Hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương của công ty thông tin di động mobiphone (tt)

1

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG
---------------------------------------

HỒNG HỒI THU

HỒN THIỆN CƠ CHẾ PHÂN PHỐI TIỀN LƢƠNG
CỦA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG (MOBIFONE)

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:

60.34.01.02

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI – 2013


2

Luận văn được hồn thành tại:
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Vũ Minh Trai
Phản biện 1: ………………………………………………………
Phản biện 2: ………………………………………………………

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại
Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng

Vào lúc:

....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ...............

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thơng

LỜI MỞ ĐẦU


3

1. Lý do chọn đề tài
Công ty Thông tin di động với tầm nhìn trở thành đối tác mạnh và tin cậy nhất
của các bên hữu quan trong lĩnh vực viễn thơng ở Việt Nam và Quốc tế đã có chiến
lược và định hướng phát triển đầu tư tốt, là doanh nghiệp hiệu quả và đứng hàng đầu
trên thị trường về dịch vụ viễn thơng. Cơng ty cũng có hình ảnh, thương hiệu và uy
tín tại thị trường. Bên cạnh đó cơng ty cũng tạo điều kiện và hỗ trợ cho nhân viên làm
việc, cống hiến và phát triển. Môi trường làm việc tốt, hòa đồng, thân thiện, nguồn
nhân lực hiện tại của Cơng ty gắn bó lâu dài, có nhiều nhiệt huyết, có chun mơn,
đây là lợi thế về nguồn nhân lực và có chính sách ưu tiên và thu hút cho đội ngũ nhân
sự trẻ.
Vấn đề tiền lương ln có ảnh hưởng tới tất cả các phương diện trong nội dung
quản lý nguồn nhân lực của một doanh nghiệp và là mối quan tâm hàng đầu của
người lao động. Tuy nhiên, hiện tại Công ty Thông tin di động chưa có được hệ thống
xếp hạng các vị trí một cách hợp lý và cơng bằng vì thế dẫn đến tình trạng đánh đồng
giữa các vị trí, đánh đồng giữa các trung tâm thông tin di động khu vực mặc dù doanh
thu và năng suất lao động khác nhau. Bên cạnh đó, hệ thống lương hiện tại chưa được
cập nhật và so sánh với thị trường nên các nhân viên không yên tâm công tác ảnh
hưởng lớn đến năng suất lao động.

Là cán bộ đang cơng tác tại Phịng Tổ chức-Hành chính Cơng ty Thơng tin di
động, nhận thức được vai trò quan trọng của chế độ tiền lương cũng như yêu cầu phải
hoàn thiện cơ chế trả lương tại Công ty Thông tin di động, với mong muốn ứng dụng
được những kiến thức đã lĩnh hội được t chương trình đào tạo thạc s kinh doanh và
quản lý của Học viện Cơng nghệ Bưu chính viễn thơng - nơi học viên đang theo học
vào thực tiễn công tác của đơn vị mình, học viên đã lựa chọn đề tài Giải pháp hoàn
thiện cơ chế phân phối tiền lương của Công ty Thông tin di động mobifone

là đề

tài luận văn tốt nghiệp.
Tổng quan tình hình nghiên cứu về cơ chế trả lƣơng trong các doanh nghiệp
viễn thông
Công ty thông tin di động VMS là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tập
đồn Bưu chính Viễn thơng Việt nam VNPT . Được thành lập vào ngày 16 tháng 04


4

năm 1993, VMS đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di
động GMS 900/1800 với thương hiệu MobiFone, đánh dấu cho sự khởi đầu của
ngành thông tin di động Việt Nam. Lĩnh vực hoạt động của MobiFone là tổ chức thiết
kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di
động.
Trước sự xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh với cơ chế trả lương
khác nhau đã khiến nguồn lao động làm việc trong lĩnh vực di động luân chuyển t
công ty này sang công ty dẫn đến việc bất ổn định sản xuất kinh doanh, tốn chi phí
đào tạo mới và nguy hiểm hơn là lộ bí mật kinh doanh.
Hiện tại, đã có nhiều các nghiên cứu liên quan về hoàn thiện cơ chế trả lương
của các doanh nghiệp với tính chất và quy mơ khác nhau nhưng các cơng trình nghiên

cứu về tiền lương và cơ chế trả lương trong các doanh nghiệp viễn thơng vẫn cịn rất
hạn chế. Các nghiên cứu này nhìn chung vẫn cịn mang tính bao qt, chưa thực sự đi
sâu vào xây dựng một cấu trúc lương khoa học, cụ thể cũng như những tiêu chí phân
phối lương tại một doanh nghiệp. Các nghiên cứu điển hình sau:
- Luận văn thạc sĩ : "Hoàn thiện quản lý tiền lương tại Tổng công ty Xăng dầu
Việt Nam" của tác giả: Nguyễn Thị Quỳnh Anh – ngành Quản trị kinh doanh. Nghiên
cứu này đã nêu lên được những lý luận cơ bản về tiền lương và thu nhập trong doanh
nghiệp. Phân tích thực trạng trong quản lý qu tiền lương của Tổng công ty Xăng dầu
Việt Nam. Đưa ra được một số giải pháp hoàn thiện quản lý tiền lương của đơn vị.
Tuy nhiên, nghiên cứu này đưa ra các giải pháp chưa thực sự phù hợp với đặc điểm
của đơn vị vì vậy tính khả thi của nghiên cứu chưa cao.
- Luận văn thạc sĩ: Hoàn thiện cơ chế quản lý tiền lương, thu nhập trong các
doanh nghiệp Nhà nước . của tác giả Đặng Hoàng Điệp. Nghiên cứu này đã nêu
được các khái niệm, bản chất, cơ chế quản lý tiền lương, thu nhập trong các doanh
nghiệp Nhà nước. Phân tích thực trạng cơ chế quản lý tiền lương, thu nhập trong các
doanh nghiệp Nhà nước và đưa ra được các giải pháp hoàn thiện cơ chế này. Tuy
nhiên nghiên cứu này chưa nêu ra được các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân để đưa
ra các giải pháp hoàn thiện cơ chế quản lý tiền lương, thu nhập trong các doanh


