Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Ngôi sao Cineplex BHD Việt Nam

BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ
HỌC VIỆN CHÍNH SÁCH VÀ PHÁT TRIỂN
-------o0o-------

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NGÔI
SAO CINEPLEX BHD VIỆT NAM
Giảng viên hướng dẫn : TS.Vũ Đình Hồ
Sinh viên thực hiên
Mã sinh viên
Lớp

: Tiêu Hồng Đơng
: 5073401008
: QTDN 7

Ngành học

: Quản tr ị doanh nghi ệp

Hà Nội, 6/ 2020


LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và số liệu
trong bài khóa luận được thực hiện tại Cơng Ty TNHH MTV Ngôi sao
Cineplex BHD Việt Nam.

Hà Nội, ngày 22 tháng 06 năm 2020
Tác giả

Tiêu Hồng Đơng

2


MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIÊT TẮT
Kí hiệu
TNHH
MTV
POSM
CRM

Tên đầy đủ
Trách nghiệm hữu hạn
Một thành viên
Point Of Sales Material
Customer Relationship
Management
Phạm Ngọc Thạch

PNT
3


DANH MỤC CÁC HÌNH

4


5


DANH MỤC BẢNG BIỂU

6


LỜI MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Hiện nay, ngành dịch vụ đang chiếm tỷ trong GDP rất lớn trong tổng
GDP của Việt nam và đang tiếp tục tăng trưởng mạnh. Việc tích c ực đ ẩy
mạnh đầu tư cho ngành này là rất cần thiết để phát tri ển n ền kinh t ế.
Đồng thời chất lượng cuộc sống người dân ngày càng tăng cao d ẫn đ ến
nhu cầu về giải trí cũng tăng theo. Trong đó nhu cầu về th ưởng th ức các
tác phẩm điện ảnh chiếm một phần không hề nhỏ, nền điện ảnh th ế
giới cũng đang phát triển và ngày càng cho ra nh ững tác ph ẩm xu ất s ắc.
Do đó đầu tư cho lĩnh vực này cũng tăng, các rạp chi ếu phim ngày càng
nhiều trên khắp thế giới và cả Việt Nam. Khách hàng cũng ngày càng khó
tính trong việc trải nghiệm chất lượng dịch vụ trong rạp phim. Điều này
đặt ra một câu hỏi cho các nhà quản trị làm sao để có th ể nâng cao đ ược
chất lượng dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Có nhiều yếu tố để
có thể làm nên năng lực của một doanh nghiệp đó là cơ s ở v ật chất, máy
móc thiết bị, cơng nghệ, con người…Trong đó yếu tố con người chi ếm

một vai trò quan trọng. Con người là người vận hành và điều ph ối tất c ả
những thứ còn lại nên việc tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực là một vấn đề thiết yếu để có thể nâng cao được ch ất lượng và
quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp.
Là 1 trong 3 cụm rạp lớn nhất cả nước, BHD Star luôn muốn nâng
cao chất lượng dịch vụ. Nhưng việc quản lý một đội ngũ nhân viên l ớn
và đa số là sinh viên mang đến rất nhiều khó khăn và địi h ỏi nhà qu ản
trị phải có những phương hướng hoạt động đúng đắn để có th ể quản trị
nguồn nhân lực một cách hiệu quả, mà quan trọng nh ất là làm sao đ ể
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chính vì nh ững lý do
trên, tơi đã chọn đề tài “Giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng,
đào tạo và phát triển nguồn nhân l ực tại Công ty TNHH MTV Ngơi
sao Cineplex BHD Việt Nam” làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
7


8


2.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
2.1. Mục đích nghiên cứu
- Đánh giá tình trạng cơng tác tuy ển dụng, đào tạo và phát tri ển
nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Ngôi sao Cineplex BHD Vi ệt Nam.
- Đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của
công ty.
2.2. Nhiệm vụ
- Tổng quan có chọn lọc cơ sở lý luận về tuy ển dụng và đào tào

nguồn nhân lực trong cơng ty
- Phân tích thực trạng tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực tại công
ty….
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện việc tuy ển dụng đào tạo nguồn
nhân lực tại công ty…

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Tìm hiểu và nghiên cứu về các cơng tác tuy ển dụng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV Ngôi sao Cineplex BHD Việt
Nam
3.2. Phạm vi thời gian
Đề tài nghiên cứu đ ược th ực hiện trong giai đo ạn t ừ năm 2016
đến năm 2019.
3.3. Phạm vi về không gian

