luận văn thạc sĩ giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG chi nhánh may phú bình 1

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung trong luận văn này là cơng trình nghiên cứu của cá nhân tôi
dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thế Hòa. Các kết quả nghiên cứu trong
luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất cứ tài liệu nào.
c tài liệu ố liệu sử dụng trong luận văn do Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại
TNG Chi nhánh May Phú Bình 1 cung cấp và do cá nhân tôi thu thập từ các báo cáo
của đơn vị, sách, báo, tạ ch c c ết uả nghiên cứu c liên uan đến đ tài đ được
công ố

c tr ch dẫn trong luận văn đ u đ được ch r ngu n gốc
Tác giả

Nguyễn Thị Chung Thủy

i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đ tài: “Giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1”,
tơi đ nhận được sự hướng dẫn giú đỡ động viên của nhi u cá nhân và tập thể. Tôi xin
được bày tỏ sự cảm ơn âu ắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đ tạo đi u kiện giú
đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu.
Lời đầu tiên tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành âu ắc tới TS. Nguyễn Thế Hòa
là người trực tiếp hướng dẫn khoa học đ tận tình hướng dẫn cho tơi cả chuyên môn và
hương h nghiên cứu và ch bảo cho tôi nhi u kinh nghiệm trong thời gian thực hiện đ
tài.
Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu Phòng Đào tạo đại học và Sau đại học
cùng các thày giáo, cô giáo giảng dạy tại Khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học
Thủy lợi- những người đ trang ị những kiến thức uý u để tác giả có thể hồn thành
luận văn này

Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban l nh đạo, cán bộ các phòng ban tại Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1 đ tạo đi u kiện giú đỡ
tác giả trong quá trình thu thập dữ liệu cùng với những ý kiến đ ng g ổ ch để tác giả có
thể hồn thành luận văn này.
Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn gia đình những người bạn đ cùng đ ng hành,
hỗ trợ giú đỡ và động viên tác giả trong suốt quá trình học tập và hồn thiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả

Nguyễn Thị Chung Thủy

ii


MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU................................................................................................................. VI
DANH MỤC HÌNH VẼ...................................................................................................................... VII
DANH MỤC VIẾT TẮT.................................................................................................................. VIII
MỞ ĐẦU.................................................................................................................................................. VII
HƯƠNG 1

Ơ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.................................................................... 1
1.1 Khái niệm ngu n nhân lực và quản trị ngu n nhân lực.................................................. 1
1.1.1 Khái niệm ngu n nhân lực................................................................................................ 1
1.1.2 Khái niệm quản trị ngu n nhân lực................................................................................ 2
1.2 Vai trò của ngu n nhân lực và công tác quản trị ngu n nhân lực trong doanh
nghiệp........................................................................................................................................................ 3

1.2.1 Vai trò của ngu n nhân lực trong doanh nghiệp........................................................ 3
1.2.2 Vai trị của cơng tác quản trị ngu n nhân lực............................................................ 4
1.3 Những nội dung cơ

ản của công tác quản trị ngu n nhân lực trong doanh

nghiệp........................................................................................................................................................ 6
1.3.1 Công tác hoạch định ngu n nhân lực............................................................................. 6
1.3.2 Phân tích cơng việc.............................................................................................................. 7
1.3.3 Cơng tác tuyển mộ, tuyển chọn ngu n nhân lực.................................................... 10
1 3 5 ông t c đ nh gi

thực hiện công việc...................................................................... 15

1.3.6 Công tác trả thù lao lao động........................................................................................ 17
1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến việc công tác quản trị ngu n nhân lực........................ 18
1.4.1 Các nhân tố chủ quan....................................................................................................... 18
15

c tiêu ch đ nh gi công t c uản trị NNL................................................................... 20

1.6. Kinh nghiệm các công ty trong việc nâng cao công tác quản trị ngu n nhân lực
23
1.6.1 Kinh nghiệm quản trị ngu n nhân lực của Công ty Cổ Phần May Thăng
Long................................................................................................................................................... 23
1.6.2 Kinh nghiệm quản trị ngu n nhân lực tại Cơng ty May xuất khẩu 3-2 Hịa
Bình.................................................................................................................................................... 24

iii

1.7 Một số cơng trình nghiên cứu c liên uan đến đ tài.................................................. 25
KẾT LUẬN HƯƠNG I................................................................................................................. 26
HƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG CHI NHÁNH PHÚ
BÌNH 1........................................................................................................................................................ 28
2.1 Giới thiệu khái qt v Cơng ty cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG................28
2.2. Giới thiệu v Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú
Bình 1..................................................................................................................................................... 29
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển................................................................................... 29
2.2.2 Bộ máy tổ chức................................................................................................................... 29
2.2.3 Cở sở vật chất của Chi nhánh....................................................................................... 31
2.2.4 Các hàng hóa, sản phẩm.................................................................................................. 31
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản suất kinh doanh của Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1....................................... 32
2.3.1 Các yếu tố bên ngồi........................................................................................................ 32
2.3.2 Các yếu tố bên trong......................................................................................................... 33
2.4 Thực trạng ngu n nhân lực và công tác quản trị ngu n nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1....................................... 35
2.4.1. Thực trạng ngu n nhân lực........................................................................................... 35
2.4.2 Thực trạng công tác quản trị ngu n nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1................................................................. 41
2 5 Đ nh gi

công t c

uản trị ngu n nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và

Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1................................................................. 64
2.5.1 Những kết quả đạt được.................................................................................................. 64