5

nghiệp Nhà nước, chưa nêu được các kinh nghiệm hoàn thiện cơ chế quản lý tiền
lương của các Doanh nghiệp.
- Luận văn thạc s “Hoàn thiện phân phối tiền lương tại Bưu điện Thành phố
Hà Nội” của tác giả Nguyễn Thị Hải Yến – chuyên ngành Quản trị kinh doanh;
Nghiên cứu này đã nêu ra được những khái niệm về tiền lương, các nhân tố ảnh
hưởng đến việc phân phối tiền lương. Phân tích thực trạng phân phối tiền lương tại
Bưu điện Thành phố Hà Nội và đưa ra được những giải pháp hoàn thiện việc phân
phối tiền lương của đơn vị. Tuy nhiên nghiên cứu này chưa nêu ra được các kinh

nghiệm hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương của các Cơng ty.
Những cơng trình nghiên cứu về cơ chế phân phối tiền lương không mới nhưng
là vấn đề nhạy cảm, liên quan đến lợi ích người lao động và thường xuyên bị ảnh
hưởng do cơ chế chính sách. Do lạm phát của nền kinh tế Việt Nam những năm t
2008 đến nay biến động quá lớn gây khó khăn cho người lao động ở các doanh
nghiệp nói chung và VMS nói riêng trong khi đó quy chế tiền lương hiện tại của
VMS được thực hiện t năm 2002 đã quá lạc hậu, điều này ảnh hưởng rất nhiều đến
năng suất lao động của người lao động. Là một nhân viên cơng tác tại Phịng Tổ chức
- Hành chính Cơng ty Thơng tin di động, để góp phần giải quyết các vấn đề về ổn
định nhân sự, phát triển nguồn nhân lực thì việc nghiên cứu đề tài “Giải pháp hoàn
thiện cơ chế phân phối tiền lương của Công ty Thông tin di động(mobifone)” là hết
sức cần thiết có ý nghĩa cả về lý luận, thực tiễn và khơng trùng lặp với các cơng trình
đã nghiên cứu cùng chủ đề trên. Trong những cơng trình nghiên cứu của năm trước
Cơng ty Thơng tin di động chưa có cơng trình nào nghiên cứu về đề tài hồn thiện
cơ chế phân phối tiền lương . Kết quả nghiên cứu đề tài sẽ góp phần thúc đẩy động
lực phát triển của lực lượng lao động trong Công ty Thông tin di động.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tiền lương và các công cụ để thực hiện công
tác tiền lương trong các doanh nghiệp.
- Phân tích đánh giá ưu nhược điểm của cơ chế phân phối tiền lương hiện tại
đang áp dụng của VMS.


6

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lương và
việc triển khai những thay đổi tại VMS.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
3.1. Đối tƣợng: Cơ chế phân phối tiền lương của Công ty Thông tin di động.
3.2. Phạm vi: Nghiên cứu cơ chế phân phối tiền lương áp dụng tại Công

ty thông tin di động( VMS ) trong khoảng thời gian hiện trạng t 2008- 2012 và đề
xuất kiến nghị cho giai đoạn 2013- 2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Nguồn thứ cấp: được thu thập t số liệu, bảng biểu của các phịng ban và
trung tâm của Cơng ty phịng TCHC, phòng TCKT,…
+ Nguồn sơ cấp: được thu thập t phương pháp điều tra khảo sát và phương
pháp chuyên gia, sử dụng các số liệu khảo sát thông qua một số kênh thu thập và
phỏng vấn trực tiếp các thành viên trong Hội đồng thành viên, ban Giám đốc, phòng
Tổ chức hành chính, và ban giám đốc các trung tâm/đơn vị trực thuộc.
- Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp phân tích đánh giá tổng hợp: phân
tích định lượng đơn giản thơng qua việc tính tốn các chỉ số phản ánh sức khỏe của
Công ty, kết hợp với phân tích định tính để đánh giá mức độ phù hợp của cơ chế trả
lương hiện tại với hiện trạng quy mô sản xuất kinh doanh và định hướng cơ chế trả
lương trong giai đoạn tới.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được
kết cấu thành 3 chương
Chương 1: Một số vấn đề chung về tiền lương trong doanh nghiệp
Chương 2: Đánh giá thực trạng cơ chế phân phối tiền lương của Công ty
thông tin di động
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ chề phân phối tiền lương của công
ty Thông tin di động


7

CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TIỀN LƢƠNG TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, bản chất và chức năng của tiền lƣơng

1.1.1. Khái niệm về tiền lương
Khái niệm về tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được t
người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lương
lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải trong xã hội.
1.1.2. Bản chất của tiền lương
Theo quan điểm của Chủ nghĩa Mác - Lênin, tiền lương là một phần thu nhập
quốc dân biểu hiện bằng tiền mà người lao động nhận được để bù đắp cho lao động
đã bỏ ra tuỳ theo số lượng và chất lượng của người lao động đó.
Tiền lương dưới CNXH là một bộ phận của thu nhập quốc dân được Nhà nước
phân phối cho người lao động.
1.1.3. Chức năng của tiền lương
1.1.3.1. Thước đo giá trị của lao động
1.1.3.2. Duy trì và phát triển sức lao động
1.1.3.3. Kích thích lao động.
1.1.3.4. Kích thích kinh tế phát triển và thúc đẩy sự phân cơng lao động trên
tồn bộ nền kinh tế
1.1.3.5. Chức năng xã hội của tiền lương


8

1.2. Các yếu tố quyết định và ảnh hƣởng tới tiền lƣơng
Sơ đồ các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương:
Công việc
K năng
Nỗ lực
Trách nhiệm
Điều kiện làm việc
Xã hội
-Cung cầu lao