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Công ty TNHH MTV Ngôi sao
Cineplex BHD Việt Nam.
3.4. Phạm vi về nội dung

Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát tri ển nguồn nhân
lực tại Công ty TNHH MTV Ngôi sao Cineplex BHD Việt Nam.
4. Phương pháp nghiên cứu

9


- Phương pháp khảo sát thực địa: Làm việc tại bộ phận Operation tại

rạp BHD Star Cineplex Phạm Ngọc Thạch và khảo sát các bộ phận khác
trong rạp.
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp: Thu thập một số tài liệu cũng như thông tin
chung về rạp trên website , các tài liệu liên quan, các báo cáo tài chính,
tình hình nhân sự, báo cáo kết quả kinh doanh thống kê khách hàng qua
các năm.
+ Dữ liệu sơ cấp: Điều tra phỏng vấn cá nhân trực tiếp khách hàng.
- Phương pháp quan sát: Quan sát phản ứng của khách hàng và cách
làm việc của nhân viên cũng như nhân sự trong rạp để đ ưa ra cái hình
chung nhất về cơng tác quản lý nhân lực tại rạp
- Phương pháp nghiên cứu định tính – phỏng vấn sâu: Ph ỏng v ấn
sâu với chuyên gia trong lĩnh vực này mà cụ th ể ở đây là ch ị Đinh Th ị Thu
Phương trưởng phòng nhân sự chi nhánh Hà Nơi của cơng ty. T ừ đó hi ểu
rõ được cách thức tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
cơng ty và tìm ra điểm mạnh điểm yếu phục vụ cho việc nghiên c ứu.
5. Kết cấu của khố luận.
Kết cấu của khóa luận gồm 3 chương chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng, đào tạo và phát tri ển
nguồn nhân lực
Nội dung này sẽ trình bày các khái niệm và vai trò của tuy ển dụng,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các hoạt động c ơ bản của tuy ển
dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và môi tr ường ảnh h ưởng
đến hoạt động tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tuyển dụng, đào tạo và phát triển ngu ồn
nhân lực tại Công ty TNHH MTV Ngôi sao Cineplex BHD Vi ệt Nam
Nội dung chương này sẽ giới thiệu về lịch sử hình thành phát tri ển
của công ty, cách thức hoạt động kinh doanh và tuy ển dụng, đào tạo và
10

phát triển nguồn nhân lực. Những khó khăn trong cơng tác tuy ển dụng,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Chương 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển d ụng,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lại Công ty TNHH MTV Ngôi
sao Cineplex BHD Việt Nam
Nội dung chương này sẽ cho thấy kế hoạch phát triển của công ty
trong tương lai và đưa ra một số kiến nghị nhằm nâng cao các công tác
tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Tuyển dụng
1.1.1.

Khái niệm
Theo ông Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực
tuyển dụng nhân viên là một quá trình tìm kiếm , thu hút, lựa chọn và sử
dụng người lao động. Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình là tuy ển m ộ và
tuyển chọn.
Tuyển mộ nhân lực là “Quá trình thu hút những người xin việc có
trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ ch ức”
Tuyển chọn nhân lực là “ Quá trình đanhs giá các ứng viên theo
nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các u cầu cuat cơng vi ệc, đ ể tìm
được nhưng người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số nh ưng người
đãthu hút được trong quá trình tuyển mộ”

1.1.2.
-

Đặc điểm vai trò của tuyển dụng
Tuyển dụng nhân sự tốt sẽ cung cấp cho doanh nghiệp m ột đội ngũ lao
động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù h ợp
với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

11


-

Tuyển dụng hiệu quả giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh
doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng hiệu quả tức là tìm ra người
thực hiện cơng việc có năng lực, phẩm chất để hồn thành cơng việc

-

được giao
Chất lượng của đội ngũ nhân sự sẽ tạo ra năng lực cạnh tranh bền v ững
cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào vi ệc
tạo ra “ đầu vào ” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến ch ất l ượng,
năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng địi hỏi nhân sự của doanh

-

nghiệp.
Tuyển dụng nhân sự hiệu quả giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi
phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách c ủa doanh

-

nghiệp.
Tuyển dụng nhân sự tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt k ế
hoạch kinh doanh đã hoạch định.

