Tổ chức sản xuất tại sở giao dịch ngân hàng thương mại cổ phần quân đội (tt)

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG
---------------------------------------

HỒNG XN VÂN ANH

TỔ CHỨC SẢN XUẤT TẠI SỞ GIAO DỊCH
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ

: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI – NĂM 2012


Luận văn được hồn thành tại:
HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Phú Hưng

Phản biện 1: ………………….……………………………………………
Phản biện 2: ……………………..……….………………………………..

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại
Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng

Vào lúc: ....... giờ ....... ngày ....... tháng ....... .. năm ...............

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng


1
MỞ ĐẦU

1.

Lý do chọn đề tài

Trong xu thế hội nhập và phát triển, Việt Nam đã chính thức gia nhập Tổ chức Thương
mại Thế giới (WTO) – Tổ chức Thương mại đa phương lớn nhất toàn cầu. Ngành ngân hàng
là một trong những lĩnh vực được mở cửa mạnh mẽ và phát triển nhất. Thị trường tài chính
– tiền tệ Việt Nam hiện nay đã trở thành một sân chơi chung với sự góp mặt của rất nhiều tổ
chức tín dụng trong và ngoài nước khiến cho sự cạnh tranh ngày càng gay gắt. Điều này đặt
ra nhiều đòi hỏi và thách thức đối với các ngân hàng thương mại trong nước, nhất là khi họ
phải cạnh tranh với các ngân hàng nước ngồi có nguồn vốn lớn, bề dày kinh nghiệm và
phát triển, có sự đa dạng trong dịch vụ, đang thâm nhập mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam.
Là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần thành lập đầu tiên ở Việt Nam, đặt
trong bối cảnh chung, cũng giống như các ngân hàng thương mại khác, Ngân hàng thương
mại cổ phần Quân đội (viết tắt Ngân hàng TMCP Quân đội) sẽ phải đối mặt với nhiều thách
thức lớn, như là:
Thách thức bên ngoài: khách hàng ngày càng đòi hỏi hơn về dịch vụ và chất lượng, số
lượng đối thủ cạnh tranh tăng mạnh, thị trường dần tới mức bão hịa, dịch vụ và cơng
nghệ trong lĩnh vực ngân hàng liên tục thay đổi.
Thách thức bên trong: năng lực cán bộ chưa đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, các
biện pháp tổ chức và quản lý sản xuất còn cần phải cải thiện để nâng cao hiệu quả chất

lượng dịch vụ và tiết giảm chi phí.
Đứng trước những thách thức này, cũng như mọi ngân hàng khác, Ngân hàng thương
mại cổ phần Quân đội phải có biện pháp đẩy mạnh cải tổ mọi mặt để nâng cao sức cạnh
tranh của mình. Trong khn khổ của luận văn này, tác giả lựa chọn đề tài “Tổ chức sản
xuất tại Sở giao dịch Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân đội” với mong muốn đề xuất
một số hướng cải thiện hiệu quả sản xuất và chất lượng dịch vụ của các bộ phận giao dịch
với khách hàng tại Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Quân đội, qua đó nâng cao năng lực cạnh
tranh của đơn vị.

2.

Mục đích nghiên cứu
Mục đích của luận văn này là tìm các biện pháp cải thiện hiệu quả tổ chức sản xuất của

Sở giao dịch Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội nhằm nâng cao chất lượng hoạt động
nghiệp vụ và dịch vụ trong khi giảm thiểu chi phí sản xuất.


2

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên

cứu

Đối tƣợng: Sở giao dịch, Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội, số 3 Liễu Giai,
phường Liễu Giai, quận Ba Đình, Hà Nội.
Phạm vi nghiên cứu: Tại Sở giao dịch có nhiều bộ phận khác nhau, phụ trách nhiều
mảng dịch vụ và nghiệp vụ khác nhau. Trong luận văn này, tác giả chỉ giới hạn vào việc

phân tích hiện trạng hoạt động sản xuất tại sàn giao dịch (nơi tập trung chủ yếu các hoạt
động nghiệp vụ và giao dịch với khách hàng của Sở giao dịch) và đề xuất các biện pháp
cải thiện hiệu quả chất lượng hoạt động tại đây.

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện luận văn, tác giả sẽ dùng các phương pháp sau:
Tổng hợp thông tin về đối tượng nghiên cứu và xác định các vấn đề cần giải quyết của
đối tượng nghiên cứu;
Tổng hợp và diễn giải các cơ sở lý thuyết, lý luận, giả thiết khoa học về tổ chức sản xuất
trong doanh nghiệp dịch vụ;
Phân tích, đánh giá các số liệu của đối tượng nghiên cứu trên cơ sở lý thuyết, giả thuyết
khoa học đã nêu trên để tìm ra hướng giải quyết các vấn đề mà đề tài quan tâm.
Đề xuất các giải pháp cụ thể trên cơ sở phương hướng đã xác định ở trên.

5.

Kết cấu luận văn
Kết cấu của luận văn ngoài phần mở đầu, danh mục tham khảo, các biểu bảng, phụ lục,

nội dung chính gồm 3 chương:
Chương 1.

Tổng quan về Sở giao dịch Ngân hàng TMCP Quân đội

Chương 2.

Cơ sở lý luận về tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp dịch vụ

Chương 3.