KẾT LUẬN HƯƠNG 2................................................................................................................ 66
HƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ THƯƠNG MẠI TNG CHI
NHÁNH MAY PHÚ BÌNH 1............................................................................................................. 67
3 1 Phương hướng, mục tiêu phát triển...................................................................................... 67
3.1.1 Phương hướng, chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2025..................................... 67

iv


3 1 2 Phương hướng, mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương
mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1................................................................................... 67
3.2. Giải pháp nâng cao công tác quản trị ngu n nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu
tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1............................................................ 69
3 2 1 Đổi mới cơng tác hoạch định ngu n nhân lực........................................................ 69
3.2.2 Hoàn thiện cơng tác phân tích cơng việc.................................................................. 73
3.2.3 Thực hiện đ nh gi công t c tuyển dụng ngu n nhân lực................................... 77
3.2.4 Hồn thiện cơng t c đào tạo, b i dưỡng và phát triển ngu n nhân lực...........80
3.2.5 Hoàn thiện công t c đ nh gi

hiệu quả thực hiện cơng việc.............................86

3.2.6 Hồn thiện chính sách ti n lương thưởng và các chế độ đ i ngộ khác...........90
3.2.7 Các giải pháp khác................................................. Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN HƯƠNG 3................................................................................................................ 92
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................................................................ 94
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................ 96

v

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2-1: ơ cấu lao động theo độ tuổi (năm 2017)................................................... 36
Bảng 2-2: ơ cấu ngu n nhân lực theo trình độ chun mơn (năm 2017)...................37
Bảng 2-3: Trình độ tay ngh của cơng nhân trực tiếp sản xuất năm 2017....................40
Bảng 2-4: Kết quả khảo t đ nh gi v công tác hoạch định ngu n nhân lực.............42
Bảng 2-5: Tiêu chuẩn chức danh công việc công nhân may........................................ 43
Bảng 2-6: Kết quả khảo t đ nh gi v cơng tác phân tích cơng việc.........................46
Bảng 2-7: Tình hình tuyển dụng nhân lực giai đoạn 2013 - 2017................................ 48
Bảng 2-8: Kết quả khảo t đ nh gi v công tác tuyển dụng...................................... 50
Bảng 2-9: ông t c đào đạo và phát triển ngu n nhân lực tại Chi nhánh.....................53
Bảng 2-10: Kết quả khảo t đ nh gi
Bảng 2-11: Kết quả đi u tra khảo

v công t c đào tạo và phát triển.....................55
t công t c đ nh gi

ngu n nhân lực.....................58

Bảng 2-12: Kết quả khảo t đ nh gi v công tác trả thù lao lao động.......................63
Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc kỹ thuật chuy n may.................................................. 75

vi


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2-1: Tổ chức bộ máy quản lý tại Chi nhánh May Phú Bình 1............................. 30
Hình 2-2: ơ cấu trình độ tay ngh cơng nhân trực tiếp sản xuất (năm 2017).............39
Hình 2-3: ơ cấu tuyển dụng theo trình độ.................................................................. 47

vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT


Từ viết tắt

Chữ viết đầu đủ

NLL

Ngu n nhân lực

QTNNL

Quản trị ngu n nhân lực

DN

Doanh nghiệ

SXKD

Sản xuất inh doanh

NV

Nhân viên

CBCNV

n ộ công nhân viên

TCHC

Tổ chức hành ch nh

NLĐ

Người lao động

KTCM

Kỹ thuật chuy n may

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHXH

Bảo hiểm x hội

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệ

viii

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị ngu
triển ử dụng đ nh gi
việc của tổ chức cả v
ông t c

uản trị nhân lực c vị tr

của mọi doanh nghiệ
g vào mục tiêu của tổ chức thông
c c cơ hội để
uản lý con người và những hoạt động cụ thể của con người
hả năng

ng tạo của họ một c ch

c năng lực
uản lý
Ngày nay

vai trị của cơng t c

tranh diễn ra ngày càng gay gắt và ngu
cạnh tranh cho c c doanh nghiệ
tạo ra những nhân viên c trình độ tay ngh
đội ngũ này là yếu tố uyết định cho
cũng là 1 th ch thức với doanh nghiệ
tạo môi trường cho đội ngũ này
lâu dài nhất

Những năm ua ngành may mặc ở Việt Nam đ c những ước phát triển vượt bậc và được
coi là ngành kinh tế mũi nhọn góp phần đem lại ngu n thu ngoại tệ cho ngân sách quốc
gia. Không những vậy mà ngành may mặc cịn là ngành đi đầu trong q trình cơng
nghiệp hóa hiện đại h a đất nước.
ơng ty P Đầu tư và Thương mại TNG ti n thân là X nghiệ May Bắc Th i được thành
lậ năm 1979 với vốn đi u lệ an đầu là 659 4 nghìn đ ng Th ng 01/2003
ông ty cổ hần h a và ch nh thức niêm yết trên
vii

