành dịch vụ làm sạch chính sách giá đóng vai trò hết sức quan trọng vì các

đặc điểm của dịch vụ nh: tính không tách rời, tính không lu giữ đợc. Trong đó dịch vụ làm
sạch nên có chính sách giá thay đổi không cố định làm sao cung cấp cho khách hàng nhiều
nhất để đạt doanh thu lớn nhất.
Nên cần phải nghiên cứu để đa ra đợc các dịch vụ với các mức giá khác nhau tức là u
tiên ngời trả tiền với các dịch vụ đặc biệt khối lợng lớn, khoảng cách gần, để nhằm mục
đích cung cấp nhiều dịch vụ.
+ Chính sách phân phối:
Trong ngành dịch vụ hệ thống phân phối đợc xác lập bởi:
+ Công ty cung cấp dịch vụ làm sạch.
+ Các trung gian môi giới về dịch vụ, các nhà thầu phụ về dịch vụ.
+ Khách hàng cần dịch vụ làm sạch.
Để tạo ra sự khác biệt so với các công ty dịch vụ cần phát triển thêm các hình thức
nh liên hệ một cách thờng xuyên với khách hàng tiềm năng thông qua danh bạ điện thoại
để gọi tới họ. Nh vậy sẽ thuận tiện và chủ động hơn khi khách hàng cần tới dịch vụ làm
sạch của công ty.
+ Chính sách giao tiếp và khuyếch chơng:
Các cách tiếp cận truyền thống trong các giao tiếp hỗn hợp nh quảng cáo, bán hàng
và cách tiếp cận với công chúng có thể áp dụng trong ngành dịch vụ làm sạch nh các dịch
vụ thông thờng.
20
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Khi quảng cáo cho công ty dịch vụ làm sạch cần nêu rõ biểu tợng, tên gọi của công ty
và lời hứa về chất lợng của dịch vụ, nói về công nghệ máy móc, về hoá chất,.... những điều
đó sẽ tạo cho khách hàng sự tin tởng về công ty của mình so với công ty khác.
3-/ Chiến lợc cạnh tranh trong dịch vụ làm sạch.
Do đặc điểm của dịch vụ làm sạch nên ngời tiêu dùng cảm thấy rủi ro khi mua chúng.
Điều đó sẽ dẫn đến một số hậu quả. Thứ nhất là những ngời sử dụng dịch vụ làm sạch nói
chung dựa nhiều hơn vào những lời đồn hơn là quảng cáo về các công ty dịch vụ.
Thứ hai là họ dựa nhiều vào giá cả, con ngời và những biểu hiện vật chất để xét đoán
chất lợng, dịch vụ làm sạch.

Thứ ba là họ rất trung thành với ngời cung ứng dịch vụ làm sạch khi họ đã hài lòng.
Các công ty dịch vụ làm sạch đang đứng trớc ba nhiệm vụ là tăng cờng sự khác biệt để
cạnh tranh, nâng cao chất lợng dịch vụ và năng suất của mình.
3.1. Quản lý sự khác biệt.
Những ngời làm Marketing dịch vụ làm sạch thờng phàn nàn là khó đảm bảo những
dịch vụ của mình khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Trong chừng mực mà các khách hàng
thấy dịch vụ làm sạch khá đông thì họ sẽ ít quan tâm ngời cung ứng hơn so với giá cả. Cách
giải quyết vấn đề cạnh tranh giá cả là tạo ra các dịch vụ khác biệt và hình ảnh khác biệt. Dịch
vụ chào bán có thể có những tính chất mới làm cho nó khác biệt so với dịch vụ của đối thủ
cạnh tranh. Cái mà khách hàng mong đợi đợc gọi là dịch vụ cơ bản và nó có thể bổ xung
thêm những tính chất dịch vụ. Trong ngành dịch vụ làm sạch có thể đợc trang bị thêm các
dịch vụ nh bảo hành dịch vụ chính bằng cách bổ xung thêm một số dịch vụ nhằm khuyến
khích khách hàng, bổ xung thêm một số chơng trình thởng cho khách hàng sử dụng dịch vụ
của công ty thờng xuyên, tính giá rẻ hơn cho những khách hàng ở địa chỉ gần nơi cung cấp
dịch vụ....