1.1.3. Quy trình tuyển dụng nhân viên.

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Đây là bước đầu tiên và cũng là phần quan trọng nhất quy ết đ ịnh
hiệu quả của quy trình tuyển dụng. Sự chuẩn bị càng cụ thể, chi tiết,
khoa học bao nhiêu thì các bước tiếp theo th ực hiện càng hiệu qu ả và dễ
để thực hiện bấy nhiêu. Có thể nói, bước chuẩn bị tuyển d ụng nh ư là
một “đòn bẫy” tạo đà cho các bước còn lại.
Các nhà tuyển dụng cần phải chuẩn bị kỹ lưỡng từ nh ững vi ệc nh ỏ
nhất như: Lên kế hoạch tuyển dụng trong thời gian bao lâu, yêu cầu đặt
ra cho ứng viên là gì, trong thơng báo tuy ển dụng c ần nh ững n ội dung
gì…
Ví dụ, về việc giới thiệu công ty. Để thu hút được các ứng viên suất
sắc nhất, các nhà tuyển dụng phải chuẩn bị chu đáo v ề phần gi ới thiệu
công ty mình. Làm sao cho phần giới thiệu sẽ đ ược diễn gi ải m ột cách
12


hấp dẫn và ngắn gọn những chi tiết nhất về cơng ty, văn hóa doanh
nghiệp, con người,… Đặc biệt, người tuyển dụng khơng nên nói những
cái khơng có trong thực tế, điều đó sẽ làm mất lịng tin của các ứng viên.
Tiếp theo, mô tả công việc cũng là một phần quan trọng không kém.
Mô tả công việc về những vị trí, u cầu mà cơng việc đ ặt ra, các quy ền
lợi và nghĩa vụ của ứng viên và các điều kiện làm việc, từ đó các ứng viên
sẽ tự đánh giá xem bản thân có đáp ứng được những u cầu đó hay

khơng.
Người tuyển dụng phải đề ra những yêu cầu dành cho các ứng viên.
Như là yêu cầu về năng lực, bằng cấp, chuyên môn, thái độ nghề nghiệp,
sức khỏe,…
Ngoài ra, cần xây dựng bản chi tiết về chế độ tiền lương và phúc lợi
của các ứng viên. Đây là một tiêu chí rất quan trọng thu hút các ứng viên
tham gia vào ứng tuyển.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Sau khi đã hoàn thành sự chuẩn bị cho quy trình tuyển dụng thì nhà
tuyển dụng cần thơng báo tuyển dụng để các ứng viên biết đến. Việc
thông báo này phải đảm bảo ngắn gọn, xúc tích nh ưng nh ững n ội d ụng
cơ bản phía trên phải được truyền tải đến ứng viên theo cách tốt nhất.
Thơng báo tuyển dụng có rất nhiều cách, có th ể thơng báo trên
trang chính của cơng ty, thơng báo trên mạng xã h ội, các h ội nhóm, di ễn
đàn, hay thông báo qua các tờ báo, kênh truyền hình,… Nhà tuy ển d ụng
cần lựa chọn những phương tiện phổ biến nhất sao cho thông báo tuyển
dụng đến được các ứng viên, tuy nhiên, cũng cần xem xét song song v ới
chi phí.

13


Bước 3: Thu nhận và tiến hành chọn lọc hồ sơ
Sau khi thơng báo tuyển dụng sẽ có nhiều hồ sơ của các ứng viên nạp
đến phòng nhân sự. Điều quan trọng là người tuyển dụng phải thu nhận
tất cả hồ sơ này, tránh trường hợp bỏ sót hay ưu tiên hồ sơ của những
người có quan hệ.
Tuy nhiên, khơng phải hồ sơ nào cũng phù h ợp v ới u cầu cơng
việc, chưa kể sẽ có nhiều ứng viên cứ nhắm mắt gửi đại dù v ị trí cơng
việc khơng hề phù hợp với mình. Chọn lọc hồ sơ là khâu vô cùng quan