àn HNX th ng 11/2007 Hoạt động


ch nh của TNG là ản xuất hàng may mặc xuất hẩu Bên cạnh đ TNG cũng đang chú
trọng thâm nhậ thị trường trong nước ua c c chuỗi n lẻ mang thương hiệu
TNG TNG thuộc TOP 10 doanh nghiệ dệt may Việt Nam tiêu iểu và đứng thứ 03 v
doanh thu xuất hẩu trong ố c c doanh nghiệ dệt may đang niêm yết ( au ông ty P
Dệt may - Đầu tư - Thương mại Thành ông (T M) và ông ty P Sản xuất –
May - Thương mại Sài Gòn (GM ))
Hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành dệt
may Việt Nam, Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG đ liên tục đổi mới máy
móc thiết bị, cơng nghệ; đa dạng hóa các mặt hàng; đào tạo nâng cao chất lượng ngu n
nhân lực; mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm; đầu tư mở rộng sản xuất. Tháng 5
năm 2011 hi nh nh may Phú Bình 1 được thành lập cho thấy sự phát triển lớn mạnh
của các doanh nghiệp may.
Là một chi nhánh mới được thành lập trực thuộc Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương
mại TNG, Chi nhánh May Phú Bình 1 đ gặt h i được nhi u thành công. Tuy nhiên, với
h hăn của n n kinh tế thế giới nói chung, n n kinh tế trong nước nói riêng và sự cạnh
tranh của các doanh nghiệ trong và ngoài nước đ c những t c động mạnh mẽ đối với sự
phát triển của các doanh nghiệ đặc biệt là doanh nghiệp may mặc.
Nhằm ch ra thực trạng và có những định hướng cùng giải pháp nâng cao cơng tác quản

trị ngu n nhân lực đ ng g một phần vào sự phát triển gia tăng năng lực cạnh tranh của
Công ty thông qua yếu tố con người, đ ng thời giúp doanh nghiệp tháo gỡ những h hăn
của mình để đầu tư đi lên cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong nước và nước
ngoài. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đ chọn đ tài "Giải pháp nâng cao công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi
nhánh May Phú Bình 1”.
2. Mục đích nghiên cứu
Đ nh gi thực trạng ngu n nhân lực, công tác quản trị ngu n nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh Phú Bình 1 giai đoạn 2013-2017, từ đ
đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị ngu n nhân lực tại Công ty

viii


Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh Phú Bình 1trong đi u kiện hội nhập
quốc tế.
3. Phương pháp nghiên cứu.
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả luận văn đ dựa trên cách tiếp cận cơ ở thực
tiễn và lý luận. Đ tài áp dụng c c hương h nghiên cứu như:
- Phương h thống kê: Tổng hợp số liệu của ông ty c liên uan đến công tác tuyển dụng
nhân lực.
- Phương hhân t ch: hân t ch c c

o c o liên uan đến tình hình hoạt động của

Cơng ty và các giải pháp tuyển dụng đ được thực hiện.
- Phương

h

của Công ty.
- Phương

h

- Phương

h thu thập thơng tin: Th

Tổ chức hành chính, số liệu của
thông tin

ơ cấp (kết quả đi u tra kh

ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1).
4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đ tài công tác quản trị ngu n nhân
lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1.
* Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi v nội dung:
Trong phạm vi của luận văn này t c giả đ cậ đến vấn đ ngu n nhân lực, công tác quản
trị ngu n nhân lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May
Phú Bình 1 chủ yếu dựa trên việc tiếp cận, nghiên cứu đ nh gi cơ cấu, số lượng ngu n
nhân lực cùng những nội dung trong công tác quản trị ngu n nhân lực tại Công ty bao g
m cơng tác phân tích cơng việc, lập kế hoạch ngu n nhân lực, tuyển dụng nhân lực đào
tạo và phát triển ngu n nhân lực đ nh gi thực hiện cơng việc, chính
ix

ch đ i ngộ ngu n nhân lực. Từ đ đưa ra c c giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị
ngu n nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú
Bình 1.
- Phạm vi v khơng gian: Luận văn được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1
Phạm vi v thời gian: Số liệu trong luận văn c c ố liệu ơ cấp và thứ cấp. Các số liệu thứ
cấp bao g m các thông tin v số lượng cơ cấu, chất lượng đào tạo ngu n nhân lực…được
thu thập từ năm 2013 đến 2017. Các số liệu ơ cấp bao g m các đ nh gi v công tác quản
trị ngu n nhân lực được thu thập thông qua khảo t đi u tra cán bộ công nhân viên tại
Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1.

5. Kết cấu luận văn
hương 1 ơ ở lý luận và thực tiễn v công tác quản trị ngu n nhân lực trong doanh
nghiệp
hương 2 Thực trạng công tác quản trị ngu n nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1
hương 3 Một số giải pháp nâng cao công tác quản trị ngu n nhân lực tại Công ty Cổ
phần Đầu tư và Thương mại TNG Chi nhánh May Phú Bình 1

x


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Ngu n nhân lực là một trong những ngu n lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế
và xã hội. Khái niệm ngu n nhân lực (NNL) có thể đưa ra dưới nhi u góc độ khác nhau.