Vấn đề chủ yếu là hầu hết những đổi mới dịch vụ rất dễ dàng sao chép, nên chỉ có rất
ít giữ đợc vị trí u việt trong thời gian dài. Tuy nhiên các công ty dịch vụ thờng nghiên cứu
và đa vào những đổi mới dịch vụ sẽ liên tục giữ vị trí tạm thời trớc đối thủ cạnh tranh của
mình nhờ nổi tiếng ở lĩnh vực đổi mới mà giữ chân đợc khách hàng chuộng thứ thợng hạng.
Các công ty dịch vụ có thể tạo điểm khác biệt cho việc cung ứng dịch vụ của mình
theo ba cách, có thể thông qua con ngời, thông qua môi trờng vật chất, thông qua qui trình.
Công ty có thể nổi lên do có nhiều nhân viên nhiệt tình với công việc, cần cù, chịu khó, và
đáng tin cậy hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể tạo ra môi trờng vật chất hấp dẫn
21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
hơn tại nơi cung ứng dịch vụ làm sạch. Cuối cùng công ty dịch vụ có thể thiết kế một qui
trình cung ứng dịch vụ làm sạch tốt hơn.
Các công ty dịch vụ làm sạch cũng có thể tạo ra cho mình những điểm khác biệt
trong hình ảnh, đặc biệt thông qua các biểu tợng và nhãn hiệu.
3.2. Quản lý chất lợng dịch vụ làm sạch:

Một trong những cách chủ yếu đã tạo ra những điểm khác biệt một công ty dịch vụ
làm sạch là thờng xuyên cung ứng dịch vụ chất lợng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Điểm mấu chốt là đáp ứng những mong đợi về chất lợng dịch vụ của khách hàng mục tiêu.
Những mong đợi đó đợc hình thành từ những kinh nghiệm trong quá khứ, những lời truyền
miệng và quảng cáo của các công ty dịch vụ. Trên cơ sở đó khách hàng lựa chọn ngời cung
ứng dịch vụ và sau khi nhận đợc các dịch vụ họ so sánh dịch vụ đã nhận đợc với dịch vụ
mong đợi. Nếu dịch vụ nhận đợc kém dịch vụ mong đợi thì họ có khả năng sẽ không sử
dụng ngời cung ứng lại một lần nữa. Nếu dịch vụ đã nhận đáp ứng đợc hay vợt quá những
mong đợi thì họ có khả năng sẽ sử dụng ngời cung ứng thêm một lần nữa.
Các nhà nghiên cứu phát hiện thấy có năm yếu tố quyết định chất lợng dịch vụ, chúng
đợc sắp xếp thứ tự theo tầm quan trọng đợc khách hàng đánh giá (theo thang điểm 100).
+ Mức độ tin cậy: khả năng đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn và chính xác (32).
+ Thái độ nhiệt tình: thái độ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ một
cách nhanh chóng (22).
+ Sự đảm bảo: trình độ chuyên môn và thái độ nhãn nhặn của nhân viên và khả năng
của họ gây đợc tín nhiệm và lòng tin (19).
+ Sự thông cảm: thái độ lo lắng, quan tâm đến từng khách hàng (16).
+ Yếu tố hữu hình: bề ngoài của các phơng tiện vật chất, trang thiết bị, con ngời và
tài liệu thông tin (11).
Để quản lý tốt chất lợng dịch vụ, các công ty dịch vụ có một số cung cách nh sau:
- Quan điểm chiến lợc: tất cả các công ty dịch vụ làm sạch hàng đầu đều nghĩ đến
khách hàng. Họ hiểu rất rõ khách hàng mục tiêu của mình và những nhu cầu mà khách
hàng và cố gắng thoả mãn chúng. Họ đã hoạch định một chiến lợc riêng biệt để thoả mãn
những nhu cầu sẽ tạo ra sự trung thành lâu bền của khách hàng.
- Quá trình lịch sử sự cam kết của ban lãnh đạo tối cao về chất lợng.
22
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Đặt ra những tiêu chuẩn cao: những ngời cung ứng dịch vụ tốt nhất đều đặt ra những
tiêu chuẩn dịch vụ chất lợng cao. Các tiêu chuẩn phải đợc xác định ở mức cao hợp lý.
- Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện dịch vụ: những công ty dịch vụ hàng đầu đều

điều tra kết quả thực hiện dịch vụ của cả bản thân mình lẫn đối thủ cạnh tranh một cách
đều đặn. Họ thờng sử dụng một số biện pháp để định lợng kết quả kinh doanh: nh mua
hàng so sánh, mua hàng để kiểm tra, thăm dò ý kiến của khách hàng các mẫu góp ý kiến và
khiếu nại,...