động
-Điều kiện KT
quốc gia
-Giá cả sinh
hoạt
-Luật pháp
-Quan niệm
thành kiến

Tiền lƣơng,
thu nhập

Người lao động
Kinh nghiệm, k năng
Khả năng phát triển
Thâm niên làm việc
Thái độ tinh thần

Cơng ty
-Định mức
LĐKT
-Khả năng chi
trả
-Chính sách
chiến lược
- Hiệu quả kinh
doanh
-Đặc điểm hoạt
động

1.3. Những căn cứ, nguyên tắc cơ bản vận dụng trong công tác xây dựng cơ chế
phân phối tiền lƣơng và các hình thức trả lƣơng trong doanh nghiệp
1.3.1. Những căn cứ, nguyên tắc cơ bản vận dụng trong công tác xây dựng cơ chế phân
phối tiền lương
1.3.1.1. Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau:
1.3.1.2. Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động.
1.3.1.3. Đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình
quân:
1.3.1.4. Thực hiện mối tương quan hợp lý về tiền lương và thu nhập của các bộ phận
lao động xã hội
1.3.2. Các hình thức trả lương trong doanh nghiệp
1.3.2.1. Tiền lương theo thời gian:
1.3.2.2. Tiền lương theo sản phẩm:
Trong thực tế, có 5 hình thức trả lương theo sản phẩm:


9

* Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn chế
*Chế độ trả lương sản phẩm gián tiếp
*Chế độ trả lương khoán sản phẩm
* Chế độ lương sản phẩm có thưởng và lương khốn có thưởng
*Chế độ lương sản phẩm luỹ tiến
1.3.2.3. Hình thức trả lương hỗn hợp:
1.4 Nội dung công tác xây dựng cơ chế phân phối tiền lƣơng trong các doanh
nghiệp
1.4.1. Xây dựng cấu trúc lương
1.4.1.1. Xây dựng thang lương.
Là bảng xác định quan hệ về tỉ lệ tiền lương giữa những cơng nhân cùng nghề
hoặc nhóm nghề giống nhau theo trình độ cấp bậc của họ. Mỗi thang lương đều gồm

có một số các bậc lương và các hệ số phù hợp với các bậc lương đó hệ số cấp bậc là
tỉ lệ tiền lương ở các cấp bậc khác nhau so với tiền lương tối thiểu).
1.4.1.2. Xây dựng bảng lương
Bảng lương về cơ bản giống như thang lương, nhưng khác với thang lương ở
chỗ mức độ phức tạp của công việc, và mức độ phức tạp đó tuỳ thuộc vào cơng suất
thiết kế và quy mô của doanh nghiệp.
1.4.2. Xây dựng mức lương
Là số lượng tiền tệ để trả công lao động trong một thời gian(giờ, ngày, tháng)
phù hợp với các bậc trong thang lương.
1.4.3. Xác định quỹ lương
* Phương pháp xác định quỹ tiền lương theo số lượng công nhân
QL = M tl x L x 12
QL : Qu tiền lương năm kế hoạch
M tl : Mức lương bình quân tháng theo đầu người
L

: Số lao động bình quân của doanh nghiệp

12 : Số tháng trong năm
* Phương pháp xác định quỹ lương theo đơn giá tiền lương và số
lượng sản phấm sẽ làm ra trong năm


10

QL = Dl x K
QL: Qu tiền lương năm kế hoạch
Dl : Đơn giá tiền lương định mức chi phí tiền lương trên 1 đơn vị
sản lượng sản xuất – kinh doanh)
K :

Số lượng sản phẩm hoặc khối lượng sản xuất – kinh doanh

trong năm kế hoạch
* Phương pháp xác định quỹ lương tính theo tổng thu trừ tổng chi và
tính theo tỉ lệ % so với doanh thu.
QL  Dl x (T  C
)
kh
kh

QL : Qu tiền lương năm kế hoạch
Dl : Đơn giá tiền lương
Tkh : Tổng doanh thu kế hoạch
Ckh : Tổng chi phí kế hoạch

chưa có luơng

QL  Dl x P
kh

* Phương pháp xác định quỹ lương tính theo lợi nhuận :
QL : Qu tièn lương năm kế hoạch
Dl : Đơn giá tiền lương năm kế hoạch
Pkh : Lợi nhuận kế hoạch


11

CHƢƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CƠ CHẾ PHÂN PHỐI TIỀN

LƢƠNG CỦA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG
2.1 Tổng quan về Công ty Thông tin di động
2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của VMS
2.1.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của VMS
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của VMS
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty Thông tin Di động – VMS hiện nay


12
CHỦ TỊCCH CƠNG TY

TỔNG GIÁM ĐỐC
CƠNG TY

CÁC PHĨ TỔNGNG
GIÁM ĐỐC
CƠNG TY

BAN KIỂM SỐT
NỘI BỘ

Phịng
Tổ chức
- Hành
chính

Trung tâm
TTDĐ Khu
vực I

Phịng
Tài chính
- Kế tốn

Phịng
Quản lý
Đầu tƣ –
Xây dựng

Trung tâm
TTDĐ Khu
vực II

Phịng
Giá
cƣớc –
Tiếp thị

Phịng
Kế hoạch
– Bán
hàng

Trung tâm
TTDĐ Khu
vực III

Phịng
Chăm sóc
khách

hàng

Trung tâm
TTDĐ Khu
vực IV

Phịng
Cơng
nghệ
thơng
tin

Phịng
Cơng nghệ Phát triển
mạng

Trung tâm
TTDĐ Khu
vực V

Phịng
Điều
hành –
Khai
thác
Trung tâm
TTDĐ Khu
vực VI

Phịng

Khách
hàng
doanh
nghiệp

Phịng
Xét
thầu

Xí nghiệp
Thiết kế

Phịng
Thẩm tra
quyết
tốn

Phịng
Xuất
nhập
khẩu

Ban
Quản
lý dự
án
I, II

Trung tâm
Dịch vụ Giá

trị gia tăng

Trung tâm
Tính cƣớc
và Thanh
khoản


13

2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh giai đoạn từ 2007-2012
2.1.2.1. Về thuê bao và doanh thu
Bảng 2.1: Phát triển thuê bao, doanh thu nộp ngân sách
Năm

