Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ở tổng công ty viettel telecom (tt)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (972.64 KB, 26 trang )
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG
---------------------------------------
VŨ VĂN THÀNH
HỒN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY VIETTEL TELECOM
CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ:
8.34.01.01
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
(Theo định hướng ứng dụng)
HÀ NỘI - NĂM 2018
Luận văn được hồn thành tại:
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN MINH SƠN
Phản biện 1: ……………………………...........................
Phản biện 2: ……………………………………………
Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại:
Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng
Vào lúc: …… ; Ngày …. Tháng …. Năm 2018
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thơng
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Hiện nay, đất nước ta đang trong xu thế hội nhập toàn cầu hóa, các cơ hội kinh doanh
mở ra nhưng đi kèm đó là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt buộc các nhà quản trị
phải có chiến lược thích ứng. Trong đó cơng tác quản trị nhân lực cần phải tăng cường các
hoạt động như phân tích cơng việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, thu hút và giữ chân người
lao động thông qua các công cụ tiền lương, tiền thưởng và các đãi ngộ thoả đáng, đào tạo và
phát triển nhân lực nhằm động viên khuyến khích người lao động. Do đó các vấn đề sử dụng
lao động một cách hợp lý, khoa học có hiệu quả là vấn đề cần được quan tâm, như bố trí
cơng việc phù hợp với khă năng người lao động nhằm phát huy được tiềm năng của họ, có
chế độ đãi ngộ, khen thưởng công bằng, tổ chức lao động hợp lý tránh chồng chéo gây lãng
phí. Ngồi ra cần có chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực để phát huy nội lực, áp
dụng các thành tựu khoa học công nghệ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Tổng công ty Viettel Telecom là một doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty viễn
thông quân đội Viettel Telecom với mục tiêu kinh doanh cung cấp các dịch vụ viễn thông
trong nước. Trong những năm gần đây, công ty không ngừng phát triển,tuy nhiên trong q
trình hoạt động, Tổng cơng ty vẫn còn một số hạn chế nhất định do tác động của nhiều
nguyên nhân cả chủ quan lẫn khách quan trong đó vấn đề quản trị nhân lực cũng chưa được
quan tâm đúng mức. Việc phân cơng mang tính bắt buộc phải thực hiện, chưa có biện pháp
tích cực thu hút lao động cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh và đặc thù ngành
nghề, phân công lao động chưa phù hợp với khả năng dẫn tới lãng phí sức lao động. Vì vậy
để nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh của Tổng Cơng ty thì việc
nghiên cứu các giải pháp quản trị nguồn nhân lực ở Tổng Công ty là một việc làm cần thiết.
Với những lý do trên, cùng với sự giúp đỡ, hướng dẫn của TS. Nguyễn Minh Sơn, sự
đồng ý của Tổng công ty Viettel telecom và Khoa QTKD. Tơi đã lựa chọn đề tài: “ Hồn
thiện cơngtác quản trị nguồn nhân lực ở Tổng công ty Viettel Telecom ”.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp và tổ chức.
- Phân tích và đánh giá về công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty Viettel Telecom.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân nguồn lực tại Tổng
công ty Viettel Telecom..
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Tổng công ty Viettel Telecom.
- Phạm vi nghiên cứu: Các hoạt động quản trị nhân nguồn lực của cơng ty như: Phân
tích cơng việc, tuyển dụng và biên chế nhân lực, đánh giá sự thực hiện công việc, Đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực, các đãi ngộ vật chất và tinh thần cho người lao động.
Không gian: Tổng công ty Viettel Telecom.
Thời gian: Từ năm 2015 đến 2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu đề tài
Để nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực có rất nhiều phương pháp khác nhau. Tuy
nhiên, trong luận văn này tác giả sử dụng một số phương pháp sau:
- Phương pháp phân tích tổng hợp so sánh.
- Phương pháp sử dụng số liệu thống kê để giải quyết vấn đề.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
- Ý nghĩa khoa học: Đề tài nghiên cứu một cách có hệ thống về cơng tác quản trị nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp góp phần làm rõ về mặt lý luận và thực tiễn của công tác
quản trị nguồn nhân lực.
2
- Ý nghĩa thực tiễn: Thông qua nghiên cứu đề tài sẽ tạo ra những luận cứ khoa học và
thực tiễn đối với công tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và đặc
biệt ứng dụng vào thực tế cho việc quản trị nguồn nhân lực tại Tổng cơng ty Viettel
Telecom nói riêng, đảm bảo phát triển bền vững của Tổng công ty. Kết quả nghiên cứu còn
là tài liệu tham khảo cho những người quan tâm đến vấn đề quản trị nhân nguồn lực trong
ngành viễn thơng.
6.Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương.
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực.
Chƣơng 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viettel Telecom.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại
Tổng công ty Viettel Telecom.
3
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản lý nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm
làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như
hoạch định nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành
tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên và tương quan lao động
1.1.2. Vai trị cơng tác quản trị nguồn nhân lực trong các Doanh nghiệp
Trong thời đại ngày nay, quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng
vì những lý do sau đây:
- Trong nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, để tồn tại và phát triển,
do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp buộc phải khơng
ngừng cải thiện tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố
con người là quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc là vấn đề
quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế “mở” buộc
các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động
nguồn nhân lực đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị.
- Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết cách lắng nghe tìm ra ngơn ngừ chung với
nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên biết cách đánh giá nhân viên chính
xác. Đồng thời biết cách lơi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong
tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc và hiệu quả cho doanh
nghiệp.
1.1.3. Nội dung quản trị nhân lực
1.1.3.1. Phân tích cơng việc
Hình 1.1: Sơ đồ phân tích cơng việc
(Nguồn: R. Wayne Mondy and Robert M. Noe, Op. Cit., p.94)
4
1.1.3.2. Lập kế hoạch nguồn nhân lực
1.1.3.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần 2
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí cơng việc, định hướng, theo dõi giúp
đỡ nhân viên mới
Hình 1.2: Trình tự của cơng tác tuyển dụng
1.1.3.4. Bố trí và sử dụng nguồn nhân lực
1.1.3.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.1.3.6. Chế độ đãi ngộ người lao động
1.2. Những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Các nhân tố chủ quan
- Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao
gồm quản lý nguồn nhân lực.