Giải pháp hồn thiện cơng tác tổ chức sản xuất tại Sở giao dịch Ngân hàng

TMCP Quân đội


3

CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ SỞ

GIAO DỊCH

NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI
1.1 Giới thiệu về Sở giao dịch Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân đội
Ngân hàng Quân đội có tên đầy đủ là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội, gọi
tắt là Ngân hàng TMCP Quân đội. Tên tiếng Anh đầy đủ của Ngân hàng là Military
Commercial Joint Stock Bank, viết tắt là Military Bank hoặc MB.
Ngân hàng TMCP Quân đội được thành lập vào năm 1994 theo Quyết định số
00374/GP-UB của ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội. Ngân hàng chính thức đi vào hoạt
động từ ngày 4/11/1994 theo giấy phép hoạt động Ngân hàng số 0054/NH–GP do Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 14/09/1994 và Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh số
060297 do Sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội cấp ngày 30/09/1994, thời hạn hoạt động là 50 năm.
Vốn góp ban đầu là 20 tỷ đồng, Ngân hàng được thành lập với tư cách pháp nhân hạch toán
kinh tế độc lập, tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, có tài khoản tại Ngân hàng Nhà
nước. Vào những ngày đầu thành lập tại trụ sở 28A Điện Biên Phủ, quận Ba Đình, Hà Nội,
Ngân hàng chỉ có 1 điểm giao dịch với 25 cán bộ nhân viên, cơ sở vật chất hết sức khiêm
tốn, đến nay quy mô của Ngân hàng đã lớn mạnh gấp nhiều lần.
Trụ sở chính của MB hiện nay tọa lạc tại số 3 đường Liễu Giai, quận Ba Đình, Hà Nội.
Qua 18 năm hình thành và phát triển, MB đã dần khẳng định được vị trí và uy tín của mình

trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng.

1.1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý nhân sự của Sở giao dịch
Sơ đồ tổ chức quản lý của Sở giao dịch: Sở giao dịch hiện có 1 giám đốc, 2 phó giám
đốc và khoảng hơn 200 chuyên viên. Sơ đồ tổ chức của Sở giao dịch như sau:


4

1-1: Sơ đồ tổ chức

1.1.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong Sở giao dịch
Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp: thực hiện và quản lý các giao dịch đối với các
khách hàng là doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế.
Phòng quan hệ khách hàng cá nhân: thực hiện và quản lý các giao dịch đối với các khách
hàng là cá nhân.
Phịng kế tốn và dịch vụ khách hàng: thực hiện nhiệm vụ chăm sóc, tư vấn khách hàng,
huy động vốn từ các tổ chức, dân cư, thực hiện các giao dịch tiền mặt, kho quỹ…
Phòng hành chính: quản lý hành chính trong phạm vi Sở giao dịch
Phịng quản lý tín dụng: Phịng quản lý tín dụng Sở giao dịch thực hiện các chức năng,
nhiệm vụ do khối quản lý tín dụng giao và theo phân cơng của ban lãnh đạo Sở giao
dịch, với các chức năng nhiệm vụ chủ yếu là:
Có 5 phịng giao dịch trực thuộc: phòng giao dịch Láng Thượng, phòng giao dịch Đội
Cấn, phòng giao dịch Thụy Khuê, phòng giao dịch Vĩnh Phúc, phòng giao dịch Kim Mã.
Các phòng giao dịch cũng thực hiện các chức năng, nhiệm vụ như : huy động vốn, tín
dụng, bảo lãnh.

1.1.3 Hoạt động cơ bản của Ngân hàng TMCP Quân đội – Sở giao dịch
1.1.3.1 Hoạt động huy động vốn

5

1.1.3.2 Hoạt động tín dụng
1.1.3.3 Các hoạt động khác
- Thanh toán quốc tế
- Phát hành bảo lãnh
- Kinh doanh ngoại tệ

1.2 Thách thức đối với Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân đội trong thời kỳ
hội nhập
Về tổng thể, các cam kết gia nhập WTO của Việt Nam trong lĩnh vực ngân hàng đã
cho phép các tổ chức tín dụng nước ngoài được hiện diện ở Việt Nam dưới nhiều hình thức
khác nhau, mở rộng phạm vi và loại hình cung cấp các dịch vụ ngân hàng, tạo ra một sân
chơi bình đẳng cho các ngân hàng. Hội nhập quốc tế tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh do mở
rộng khả năng tiếp cận của ngân hàng TMCP quân đội đối với các khu vực thị trường mới,
các nhóm khách hàng có mức độ rủi ro thấp.
Bên cạnh những cơ hội, ngân hàng TMCP quân đội cũng đối diện nhiều thách thức.
Các ngân hàng thương mại Việt Nam đứng trước áp lực cạnh tranh từ phía các ngân hàng
nước ngồi với năng lực tài chính tốt hơn, cơng nghệ, trình độ quản lý và hệ thống sản phẩm
đa dạng và có chất lượng cao hơn, có thể đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Hệ
thống ngân hàng cần đáp ứng các chuẩn mực về an tồn theo thơng lệ quốc tế như tỷ lệ an
toàn vốn tối thiểu, trích lập dự phịng rủi ro, phân loại nợ theo chuẩn mực kế tốn quốc tế.
Ngồi ra, hội nhập quốc tế với việc gia nhập WTO có thể mang đến rủi ro về khách hàng
cho ngân hàng.