trọng, nhà tuyển dụng căn cứ vào các yêu cầu của công việc đã đ ặt ra, và
căn cứ vào hồ sơ của ứng viên về bằng cấp, trình độ, sức kh ỏe,… đ ể
chọn ra một lượng hồ sơ nhất định. Việc này yêu các nhà tuy ển dụng
phải luôn minh bạch và công bằng.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ và kiểm tra trắc nghiệm
Sau khi đã lọc hồ sơ, nhà tuyển dụng tiến hành lên lịch phỏng vấn
và liên hệ với các ứng viên được chọn. Bước này giúp nhà tuy ển d ụng
xem xét, đánh giá lại thông tin của ứng viên trong hồ s ơ có đúng khơng
và sẽ là một bước nữa để loại bỏ những hồ sơ không phù hợp.
Những bài kiểm tra, trắc nghiệm sẽ giúp các nhà tuy ển dụng đánh
giá đúng trình độ chun mơn thực tế của các ứng viên. Có th ể ki ểm tra
IQ, test về ngoại ngữ, kiến thức chuyên ngành,… từ đó tìm ra nh ững ứng
viên suất sắc. Quá trình này địi hỏi nhà tuyển dụng theo dõi sát sao và
cơng bằng.
Bước 5: Phỏng vấn tuyển chọn
Ở bước này, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá lại lần nữa những khả năng
trình độ của ứng viên có phù hợp với cơng việc hay không. Trong quy

14


trình này, nhà tuyển dụng sẽ đặt những câu hỏi nhằm khai thác năng l ực,
tiềm năng, kĩ năng của các ứng viên.
Ngoài ra, các ứng viên sẽ được nhà tuy ển dụng cung c ấp thông tin
về chế độ làm việc, lương, phúc lợi, những yêu cầu của công vi ệc,… và
ứng viên sẽ quyết định có làm việc với công ty hay không.
Bước 6: Thời gian tập sự thử việc
Sau khi đã lựa chọn được những ứng viên suất sắc nh ất qua các
vòng lựa chọn và phỏng vấn, các ứng viên sẽ đ ược nh ận vào t ập s ự th ử
việc. Đây là giai đoạn khó khăn với rất nhiều th ử thách đ ể các ứng viên

phải thể hiện ra được những năng lực của mình.
Nhà tuyển dụng theo dõi sát sao quá trình thử việc của các ứng viên,
từ đó ra quyết định cuối cùng.
Bước 7: Quyết định tuyển dụng
Sau quá trình tuyển dụng, nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối
cùng có nên lựa chọn ứng viên đó khơng hay chính ứng viên nh ận ra li ệu
mình có phù hợp với công việc hay môi tr ường này không đ ể đ ưa ra
quyết định đi hay ở. Khi được tuyển dụng chính th ức, họ sẽ trở thành
nhân viên cơng ty. Cơng việc cuối cùng là 2 bên sẽ kí h ợp đ ồng. Và trách
nhiệm của người tuyển dụng bây giờ là giải đáp những thắc mắc của
nhân viên mới về những thông tin cơ bản nhất liên quan đến nhân viên.
Quy trình tuyển dụng nhân sự rất phức tạp và tốn rất nhiều thời
gian, công sức và chi phí, địi hỏi sự chuẩn bị chu đáo nh ất. Nếu nhà
tuyển dụng biết vận dụng quy trình này một cách linh hoạt nh ất, thì tơi
tin rằng, họ sẽ tuyển dụng được những ứng viên suất sắc nhất cho cơng
ty mình.

15


Hình 1.1:Quy trình tuyển dụng nhân viên
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – quản trị nhân sự, theo R.Wayne Monday
and Robert M.Noe, Op.Cit p175)
Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy rằng cần phải
thêm nhân lực . Trước tiên nhà quản trị có thể tìm các ph ương pháp khác
xem có đáp ứng nhu cầu về nhân sự hay khơng.
Tăng ca: Đây là giải pháp tức th ời vào những mùa cao đi ểm, gi ải
pháp này tuy tốn kém nhưng giúp công ty không cần ph ải tuy ển thêm lao
động. Tuy nhiên việc này cũng gây một số vấn đề khó khăn nh ư cơng
nhân mệt mỏi và thiếu đi trách nhiệm với công việc, công việc kém năng

suất và khơng có hiệu quả.
- Nhân viên tạm thời: Tuyển nhân viên trong một thời gian ngắn.
Nếu đã áp dụng 2 cách trên mà không giải quy ết được vấn đề nhân
lực, chúng ta sẽ tuyển dụng theo 2 hướng:
Nguồn nội bộ:
Khi công ty cần tuyển gấp nhân sự cho một bộ phận nào đó mà
khơng có thời gian thì cách tốt nhất là thơng báo cho n ội b ộ công ty,
16


thông báo trong cuộc họp nội bộ giao ban. Phương pháp này có ưu điểm:
nhân viên thấy cơng ty ln tạo cơ hội để mình thăng tiến và họ sẽ làm
việc tích cực và gắn bó hơn với cơng ty.
Nguồn bên ngoài:
Nguồn tuyển dụng
-