Ngu n nhân lực theo nghĩa rộng “ ao g m toàn bộ dân cư c

hả năng lao động”[10]

Khái niệm này ch ngu n nhân lực với tư c ch là ngu n cung cấp sức lao động cho xã
hội. Ngu n nhân lực có thể được hiểu theo nghĩa hẹ hơn “ ao g m nh m dân cư trong độ
tuổi lao động có khả năng lao động”[10] Kh i niệm này ch khả năng đảm đương lao
động chính của xã hội.
“Ngu n nhân lực là ngu n lực con người có khả năng ng tạo ra của cải vật chất và tinh
thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời
điểm nhất định”[7] Theo cách hiểu này thì ngu n nhân lực là một phạm trù dùng để ch
sức mạnh ti m ẩn của dân cư hả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của
cải vật chất và tình thần cho xã hội trong hiện tại cũng như tương lai thể nói, ngu n
nhân lực là tổng thể các ti m năng lao động của một tổ chức, một địa hương
một quốc gia trong thể thống nhất hữu cơ năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách)
và t nh năng động xã hội của con người thuộc c c nh m đ nhờ tính thống nhất mà ngu n
lực con người biến thành ngu n vốn con người đ ứng yêu cầu phát triển.
Ngu n nhân lực, theo cách tiếp cận mới, có nội hàm rộng rãi bao g m các yếu tố cấu
thành v số lượng, tri thức, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức t nh năng động xã
hội, sức sáng tạo, truy n thống lịch sử và văn ho
Các khái niệm trên cho thấy ngu n lực con người không ch đơn thuần là lực lượng lao
động đ c và ẽ có, mà cịn bao g m sức mạnh của thể chất, trí tuệ, tinh thần của các cá
nhân trong một cộng đ ng, một quốc gia được đem ra hoặc có khả năng đem ra sử
dụng vào quá trình phát triển xã hội.

1


“NNL của tổ chức là ngu n lực của toàn thể cán bộ công nhân viên lao động trong tổ

chức đ đặt trong mối quan hệ phối kết hợp các ngu n lực riêng của mỗi người, sự bổ
trợ những khác biệt trong ngu n lực của mỗi cá nhân thành ngu n lực của tổ chức. Sức
mạnh của tập thể lao động vận dụng vào việc đạt được những mục tiêu chung của tổ
chức trên cơ ở đ đạt được những mục tiêu riêng của mỗi thành viên” [10].
Như vậy xem xét dưới c c g c độ khác nhau có thể có nhi u khái niệm khác nhau v
NNL, những khái niệm trên đ u thống nhất nội dung cơ ản: NNL là ngu n cung cấp
sức lao động cho xã hội on người với tư c ch là yếu tố cấu thành lực lượng sản xuất
giữ vị tr hàng đầu, là ngu n lực cơ ản và ngu n lực vô tận của sự phát triển không thể
ch được xem xét đơn thuần ở g c độ số lượng hay chất lượng mà là sự tổng hợp
của cả số lượng và chất lượng; không ch là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động mà
là các thế hệ con người với những ti m năng ức mạnh trong cải tạo tự nhiên, cải tạo xã
hội.
Trong mỗi doanh nghiệp, NNL là ngu n lực quan trọng, không thể thiếu quyết định
đến sự thành bại của doanh nghiệ Do đ nhà uản lý cần phải quan tâm, b i dưỡng NNL
của mình để đảm bảo NNL đủ mạnh cả v chất và lượng đảm bảo cho sự phát triển của
doanh nghiệp không ch ở hiện tại mà trong cả tương lai
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị ngu n nhân lực (QTNNL) là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút,
xây dựng, phát triển, sử dụng đ nh gi ảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù
hợp với yêu cầu công việc của tổ chức v cả mặt số lượng và chất lượng.
QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng v thu hút đào tạo
– phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả
tổ chức lẫn nhân viên [6].
QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng động viên và cung
cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó [7].
QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển
chọn, duy trì, phát triển động viên và tạo đi u kiện thuận lợi cho tài nguyên

2

nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn
cảnh của tổ chức [10].
Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư c ch là những cá nhân cán bộ, công
nhân viên trong tổ chức và các vấn đ c liên uan đến họ như công việc và các quy n lợi
nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
1.2 Vai trò của nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
- Nhân lực là nhân tố uyết định ự phát triển doanh nghiệ : Như đ đ cậ
là yếu tố cấu thành nên doanh nghiệ
nghiệ Hiện nay, trong đi u iện xã hội đang chuyển ang n n
chất x m của con người ngày càng
thức được vấn đ trên và chú trọng hơn vào yếu tố cịn người Khơng h phóng đại lên
khi cho rằng đây là trí tuệ tài ản vơ hình c

hả năng vơ cùng tận

th c hết được mà c c ông chủ đang nắm giữ Ngu n nhân lực c

hơng dễ gì hai

thể thơng ua đào tạo

r n luyện nâng cao để ngày càng hoàn thiện hơn và đ
việc; tạo ra lợi nhuận đảm ảo mọi ngu n sáng tạo của tổ chức
Trong môi trường doanh nghiệ
thức