2007

2008

2009

2000

2011

2012

1,86

6,47

12,8

23,9

29,8

31,2

9.800

13.486

17.484

27.386

36.034

38.623

1.763

2.600

3.300

3.304

4.200

4.312

Chỉ tiêu

Thuê bao thực
phát triển (triệu
thuê bao)
Doanh thu (tỷ
đồng)
Nộp ngân sách
(tỷ đồng)

Nguồn: Báo cáo tổng kết các năm của Mobifone
2.1.2.2. Về phát triển mạng lưới và chất lượng dịch vụ

Biểu đồ dung lƣợng mạng lƣới
(Nguồn:Tổng hợp từ các báo cáo của Công ty Thông tin di động)
2.1.2.3. Về ứng dụng công nghệ mới
VMS luôn là đơn vị tiên phong trong việc tìm hiểu và áp dụng các giải pháp
công nghệ tiên tiến nhất nhằm đem đến cho khách hàng dịch vụ chất lượng và những
tiện ích đ ng cấp. Nếu trong năm 2008, một trong những điểm nổi bật nhất là việc
phát triển các dịch vụ như OneSE RCH - kết quả hợp tác giữa Mobifone và

ahoo,


14

cung cấp phương tiện tìm kiếm trên điện thoại di động qua cổng giao thức ứng dụng

không dây của MobiFone; dịch vụ Fast Connect cho ph p khách hàng truy cập
Internet di động băng rộng và gửi tin nhắn SMS trong phạm vi vùng phủ sóng của
mạng MobiFone thơng qua thiết bị EG162G hoạt động trên nền công nghệ
GSM/GPRS/EDGE và gói di động nội vùng Mobizone cho phép thuê bao thực hiện
cuộc gọi với mức cước ưu đãi khi thực hiện các cuộc gọi đi trong vùng theo đăng
ký… thì đầu năm 2009 sự kiện quan trọng hơn cả đối với việc ứng dụng và phát triển
công nghệ là Mobifone được cấp phép thiết lập mạng 3G. T đó tới nay, Công ty
Thông tin di động đã phát triển nhiều dịch vụ giá trị gia tăng trên nền 3G đáp ứng tối
đa nhu cầu ngày càng phong phú của khách hàng.
2.1.2.4. Về tổ chức và quản lý
Công ty luôn chú trọng kiện toàn tổ chức bộ máy phù hợp với quy mô và định
hướng phát triển của Công ty. Tổng số lao động của công ty hiện nay là hơn 6000
người. VMS có nguồn nhân lực trẻ, trình độ và chất lượng cao, với 85% tốt nghiệp
đại học và trên đại học. Rất nhiều các vị trí chủ chốt đều do các cán bộ quản lý trẻ
nắm giữ. Điều này giải thích sự năng động và sáng tạo rất cao trong mọi mặt hoạt
động của một doanh nghiệp nhà nước như Cơng ty Thơng tin di động
Ngồi ra, hàng năm, Công ty thực hiện chế độ nộp Bảo hiểm xã hội và mua Bảo
hiểm y tế cho CBCNV đầy đủ, kịp thời. Các đơn vị trong Cơng ty cịn thường xuyên
mua bảo hiểm thân thể cho CBCNV của đơn vị.
Công ty đã tham gia đóng góp tích cực vào việc thực hiện chính sách phát triển
kinh tế và tiến bộ xã hội của Đảng và Nhà nước, góp phần kiềm chế lạm phát, ổn định
kinh tế vĩ mô như: Ổn định và liên tục giảm giá các dịch vụ thông tin di động; Là đơn
vị thông tin chủ lực đảm bảo thông tin thông suốt phục vụ sự chỉ đạo của Đảng, Nhà
nước và các cấp chính quyền trong mọi hoàn cảnh thiên tai, địch họa, được Đảng,
Nhà nước, các Bộ, Ngành và xã hội đánh giá cao; Ổn định việc làm, không ng ng
nâng cao đời sống cho cán bộ CNV.2.1.3. Các yếu tố về tổ chức và hoạt động kinh
doanh của VMS có ảnh hưởng đến xây dựng và thực hiện cơ chế tiền lương


15

2.1.3.1. Các yếu tố bên trong
a. Chiến lược phát triển của Mobifone
Trong một thời gian dài, chiến lược của Mobifone là ưu tiên khai thác thị trường
đô thị (thành phố, thị xã, thị trấn, thị tứ… . Các vùng nông thơn, vùng sâu xa ít được
ưu tiên hơn. Thực hiện chiến lược đầu tư đồng bộ và rộng khắp, Viettel đã phủ sóng
và khai thác triệt để các thị trường đang bỏ ngỏ, đồng thời có chính sách tốt để tiếp
cận thị trường thành thị.
Với chiến lược đó, cơ chế tiền lương của Mobifone có nhiều điểm khác biệt với
Viettel. Trong khi Mobifone xây dựng quy chế lương đánh đồng các vị trí ở 6 thành
phố lớn thì Viettel cơ bản trải đều tổ chức của mình ở các tỉnh/thành phố và có nhiều
chính sách đãi ngộ với những lao động chấp nhận nhiệm vụ công tác tại các vùng sâu,
vùng xa để mở rộng thị phần.
b. Quy mô và đặc điểm sản phẩm/dịch vụ
Sản phẩm/dịch vụ của Mobifone là sản phẩm công nghệ cao, không giống với
các loại sản phẩm công nghiệp khác, mới bắt đầu xuất hiện ở Việt Nam chưa đến 20
năm vì vậy nó có tính đặc thù rất cao. Thể hiện ở một số điểm sau:
Thứ nhất, các loại hình sản phẩm/dịch vụ của Mobifone dựa trên các các phân
đoạn khách hàng. Vì vậy, sản phẩm/dịch vụ đa dạng và phải thay đổi/điều chỉnh linh
hoạt trong t ng giai đoạn nhất định.
Đặc điểm này là yếu tố để tổ chức bộ máy quản lý phải coi trọng 02 đơn vị phụ
trách công tác nghiên cứu phát triển và cơng nghệ, k o theo đó là lãnh đạo phụ trách
và hệ thống triển khai ở các trung tâm.
Thứ hai, vì phụ thuộc nhiều đến các phân đoạn khách hàng nên tổ chức bộ máy
kinh doanh sản phẩm (hệ thống phân phối cũng mang tính đặc thù cao. Đặc điểm
này là yếu tố buộc bộ máy tổ chức quản lý phải chú trọng đến 03 đơn vị phụ trách
công tác bán hàng, công tác marketing và công tác chăm sóc khách hàng.
Các sản phẩm của Mobifone hiện đang được phân phối thông qua hệ thống rộng
lớn với hơn 50.000 đại lý và 150 cửa hàng Mobifone trên toàn quốc.
Sơ đồ 2.2: Hệ thống kênh phân phối của Mobifone