1.3 Một số vấn đề căn bản cần giải quyết trong công tác tổ chức sản xuất của Sở
giao dịch - Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân đội
1.3.1 Tình trạng quá tải lượt khách hàng tới sàn phải chờ đợi giao dịch
Lượng khách đến giao dịch tại Sở giao dịch ngân hàng thường đông vào khoảng thời

gian 9 giờ – 11 giờ sáng và 14 giờ - 16 giờ chiều. Vào khoảng thời gian này, số lượng khách
hàng phải chờ tối đa khoảng 20 lượt khách, và trung bình thời gian phải chờ tối đa từ 30
phút đến 45 phút/ khách hàng. Việc khách hàng phải chờ đợi khi tới giao dịch tại Ngân hàng
làm ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh một Ngân hàng năng động, chuyên nghiệp, phục vụ
khách hàng chu đáo. Trong bài luận văn tác giả xin tập trung đưa ra giải pháp để cải thiện
vấn đề này tối ưu nhất.


6

1.3.2 Năng suất lao động của giao

dịch viên chưa cao

hách hàng thường thích được phục vụ tại những quầy chính, gần cửa ra vào. Điều này
dẫn đến một số quầy gần lối đi chính ln ở tình trạng q tải, trong khi một số quầy khác
lại vắng khách, do đó năng suất lao động tổng thể chưa cao.

1.3.3 Chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng của một bộ phận nhân viên chưa đủ tiêu
chuẩn
Hiện nay, có một số nhân viên do chưa được trải nghiệm nhiều các tình huống hỗ trợ
khách hàng do đó kinh nghiệm tiếp đón khách hàng cịn non
ụ

ấ

ục vụ

ậ

1.3.4 Tổ chức phân ca, phân nhiệm còn cần phải cải thiện
Trung bình, mỗi giao dịch viên làm việc 9 giờ/ngày, tuy nhiên lượng khách hàng tới
giao dịch không đều, thường tập trung vào khoảng thời gian 8 giờ sáng – 11 giờ sáng, và từ
14 giờ chiều – 16 giờ chiều. Việc này dẫn tới tình trạng tải trọng công việc phân bổ không
đều, nhân viên lúc phải làm quá gấp gáp, lúc lại nhàn rỗi, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả
xử lý cơng việc. Ngồi ra, do số lượng nhân viên được tuyển là để đáp ứng lúc tải trọng cao
nhất nên khi tải trọng xuống thấp sẽ gây lãng phí chi phí nhân sự.

1.4 Kết luận
Tác giả xin tập trung phân tích một số vấn đề căn bản cần giải quyết trong công tác tổ
chức sản xuất tại sàn giao dịch thuộc Sở giao dịch – Ngân hàng TMCP quân đội. Hiện nay,
toàn bộ khu vực sàn giao dịch tầng 1 thuộc sự quản lý, điều hành và giảm sát trực tiếp của
Phịng Kế tốn và dịch vụ khách hàng.

ụ

ấ
ết quả

khách hàng đến giao dịch tại Ngân hàng trong 8 tháng đầu năm 2012 và

phiế

xét trên khía cạnh tổ chức và quản lý sản xuất, tại Ngân hàng TMCP Quân đội nói chung và
Sở giao dịch nói riêng hiện nay cịn tồn tại một số vấn đề trong công tác tổ chức sản xuất
cần giải quyết.
Trong nội dung luận văn này, tác giả xin đưa ra một số giải pháp nhằm mục đích tổ
chức sản xuất hiệu quả tại sàn giao dịch, mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng khi
tới giao dịch tại ngân hàng TMCP quân đội Sở giao dịch.

7

CHƢƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ

CHỨC SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ
2.1 Lý thuyết căn bản về tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp dịch vụ
2.1.1 Khái niệm tổ chức và quản trị sản xuất
Tổ chức sản xuất bao gồm các hoạt động tổ chức phối hợp sử dụng các yếu tố đầu
vào nhằm chuyển hoá thành kết quả ở đầu ra là sản phẩm và dịch vụ với chi phí sản xuất
thấp nhất và hiệu quả cao nhất.
Quản trị sản xuất là quá trình thiết kế, hoạch định, tổ chức điều hành và kiểm soát hệ
thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra.

2.1.2 Một số nội dung chủ yếu của tổ chức và quản trị sản xuất
-

Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm

-

Thiết kế sản phẩm và quy trình cơng nghệ

-

Xác định công suất, năng lực sản xuất phù hợp với thị trường

-

Xác định vị trí đặt doanh nghiệp

-

Bố trí mặt bằng sản xuất trong doanh nghiệp

-

Lập kế hoạch sử dụng các nguồn lực

-

Tổ chức điều hành hoạt động sản xuất thường xuyên (điều độ sản xuất)

-

Kiểm soát hệ thống sản xuất

2.1.3 Cải thiện hiệu quả tổ chức và quản trị sản xuất
Tổ chức và quản trị sản xuất gắn liền với việc nâng cao năng suất và đánh giá năng
suất đạt được của từng khâu, từng bộ phận cũng như của toàn bộ dây chuyền sản xuất của
doanh nghiệp. Năng suất là tiêu chuẩn phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả của hoạt động quản
trị sản xuất và tác nghiệp. Năng suất trở thành nhân tố quan trọng nhất đánh giá khả năng
cạnh tranh của hệ thống sản xuất trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời cũng thể hiện trình độ
phát triển của các doanh nghiệp, các quốc gia.
Một số nhân tố ảnh hưởng đến năng suất:


8

- Nhóm nhân tố bên ngồi: bao gồm

mơi trường kinh tế thế giới, tình hình thị

trường, cơ chế chính sách kinh tế của nhà nước.
- Nhóm nhân tố bên trong: bao gồm nguồn lao động, vốn, cơng nghệ, tình hình và khả
năng tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất. Có thể biểu diễn sự tác động của các nhân tố này
theo sơ đồ sau:

2-1: Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng suất

(Nguồn 4 trang 22)


9

2.1.4 Một số mơ hình định lượng
vị dịch vụ

trong tổ chức sản xuất các đơn

2.1.4.1 Mơ hình phân tích dữ liệu

2-2: Các bƣớc xây dựng mơ hình ra quyết định

Bƣớc I: Mô tả vấn đề quản lý
Bƣớc II: Xây dựng các tiêu chuẩn, chỉ số, và chỉ tiêu đánh giá
Bƣớc III: Xây dựng mơ hình phân tích
Bƣớc IV: Tìm kiếm giải pháp

2.1.4.2 Dự báo sử dụng chuỗi số liệu thời gian
2.1.4.3 Bố trí mặt bằng sản xuất
Mục tiêu của bố trí mặt bằng cơ sở dịch vụ
•

Giảm thiểu thời gian đi lại cho người lao động và khách hàng

•

Tối đa hóa doanh thu từ khách hàng

Các loại dịch vụ mặt bằng sản xuất
•

Quy trình bố trí phịng khẩn cấp

•

Sản phẩm dịng bố trí qn ăn tự phục vụ

•

Cố định vị trí bố trí cửa hàng sửa chữa ơ tơ

2.1.4.4 Mơ phỏng


10
Một trong các kỹ thuật cơ bản hiện

đang được các công ty lớn trên thế giới sử

dụng phổ biến để giải các bài toán quản lý lớn là kỹ thuật Mơ phỏng (simulation). Xây dựng
mơ hình sản xuất Mơ phỏng cho phép nhà quản lý thử nghiệm các phương án sản xuất trên
máy tính để qua đó biết được cần phải cải thiện sản xuất ở khu vực nào để giảm chi phí vận
hành và cải thiện năng suất.

Con đường để xây dựng một dự

Xác định các mục tiêu

án mô phỏng thành cơng có thể
tóm tắt trong Bốn bước chính sau:
Xác định dự án
Xây dựng mơ hình và thử

Phạm vi và mức độ

Định nghĩa dự án

chi tiết
Thu thập dữ liệu

nghiệm
Kiểm nghiệm mơ hình
Sử dụng mơ hình hồn thiện

Mơ hình cấu trúc

phục vụ cơng tác sản xuất

Xây dựng mơ hình

Mục tiêu

Xây dựng và thử
nghiệm mơ hình

Chỉ rõ các mục tiêu cuối
cùng cần đạt được. Các mục tiêu

Phê chuẩn mơ hình

điển hình có thể bao gồm:
Tăng cường năng lực doanh
nghiệp.
Thời gian biểu và lịch
trình sản xuất để đạt
được sản lượng cao

Kiểm nghiệm mơ
hình
Kết quả
2-3: Quy trình xây dựng Mơ hình Mơ phỏng

nhất.
Cấu hình phù hợp nhất để đạt được chi phí nhỏ nhất.
Việc xác định phạm vi và mức độ chi tiết sẽ quyết định các yếu tố cần đưa vào mơ
hình. Phải sử dụng ít nhất các yếu tố (các biến) đầu vào trong mơ hình mà vẫn đảm bảo đạt
được một mục tiêu định trước.

11

Kinh nghiệm tổ chức sản xuất

2.2

của một số doanh nghiệp dịch vụ

2.2.1 Tổ chức sản xuất tại chuỗi nhà hàng đồ ăn nhanh McDonald
Phục vụ nhanh trong ngành công nghiệp nhà hàng (QSR) được ghi nhận lần đầu tiên
tại thời điểm năm 1928 nhờ chuyển phát qua phương tiện khi Royce Hailey lần đầu tiên
thúc đẩy các dịch vụ chuyển phát qua phương tiện tại nhà hàng Pig của mình ở Los
Angeles. Khách hàng chỉ cần lái xe bằng tới phía cửa sau của nhà hàng nơi các đầu bếp sẽ đi
ra và cung cấp món bánh mì “Barbequed

Pig” nổi tiếng của nhà hàng. Năm 1975,

McDonald khơng có bất kỳ một dich vụ chuyển phát qua phương tiện nào nhưng bây giờ
hơn 90% nhà hàng của Mỹ kết hợp một dịch vụ chuyển phát qua phương tiện cho riêng
mình.
Dich vụ chuyển phát qua phương tiện của Starbucks đó là lắp đặt camera tại nơi bạn
yêu cầu phục vụ để máy chủ có thể nhận ra khách hàng quen trước khi ban yêu cầu được
phục vụ. Burger King đã thử nghiệm hệ thống âm thanh tinh vi, bảng thực đơn đơn giản và
nhìn xuyên qua túi thực phẩm để đảm bảo độ chính xác cao hơn). McDonald nghĩ rằng
doanh số bán hàng của họ tăng một phần trăm cho mỗi sáu giây lưu tại một điểm chuyển
phát qua phương tiện, trong khi một nhà hàng Burger đơn lẻ tính tốn rằng lợi nhuận của nó
tăng lên 15.000 đơ la Mỹ mỗi năm khi thời gian xếp hàng chờ đợi giảm đi một giây.
Tóm lại: Việc mở rộng đa dạng hóa chuỗi cửa hàng ăn nhanh, phát triển các đại lý
phân phối rộng khắp đã mang lại hiệu quả cao trong việc phục vụ nhu cầu của khách hàng,

giảm thiểu chi phí giao hàng, thời gian chờ đợi, tăng sự hài lòng của khách hàng.