ỹ năng trình độ sáng tạo

đạt tới

ứ mệnh mục tiêu của doanh nghiệ

Bởi vậy nhân lực chính là yếu tố tác động trực tiế
kinh doanh của tổ chức và uyết định tới ự t
- Nhân lực t c động đến thành ại trong cạnh tranh: Ngày nay thông thường hi đ nh
gi

hả năng cạnh tranh của doanh nghiệ

nhân lực của doanh nghiệ
doanh nghiệ
hục vụ khách hàng, ự sáng tạo trong ản xuất kinh doanh …
Nếu doanh nghiệ có một đội ngũ nhân viên tốt v
tiế
với việc hiệu

thu cao, luôn năng động


tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và cả uy tín của doanh nghiệ
tưởng chiến lược sáng tạo phù hợ
cũng như phù hợ với ự thay đổi của thị trường
tạo cho doanh nghiệ
đối với thành công hay thất ại của doanh nghiệ
lực kém chất lượng
trường của doanh nghiệ
Do đ doanh nghiệ

ử dụng có hiệu uả các ngu n nhân lực hả hữu trong hướng phát triển và thực hiện
chiến lược n n tảng của doanh nghiệ
- Ngu n nhân lực là ngu n lực mang t nh chiến lược: Trong đi u
chuyển

ang n n inh tế tri thức

giảm dần vai trò của n
vị tr uan trọng: Ngu n nhân lực c
con người ngày càng trở nên
ngày càng

h t triển và ngu

này đúng c ch
cao của con người
1.2.2 Vai trị của cơng tác quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực gắn li n với mọi tổ chức
hải c

ộ

hận nhân lực Quản

uản trị

n

c

ự hiện diện ở
uy n vì thế đ u
hơng

h

định đến
Vai trò của

uản lý ngu

- Quản lý ngu n nhân lực giú cho ản xuất inh doanh được tiến hành thuận lợi Thông ua
việc uản lý hiệu uả ngu n nhân lực c thể đi u tiết mối uan hệ giữa lực
4


lượng ản xuất nguyên liệu ản xuất và đối tượng ản xuất tận dụng được tối đa ngu n lực
lao động và nguyên liệu ản xuất từ đ đảm ảo được đi u iện h t triển thuận lợi cho ản
xuất inh doanh
- Quản lý ngu n nhân lực giú nâng cao hiệu uất lao động Người lao động làm việc
trong c c doanh nghiệ
c c doanh nghiệ

hi xây dựng cơ chế

động th ch hợ
chủ động

h t huy hết tr tuệ và ti m năng

đến ết

uả ản xuất

được mục đ ch nâng cao hiệu uả ản xuất
- Quản lý ngu
dụng ngu n nhân lực một c ch
c thể làm cho doanh nghiệ đạt được hiệu uả inh tế lớn nhất trong hi tiêu hao lao động
ở mức thấ nhất Dưới đi u iện của inh tế thị trường doanh nghiệ muốn nâng cao tối đa
lợi nhuận gi trị ản xuất thì ắt uộc hải chú trọng tăng cường uản lý ngu n nhân lực

- Quản trị nhân lực tạo đi u
hiện đại Một doanh nghiệ
ứng dụng và triển
tạo ra được ản
triển ngu n nhân lực là đi u
ngu n nhân lực từ truy n thống ang mơ hình uản lý hoa học và hiện đại
- Quản trị nhân lực tạo đi u iện thuận lợi cho việc xây dựng và h t triển văn ho
doanh nghiệ Văn ho doanh nghiệ c thể làm tăng mối đoàn ết và hữu i giữa những
người lao động với nhau giảm được chi h dành cho gi o dục và i dưỡng người lao động
giảm thấ được vốn đầu tư cho vấn đ uản lý ngu n nhân lực từ đ làm cho doanh nghiệ
thu được lợi nhuận lớn Do vậy c thể n i văn ho doanh nghiệ là li u thuốc hiệu uả c vai
trò dẫn dắt h ch lệ tậ hợ người lao động

5


1.3 Những nội dung cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Công tác hoạch định nguồn nhân lực

1.3.1.1 Khái niệm
Hoạch định ngu n nhân lực là quá trình nghiên cứu x c định nhu cầu ngu n nhân lực,
đưa ra c c ch nh sách và thực tiễn c c chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh
nghiệ c đủ ngu n lực với các phẩm chất, kỹ năng hù hợ để thực hiện cơng việc có năng
uất, chất lượng và hiệu quả cao [6]. Kế hoạch hóa ngu n nhân lực bao g m tất
cả các hoạt động mà các nhà quản trị tham gia để dự báo nhu cầu nhân lực hiện tại và
tương lai của họ [8]. Quá trình hoạch định ngu n nhân lực cần được thực hiện trong
mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách
kinh doanh của doanh nghiệp. Lập kế hoạch là một quá trình chẩn đo n: Hiện tại doanh
nghiệ đang ở vị trí nào? Doanh nghiệp mong muốn đạt được vị trí nào? Bằng c ch nào
để doanh nghiệ đạt được vị tr đ c c ước làm cụ thể là gì?
1.3.1.2 Các bước hoạch định nguồn nhân lực
Thơng thường, q trình hoạch định ngu n nhân lực được thực hiện theo 7 ước sau đây
[6]:
- Bước 1: Phân t ch môi trường x c định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh
cho doanh nghiệp.
- Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệ đ ra chiến lược ngu n nhân
lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh.
- Bước 3: Dự báo khối lượng công việc hoặc x c định khối lượng cơng việc và tiến
hành phân tích cơng việc.
-