- Chính sách chiến lược của cơng ty định hướng cho chiến lược phát triển nguồn
nhân lực, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của
họ.
- Bầu khơng khí - văn hóa của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin,
các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức.
- Cơng đồn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả quyết định
về nhân lực như: Quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của
người lao động
5
- Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong
doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản
trị, về nguyện vọng, về sở thích… Vì vậy, họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau.
- Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người
lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả cơng. Vì
vậy, vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là cơng cụ để thu hút
lao động. Muốn cho công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện một cách có hiệu quả
thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.
1.2.2 Các nhân tố khách quan
Bối cảnh kinh tế:
Lực lượng lao động:
Chính sách pháp luật:
Văn hóa - xã hội:
Đối thủ cạnh tranh:
Tiến bộ khoa học kỹ thuật:.
Khách hàng:
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Từ việc nghiên cứu lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ta có cơ sở để
hiểu rõ hơn tầm quan trọng của nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong sự phát
triển của đất nước cũng như sự phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Đồng
thời qua Chương 1 chúng ta hiểu được những nét tổng quát về khái niệm nguồn nhân lực,
quản trị nguồn nhân lực, các nội dung của quản trị nguồn nhân lực cũng như thực tiễn công
tác quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp quốc phịng
làm kinh tế nói riêng.
Tồn bộ nội dung trình bày ở Chương 1 được xem như là những tiền đề, cơ sở lý
luận để áp dụng vào phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty
Viettel Telecom. Đây cũng là những nội dung mà Chương 2 của luận văn tập trung nghiên
cứu, từ đó tìm ra các tồn tại, hạn chế cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực
của Tổng Công ty nhằm chỉ ra các giải pháp thực sự khoa học và phù hợp với thực tiễn
mang lại hiệu quả cao nhất.
6
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY VIETTEL TELECOM
2.1 Tổng quan chung về Tổng công ty Viettel Telecom
2.1.1 Khái quát chung về Tổng cơng ty Viettel Telecom
Tên doanh nghiệp: TẬP ĐỒN CƠNG NGHIỆP VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI.
Địa chỉ: Số 1, đường Trần Hữu Dực, phường Mỹ Đình 2, quận Nam Từ Liêm, thành
phố Hà Nội.
Điện thoại: 04.62556789 Fax: 04.62996789
Quá trình hình thành và phát triển:
2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty
+ Chức năng
+ Nhiệm vụ
2.1.3.Cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng cơng ty Viettel Telecom
2.1.3.1.Khái qt mơ hình tổ chức của TCT
2.1.3.2. Sơ đồ mơ hình tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ mơ hình tổ chức
Nguồn: Phịng tổ chức lao động
2.1.3.3.Tóm tắt chức năng nhiệm vụ của các khối chức năng
+ Tổng Giám đốc
+ Phịng kế hoạch
+ Phịng tài chính
+ Phịng đầu tư
+ Ban kiểm sốt nội bộ
2.1.3.4.Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Viettel Telecom
7
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2015- 2017 của Viettel Telecom
Đơn
Chỉtiêu
vị
tính
Năm 2015
Kế
hoạch
Thực
hiện
Nguồn: Viettel Telecom
Năm 2017
Năm 2016
Tỷ lệ
Kế
hoạch
Thực
hiện
Tỷ lệ
Kế
hoạch
Thực
hiện
Tỷ lệ
Doanh thu
Tỷ đồng
654.310 696.863 106,5% 675.000 689.596 102,2% 980.000 983.652 100,4%
ThbaoPháttriểnmới
Thbao
16.135
Tơngsố thbaohiệncó
Triệu thbao
Lợinhuận sauthuế
Tỷ đồng
15.810
98%
10.300
57
23.000
25.591 111,3% 25.000
10.370 100,6% 17.223
60
25.090 100,4% 60.000
24.094 139,9%
63
60.430 100,7%
Tốcđộ tăngdoanhthu
-2%
-1%
42,6%
Tốcđộtăng thuê bao
3,8%
7,4%
4,4%
Tốcđộtăng lợinhuận
141%
-2%
140,8%
8
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viettel
Telecom
2.1.1. Cơ cấu nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Thực trạng về nguồn nhân lực của Tổng cơng ty giai đoạn 2015-2017 phân theo trình
độ chun môn, được tổng hợp ở bảng 2.2.
Bảng 2.2: Đội ngũ lao động của Tổng công ty giai đoạn 2015-2017phân theo trình độ
chun mơn
Phân theo trình độ chun mơn
Tổng
Tỷ
Đại
Tỷ
CĐTỷ
CN
Tỷ
Tỷ
Nă
Th.s
Khác
số(ngƣời
trọn học
trọn TC
trọn KT
trọn
trọn
m
(ngƣời
(ngƣời
)
g
(ngƣời g
(ngƣời g
(ngƣời g
g
)
)
(%) )
(%) )
(%) )
(%)
(%)
2015 2.112
12
0,57 444
21
467
22,1 657
31,1 533
24,4
2016 1.879
14
0,75 410
21,8 644
34,3 588
31,3 223
12,2
2017 1.791
17
0,95 407
22,7 625
34,9 546
30,5 196
11,5
(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động)
Thực trạng về nguồn nhân lực của Tổng công ty giai đoạn 2015-2017 phân theo độ
tuổi, được tổng hợp ở bảng 2.3.
Bảng 2.3: Đội ngũ lao động của Tổng công ty giai đoạn 2015-2017
phân theo độ tuổi
Phân theo độ tuổi
Dƣới
Tỷ
Từ 30 Tỷ
Từ 40 Tỷ
Từ 50 Tỷ
Tổng
Năm
30
trọng đến 39 trọng đến 49 trọng đến 59 trọng
số(ngƣời)
(ngƣời) (%)
(ngƣời) (%)
(ngƣời) (%)
(ngƣời) (%)
2015 2.112
2016 1.879
2017 1.791
849
688
552
40,2
36,6
30,8
581
575
647
27,5
30,6
36,1
431
20,4 249
11,8
400
21,3 214
11,4
383
21,4 208
11,6
(Nguồn: Phịng Tổ chức lao động)
2.2.2. Thực trạng cơng tác phân tích cơng việc và cơng tác lập kế hoạch nguồn
nhân lực
Nói chung, đây là lần đầu tiên Cơng ty thực hiện cơng tác phân tích cơng việc nhưng
đã khơng tiến hành xây dựng một quy trình chuẩn cho phân tích cơng việc. Cách thức phân
tích cơng việc mà Cơng ty đã thực hiện là chưa hợp lý, còn thiếu nhiều hoạt động quan
trọng của phân tích cơng việc, có những hoạt động chỉ mang tính hình thức và chưa chính
quy.