2.2.2 Tổ chức sản xuất tại Lloyds TSB Group
Cách đây không lâu trong nhiều tổ chức, nhân viên dự kiến sẽ làm việc nhiều giờ cố
định, nghĩa là thời gian bắt đầu và kết thúc làm việc được cố định, nếu bạn đi muộn, bạn sẽ
bị phạt, nếu về sớm sẽ tính khơng cơng buổi làm việc đó. Thời gian làm việc cố định tại các
tổ chức được áp dụng phổ biến nhưng đã có một số doanh nghiệp hiểu rõ những lợi ích của
việc thay đổi giờ làm việc linh hoạt hơn. Lloyds TSB Group, một trong những tập đoàn
ngân hàng lớn nhất của Vương quốc Anh, có số lượng nhân viên hơn 66.000 người trên tồn
thế giới và phục vụ hơn 16 triệu khách hàng. Tập đoàn đã chú ý hướng tới phương pháp làm


12
việc linh hoạt bởi vì nó ảnh hưởng tới sự

thay đổi cho khách hàng và cho nhân viên

của tập đồn.
Vì vậy để thực hiện phương pháp làm việc linh hoạt, tập đoàn điều tra nghiên cứu ý
kiến của các nhân viên của mình. Kết quả cho thấy rằng một trong những vấn đề chính là họ
phải cố gắng để cân bằng cơng việc với các mối quan tâm bên ngồi như gia đình và hoạt
động giải trí. Tập đồn đã giới thiệu một chính sách làm việc linh hoạt gọi là “lựa chọn công
việc”, cho phép nhân viên điều chỉnh lại hoạt động làm việc của mình bằng cách thay đổi
linh hoạt khác nhau các công việc thông thường. Đôi khi nó có thể chỉ đơn giản liên quan
đến việc bắt đầu và kết thúc sớm hoặc muộn mỗi ngày, nhưng đảm bảo duy trì số giờ làm
việc mỗi tuần. Điều này có thể tạo điều kiện cho nhân viên có thời gian chăm sóc gia đình,
hoặc có thời gian thực hiện công việc cá nhân trong khi vẫn mang lại lợi ích cho kinh
doanh.
Việc chia sẻ cơng việc cũng được áp dụng, hai thành viên của nhóm cùng chia sẻ một
vai trị cơng việc. Nó phù hợp với các nhân viên khơng muốn làm tồn thời gian, và doanh

nghiệp có thể tận dụng kinh nghiệm, kỹ năng và sự sáng tạo của hai người kết hợp với nhau.
Một nhóm nhân viên cùng chia sẻ cơng việc cũng có thể có hiệu quả hơn một đồng nghiệp
làm tồn thời gian.
Một hình thức làm việc linh hoạt khác là “rút ngắn thời gian làm việc”, cho phép nhân
viên làm việc tiêu chuẩn một hoặc hai tuần trong một khoảng thời gian ngắn hơn, ví dụ bằng
cách làm việc nhiều ngày hơn một tuần, sau đó có thể dành thời gian cho những hoạt động
khác ngồi cơng việc được giao.
Làm việc ở nhà cũng có thể là một lựa chọn. Việc thay đổi phương pháp làm việc linh
hoạt của Tập đoàn Lloyds TSB đã mang lại hiệu quả làm việc tối ưu cho nhân viên, trong
khi vẫn đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, đồng thời giảm thiểu tối đa chi phí
quản lý và sử dụng nhân viên.
Tóm lại: Việc đa dạng hóa cách thức làm việc như phân bổ thời gian làm việc linh
hoạt, rút ngắn thời gian làm đã thúc đẩy nhân viên có động lực mang lại lợi ích tối đa và làm
thỏa mãn khách hàng.

2.3 Bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Quân Đội
Những năm gần đây sự thay đổi của tình hình kinh tế xã hội và công nghệ, đồng thời
cạnh tranh diễn ra gay gắt đã buộc các ngân hàng chú ý nhiều hơn đến năng suất, chất lượng


13
và hiệu quả. Những vấn đề chính này chịu

tác động trực tiếp và to lớn của tổ chức và

quản trị sản xuất. Hệ thống sản xuất của ngân hàng có tính chất mở ln có mối quan hệ gắn
bó trực tiếp với mơi trường bên ngồi. Nhiệm vụ cơ bản của tổ chức và quản trị sản xuất là
tạo ra khả năng sản xuất linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi của nhu cầu khách hàng và có
khả năng cạnh tranh cao trên thị trường trong nước và quốc tế. Vì vậy, khi xác định phương
hướng phát triển của tổ chức và quản trị sản xuất cần phân tích đánh giá đầy đủ những đặc

điểm của môi trường kinh doanh hiện tại và xu hướng vận động của nó.
Để thích ứng với những biến động trên, ngày nay hệ thống tổ chức và quản trị sản xuất
của các ngân hàng tập trung vào những hướng chính sau:
Tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược các hoạt động tác nghiệp;
Tổ chức bộ máy hoạt động năng động linh hoạt;
Tăng cường các kỹ năng quản lý sự thay đổi;
Tìm kiếm và đưa vào áp dụng những phương pháp quản lý hiện đại như Kaizen,
Kanban,....
Tăng cường các phương pháp và biện pháp khai thác tiềm năng vô tận của con người,
tạo ra sự tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo và tự giác trong hoạt động nghiệp vụ
ngân hàng.