Bước 4: Dự báo nhu cầu ngu n nhân lực hoặc x c định nhu cầu ngu n nhân lực.

- Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu ngu n nhân lực, khả năng đi u ch nh đ ra các
chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các
nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng ngu n nhân lực.

6

- Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình QTNNL của doanh nghiệp
trong ước 5.
- Bước 7: Kiểm tra đ nh gi tình hình thực hiện
1.3.2 Phân tích cơng việc
1.3.2.1 Khái niệm
Phân tích cơng việc là q trình thu thậ c c tư liệu, xử lý và đ nh gi c c thông tin quan
trọng c liên uan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm ch rõ bản chất của từng
công việc [4]. Phân tích cơng việc là u trình x c định các nhiệm vụ, các nghĩa vụ, các
trách nhiệm tạo nên một công việc và kiến thức, kỹ năng và c c hả năng cần thiết để
thực hiện công việc [8]. Phân tích cơng việc nhằm cung cấp các thơng tin
v những yêu cầu đặc điểm của công việc như c c hành động nào cần được tiến hành
thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao; các loại máy móc trang thiết bị dụng cụ
nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đ ng nghiệp
trong thực hiện công việc.
1.3.2.2 Các công cụ trong phân tích cơng việc
Khi phân tích cơng việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ
và bảng tiêu chuẩn công việc:
* Bảng mô tả công việc là văn ản liệt kê các chức năng
trong công việc c c đi u kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần
đạt được khi thực hiện cơng việc Do đặc thù v ui mơ trình độ và cách thức tổ chức của
các doanh nghiệp và do mục đ ch hân t ch công việc khác nhau nên trong thực tế
khơng có biểu mẫu thống nhất cho bảng mô tả công việc. Tuy nhiên, các bảng mô tả
cơng việc thường có những nội dung chủ yếu sau [4]:
- Nhận diện công việc: tên, mã số, cấp bậc cơng việc, nhân viên thực hiện, cán bộ giám
sát tình hình thực hiện cơng việc và người phê duyệt bảng mơ tả cơng việc.
- Tóm tắt cơng việc: mơ tả tóm tắt vì sao cần có chức danh cơng việc đ trong ông ty
Người thực hiện công việc đ cần đảm bảo cho tổ chức đạt được mục tiêu gì.

7

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: nên ghi rõ mối quan hệ của người thực
hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài doanh nghiệp. Kết quả cần đạt
được trong mối quan hệ này là gì.
- Chức năng tr ch nhiệm trong cơng việc: nên liệt kê từng chức năng ch nh au đ giải
thích các cơng việc cụ thể cần thực hiện trong chức năng ch nh đ Bảng mô tả công
việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quy n
hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc.
* Bảng tiêu chuẩn công việc là văn ản liệt kê những yêu cầu v năng lực c nhân như
trình độ học vấn, kinh nghiệm cơng tác, khả năng giải quyết vấn đ , các kỹ năng h c và
c c đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp
chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công
việc tốt nhất.
1.3.2.3 Nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng việc
Nội dung, trình tự thực hiện phân tích cơng việc thường khơng giống nhau trong các
doanh nghiệp. Theo Dessler, quá trình này g m 6 ước như au:
- Bước 1: X c định mục đ ch của phân tích cơng việc từ đ

x c định các hình thức thu

thập thơng tin phân tích cơng việc hợp lý nhất.
-

Bước 2: Thu thậ c c thơng tin cơ ản có sẵn trên cơ sở của c c ơ đ tổ chức, các

văn ản v mục đ ch yêu cầu, chức năng uy n hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ
cấu.
- Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng c c điểm then chốt để thực hiện phân tích
cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích

cơng việc tương tự như nhau
- Bước 4: Áp dụng c c hương h h c nhau để thu thập thơng tin phân tích cơng việc. Tuỳ
theo u cầu v mức độ chính xác và chi tiết của thơng tin cần thu thập, tuỳ
theo loại hình cơng việc và khả năng tài ch nh của doanh nghiệp mà áp dụng một hoặc
kết hợ c c hương h thu nhập phân tích cơng việc như au: hỏng vấn, sử dụng bảng câu
hỏi, quan sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc.
8


- Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.3.2.4 Các phương pháp thu thập thơng tin phân tích cơng việc
- Phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thơng tin cơng việc có thể thực hiện trực tiếp với
từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ phụ
trách nhân viên thực hiện công việc đ