2.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Tổng cơng ty
Trình tự tuyển dụng viên chức và người lao động tại Tổng công ty Viettel telecom
được thực hiện theo các bước sau:
* Bước 1. Đề xuất yêu cầu tuyển dụng
- Đối với tuyển dụng viên chức:
- Đối với tuyển dụng lao động:
Vân
ực 48
9
Bảng 2.4: Bảng nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực Tổng công ty Viettel telecom
năm 2015 - 2017 ĐVT: Ngƣời
Năm
Chỉ tiêu
2015
Số LĐ
I, Tổng số lao động Tổng công
ty Viettel telecom
II, Nhu cầu tuyển dụng
2016
%
2122
Số LĐ
2017
%
1879
Số LĐ
%
1791
105
4,95
108
5,75
94
5,25
- LĐ gián tiếp
87
82,9
92
85,0
78
83,0
- LĐ trực tiếp
18
17,1
16
15,0
16
17,0
- Nam
75
71,4
76
70,0
58
61,7
- Nữ
30
28,6
32
30,0
36
38,3
3, Theo trình độ chun mơn
- CĐ, ĐH, trên ĐH
- Trung cấp
- Sơ cấp
- LĐ phổ thông
75
18
12
0
71,4
17,1
11,4
0,0
81
22
8
0
75,0
20,0
7,5
0,0
74
16
4
0
78,7
17,0
4,3
0,0
- Kế toán viên
3
2,9
3
2,5
2
2,1
- Chuyên viên Nhân sự
3
2,9
3
2,5
2
2,1
- Kỹ sư viễn thông
6
5,7
8
7,5
4
4,3
- Chuyên viên Khảo sát
3
2,9
3
2,5
4
4,3
- Chuyên viên kế hoạch
- Kỹ sư Hạ Tầng
- Kỹ sư Nhiệt
3
6
6
2,9
5,7
5,7
5
8
5
5,0
7,5
5,0
4
6
6
4,3
6,4
6,4
- Kỹ sư Viễn thông
- Kỹ sư mạng hệ thống
- Các khối đơn vị hạch tốn phụ
thuộc
6
9
5,7
8,6
8
8
7,5
7,5
4
8
4,3
8,5
60
57,1
65
60,0
54
57,4
1, Theo tính chất cơng việc
2, Theo giới tính
4, Theo vị trí cơng việc
Nguồn: Phịng Tổ chức lao động
* Bước 2. Lập kế hoạch tuyển dụng
* Bước 3. Thông báo tuyển dụng
* Bước 4. Tổ chức tuyển dụng
Vân
ực 48
10
Cách tính điểm:
- Số liệu thống kê kết quả cơng tác tuyển dụng nguồn nhân lực được thể hiện cụ thể
qua bảng sau:
Bảng 2.5: Kết quả tuyển dụng nguồn nhân lực của Tổng công ty Viettel telecom năm
2015-2017
Năm
Chỉ tiêu
2015
Số LĐ
2016
%
Số LĐ
2017
%
Số LĐ
%
I, Tổng số lao động Tổng công
ty Viettel telecom
2122
II, Nhu cầu tuyển dụng
109
5,11
104
5,53
99
5,51
- LĐ gián tiếp
90
82,5
88
85,0
82
82,7
- LĐ trực tiếp
19
17,1
16
15,0
17
17,0
- Nam
78
71,1
73
70,0
61
61,5
- Nữ
31
28,4
31
30,0
38
38,2
- CĐ, ĐH, trên ĐH
78
71,1
78
75,0
78
78,5
- Trung cấp
19
17,1
21
20,0
17
17,0
- Sơ cấp
12
11,4
8
7,5
4
4,2
- LĐ phổ thơng
0
0,0
0
0,0
0
0,0
- Kế tốn viên
3
2,8
3
2,5
2
2,1
- Chun viên Nhân sự
3
2,8
3
2,5
2
2,1
- Kỹ sư viễn thông
6
5,7
8
7,5
4
4,2
- Chuyên viên Khảo sát
3
2,8
3
2,5
4
4,2
- Chuyên viên kế hoạch
3
2,8
5
5,0
4
4,2
- Kỹ sư Hạ Tầng
6
5,7
8
7,5
6
6,4
1879
1791
1, Theo tính chất cơng việc
2, Theo giới tính
3, Theo trình độ chun mơn
4, Theo vị trí cơng việc
Vân
ực 48
11
- Kỹ sư Nhiệt
6
5,7
5
5,0
6
6,4
- Kỹ sư Hệ thống điện
6
5,7
8
7,5
4
4,2
- Kỹ sư Viễn thơng
9
8,5
8
7,5
8
8,5
- Các phân Tổng cơng ty Viettel
telecom
62
56,9
62
60,0
57
57,3
(Nguồn: Phịng Tổ chức lao động)
2.2.4. Thực trạng cơng tác bố trí, sử dụng lao động của Tổng Công ty
Tại Tổng công ty Viettel telecom, do đặc thù thành lập từ lâu nên đại đa số là nhân
viên được tuyển dụng mới với tuổi đời khá cao, đã qua trường lớp đào tạo. Do đó, việc tổ
chức bố trí nguồn nhân lực có nhiều điểm khơng thuận lợi so với các tổ chức khác. Tuy
nhiên, nhờ hệ thống mô tả côngviệc đã được chuẩn hố và quy trình tuyển dụng minh
bạch, việc tuyển được đúng người cũng giúp việc bố trí nguồn nhân lực sau đó đơn giản
hơn.