16

HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

CỦA

MobiFone

Công ty Thông tin di động

5 Tổng đại lý

Đại lý 1

Đại lý 2

150 Cửa hàng VMS

Đại lý 2

700 Đại lý chuyên

30.000 điểm giao dịch

Khách hàng
CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG

(Nguồn:Tổng hợp từ các báo cáo của Công ty Thông tin di động)

Thứ ba, do quy mô lớn và các trung tâm dù ở các địa phương khác nhau nhưng
vẫn kinh doanh, hạch toán chung trên một hạ tầng viễn thông và công nghệ nên tổ
chức bộ máy phải được thiết kế có tính hệ thống cao, không chia tách chức năng một
cách rõ ràng mà phải có mức độ liên kết chặt chẽ giữa các đơn vị.
c. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và các cấp quản lý
Bản sắc văn hóa MobiFone được thể hiện ở khẩu hiệu Lãnh đạo tâm huyết;
đội ngũ nhân viên chun nghiệp, năng động. Văn hóa Cơng ty được khởi nguồn
t văn hóa của những người lãnh đạo cơng ty, đó là sự tận tâm, tâm huyết với Ngành,
với Cơng ty, là sự quan tâm và tin cậy nhân viên. Điều này ảnh hưởng đến cơ cấu tổ
chức của Công ty- thể hiện ở một cơ cấu ít cấp quản lý và ít có sự trao quyền cho cấp
dưới để lãnh đạo có thể gần nhân viên hơn . Tuy nhiên đặc điểm này sẽ là một rào
cản cho tính sáng tạo trong quản lý và dẫn đến tình trạng lương giữa nhân viên,
chuyên viên và cấp quản lý cấp thấp hiện tại chưa có sự khác biệt rõ n t.
2.1.3.2. Các yếu tố bên ngồi
a. Chính sách, pháp luật
b. Môi trường kinh tế
c. Môi trường công nghệ
d. Đối thủ cạnh tranh
2.2. Thực trạng cơ chế phân phối tiền lƣơng hiện tại của Công ty VMS
2.2.1. Phân phối tiền lương cho cá nhân
Tiền lương phân phối cho cá nhân trong tháng gồm:


17

Tiền lương chính sách LCS .
Tiền lương khốn LK .
2.2.2. Xác định quỹ lương kế hoạch phân phối cho tập thể
2.2.2.1. Xác định quỹ lƣơng khoán kế hoạch của tập thể: Chiếm tỷ trọng 85% theo
yếu tố năng suất lao động và 15% theo yếu tố thuê bao.

2.2.2.2. Xác định quỹ lƣơng thực hiện phân phối cho tập thể: Gồm quỹ lương thực
hiện theo yếu tố năng suất lao động và quỹ lương thực hiện theo yếu tố thuê bao
2.3. Đánh giá về quy chế tiền lƣơng hiện tại của VMS
2.3.1. Những ưu điểm đã đạt được:
Ƣu điểm về phân phối tiền lƣơng cho cá nhân: Công ty đã thực hiện đúng
quy định của pháp luật về việc trả lương các ngày nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ việc riêng,
ng ng việc…Chủ trương của Lãnh đạo Công ty là luôn tạo điều kiện và hỗ trợ cho
nhân viên làm việc, cống hiến và phát triển vì vậy quy chế lương hiện tại cũng đã xây
dựng được một hệ thống tiêu chí đánh giá mức độ phức tạp công việc làm cơ sở phân
phối tiền lương cho cá nhân gắn với công việc của mỗi lao động và hiệu quả sử dụng
lao động.
Ƣu điểm về phân phối tiền lƣơng cho tập thể: Trong tổ chức sản xuất đã gắn
chế độ tiền lương với yếu tố năng suất lao động của các đơn vị kinh doanh trực thuộc
để kích thích người lao động tăng năng suất lao động, làm cho người lao động biết
quyền lợi và nhiệm vụ của mình nên hăng hái sản xuất, đem lại hiệu quả toàn diện về
năng suất, chất lượng, hiệu quả, tăng thu nhập cho người lao động. Giúp người lao
động phát huy được 3 lợi ích: Lợi ích của người lao động, lợi ích tập thể và lợi ích xã
hội tiến tới thực hiện cơng bằng xã hội trong trả lương cho người lao động.
2.3.2. Những mặt hạn chế và nguyên nhân:
* Về phân phối tiền lƣơng cho cá nhân:
- Công ty Thông tin di động là công ty lớn, số lượng lao động nhiều nhưng quy
chế lương hiện tại được thực hiện t năm 2002 lạc hậu nên cấu trúc lương hiện tại
đơn giản, chưa thể hiện rõ giá trị công việc. Phân phối tiền lương cịn mang tính
đánh đồng giữa các vị trí. Do quy chế lương chưa thể hiện được mức độ đóng góp


18

của các cấp quản lý nên lương giữa nhân viên, chuyên viên và cấp quản lý cấp thấp
chưa có sự khác biệt rõ nét.