14

CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TỔ CHỨC SẢN XUẤT TẠI
SỞ GIAO DỊCH NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
3.1 Xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể của Sở giao dịch
Kế hoạch sản xuất tổng thể (Master Production Schedule, hay MPS) là một khái niệm
phổ biến trong quản trị sản xuất. MPS là tích hợp nhiều bản kế hoạch thành phần chung vào
một dịng chảy (timeline) các thơng tin gồm các đầu vào, đầu ra về sản phẩm, nhân viên,
kho nguyên vật liệu, v.v. Nó cho một bức tranh tổng thể về các yếu tố tác động tới quá trình
hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, các đoạn thắt của hệ thống cần phải khai thông để mở
rộng quy mô và tăng tốc hệ thống, các phân đoạn sản xuất cần phải điều hòa nhu cầu.

3-1: Lập kế hoạch tổng thể MPS

Xây dựng kế hoạch tổng thể giúp người quản lý thấy được một bức tranh toàn cảnh về
nội dung và sự biến động ra vào, lên xuống của các thành phần của nhu cầu (nhu cầu về

15
khách hàng cá nhân gửi tiền, nhu cầu về khách hàng doanh nghiệp vay tiền, v.v.) và nguồn
lực mà doanh nghiệp cần huy động để đáp ứng nhu cầu đó trong một giai đoạn. MPS là cơ
sở để các cán bộ quản lý tại ngân hàng TMCP Quân Đội Sở giao dịch thảo luận, thống nhất
ý kiến và đưa ra các quyết định về thời gian làm việc trong ngày; thời gian làm việc ngoài
giờ; số lượng nhân viên trong biên chế cần có; số lượng nhân viên cần thuê ngồi; nhu cầu
sử dụng các hợp đồng phụ.
Từ đó, MPS là cơ sở để các nhà quản lý xây dựng và triển khai bốn nhóm biện pháp
sau một cách tốt nhất, hợp lý nhất với chi phí thấp nhất để thực thi.
Biện pháp điều hòa cường độ lao động của nhân viên:
Biện pháp sử dụng các hợp đồng phụ (thuê nhân viên ngoài)
Chiến lược sử dụng nhân viên làm bán thời gian
Chiến lược tác động đến nhu cầu

3.2 Tổ chức phân ca, phân kíp linh hoạt theo tải trọng thực tế
Hiện nay có rất nhiều phương thức phân ca làm việc trên thực tiễn, tuy nhiên trong
phạm vi bài luận văn này, tác giả đề cập tới hai phương thức tổ chức phân ca linh hoạt mà
Sở giao dịch ngân hàng TMCP quân đội cần áp dụng để nâng cao hiệu quả tổ chức sản xuất
tại đây.

3.2.1 Tổ chức một cách chủ động (proactive method)
MB Sở giao dịch cần chủ động điều tiết nhu cầu khách hàng theo năng lực hiện có. Tại
sàn giao dịch, nhân viên có thể khuyến khích khách hàng đặt lịch hẹn giao dịch trước. Nếu
khách hàng gọi điện đến ngân hàng đặt hẹn trước qua điện thoại hoặc email thì được miễn
phí khi tới giao dịch. Nếu khách hàng đến giao dịch ngẫu nhiên không đặt trước sẽ bị thu
phí.
Giải pháp đưa ra là đề xuất ban lãnh đạo Sở giao dịch nghiên cứu lập kế hoạch bổ sung
một bộ phận làm việc đặt hẹn với khách hàng qua điện thoại hoặc email và nhân viên ngân

hàng chủ động sắp xếp lịch phục vụ cho khách hàng. Việc sắp xếp trước lịch gặp khách
hàng sẽ bố trí được đúng nhân viên, đúng chun mơn theo yêu cầu của khách hàng. Khách
hàng tới giao dịch sẽ khơng phải chờ đợi, được bố trí lần lượt, tải trọng không biến động lớn
không bị quá tải, khách hàng được phục vụ tốt hơn. Ngồi ra việc thu phí khách hàng đến
giao dịch không đặt hẹn trước làm thu nhập bổ sung cho nhân viên giúp nhân viên có động
lực vào tổ phục vụ và làm việc tốt hơn, qua đó năng suất lao động tăng lên.


16
Ngồi các ưu điểm trên, phương pháp này cịn giúp nhận biết xu hướng hành vi khách
hàng (đông vào thứ hai, thứ bảy), dự báo số lượng khách hàng tăng giảm đột ngột, tiên
lượng thay đổi. Phương pháp này cũng không tránh khỏi một số nhược điểm như khách
hàng quen giao dịch với ngân hàng khác miễn phí do tại Việt Nam các ngân hàng đang cạnh
tranh khốc liệt nhau về các loại phí, lãi suất ngân hàng. Tuy nhiên, tại các nước phát triển
trên thế giới, phương pháp đặt hẹn trước qua điện thoại và thu phí được phổ biến, ứng dụng
và mang lại thành công lớn.