Hình 2.2: Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát về bầu khơng khí nhóm làm việc
Nguồn: Khảo sát của tác giả
Hình 2.3: Nguyên tắc điều hành tại Tổng công ty Viettel telecom
(Nguồn: Tài liệu định hướng nhân viên mới 2017)
Hình 2.4: Kết quả trả lời câu hỏi khảo sát về việc điều chuyển nhân viên về làm việc gần
quê hƣơng
(Nguồn: khảo sát của tác giả)
Vân
ực 48
12
2.2.5.Thực trạng đào tạo và phát triển, nâng cao trình độ cho người lao động tại Tổng
công ty Viettel Telecom
2.2.5.1. Công tác xây dựng kế hoạch đào tạo lao động
Bảng 2.6. Kế hoạch đào tạo năm 2015- 2017
Năm 2015
Đôi tƣợng
TT
Năm 2016
Số
lƣợng
(ngƣời)
Chi phí
đào tạo
(trđ)
Số
lƣợng
(ngƣời)
Chi
phí
đào
tạo
(trđ)
Năm 2017
Số
lƣợng
(ngƣời)
Chi phí
đào tạo
(trđ)
1
- Kế tốn viên
98
108,1
68
86,2
96
120,7
2
- Chun viên Nhân sự
58
63,7
40
50,8
56
71,1
3
- Kỹ sư viễn thông
267
293,4
185
234,1
260
327,7
4
- Chuyên viên Khảo sát
18
19,3
12
15,4
17
21,6
6
- Chuyên viên kế hoạch
19
21,2
13
16,9
19
23,7
6
- Kỹ sư Hạ Tầng
179
196,9
124
157,1
174
219,9
7
- Kỹ sư Nhiệt
56
61,8
39
49,3
55
69,0
8
- Kỹ sư Hệ thống điện
90
98,5
62
78,5
87
110,0
9
- Kỹ sư xây dựng
184
202,7
128
161,7
179
226,4
10
- Các phân Tổng cơng ty
Viettel telecom
28
30,9
20
24,6
27
34,5
Tổng
997
1096,5
693
874,7
970
1224,6
Nguồn: Phịng tổ chức lao động
2.2.5.2. Xác định nhu cầu đào tạo
2.2.5.3. Xác định mục tiêu đào tạo
2.2.5.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo
2.2.5.5. Lựa chọn phương pháp đào tạo
Bảng 2.7: Các chƣơng trình đào tạo giai đoạn 2015 - 2017
ĐTV: Người
Năm 2015
Năm 2016
Năm 2017
Số
Thời
Số
Thời
Số
Thời
lƣợng
gian
lƣợng
gian
lƣợng
gian
(ngƣời) (tháng) (ngƣời) (tháng) (ngƣời) (tháng)
TT
Chƣơng trình đào tạo
1
- Kế toán viên
88
2
- Chuyên viên Nhân sự
52
Vân
ực 48
1
69
3
100
3
41
3
59
3
13
3
- Kỹ sư viễn thông
240
2 tuần
187
4
- Chuyên viên Khảo sát
16
4 tuần
12
6
- Chuyên viên kế hoạch 17
1 tuần
6
7
- Kỹ sư Hạ Tầng
- Kỹ sư Nhiệt
161
51
8
- Kỹ sư Hệ thống điện
9
10
273
3
1
18
1
14
1
20
3
1 tuần
1 tuần
126
39
2
183
57
0.3
81
5 tuần
63
91
0.3
- Kỹ sư xây dựng
166
1 tuần
129
188
0.3
- Các phân Tổng cơng
ty Viettel telecom
25
24
20
Tổng
29
1019
Nguồn: Phịng Tổ chức lao động
Các loại hình đào tạo tại Tổng công ty bao gồm: Đào tạo mới, đào tạo ngắn hạn và
bồi dưỡng (nâng bậc, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ), cụ thể số lượng người Tổng công
ty đã tổ chức đào tạo theo các loại hình từ năm 2015 - 2017 được tổng hợp ở biểu 2.8.
Bảng 2.8: Số lượng người tham gia đào tạo theo các loại hình giai đoạn 2015 - 2017
Đơn vị tính: lượt người
Loại hình đào tạo
Đào tạo mới
Đào tạo thi nâng bậc
Bồi dưỡng nghiệp vụ
Tổng số
897
0.3
700
Năm 2015
Năm 2017
224
326
315
459
161
234
700
1019
Nguồn: Phòng Tổ chức lao động
Qua số liệu ở bảng 2.8, ta thấy công tác đào tạo của Tổng công ty chủ yếu là đào tạo
thi nâng bậc và bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn hạn. Cụ thể: đào tạo mới năm 2015 là 287 lượt,
năm 2016 là 224 lượt, năm 2017 là 326 lượt; đào tạo nâng bậc tăng mạnh vào năm 2017,
2015 là 206 lượt, năm 2016 là 161 lượt, năm 2017 là 234 lượt; bồi dưỡng nghiệp vụ năm
2015 là 206, năm 2017 là 234 tăng 1,13 lần, việc xác định các hình thức đào tạo Tổng cơng
ty căn cứ vào đối tượng đào tạo, nhu cầu và mục tiêu đào tạo, ví dụ đào tạo mới là đối với
những cơng nhân chưa có trình độ chun mơn với vị trí cơng việc mà Tổng cơng ty có nhu
cầu.
2.2.5.6. Dự tính chi phí đào tạo
Tổng hợp kinh phí đào tạo qua các năm từ năm 2013-2017 của Tổng công ty được
tổng hợp ở biểu 2.9.