- Hệ thống lương hiện tại chưa được cập nhật và so sánh với các chế độ đãi ngộ
và phúc lợi trên thị trường lao động vì vậy chưa mang tính cạnh tranh để thu hút và
giữ chân lao động. Đối với các chức danh cấp cao, Công ty đang trả lương rất thấp
so với thị trường nhưng đối với các chức danh cấp thấp, Công ty đang trả quá cao so
với thị trường.
Cụ thể số liệu so sánh như sau: Đối với cấp chức danh cấp cao t trưởng
trưởng phịng Cơng ty trở lên: VMS đang trả thấp hơn so với Nhóm cơng ty trả
lương cao nhất trên thị trường khoảng 60% tương đương với việc VMS trả bằng
40% Nhóm cơng ty trả lương cao trên thị trường), trả thấp hơn so với Nhóm cơng ty
trả lương cao trên thị trường là 40%, trả thấp hơn Nhóm cơng ty trả lương trung bình
trên thị trường là 25% và trả thấp hơn so với Nhóm cơng ty trả lương thấp trên thị
trường là 10%.
Trong khi đó đối với cấp chức danh cấp thấp dưới mức chuyên viên như cán
sự, k thuật viên, văn thư, lễ tân, lái xe, tạp vụ…: VMS đang trả cao hơn so với
Nhóm công ty trả lương cao nhất trên thị trường khoảng 60%, trả cao hơn so với
Nhóm cơng ty trả lương cao trên thị trường là 80%, trả cao hơn Nhóm cơng ty trả
lương trung bình trên thị trường là 105% và trả cao hơn so với Nhóm cơng ty trả
lương thấp trên thị trường là 200%.
Điều này chưa kích thích được người lao động phát huy hết năng suất lao động
cũng như không ng ng trau dồi kiến thức, phấn đấu để giành được vị trí cao hơn
trong cơng ty.
- Cơng ty chưa có một quy trình đánh giá giá trị công việc thống nhất để phân
loại và xếp hạng các vị trí một cách cơng bằng và hợp lý để làm cơ sở thực hiện việc
tăng lương, khen thưởng đồng thời nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
* Về phân phối tiền lƣơng cho tập thể:
- Những năm trước, thị trường di động chưa nhiều đối thủ khai thác, việc tăng
trưởng doanh thu năm sau so với năm trước tương đối dễ dàng nên việc phân phối
qu lương cho tập thể chỉ dùng tiêu chí tốc độ tăng năng suất lao động và tốc độ tăng

19

thuê bao. X t đến tình hình kinh doanh ngày càng khó khăn như hiện nay, các yếu tố
này khơng đủ để kích thích việc kinh doanh hiệu quả. Để thực hiện mục tiêu phát
triển doanh nghiệp một cách bền vững thì cần thực hiện đồng bộ các mục tiêu mới
như hoàn thành kế hoạch doanh thu, tiết kiệm lao động để tránh lãng phí, tiết kiệm
chi phí giao kế hoạch hàng năm để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh…
- Quy chế lương hiện tại chưa phân quyền rõ ràng để các đơn vị trực thuộc
được tự chủ và chịu trách nhiệm nhiều hơn về cơ chế phân phối tiền lương tại đơn
vị.


20

Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CHẾ PHÂN PHỐI TIỀN
LƢƠNG CỦA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG
3.1. Những căn cứ cơ sở để hoàn thiện Quy chế tiền lƣơng mới
3.2. Các giải pháp để hoàn thiện cơ chế phân phối tiền lƣơng ở VMS
3.2.1. Đề xuất cấu trúc lương mới
Để xây dựng được một cấu trúc lương hiện đại, Công ty cần thực hiện đánh giá
giá trị công việc một cách khoa học. Tuy nhiên, là công ty Nhà nước lâu năm, một số
quan niệm đi vào gốc rễ của việc phân phối tiền lương như thâm niên càng cao thì
lương càng nhiều thậm chí cơng việc đảm nhiệm ít hơn những người thâm niên thấp
trong Cơng ty. Điều này dẫn đến sự bất công bằng trong phân phối tiền lương, tuy
nhiên nếu thay đổi một cách rõ rệt ngay thì sẽ ảnh hưởng tâm lý người lao động. Sau
khi tiến hành phỏng vấn về chủ trương và mong muốn của Lãnh đạo Công ty là đổi
mới phù hợp nhưng bước đầu vẫn tôn trọng cấp bậc cao thấp truyền thống. Ví dụ như
lương tại Văn phịng Công ty khối Quản lý) phải cao hơn lương tại các đơn vị trực
thuộc; lương của lãnh đạo phòng phải cao hơn lương của nhân viên kể cả nhân viên
có chun mơn cao. Vì vậy học viên đề xuất áp dụng 19 cấp bậc t thấp đến cao như

sau:
Bảng 3.1. Hệ thống cấp chức danh đề xuất mới
Nhóm

Tên nhóm

Cấp chức

Chức danh

danh
1

Lao động phổ thơng

1

Lao động tạp vụ

2

Lao động có k năng

2

Lễ tân

Nhân viên

3

Y s ; Nhân viên hành chính, Văn

3

4

thư, Lái xe

Chuyên viên

4

Cán sự, k thuật viên

5

Chuyên viên cấp 3 tại các đơn vị

6

Chuyên viên cấp 2 của VPCT và
các đơn vị

7

Chuyên viên cấp 1 của VPCT và
các đơn vị

8

Chuyên viên cao cấp 2 của VPCT;