Bạn bè của nhân viên
Nhân viên cũ (cựu nhân viên của công ty)
Ứng viên nộp đơn xin việc
Phương pháp tuyển dụng

-

Quảng cáo
Cử nhân viên tuyển dụng đến các trường
Qua nhân viên giơí thiệu
Các phương pháp khác…
1.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đối với môt công ty mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là

một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp
đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà khơng có người điều khiển cũng
trở nên vơ ích. Đây là chưa kể các nghiệp vụ có tính cách vơ hình như các kĩ
năng quản trị.
1.2.1. Khái niệm đàotaoj phát triển nguồn nhân l ực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có t ổ
chức, thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay
đổi nhân cách. Có 3 hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: Đào t ạo,
giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con ng ười và t ổ
chức.

-

Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, có th ể cho

-

người đó chuyển tới cơng việc mới trong thời gian thích h ợp.
Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa
trên những định hướng tương lai của tổ chức.

17


1.2.2. Quy trình phát triển nguồn nhân lực

Hình 1.2: Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – quản trị nhân sự, theo R.Wayne Monday
and Robert M.Noe, Op.Cit p272)
Sau khi đã xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát tri ển, nhà qu ản tr ị

cần ấn định các mục tiêu cụ thể như “cơng ty có nhu cầu cần đào t ạo?”
và “cơng ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua cơng tác đào t ạo”.
Đào tạo và phát triển là cả một quá trình liên tục, nhà quản trị ph ải
thường xuyên kiểm tra và đánh giá chương trình đó đã th ực hiện đúng
mục tiêu và các nhu cầu đã đề ra hay chưa.
1.2.3. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
•
•
-

Các phương pháp đào tạo cấp quản trị.
Phương pháp hội nghị
Phương pháp mơ hình ứng xử
Phương pháp đào tạo tại bàn giấy
Bài thuyết trình trong lớp
Các phương pháp khác
Các phương pháp đào tạo công nhân
Đào tạo tại chỗ
Đào tạo học nghề
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng, đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
18


Bất kì hoạt động của một tổ chức nào cũng chịu ảnh h ưởng của hai
nhóm nhân tố mơi trường bên trong và bên ngồi. Mơi trường bên ngồi
bao hồm các yếu tố như: Khung cảnh kinh tế, dân số và l ực l ượng lao
động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa xã hội, đối th ủ c ạnh
tranh, khoa học kĩ thuật, khách hàng và chính quy ền đồn th ể. Mơi
trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của cơng ty, bầu khơng

khí văn hóa của cơng ty, các cổ đơng về sau cùng là cơng đồn.
Sơ đồ sau sẽ cho thấy một cái nhìn tổng qt:

Hình 1.3: Mơi trường quản trị tài nguyên nhân lực
(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân – quản trị nhân sự, nhà xuất bản LD –
XH, 2007, trang 58)
Qua sơ đồ trên ta thấy, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực bị ảnh hưởng bởi 3 tầng. Tầng ngồi cùng là mơi tr ường vĩ mơ
mà ở đây chúng ta gọi là mơi trường bên ngồi. Tầng th ứ 2 và th ứ 3 là
môi trường bên trong. Mơi trường bên ngồi ảnh h ưởng l ớn đến các
hoạt động của cơng ty. Sau khi phân tích mơi trường bên ngồi, cơng ty sẽ
đề ra định hướng, sứ mạng và mục tiêu của công ty. T ừ mục tiêu này,
công ty sẽ đề ra chiến lược cà chính sách cho tồn cơng ty Giai đo ạn này
gọi là hoạch định chiến lược do Ban Tổng giám đốc đề ra sau khi tham
khảo từ các cấp quản trị.