Vân
ực 48
287
404
206
897
Năm 2016
14
Bảng 2.9: Chi phí đào tạo lao động giai đoạn 2015 - 2017
Năm 2015
Chi
Số
TT Chƣơng trình đào tạo
phí
lƣợng
đào
(ngƣời)
tạo
1 - Kế tốn viên
88
97,3
Đơn vị tính: Triệu đồng
Năm 2016
Năm 2017
Chi
Số
Số
phí
Chi phí
lƣợng
lƣợng
đào
đào tạo
(ngƣời)
(ngƣời)
tạo
69
94,9
100
132,8
2
- Chuyên viên Nhân sự
52
57,3
41
55,9
59
78,3
3
4
6
6
7
8
- Kỹ sư viễn thông
- Chuyên viên Khảo sát
- Chuyên viên kế hoạch
- Kỹ sư Hạ Tầng
- Kỹ sư Nhiệt
- Kỹ sư Hệ thống điện
240
16
17
161
51
81
264,1
17,4
19,1
177,2
55,6
88,6
187
12
14
126
39
63
257,5
16,9
18,6
172,8
54,2
86,4
273
18
20
183
57
91
360,5
23,7
26,1
241,9
75,9
121,0
9
- Kỹ sư xây dựng
166
182,4
129
177,9
188
249,0
10
- Các phân Tổng công ty
25
Viettel telecom
27,8
20
27,1
29
37,9
Tổng
986,9
897
700 962,2
1019 1347,1
Nguồn: Phịng Tài chính - kế tốn
2.2.5.7. Lựa chọn và đào tạo giáo viên
2.2.5.8. Phương pháp đánh giá kết quả đào tạo
Biểu đồ 2.1: Đánh giá của ngƣời lao động về chƣơng trình đào tạo
Nguồn: Kết quả phiếu điều tra của tác giả
Vân
ực 48
15
Bảng 2.11: Phân tích các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng lao động
giai đoạn 2015-2017
T
T
Nội dung
Năm
ĐVT
Doanh thu thuần
Tốc độ tăng doanh thu
2 Tổng quỹ lương
3 Lương bình quân
Tốc độ tăng lương BQ
Tốc độ tăng quỹ lương
4 Hiệu suất tiền lương(HSTL)
Tốc độ tăng HSTL
2015
2016
2017
Tỷ đồng
%
Tỷ đồng
T.đồng/người/năm
%
%
1
696,82
886,32
1108,58
23,58
27,20
25,08
97,27
93,09
112,42
100,80
94,80
116,74
34,40
-5,95
23,15
48,73
-4,30
20,76
7,16
9,52
9,86
-16,91
32,91
3,57
(Nguồn: Phịng Tài chính kế tốn Tổng cơng ty)
%
Bảng 2.12: Bảng so sánh giữa số lƣợng đào tạo trên thực tế với số lƣợng đào tạo theo kế
hoạch
(ĐVT: Ngƣời)
Năm 2015
T
T
Nội dung
Năm 2016
Chênh
Chênh
Chênh
Thực Kế
Chênh Thực
Kế
Chênh Thực Kế
lệch số
lệch số
lệch số
hiện hoạch
lệch % hiện hoạch
lệch % hiện hoạch
lƣợng
lƣợng
lƣợng
1
- Kế toán viên
88
98
-10
-8,9
2
- Chuyên viên
Nhân sự
52
58
-6
-7,09
3
4
6
6
7
8
9
1
0
- Kỹ sư viễn
thông
- Chuyên viên
Khảo sát
- Chuyên viên kế
hoạch
- Kỹ sư Hạ Tầng
- Kỹ sư Nhiệt
- Kỹ sư Hệ thống
điện
- Kỹ sư xây dựng
- Các phân Tổng
công ty Viettel
telecom
Tổng
Năm 2017
240 267
-27
-8,62
16
-2
-9,1
18
19
-2
161 179
51 56
-18
-6
10,5
-6,1
-8,9
81
-9
-7,09
17
90
166 184
-18 -8,62
25
-3
28
897 997
Chênh
lệch %
69
68
1
1,0
100
96
5
4,5
41
40
0
1,0
59
56
3
5,6
187 185
2
2,3
273
260
13
4,9
12
12
0
0
18
17
1
6,1
14 13
126 124
39 39
0
1
0
1,6
3,2
0
20
183
57
19
174
55
1
9
3
5,7
5,5
6,15
63
62
1
1,6
91
87
4
4,75
129 128
1
2,3
188
179
9
6,4
20 20
700 693
0
7
0
4,0
29
1019
27
970
1
49
6,9
5,7
-6,1
-100 -8,9
Nguồn: Phòng tổ chức lao động
Vân
ực 48
16
Bảng 2.13: Bảng so sánh chi phí giữa thực hiện kế hoạch về chi phí đào tạo với thực tế
chi phí đào tạo
(ĐVT: Triệu đồng)
Năm 2015
T
T
Năm 2016
Năm 2017
Thực Kế
hiện hoạch
Chênh
Chênh
Chênh Thực Kế
Chênh Thực
Kế
lệch số
lệch số
lệch % hiện hoạch
lệch % hiện hoạch
lƣợng
lƣợng
1 - Kế toán viên
97,3
108,1
-10,8
-8,9
- Chuyên viên
Nhân sự
57,3
63,7
-6,4
-7,09
2
Nội dung
3 - Kỹ sư viễn thông
- Chuyên viên
4
Khảo sát
- Chuyên viên kế
6
hoạch
264,1 293,4
-29,3
Chênh
lệch số
lƣợng
Chênh
lệch %
94,9
86,2
8,6
1,0
132,8 120,7
12,1
4,5
55,9
50,8
5,1
1,0
78,3
71,1
7,1
5,6
257,5 234,1
23,4
2,3
360,5 327,7
32,8
4,9
16,9
15,4
1,5
0
23,7
21,6
2,2
6,1
18,6
16,9
1,7
1,6
26,1
23,7
2,4
5,7
241,9 219,9
22,0
5,5
75,9
69,0
6,9
6,15
-8,62
17,4
19,3
-1,9
-9,1
19,1
21,2
-2,1
-10,5
6 - Kỹ sư Hạ Tầng
177,2 196,9
-19,7
-6,1
172,8 157,1
15,7
3,2
7 - Kỹ sư Nhiệt
55,6
61,8
-6,2
-8,9
54,2
49,3
4,9
0
88,6
98,5
-9,8
-7,09
86,4
78,5
7,9
1,6
121,0 110,0
11,0
4,75
177,9 161,7
16,2
2,3
249,0 226,4
22,6
6,4
27,1
24,6
2,5
0
37,9
3,4
6,9
962,2 874,7
87,5
4,0
122,5
5,7
8
- Kỹ sư Hệ thống
điện
9 - Kỹ sư xây dựng
182,4 202,7
-20,3
-8,62
- Các phân Tổng
10 công ty Viettel
telecom
27,8
-3,1
-6,1
Tổng
30,9
986,9 1096,5 -109,7
-8,9
34,5
1347,1 1224,6
Nguồn: Phòng tổ chức lao động
2.2.6 Thực trạng đãi ngộ cho người lao động tại Tổng công ty Viettel Telecom
2.2.6.1. Tiền lương cho người lao động
17
Bảng 2.14. Bảng lƣơng của Tổng công ty Viettel telecom trong tháng 10 năm 2017
ĐVT: Đồng
Bảo hiểm
S
T
T
Họ tên
HS
lƣơng
Phụ
cấp
chứ
c vụ
Phụ
cấp
kiêm
nhiệ
m
30500
00
Phụ