3.2.2 Tổ chức theo nhu cầu thực tế (responsive method)
Theo các báo cáo phân tích của nhà quản lý, điều thường thấy ở Sở giao dịch là tải
trọng công việc thường xuyên thay đổi giữa các ngày, chứ khơng duy trì ở một mức ổn định.
Cụ thể, khách hàng thường đến các quầy giao dịch để gửi rút tiền tiết kiệm, gửi rút tiền mặt,
chuyển tiền và thực hiện các giao dịch phát sinh khác vào ngày thứ hai và thứ bảy đông hơn
là vào các ngày khác trong tuần do nếu ngày đáo hạn trùng ngày chủ nhật, sổ tiết kiệm được hệ
thống chuyển đến hạn vào ngày thứ hai.
30

Số lượng

25
20

15
10
5
0
Cung
Cầu

CN

H

B

T

N

S

By

25
13

25
24

25
13

25
14

25
15

25
18

25
13

3-2: Điều phối lao động không đổi làm đƣờng cung lao động rời xa đƣờng cầu

Đề xuất hƣớng tìm giải pháp cho Sở giao dịch ngân hàng quân đội.
Trước đây, để cho đơn giản, chúng ta thường có xu hướng điều phối lực lượng theo
một lưu lượng khách hàng trung bình được tính cho tất cả các ngày trong tuần. Nhưng ngày
nay, nền kinh tế thị trường yêu cầu chúng ta phải hoạt động có hiệu quả, có nghĩa là phải có
doanh số cao nhất (không bỏ lỡ khách hàng nào), mà lại có chi phí nhỏ nhất (giảm thiểu lao
động dư thừa). Kinh nghiệm giải quyết trong các trường hợp này là chúng ta phải chia nhỏ
lực lượng lao động ra thành các nhóm và gán các nhóm này vào các ca làm việc thích hợp.
Việc chia nhỏ cho phép chúng ta giảm thiểu được sự dư thừa.


17
Sử dụng mơ hình trong Excel, ta có được bố trí tối ưu như sau:
Tổ
A
B

C
D
E
F
G

Ngày nghỉ

3-3

Số lượng

CN

H

B

T

N

S

By

CN, H
H, B
B, T
T, N

N, S
S, By
By, CN

0
0
7
0
0
6
11

0
1
1
1
1
1
0

0
0
1
1
1
1
1

1
0

0
1
1
1
1

1
1
0
0
1
1
1

1
1
1
0
0
1
1

1
1
1
1
0
0
1

1
1
1
1
1
1
0

Tổng số NV

24

Cung

13

24

17

17

24

18

13

Cầu

13

24

13

14

15

18

13

4

3

9

Thừa
Thiếu

3-3: Bảng cung cầu lao động sau khi tối ƣu hóa

30

Số lượng

25

20

15
10
5
0
Cung
Cầu

CN

H

B

T

N

S

By

13
13

24
24

17

13

17
14

24
15

18
18

13
13

3-4: Cung-Cầu lao động sau khi tối ƣu hóa

So sánh phương án sau khi chạy bài tốn tối ưu, ta thấy việc bố trí sắp xếp số lượng
nhân viên khá hiệu quả. Số lượng nhân viên thừa được giảm đáng kể, phân công đúng người
đúng việc, giảm tối đa chi phí thuê nhân viên. Điều này được thể hiện ở hình trên, ta thấy
đường cung và cầu gần nhau cho thấy bài tốn có phương án tối ưu.


18

3.3 Điều chỉnh bố trí nhân sự trên cơ sở chun mơn và sở thích
Điều chỉnh sắp xếp nhân sự làm việc theo chun mơn và sở thích của nhân viên là
một phần trong việc lập kế hoạch sản xuất tổng thể. Khi nhân viên được làm đúng việc đúng
sở thích sẽ phát huy được năng lực, sáng tạo và niềm u thích cơng việc. Để sắp xếp bố trí
nhân viên theo đúng chuyên môn, các cán bộ quản lý tại Sở giao dịch cần có các kế hoạch
cụ thể.

3.3.1 Tạo động lực cho nhân viên
Tại bất kỳ môi trường làm việc nào, nhân viên sẽ làm việc hiệu quả khi họ có động lực
tốt. Cũng như tại ngân hàng quân đội Sở giao dịch nói riêng và ngân hàng quân đội nói
chung, cán bộ quản lý cần có các biện pháp nâng cao động lực cho nhân viên làm việc. Tạo
động lực làm việc cho nhân viên là một trong những biện pháp rất quan trọng để nâng cao
năng suất làm việc của nhân viên mà cán bộ quản lý Sở giao dịch cần thực hiện liên tục.
Cán bộ quản lý của Sở giao dịch cần có các kế hoạch sau để tạo động lực cho nhân viên.

3.3.2 Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
MB cần xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để tránh bị động hồn tồn trong
cơng tác điều hành do khơng thể lúc nào cũng thu xếp đủ ngân sách lao động và số lượng
lao động cần thiết, có năng lực cần thiết, vào thời gian cần thiết.
Đầu tiên, cán bộ quản lý phải thu thập thông tin từ bản Kế hoạch phân công công việc
để xác định nhu cầu cụ thể về số lượng, chất lượng, và thời gian cần sử dụng nhân lực cho
từng vị trí của bộ phận, sau đó căn cứ theo các bộ quy định nội bộ về lao động và sản xuất
để lên kế hoạch quy trình tuyển dụng.