Phương h

này được sử dụng rất hữu hiệu

khi mục đ ch của phân tích cơng việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đ nh gi năng lực
thực hiện công việc của nhân viên x c định nhu cầu đào tạo và x c định giá trị của công
việc. Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhi u thông tin v các hoạt động và các
mối quan hệ quan trọng trong phân tích cơng việc mà c c hương h

h c hơng thể

tìm ra Đ ng thời, phỏng vấn cũng cho ta cơ hội giải thích các yêu cầu và chức năng của
công việc Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích cơng việc là người bị phỏng
vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi

của người phỏng vấn.
- Bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi được đ nh gi hữu hiệu nhất để thu thập thơng tin phân
tích cơng việc. Nội dung chính của bảng câu hỏi chi tiết cần những vấn đ cần phân tích
g m: tuổi, giới t nh trình độ học vấn, số năm làm việc, nh m lao động, việc phân
cơng và bố trí cơng việc lương ổng và c c ch nh ch đ i ngộ thăng tiến môi trường làm
việc… h t cho từng nhân viên để đi n các câu trả lời.
- Quan sát tại nơi làm việc: Quan t nơi làm việc cho phép các nhà phân tích ch ra đầy
đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách
nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin v đi u kiện làm việc, các
máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực
hiện công việc.
- Sử dụng nhật ký ngày làm việc: Nhật ký ngày làm việc do người thực hiện ghi chép v
các công việc đ làm trong ngày và ết quả hồn thành cơng việc.

9


Do tất cả c c hương h

đ u c ưu điểm và nhược điểm nên trong công việc thực tế

thường sử dụng kết hợp nhi u hương h h c nhau để thu thập thơng tin và phân tích
cơng việc một cách chính xác và hiệu quả nhất [6].
1.3.3 Cơng tác tuyển mộ, tuyển chọn nguồn nhân lực
1.3.3.1 Tuyển mộ nguồn nhân lực
- Khái niệm: Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhi u ngu n h c nhau đến đăng ý nộ đơn tìm việc làm [10]. Có hai ngu n tuyển dụng là
ngu n tuyển dụng bên trong (ngu n nội bộ) và ngu n tuyển dụng bên ngoài doanh
nghiệp.
Ngu n nội bộ: Đây là ngu n lao động rất an toàn, bởi họ đ

việc, kỷ luật của tổ chức và những luật lệ bất thành văn

uen với môi trường làm
hc

c tổ chức tiến hành

thống kê các vị trí cơng việc cịn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai
có nhu cầu và khả năng hù hợp với vị tr đ và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên
tham gia ứng tuyển.
Ngu n nhân lực ên ngoài: Phương h này được áp dụng rộng rãi khi các tổ chức mở
rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Ngu n này được huy động
từ: Tuyển dụng từ c c trường đại học cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay
c c trường đào tạo ngh . Các tổ chức thường gửi thông báo tới c c cơ ở này để chiêu
mộ những người có tài vào làm việc Đặc biệt nhi u tổ chức cịn có những chính sách
khuyến h ch nhân tài như: h t học bổng cho những thành viên xuất sắc, học bổng tham
gia các khoá học tiếng Anh hay cơ hội việc làm tốt tại chính tổ chức đ …
- Mục tiêu của tuyển mộ: Sàng lọc các ứng viên để chọn người phù hợp với cơng việc.
Người thích hợ là người c th i độ trình độ chuyên môn, kỹ năng và inh nghiệm được
liệt kê trong bảng mơ tả cơng việc.
- Tiến trình tuyển mộ: Khi hoạch định tài nguyên nhân sự, nhà quản trị thấy rằng cần
phải thêm nhân lực Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các giải
ứng nhu cầu v nhân sự khơng. Nếu các giải h

h c hông đ

h

h c xem c

đ

ứng nhu cầu được,

thì lúc đ tiến trình tuyển mộ mới bắt đầu hoạt động Thơng thường tiến trình tuyển mộ
bắt đầu khi một nhà quản trị nào đ nộp phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng nhân sự.
10


Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao g m chức danh công việc, tên bộ phận
và ngày tháng cần nhân viên đ

ắt tay vào làm việc. Với loại thông tin này gi m đốc/

trưởng bộ phận sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc và bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn
công việc để x c định xem nhân viên sắ được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn trình
độ nào. Tiế theo x c định xem bên trong doanh nghiệp hiện nay có nhân viên nào hội
đủ các tiêu chuẩn đ hông hay hải tuyển mộ từ bên ngoài như từ bạn bè của
nhân viên nhân viên cũ nhân viên từ các doanh nghiệp khác, tuyển trực tiếp từ các
trường Đại học ao đẳng và từ các trung tâm dịch vụ việc làm Tùy vào c c đi u kiện,
tiêu chuẩn, yêu cầu của từng vị trí cơng việc để lựa chọn cách tuyển mộ phù hợp nhất,
chi phí tuyển mộ thấ đạt chất lượng tuyển mộ cao.
1.3.3.2 Tuyển chọn nhân viên
Tuyển chọn người có khả năng và ố trí họ vào chức vụ hoặc cơng việc thích hợp với
họ, kết hợp với chính sách ti n lương đ i ngộ động viên và thăng thưởng sẽ làm cho
năng uất lao động cao, giá thành hạ, tinh thần công nhân được nâng cao và là động lực
để phát triển doanh nghiệp.
- Khái niệm: Tuyển chọn nhân viên là u trình đ nh gi c c ứng viên và quyết định xem
trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho doanh
nghiệp [10]. Quá trình tuyển chọn nhân lực là u trình trong đ c c nhà uản trị các