Tổ
cấp
ng
TN
HS
VK
Tổng
lƣơng
Phụ
Lƣơng
cấp
BHXH BHYT
BHTN thực lĩnh chức
(8%) (1,5%)
vụ
(1%)
Ph
ụ
cấp
Phụ thâ
cấp
m
kiêm niê
nhiệm n
vƣợ
t
khu
ng
Lƣơng
ngạch,
bậc
1 - Lãnh đạo Tổng cơng
ty Viettel telecom
1
Đỗ Thanh Tùng
4,74
1
2
Vũ Đình Thành
3,99
0,8
3
Phạm Thúy Loan
4,74
0,8
4
Đặng Tiên Phong
6,1
0,8
5,7 17.507.00 1.400.5
175.07
262.605
4
0
60
0
4,7 14.609.50 1.168.7
146.09
219.143
9
0
60
5
5,5 16.897.00 1.351.7
168.97
253.455
4
0
60
0
21.045.00 1.683.6
210.45
6,9
315.675
0
00
0
Cộng
2 - Phịng Kế hoạch Tài
chính
5
Bùi Thị Thuỷ
3,33
0,6
6
Phạm Thị Thanh Hà
6,04
0,6
7
Vũ Lương Hiền
3,99
0,4
8
Hồ Thị Thuỳ Linh
3
15.668.76
5
13.075.50
3
15.122.81
5
18.835.27
5
0
-
-
-
0
0
-
-
-
0
3,9 11.986.50
119.86 10.727.91 18300
958.920 179.798
3
0
5
8
00
6,6 20.252.00 1.620.1
202.52 18.125.54 18300
303.780
4
0
60
0
0
00
4,3 13.389.50 1.071.1
133.89 11.983.60 12200
200.843
9
0
60
5
3
00
3
9.150.000 732.000 137.250 91.500 8.189.250
9
Lê Thị Ngọc Tú
2,34
2,3
7.137.000 570.960 107.055 71.370 6.387.615
4
10
Hà Thị Yến
2,1
2,1 6.405.000 512.400 96.075 64.050 5.732.475
11
Đỗ Thanh Hoa
3,66
12
Lục Hồng Ngọc
2,34
13
Vũ Thị Nga
3,33
14
Tạ Vân Huyền
3
15
Nguyễn Thị Khánh
Linh
3
16
Hoàng Minh Hoàng
2,34
17
Lê Thị Hằng
3,99
Cộng
3.050.
000
2.440.
000
2.440.
000
2.440.
000
10.370
.000
3,6 11.163.00
111.63
893.040 167.445
9.990.885
6
0
0
2,3
7.137.000 570.960 107.055 71.370 6.387.615
4
3,3 10.156.50
101.56
812.520 152.348
9.090.068
3
0
5
3
9.150.000 732.000 137.250 91.500 8.189.250
3
9.150.000 732.000 137.250 91.500 8.189.250
2,3
7.137.000 570.960 107.055 71.370 6.387.615
4
3,9 12.169.50
121.69 10.891.70
973.560 182.543
9
0
5
3
204.441.5 16.355.3 3.066.6 2.044.4 182.975.1 4.880.0
00
20
23
15
43
00
30500
00
21.768.7
65
15.515.5
03
17.562.8
15
21.275.2
75
10.370.0
00
0
12.557.9
18
19.955.5
40
13.203.6
03
8.189.25
0
6.387.61
5
5.732.47
5
9.990.88
5
6.387.61
5
9.090.06
8
8.189.25
0
8.189.25
0
6.387.61
5
10.891.7
03
187.855.
143
Nguồn: Phịng kế tốn
2.2.7.2. Tiền thưởng người lao động
a. Xây dựng quỹ tiền thƣởng:
* Mục đích sử dụng quỹ tiền thƣởng:
* Các hình thức thƣởng:
18
Bảng 2.14: Đánh giá của ngƣời lao động về tiền thƣởng
Đơn vị tính: %
Chỉ tiêu
Các hình thức thưởng đa dạng
Thời gian khen thưởng hợp lý
Tiêu chí khen thưởng rõ ràng, minh bạch
Chính sách thưởng có tạo được động lực cho lao
động
Tiền thưởng đánh giá dựa trên kết quả thực hiện
công việc
Anh chị có hài lịng về mức thưởng khơng
1
3.6
1.9
1.9
2
39.9
10.4
11.3
Mức độ
3
4
35
17.2
38.7
29.2
34
32.1
0
15.5
21.5
32.6
30.4
100
3.8
10.4
33.9
28.3
23.6
100
2.8
14.2
33
36.8
13.2
100
5
14.3
19.8
20.7
Tổng
100
100
100
(Nguồn: Kết quả điều tra khảo sát của tác giả)
2.2.7.3. Công tác phúc lợi cho người lao động
Bảng 2.14: Đánh giá của ngƣời lao động về chính sách phúc lợi
Đơn vị tính :%
Mức độ
Chỉ tiêu
Hiểu biết rõ về chính sách phúc lợi
của Tổng cơng ty Viettel telecom
Các hình thức phúc lợi đa dạng
Tổng công ty Viettel telecom chăm lo
tới đời sống lao động
Thực hiện đầy đủ các chế độ BHXH,
BHYT, BHTN
Phúc lợi tốt hơn các Cơ quan khác
cùng ngành
Người lao động hài lịng về các chính
sách phúc lợi
Rất
khơng
hài
lịng
Khơng
hài
lịng
Chấp
nhận
đƣợc
Hài
lịng
một
phần
Hồn
tồn
hài
lịng
4.7
13.2
34
36.8
11.3
100
0
1.9
23.6
51.9
22.6
100
0
2.8
26.4
55.7
15.1
100
0
0
18
27.3
54.7
100
3.8
6.6
31.1
42.4
16
100
1.9
11.9
27.7
41.5
17.0
100
Tổng
(Nguồn : Kết quả điều tra khảo sát của tác giả)
2.3. Đánh giá chung công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Viettel
Telecom
2.3.1 Ưu điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty
- Mức độ phù hợp về cơ cấu trình độ và độ tuổi của nhân lực:
- Độ tuổi của nhân lực
- Về mức độ phù hợp
- Năng lực của cán bộ
- Hiệu quả của các chính sách khuyến khích phát triển
- Trên cơ sở những văn bản pháp lý
- Công tác thi tuyển và tuyển dụng
- Trong những năm qua
2.3.2 Hạn chế của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty
Mặc dù công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực của Tổng công ty Viettel telecom
được tiến hành thường xuyên hàng năm, tuy nhiên do tính chất phức tạp trong cơng việc nên
19
kết quả xác định mới chỉ phản ánh một phần nào nhu cầu thực tế về nguồn nhân lực của các
đơn vị.