- Hệ thống giải quyết các khiếu nại của khách hàng: các doanh nghiệp dịch vụ loại
khá đều giải quyết các khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hào phóng.
- Thoả mãn nhân viên cũng nh khách hàng: những công ty dịch vụ tuyệt hảo đều tin chắc
rằng quan hệ với nhân viên sẽ phản ánh qua quan hệ với khách hàng. Ban lãnh đạo tiến hành
Marketing nội bộ và tạo ra môi trờng biểu dơng khen thởng những nhân viên có thành tích
phục vụ tốt. Ban lãnh đạo phải thờng xuyên kiểm tra xem nhân viên có hài lòng với công việc
của mình không.
3.3. Quản lý năng suất.
- Các công ty dịch vụ chịu sức ép rất lớn của yêu cầu nâng cao năng suất, vì các doanh
nghiệp dịch vụ sử dụng nhiều lao động nên chi phí tăng rất nhanh.
Có 4 cách nâng cao chất lợng dịch vụ:
- Thứ nhất cần có những ngời cung cấp dịch vụ làm việc cần cù và có trình độ nghề
nghiệp cao. Làm việc cần cù cha chắc đã là một giải pháp, nhng làm việc với trình độ nghề
nghiệp cao thì chỉ đạt đợc thông qua việc tuyển chọn kỹ và những chơng trình đào tạo tốt
nhất.
- Thứ hai là công nghiệp hoá dịch vụ bằng cách bổ xung các trang thiết bị và tiêu
chuẩn sản xuất.
- Thứ ba là giảm bớt hay loại bỏ các nhu cầu đối với dịch vụ bằng cách nghĩ ra một
giải pháp cho dịch vụ.
- Thứ t là thiết kế dịch vụ hiệu quả hơn.
Những công ty dịch vụ làm sạch phải tránh chạy theo năng suất quá mức sẽ làm ảnh h-
ởng tới chất lợng dịch vụ có thể nhận thức đợc. Một số biện pháp tăng năng suất khác dẫn đến
chỗ tiêu chuẩn hoá quá mứcd và tớc mất của khách hàng dịch vụ theo yêu cầu riêng.
4-/ Đặc điểm của Marketing trong kinh doanh dịch vụ làm sạch.
23
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Marketing trong kinh doanh dịch vụ làm sạch cũng chính là Marketing trong dịch vụ.
Bao gồm những vấn đề lớn sau:
- Marketing hỗn hợp những nhân tố quan trọng bên trọng hay những thành phần tạo
ra một chơng trình Marketing cho một tổ chức.
- Quá trình tiếp cận: chiến lợc quản lý đảm bảo cho Marketing hỗn hợp và các chính
sách bên trong thích ứng với các lực lợng thị trờng.
- Lực lợng thị trờng: cơ hội bên ngoài hay thành phần mà các hoạt động Marketing
của tổ chức tác động đến.
Marketing hỗn hợp các nhân tố nội tại của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phần lớn
các tranh luận đều xoay tròn quanh bốn nhân tố Marketing đó là:
+ Sản phẩm: sản phẩm hay dịch vụ đa ra thị trờng bảo đảm phù hợp với nhu cầu thị trờng.
+ Giá cả: mức giá cả và các điều khoản liên quan đến bán hàng.
+ Giao tiếp và khuyếch trơng: chính sách truyền thông liên quan đến Marketing sản
phẩm hay dịch vụ.
+ Phân phối: bao gồm việc thực hiện phân phối chuyển giao dịch vụ hàng hoá, dịch
vụ, điều tra, cân đối sản phẩm dịch vụ của các tổ chức cung ứng đang có.
Thực tế có nhiều quan điểm cho rằng cần phải bổ xung vào mô hình 4P, đa ra danh mục
các nhân tố lên 5,7 hay 11 rằng Marketing dịch vụ giống nh một vài loại dịch vụ khác.
Thực tế cho thấy mô hình 4P ứng dụng trong dịch vụ là hạn hẹp sẽ bị hạn chế bởi tính
đa dạng và năng động của nền kinh tế dịch vụ. Vì vậy một chiến lợc Marketing hỗn hợp
dịch vụ, ngoài bốn nhân tố truyền thống nêu trên cần bổ xung thêm 3 nhân tố nữa là: con
ngời (people), quá trình (procese) và dịch vụ tiêu thụ. Chúng ta cùng xem xét các nhân tố
nêu trên.