21

Nhóm

Tên nhóm

Cấp chức

Chức danh

danh
Phó phịng, đài loại 2 tại các đơn vị
9

Chun viên cao cấp 1 của VPCT;
Phó phịng, đài loại 1 tại các đơn vị

5

Quản lý

Trưởng phòng, đài loại 2; Phó giám

10

đốc chi nhánh tại các đơn vị

Trưởng phịng, đài loại 1; giám đốc

11

chi nhánh tại các đơn vị
12

Phó phịng, ban loại 2
Kế tốn trưởng các đơn vị
Phó giám đốc XNTK

6

Quản lý cấp cao

Phó kế tốn trưởng VPCT

13

Phó Phịng, Ban loại 1
Kế tốn trưởng trung tâm
Phó GĐ các trung tâm
Trưởng phịng loại 2

14

Chánh VP Đảng ủy
Phó chủ tịch CĐ cơng ty chun
trách
Giám đốc XNTK

Trưởng phịng loại 1

15

Giám đốc Trung tâm
7

Ban Tổng Giám đốc

Kế tốn trưởng Cơng ty

16

Chủ tịch Cơng đồn cơng ty chun
trách
17

Phó tổng Giám đốc Cấp 1

18

Tổng Giám đốc

19

Chủ tịch Cơng ty

Với 19 cấp chức danh nói trên, để gắn tiền lương với yếu tố công việc, mỗi cấp
được chia thành 6 bậc lương tương ứng với vị trí cơng việc đảm nhận, chênh lệch
giữa mỗi bậc khoảng 10% để tạo sự chênh lệch giữa các cấp, bậc.

Căn cứ vào bậc lương và mức lương được áp của mỗi cá nhân hệ số giá trị
công việc của cá nhân được lấy ví dụ tại bảng sau:


22

Bảng 3.2. Hệ thống thang, bảng lƣơng đề xuất mới
Cấp chức danh
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1

Bậc 1
21.87

18.23
15.19
12.66
10.55
8.79
7.32
6.10
5.09
4.24
3.53
2.94
2.45
2.04
1.70
1.42
1.18
0.91
0.70

Bậc 2
25.00
20.83
17.36
14.47
12.05
10.05
8.37
6.98
5.81
4.84

4.04
3.36
2.80
2.34
1.95
1.62
1.35
1.04
0.80

Bậc 3
28.12
23.43
19.53
16.27
13.56
11.30
9.42
7.85
6.54
5.45
4.54
3.78
3.15
2.63
2.20
1.82
1.52
1.17
0.90

Bậc 4
31.25
26.04
21.70
18.08
15.07
12.56
10.46
8.72
7.27
6.06
5.05
4.21
3.50
2.92
2.45
2.02
1.69
1.30
1.00

Bậc 5
34.37
28.64
23.87
19.89
16.58
13.81
11.51

9.59
7.99
6.66
5.55
4.63
3.85
3.21
2.70
2.22
1.86
1.43
1.10

Bậc 6
37.49
31.25
26.04
21.70
18.08
15.07
12.56
10.46
8.72
7.27
6.06
5.05
4.21
3.50
2.95
2.42

2.03
1.56
1.20

Để các đơn vị được chủ động trong việc xử lý phân phối tiền lương cho các cá
nhân tại đơn vị mình, học viên đề xuất việc phân cấp đánh giá giá trị công việc được
tiến hành như sau:
- Tổng Giám đốc Công ty quyết định mức lương đối với các thành viên trong
Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc các đơn vị, Trưởng phịng thuộc văn phịng Cơng ty.
- Giám đốc đơn vị trực thuộc quyết định mức lương đối với các Phó giám đốc,
Trưởng các phòng ban đơn vị.
- Trưởng các phòng ban Văn phịng Cơng ty/đơn vị quyết định mức lương đối
với cán bộ, nhân viên cấp dưới thuộc đơn vị mình quản lý.
Việc áp lương bắt đầu ở các mức 1, 2, 3 hoặc 4 trong trường hợp đặc biệt.
Cùng với việc đánh giá khả năng và thành tích nhân viên hằng năm, nhân viên có thể
sẽ đạt được mức lương cao hơn trong các năm tiếp theo.


23

Do chủ trương đổi mới phù hợp nhưng không gây ảnh hưởng lớn đến tâm lý
người lao động nên học viên đề xuất khi áp lương ngoài việc dựa vào yếu tố cơng
việc sẽ có một số ngun tắc gắn với yếu tố con người, tập trung vào các điểm như
năng lực của người thực hiện công việc so với u cầu cơng việc, mức độ quan trọng
trong việc đóng góp vào nhiệm vụ chung của phịng, kinh nghiệm làm việc, thâm
niên, trình độ học vấn, tiềm năng phát triển. Nguyên tắc áp vào các bậc lương đề xuất
cụ thể như sau:
Bảng 3.3. Nguyên tắc xếp bậc lƣơng đề xuất
Bậc 1

Do khi tiếp nhận một người lao động mới vào một vị trí mới,
người lao động phải mất một quá trình học hỏi, làm quen với cơng
việc nên học viên đề xuất áp dụng bậc 1 cho nhân viên mới vào vị
trí nào đó và có thời gian làm việc tại VMS dưới 1 năm.
Căn cứ vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ do trưởng các đơn vị, bộ
phận đánh giá, khi người lao động đã có kinh nghiệm, đủ năng lực
để thực hiện cơng việc ở vị trí hiện tại, đáp ứng nhu cầu cơng việc

Bậc 2 & 3

địi hỏi (theo bảng mô tả công việc), học viên đề xuất họ sẽ được
nâng lương ở bậc 2,3. Trưởng phòng có thể linh động lựa chọn
một trong những cách sau để áp lương cho các nhân viên cùng
bậc:
a/ Theo kinh nghiệm làm việc
b/ Theo giá trị công việc
c/ Theo cả 2 cách trên
Áp dụng cho nhân viên có nhiều kinh nghiệm làm việc tại vị trí

Bậc 4

cơng việc hiện tại, có tiềm năng phát triển, đảm nhận thêm nhiều
cơng việc hoặc dự án hơn u cầu của vị trí cơng việc đó.