định c c trình độ chun mơn có liên quan của những ứng viên xin việc và ti m năng
thực hiện tốt ở một công việc cụ thể của họ [8].
- Mục tiêu: Chọn lựa ra những người phù hợp với tính chất và tiêu chuẩn của từng loại
cơng việc Người phù hợ cịn là người có kinh nghiệm, kỹ năng th i độ và tính cách
được liệt kê trong bản tiêu chuẩn công việc hơn thế nữa một doanh nghiệp có bầu
khơng h năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những người c đầu óc
thơng minh, có tham vọng và có sáng kiến.
1.3.3.3 Nội dung, trình tự của quy trình tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng là một quy trình bao g m nhi u ước, số lượng c c ước trong quá
trình tuyển chọn không phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc
hay tầm quan trọng của chức danh công việc cần tuyển. Mỗi doanh nghiệ người

11


ta có thể áp dụng quy trình tuyển chọn h c nhau ong thường được tiến hành theo c c
ước sau [6]:
Bước 1: Đ xuất nhu cầu tuyển dụng nhân sự
Dựa vào nhu cầu nhân sự của các bộ phận trưởng bộ phận lập phiếu đ xuất nhu cầu
tuyển dụng nhân sự hoặc dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Chuẩn bị tuyển dụng
Thành lập Hội đ ng tuyển dụng uy định rõ v số lượng, thành phần và quy n hạn của
Hội đ ng tuyển dụng. Nghiên cứu kỹ các loại văn ản uy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệ liên uan đến tuyển dụng X c định tiêu chuẩn tuyển dụng: Theo Lewis, tiêu
chuẩn tuyển chọn thường được hiểu ở ba khía cạnh: tiêu chuẩn chung đối với tổ chức,
doanh nghiệp; tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ ở và tiêu chuẩn đối với cá
nhân thực hiện công việc.
Bước 3: Thơng báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng au đây:

-

Quảng cáo trên báo, tivi

-

Thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm

- Thông

o d n trước cổng cơ uan doanh nghiệp

- Thông báo tuyển tới c c trường Đại học
Bước 4: Thu nhận, nghiên cứu h

ao đẳng.

ơ

Nghiên cứu h ơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu v ứng cử viên như trình độ học
vấn trình độ chun mơn, kinh nghiệm c c u trình cơng t c điểm mạnh điểm yếu cũng
như nguyện vọng và trình trạng sức khoẻ của các ứng cử viên nhằm loại bớt một số
ứng viên hồn tồn hơng đ ứng các tiêu chuẩn công việc.
Bước 5: Phỏng vấn ơ ộ

12


Phỏng vấn ơ ộ nhằm mục đ ch loại ngay những ứng viên hông đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu
kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu h ơ chưa h t hiện ra.

Bước 6: Kiểm tra, trắc nghiệm:
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được
những ứng viên xuất sắc nhất. Những bài kiểm tra, sát hạch thường được sử dụng để đ
nh gi c c ứng viên v những kiến thức cơ ản, khả năng thực hành, trí nhớ, mức độ khéo
léo, tính cần cù.
Bước 7: Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn lần này nhằm tìm hiểu đ nh gi ứng viên một cách tổng quát v những vấn đ
liên quan tới vị trí cơng việc cần tuyển như inh nghiệm trình độ c c đặc điểm cá nhân
tính cách, khí chất, khả năng hịa đ ng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho vị trí
cơng việc, doanh nghiệp.
Bước 8: Ra quyết định tuyển dụng
c

ước trong quá trình tuyển dụng đ u quan trọng nhưng ước quan trọng nhất vẫn là

ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên Để nâng cao mức độ chính xác của các
quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thông tin v ứng viên, phát
triển bảng tóm tắt v ứng viên. Các doanh nghiệ thường uan tâm đến khả năng ứng viên
đ c thể làm được gì và muốn làm như thế nào. Cách thức ra quyết định
tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn Do đ hội đ ng tuyển
chọn nên có sự thống nhất trước v cách thức ra quyết định tuyển chọn như ra quyết
định dựa trên kiểu đơn giản hoặc theo kiểu thống kê.
1.3.4 Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
1.3.4.1 Khái niệm
Những thay đổi của môi trường kinh doanh sẽ làm cho chức năng đào tạo b i dưỡng,
phát triển nhân lực của doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn để hỗ trợ doanh nghiệp
duy trì được vị thế cạnh tranh và chuẩn bị cho chiến lược phát triển nhân lực tương lai
Sự cải tiến cơng nghệ địi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo nhân lực để c được những
nhân viên có kỹ năng trong việc xử lý sự cố và giải quyết vấn đ Đào tạo và phát triển
13