2.3.3 Nguyên nhân tồn tại của Tổng công ty
Thứ nhất, chính sách tuyển dụng cịn nhiều hạn chế, chưa hấp dẫn để thu hút nhân tài:
Thứ hai, chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực cịn mang nặng tính chủ quan, áp đặt:
Thứ ba, chính sách đào tạo còn bộc lộ nhiều điểm yếu kém:
Thứ tư, việc thực thi các chính sách về khuyến khích vật chất, tinh thần chưa nhịp
nhàng, đồng bộ và còn nhiều bất cập:
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Qua việc phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty
Viettel Telecom có thể rút ra những nhận xét sau:
Chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty đang được cải thiện, Tổng công ty tạo điều
kiện, động viên các bộ công nhân viên theo học các lớp: Thạc sỹ, kỹ sư, các lớp cao
cấp, trung cấp lý luận. Tạo điều kiện để củng cố xây dựng đội ngũ cán bộ đủ sức
mạnh để lãnh đạo và tổ chức thực hiện nhiệm vụ trước mắt cũng như lâu dài.
Công tác sắp sếp tổ chức bộ máy theo từng bộ phận khu vực và phân loại lao động
nhằm nâng cao hiệu suất lao động
Công tác thi đua khen thưởng: Tổng công ty đã phát động phong trào sáng kiến cải
tiến kỹ thuật, thi đua lao động giỏi, nhiều cơng trình kỹ thuật đạt giải cao cấp Tổng
Công ty.
Bên cạnh những ưu điểm chủ yếu nêu trên, trong những năm sắp tới, đối với công tác
quản trị nhân lực tại Tổng Công ty cần phải đổi mới, tăng cường công tác kế hoạch hóa
nguồn nhân lực, cơng tác thu hút tuyển dụng lao động, sử dụng, bố trí nguồn nhân lực… qua
đó góp phần nâng cao mức độ hồn thành mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực tại
đơn vị.
20
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG
TÁC QUẢN TRỊ NGUỒNG NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
VIETTEL TELECOM
3.1.Định hƣớng phát triển của Tổng công ty Viettel Telecom tới năm 2020
* Định hướng phát triển của Tổng công ty (Viettel Telecom)
Trong thời kỳ gia nhập các tổ chức thương mại quốc tế và cạnh tranh trên nhiều lĩnh
vực, đòi hỏi Viettel phải hiện đại, vững chắc ngang tầm với các nước phát triển, các dịch
vụ phải phong phú, đa dạng, có chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế, cung cấp dịch vụ
rộng rãi tới mọi người dân, mọi lúc, mọi nơi.
3.2.Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Tổng
công ty Viettel Telecom
3.2.1.Hồn thiện cơng tác quy hoạch nguồn nhân lực
Chiến lược, quy hoạch nguồn nhân lực tại Tổng công ty, sau khi đã hoạch định, cần
được phổ biến rộng rãi như một hoạt động truyền thông nội bộ trọng tâm. Trong các
chương trình đào tạo nhân viên mới, Tổng cơng ty Viettel telecom cần đánh giá lại tầm
quan trọng của việc trang bị các hiểu biết về chiến lược, quy hoạch phát triển của mình.
Đảm bảo cho mọi nhân viên đều có những hiểu biết sâu sắc về các mục tiêu của tổ chức,
lấy đó làm định hướng chuẩn mực trong công tác của cá nhân. Việc tuyên truyền này không
chỉ giúp ích cho q trình thực thi tốt các chiến lược, phát triển nguồn nhân lực trong tổ
chức. Nó cần gắn cả với sự lắng nghe và cầu thị. Đảm bảo ghi nhận kịp thời các ý kiến
phản biện hay các báo cáo bất thường từ phía nhân viên. Đây là nguồn thông tin quý báu để
tổ chức nghiên cứu điều chỉnh chiến lược, quy hoạch (nếu cần).
3.2.2.Hồn thiện chính sách tuyển dụng nguồn nhân lực
Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của Tổng cơng ty. Q trình
tuyển dụng thành cơng sẽ mang lại nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số
lượng để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đóng góp tích cực vào sự tồn tại và phát
triển của Tổng công ty. Thực hiện tốt công tác tuyển dụng, công tác này cần được thực hiện
một cách nghiêm túc, cơng khai dân chủ, có chất lượng và công bằng.
3.2.3.Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.2.3.1. Hồn thiện cơng tác xây dựng kế hoạch đào tạo
3.2.3.2. Mở rộng hình thức đào tạo chính quy dài hạn
3.2.3.3. Hoàn thiện đánh giá nhu cầu đào tạo
- Phân tích cơng việc
Sau khi phân tích tình hình cụ thể của Tổng công ty, các cấp lãnh đạo nên tiến hành
phân tích cơng việc, đây là bước quan trọng trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo. Phân tích
cơng việc cung cấp cho các cấp quản lý một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của
một công việc nào đó, mối tương quan của cơng việc đó với công việc khác, kiến thức và kỹ
năng cần thiết, các điều kiện làm việc. Để xác minh nhu cầu đào tạo một cách chính xác thì
Tổng cơng ty nên tiến hành phân tích cơng việc theo trình tự sau:
21
Hình 3.1. Tiến trình phân tích cơng việc
BẢNG MƠ TẢ CÔNG VIỆC
1. Tên nhân viên…………………………………………………………..
2. Chức vụ…………………………………………………………………
3. Bộ phận…………………………………………………………………
4. Nơi làm việc…………………………………………………………….
5. Tên cơng việc ..........................................................................................
6. Mục đích của cơng việc ..........................................................................
7. Phạm vi của công việc ............................................................................
8. Nhiệm vụ và trách nhiệm ........................................................................
9. Tiêu chuẩn...............................................................................................
10. Mức phấn đấu .........................................................................................
Bảng 3.2. Bảng mô tả công việc mẫu
3.2.3.4. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá kết quả đào tạo
3.2.5.Một số các giải pháp khác
3.2.5.1. Phát triển và xây dựng văn hố doanh nghiệp
Năng lực thơng qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó khơng thể
xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hố của tổ chức. Đây chính là các
chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức.