Bậc 5 & 6

Do có một số lao động có trình độ k thuật cao, khó tuyển dụng
nhưng họ lại chưa được bổ nhiệm làm lãnh đạo thì phải có cơ chế
lương cao phù hợp với họ để tạo động lực. Học viên đề xuất bậc 5,
6 này sẽ áp cho các trường hợp rất đặc biệt này.

24

Căn cứ theo mức độ hoàn thành nhiệm vụ, Hội đồng lương sẽ rà soát, điều
chỉnh hệ số giá trị công việc cho lao động hàng năm.
3.2.2. Đề xuất các tiêu chí để phân phối lương cho tập thể có gắn các yếu tố về kết
quả sản xuất kinh doanh
3.2.2.1. Tiêu chí với khối hỗ trợ:
- Phân bổ 80% qu lương theo giá trị công việc.
- 20% qu lương sử dụng cho việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ.
Chỉ tiêu đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ được đề xuất như sau:
-

Hàng năm sẽ có phiếu lấy ý kiến đánh giá t các đơn vị trong công ty về

các chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ và phối hợp của khối hỗ trợ.
- Quy định về mối quan hệ giữa điểm tr và qu tiền lương của đơn vị: tương
ứng với 1 điểm tr đơn vị sẽ bị tính giảm 0,5% tổng qu lương giá trị cơng việc. Như
vậy tiền lương giảm tr tối đa của đơn vị là 20% tương ứng với 40 điểm tr .
- Tiền lương bị giảm tr khơng hồn thành nhiệm vụ của khối hỗ trợ được
đưa vào qu lương dự phòng của Cơng ty.
3.2.2.2. Tiêu chí với khối kinh doanh:
a) Phân bổ 80% QKD theo lương giá trị công việc (Q1KD)và lương cạnh
tranh (Q2KD)
* Lƣơng giá trị công việc (Q1KD): chiếm tỷ lệ tối thiểu 30%. Tổng Giám đốc
sẽ quyết định và phê duyệt tỷ lệ này căn cứ theo tình hình kinh doanh của t ng năm.
Mục tiêu của việc xây dựng lương cạnh tranh kinh doanh nhằm tạo ra sự công
bằng trong công tác điều tiết, phân phối lương giữa các đơn vị kinh doanh, đảm bảo
khuyến khích các đơn vị nỗ lực đóng góp vào mục tiêu chung của tồn Cơng ty. Do

doanh thu là yếu tố quan trọng nhất khi tính lương nên học viên đề xuất yếu tố tiền
lương theo doanh thu sẽ chiếm tỷ trọng lớn nhất. Tiếp theo đó sẽ là yếu tố lợi nhuận
vì lợi nhuận thể hiện hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên
hiện tại việc xác định lợi nhuận của t ng Trung tâm chưa được tuyệt đối chính xác
(do việc phân bổ các chi phí chung của Văn phịng Cơng ty cho các Trung tâm chưa
có tiêu chí khoa học, hợp lý) nên Cơng ty giao chỉ tiêu Chênh lệch thu - chi cho các
đơn vị thay vì chỉ tiêu lợi nhuận.


25

Qu tiền lương cạnh tranh kinh doanh phân phối cho các đơn vị trong khối
kinh doanh Q2KD đề xuất gồm các yếu tố như sau:
- Phân phối 50% qu lương cạnh tranh kinh doanh dựa trên yếu tố tốc độ
tăng năng suất lao động theo doanh thu (QWDT) và yếu tố Doanh thu thực hiện
(QDTTH). Mỗi yếu tố chiếm tỷ trọng 50%.
- Phân phối 30% qu lương cạnh tranh kinh doanh dựa trên yếu tố tốc độ
tăng năng suất lao động theo chênh lệch thu chi/doanh thu QCLTC . Trong đó chênh
lệch thu chi/doanh thu được tính bằng % chênh lệch thu chi so với doanh thu.
- Phân phối 10% qu lương cạnh tranh kinh doanh dựa trên yếu tố xếp loại
năng suất lao động QNSLĐ .
- Phân phối 10% qu lương cạnh tranh kinh doanh dựa trên yếu tố xếp loại
tiết kiệm lao động QTKLĐ .
b) Phân bổ 20% quỹ lƣơng khối kinh doanh (20%*QKD) để sử dụng cho
việc đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu (QHTKHDT).
Việc đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch doanh thu của khối kinh doanh dựa
trên việc hoàn thành chỉ tiêu doanh thu Công ty giao.
Quy định về mối quan hệ giữa % vượt hoặc không đạt kế hoạch doanh thu:
-

Tăng/Giảm t 0 → dưới 5% : thì mỗi % tăng/giảm doanh thu được cộng

thêm/giảm tr 0,5% qu tiền lương giá trị công việc và cạnh tranh kinh doanh của
đơn vị đã được xác định;
-

Tăng/Giảm t 5 → dưới 10% : thì mỗi % tăng/giảm doanh thu được

cộng thêm/giảm tr 0,75% qu tiền lương giá trị công việc và cạnh tranh kinh doanh
của đơn vị đã được xác định;
-

Tăng/Giảm t 10% trở lên: thì mỗi % tăng/giảm doanh thu được cộng

thêm/giảm tr 1% qu tiền lương giá trị công việc và cạnh tranh kinh doanh của đơn
vị đã được xác định. Mức cộng thêm hoặc giảm tr tiền lương tối đa của mỗi đơn vị
là 15% qu tiền lương giá trị công việc và cạnh tranh kinh doanh của đơn vị đó.
Tuy nhiên tổng tiền lương tăng/giảm của tồn khối khơng vượt q QHTKHDT.
Trong trường hợp vượt q thì sẽ phân bổ lại theo tỷ lệ của mỗi đơn vị để đảm bảo
tổng tiền lương tăng/giảm của toàn khối bằng QHTKHDT.