+ Con ngời: chúng ta biết rằng dịch vụ có tính không tách rời. Cong ngời là một nhân
tố quan trọng cả trong quá trình sản xuất và chuyển giao dịch vụ. Con ngời trở thành một
bộ phận làm tăng tính cá biệt hoá tính khách hàng hoá. Đây là nội dung quan trọng trong
kinh doanh của các công ty dịch vụ làm sạch, làm tăng giá trị của dịch vụ là u thế của cạnh
tranh. Thành công của Marketing dịch vụ phụ thuộc chặt chẽ vào việc tuyển chọn, đào tạo,
quản lý con ngời. Những nỗ lực để xem xét các nhân viên của một tổ chức là một nhân tố
quan trọng trong Marketing hỗn hợp dịch vụ.

24
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Con ngời là một yếu tố quan trọng của Marketing hỗn hợp dịch vụ bởi vì yếu tố này
giữ vai trò khác nhau trong việc tác động tới nhiệm vụ của Marketing về giao tiếp với
khách hàng. Các nhà nghiên cứu phân loại vai trò sự tác động này ra thành 4 nhóm:
+ Ngời liên lạc: liên lạc thờng xuyên hay đều đặn với khách hàng và đặc biệt có quan
hệ chặt chẽ tới Marketing thể chế. Họ nắm giữ hàng loạt vị trí quan trọng trong công ty kinh
doanh dịch vụ bao gồm việc cung cấp dịch vụ và phục vụ khách hàng các dịch vụ làm sạch.
Trong công ty dịch vụ môi trờng đó là các nhân viên cung cấp dịch vụ trực tiếp với khách
hàng. Để đề ra một kế hoạch hay điều chỉnh một chiến lợc Marketing, họ cần phải thành thạo
trong các chiến lợc Marketing của công ty. Họ cần đợc chuẩn bị đào tạo và có động lực thúc
đẩy để phục vụ khách hàng và có trách nhiệm từng ngày.
+ Ngời cải biên: là ngời ở các vị trí nh phòng tài vụ tín dụng, phòng nhân sự,... Họ
không liên quan trực tiếp tới hoạt động Marketing thể chế ở mức độ cao, họ tiếp xúc thờng
xuyên với khách hàng. Do vậy họ giữ vị trí quan trọng trong hoạt động sáng tạo và cung
ứng dịch vụ làm sạch. Họ cần phải có một nhận thức sâu sức về chiến lợc Marketing của tổ
chức và đảm nhận trách nhiệm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Các nhà cải biên cần
phát triển kỹ năng quan hệ khách hàng ở mức độ cao. Nh vậy ở đây vấn đề đào tạo và sự
chỉ đạo thực hiện là đặc biệt quan trọng.
+ Ngời tác động: họ là một bộ phận trong việc thực hiện chiến lợc Marketing của tổ
chức với vai trò trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ, nghiên cứu Marketing và các
chức năng khác. Cùng với các yếu tố truyền thống của Marketing hỗn hợp, ngời tác động
thờng xuyên tắc động tới khách hàng. Những ngời tác động có thể đợc đánh giá theo mức
độ hiệu quả của việc định hớng khách hàng trong những chơng trình hoạt động của họ hoặc
khả năng phát triển ý thức trách nhiệm của việc trả lời ngời tiêu dùng nhằm tăng cơ hội
củng cố các mức giao tiếp với khách hàng.
+ Nhà biệt lập: tạo nên những chức năng khác nhau, không tiếp xúc với khách hàng
và không trực tiếp tham gia các hoạt động Marketing theo qui ớc. Tuy nhiên khi là những
ngời ủng hộ thì hoạt động của họ ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên
khi là những ngời thì hoạt động của họ ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động của tổ chức. Những

ngời trong nhóm này hoạt động ở phòng mua bán, phòng nhân sự và xử lý số liệu. Những
nhân viên này phải nhận thức một thực tế rằng những khách hàng nội bộ cũng nh khách
hàng ngoài công ty cùng có nhu cầu đợc thoả mãn. Họ cần phải hiểu một cách toàn diện
những chiến lợc Marketing của công ty và chức năng của họ để góp phần nâng cao chất l-
ợng phục vụ khách hàng.
25