3.3.3 Xác định rõ chuyên môn cần thiết và sở thích của nhân viên
Để phân cơng nhân viên theo chun mơn và sở thích, các cán bộ quản lý cần xác định
rõ được chuyên môn cần thiết cho một nhân viên, và nắm bắt được sở thích của từng cá
nhân. Việc xác định có thể được thực hiện qua bản khảo sát tham khảo ý kiến của nhân viên.
Sau khi tổng hợp, cán bộ quản lý sẽ nắm bắt được từng điểm mạnh, điểm thiếu sót cụ thể
của mỗi nhân viên.

3.3.4 Bố trí nhân sự trên cơ sở chuyên mơn và sở thích


19
Mục đích của việc bố trí nhân sự theo chuyên mơn sở thích là sắp xếp được đúng

người đúng việc, tạo hứng khởi làm việc cho từng cá nhân khi họ được thể hiện đúng năng
lực và điểm mạnh của mình. Việc phân cơng có thể được thực hiện chun biệt như có
những quầy giao dịch chuyên thực hiện hạch tốn giao dịch tiền mặt cho khách hàng, có
những quầy chỉ thực hiện chuyển điện và các nghiệp vụ khác không liên quan đến tiền mặt.
Phương pháp này giúp tránh rủi ro khi có sự hoạt động chuyên biệt của từng bộ phận.

3.4 Tiêu chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ
Hiện nay quy trình nghiệp vụ áp dụng tại ngân hàng quân đội đều được quy định theo
bộ tiêu chuẩn chính sách chất lượng ISO 9001:2008. Tuy nhiên, để nâng cao hiệu quả hơn
nữa, ngân hàng quân đội cần có hướng dẫn cụ thể các quy trình nghiệp vụ, có chính sách thi
đua khen thưởng, chế tài xử phạt giữa các phịng ban về việc áp dụng tính tn thủ các quy
trình nghiệp vụ đã được chuẩn hóa.

3.5 Sử dụng các nguồn lực th ngồi
Đối với một số cơng việc khơng địi hỏi kỹ năng và nghiệp vụ như giao dịch viên, cán
bộ quản lý có thể xét tới phương án thuê các nguồn lực bên ngoài. Để thực hiện phương
pháp sử dụng các nguồn lực thuê ngoài hiệu quả, ngân hàng TMCP quân đội Sở giao dịch
cần xác định được yêu cầu đối với nhân viên thuê ngoài, lựa chọn nguồn nhân lực hiệu quả:
thuê ngoài một số sinh viên đang theo học các ngành về kinh tế, tài chính, ngân hàng... Đây
cũng là cơ sở để tìm kiếm được nguồn nhân viên tiềm năng trong tương lai cho ngân hàng
TMCP quân đội Sở giao dịch.

3.6 Kết luận
Trên đây là một số giải pháp hồn thiện cơng tác tổ chức sản xuất tại Sở giao dịch
ngân hàng TMCP Quân đội dựa trên những bài học kinh nghiệm được đúc kết trong quá
trình tổ chức và sử dụng lao động. Tác giả mạnh dạn đưa ra các nhóm giải pháp đã được lựa
chọn từ đó đề xuất trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động tại sàn giao dịch của Sở. Thực
hiện tốt các giải pháp trên cũng như khắc phục được những tồn tại đã nêu sẽ góp phần giúp
cho đơn vị hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu kế hoạch được giao, nâng cao hiệu quả sử dụng
lao động tại ngân hàng.

20

KẾT LUẬN
Hồn thiện cơng tác tổ chức sản xuất tại Sở giao dịch ngân hàng TMCP quân đội góp
phần phát huy những điểm mạnh và khắc phục một số tồn tại trong hoạt động giao dịch và
chăm sóc khách hàng.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề và quá trình làm việc thực tế tại ngân
hàng TMCP quân đội, luận văn đã đi sâu phân tích thực trạng, nêu ra những ưu điểm và một
số tồn tại phải giải quyết tìm ra được nguyên nhân trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và
chăm sóc khách hàng. Trên cơ sở hệ thống lý luận và quy định trong công tác tổ chức và
quản trị sản xuất tác giả rút ra những bài học bổ ích từ đó đưa ra giải pháp và kiến nghị
nhằm hồn thiện cơng tác tổ chức sản xuất tại Sở giao dịch ngân hàng TMCP quân đội.
Luận văn chỉ ra được một số giải pháp cơ bản có tính ứng dụng cao nhưng chưa được
hệ thống hoá thành những quy định, văn bản áp dụng chung và kế hoạch triển khai cụ thể ...
Luận văn tiếp tục hoàn thiện và phát triển các nội dung đã có trong cơng tác tổ chức và quản
trị sản xuất tại ngân hàng. Đây sẽ là cơ sở để tác giả có những định hướng cụ thể để nghiên
cứu trong giai đoạn tiếp theo.
Do tính chất phong phú của lĩnh vực nghiên cứu nên nội dung luận văn không tránh
được những thiếu sót và hạn chế cần được bổ sung. Xin cám ơn sự tham gia đóng góp,
chỉnh sửa của Thầy, Cô giáo và các đồng nghiệp để nội dung luận văn được hoàn chỉnh hơn.