Văn hố cịn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong Tổng công ty đề cao,
suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chức. Muốn cải thiện
nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện mơi trường văn hố doanh nghiệp, và điều này
không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém. Nền tảng các khía cạnh thể hiện ở
trên thường gắn với văn hố Tổng cơng ty và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai,
như chúng ta làm điều đó với các nguồn lực khác như tài chính hoặc cơng nghệ.
3.2.5.2. Giải pháp về các chính sách đối với người lao động
3.2.5.3. Giải pháp về đánh giá năng lực nhân viên
3.2.5.4. Giải pháp về đánh giá và kiểm soát sự phát triển của nguồn nhân lực
Cấp độ ‘Phản ứng’:
22
Cấp độ ‘Đào tạo’:
Cấp độ ‘Ứng dụng’:
Cấp độ ‘Kết quả’:
3.2.5.5. Giải pháp hồn thiện các cơng cụ tạo động lực vật chất
Đây là giải pháp mà nhiều Công ty đã áp dụng, tuy nhiên giải pháp em đưa ra đề xuất
1 số điểm mới. Cụ thể:
* Mục tiêu giải pháp:
Đảm bảo tính chính xác, cơng bằng trong trả lương.
Tiết kiệm, sử dụng hợp lý quỹ lương.
Thỏa mãn nhu cầu về vật chất cho người lao động, tạo động lực lao động hơn nữa.
Tạo cho người lao động niềm tin vững chắc vào Tổng công ty.
* Nội dung giải pháp:
Thứ nhất: Xây dựng các tiêu chí để xác định hệ số tham gia lao động hi
Bảng 3.1: Xác định thang điểm cho từng tiêu chí:
Stt
Tiêu chí
TC1
Mức độ hồn thành cơng việc được giao
TC2
Mức độ đảm bảo số ngày công trong tháng
TC3
Tuân thủ nội quy, quy chế kỷ luật của Tổng cơng ty
TC4
Có sáng kiến trongcơng việc
TC5
Tinh thần trợ giúp đồng nghiệp
TC6
Thâm niên cơng tác
Thứ hai, tính điểm cho từng tiêu chí
Thang điểm
30
25
20
10
8
7
Bảng 3.2: Lƣợng hóa điểm cho từng tiêu chí
STT
Tên tiêu chí
1
Mức độ hồn thành cơng việc được giao
Hoàn thành 100% trở lên
Hoàn thành 100%
Hoàn thành 80%-99%
Hoàn thành 70%-79%
Hoàn thành 50%-69%
Hoàn thành dưới 50%
2
Mức độ đảm bảo số ngày công trong tháng
Số ngày công vượt ngày chế độ
Đảm bảo đủ ngày công chế độ
Không đủ ngày công chế độ từ 1-5 ngày
Không đủ ngày công chế độ trên 5 ngày
3
Tuân thủ nội quy, quy chế và kỷ luật của Tổng công ty
Luôn luôn thực hiện tốt, không vi phạm
Vi phạm 1 lần
Vi phạm từ 2 lần trở lên
4
Có sáng kiến trong cơng việc
Có trên 3 sáng kiến
Có từ 1- 3 sáng kiến
Khơng có sáng kiến
5
Tinh thần trợ giúp đồng nghiệp
Thường xuyên giúp đỡ đồng nghiệp
Điểm
30
35
30
25
15
10
0
25
25
20
5
0
15
15
5
0
10
10
5
0
8
8
23
Một vài lần giúp đỡ đồng nghiệp
Khơng mấy nhiệt tình trong giúp đỡ đồng nghiệp
6
Thâm niên công tác
Từ 3 năm trở lên
Từ 1 -2 năm
Dưới 1 năm
Thứ ba, sau khi có bảng điểm ta phân loại hệ số hi
5
0
7
7
5
1
Bảng 3.3: Phân loại hệ số hi
Tỷ trọng điểm
Hi
1
Nếu đạt tổng điểm từ 80-100
1.2
2
Nếu đạt tổng điểm từ 60-79
1.0
3
Nếu đạt tổng điểm dưới 60
0.7
Sau khi tính được hệ số hicủa từng cá nhân. Thì tiền lương của nhân viên được xác
định như sau:
L
LTg CB * N LVTT * hi PC
26
STT
Bảng 3.4: Bảng tiêu chí đánh giá sếp loại nhân viên
STT
Tiêu chí
1
Chun viên phịng loại 1
+ Nhân viên loại 1
+ Nhân viên loại 2
2
Chuyên viên phòng loại 2
+ Nhân viên loại 1
+ Nhân viên loại 2
…………….
* Điều kiện thực hiện:
* Hiệu quả đạt được khi triển khai giải pháp:
A
Sếp loại
B
C
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Những phân tích trên cho thấy tầm quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực. Do
vậy, cần tìm ra những hạn chế cịn tồn tại để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện
cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viettel telecom. Điều này đặc biệt quan
trọng vì sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển hơn nữa tại Tổng công ty Viettel telecom trong
công tác quản lý nguồn nhân lực. Muốn vậy, cần có các giải pháp phát triển đội ngũ người
lao động nhằm đáp ứng các yêu cầu về việc nâng cao kiến thức, kỹ năng, nhận thức và động
lực thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, hiệu quả góp phần vào sự nghiệp phát triển
chung của Tổng công ty Viettel telecom.
Trong chương này đã cho thấy, để quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viettel
telecom nói riêng và quản lý nguồn nhân lực nói chung cần có sự phối hợp đồng bộ giữa
lãnh đạo Tổng công ty Viettel telecom, đội ngũ người lao động tại Tổng cơng ty Viettel
telecom và cũng cần có sự quan tâm sâu sát của Tập đồn Cơng nghiệp Viễn thơng Quân
đội nhằm cải thiện nguồn nhân lực tại Tổng công ty Viettel telecom. Việc trước tiên là vấn
đề nâng cao nhận thức và ý thức của đội ngũ người lao động tại Tổng công ty Viettel
telecom trong việc nâng cao trình độ chun mơn, nghiệp vụ để quản lý nguồn nhân lực đạt
được chất lượng phù hợp với xu thế mới, phù hợp với sự phát triển của khoa học kỹ thuật
trong việc nghiên cứu ngành viễn thông.