19


1.3.1. Môi trường bên trong
Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong công ty. Môi trường
bên trong chủ yếu là sứ mạng, mục tiêu của cơng ty, chính sách chiến
lược của cơng ty. Cổ đơng và cơng đồn cũng có m ột ảnh h ưởng khơng
nhỏ.
- Sứ mạng mục tiêu của cơng ty: Mỗi cơng ty đề có sứ mạng và mục
tiêu riêng của mình. Mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ s ứ mạng của cơng ty
mình. Trong thực tế mỗi bộ phận phòng ban đều ph ải có m ục tiêu riêng
của bộ phận mình. Mục đích hay sứ mạng của cơng ty là một y ếu t ố môi
trường bên trong ảnh hướng đến các bộ phận chuyên môn nh ư s ản
xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và tuy ển dụng, đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực. Chẳng hạn một công ty bao giờ cũng đi tiên phong
trong việc tung sản phẩm mới ra thị trường thì rất c ần bầu khơng khí
văn hóa sáng tạo để ni dưỡng, thúc đẩy sáng kiến mới.
- Chính sách, chiến lược của cơng ty: Chính sách của công ty th ường
thuộc về nguồn nhân lực. Các chính sách này th ường là kim ch ỉ nam
hướng dẫn chứ khơng phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuy ển, địi
hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh h ướng quan tr ọng
đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị, chẳng hạn nếu cơng ty
có chính sách “mở của” cho phép nhân viên đưa các vấn đ ề r ắc r ối lên
cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình.
- Bầu khơng khi văn hóa của cơng ty: Trong mọi tổ ch ức đều có
những hệ thống hoặc khn mẫu có giá trị, nghi thức...và thực tiễn – tất
cả đều phát triển theo thời gian. Những giá trị được chia này sẽ xác đ ịnh
xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào khi đối phó hay
trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn nh ững
điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương th ức đúng đ ể
tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề. Bầu khơng khí văn
hóa cơng ty là bầu khơng khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp. Nó đ ược
20


định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và thói quen
được chia sẻ trong phạm vi của một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính
quy tạo ra các chuẩn mực hành vi.
- Cơng đồn: Cơng đồn nằm bên cạnh chính quyền và cấp uy đảng
nhưng độc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao
động. Vai trị của nó thường kếp hợp với chính quy ền chăm lo đ ời s ống
cán bộ cơng nhân viên trong tồn cơng ty, được tham d ự các cu ộc h ọp
liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền th ưởng, kỷ luật, tăng l ương, h ạ
bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô...

1.3.2. Môi trường bên ngồi
Mơi trường bên ngồi là các yếu tố khung cảnh kinh tế, dân s ố/l ực
lượng lao động, luật lệ của Nhà nước văn hóa xã h ội, đối th ủ c ạnh tranh,
khoa học kĩ thuật, khách hàng và chính trị.
- Khung cảnh kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thối hoặc kinh t ế
bất ổn có chiều hướng đi xuống, các công ty một mặt cần ph ải duy trì
lực lượng có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Cơng ty ph ải
quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ, cho nghỉ việc
hoặc giảm bớt phúc lợi. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều
hướng ổn định cơng ty lại có nhu cầu phát triển lao động m ới đ ể m ở
rộng sản xuất, tăng cường huấn luyện đào tạo nhân viên. Việc m ở rộng
này đòi hỏi cơng ty phải tuyển thêm người có trình đ ộ, đòi h ỏi tăng
lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm vi ệc.
- Dân số, lực lượng lao động: Nền kinh tế nước ta đang d ần h ướng
đến nền kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh.
Lực lượng lao động hàng năm cần làm việc càng đơng. Việt Nam đang
trong q trình hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành ngh ề, chuyên
viên và cán bộ quản lý giỏi. Lao động nữ chiếm nhiều trong lực l ượng lao
động xã hội, tham gia hoạt động đông đảo ở tất cả các ngành kinh t ế. Ở
21


đây không xét đến năng xuất lao động, chỉ xét đến chế đ ộ “con đau,m ẹ
nghỉ”, hoặc cần xây dựng các dịch vụ cung cấp cho trẻ trong khi mẹ đang
làm việc cũng là vấn đề mà các nhà tuyển dụng, đào tạo và phát tri ển
nguồn nhân lực quan tâm.
- Luật lệ của nhà nước: Luật lao động nước ta đã được ban hành và
áp dụng. Chúng ta cũng có luật lao động đối v ới các nhân viên Vi ệt Nam
làm việc trong các doanh nghiệp đầu tư, liên doanh hoặc 100% v ốn
nước ngoài. Rõ ràng là luật lệ của nhà nước ảnh h ưởng đến việc phát

triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các công ty khơng cịn đ ược t ự
do muốn làm gì thì làm nữa. Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp
này phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và mơi trường sinh thái.
- Văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội của m ột n ước ảnh h ưởng r ất l ớn
đến phát triển nguồn nhân lực. Trong một nền văn hóa xã h ội có quá
nhiều đẳng cấp, nấc thang xã hội không bao giờ theo k ịp v ới đà phát
triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, khơng cung c ấp nhân tài cho các
tổ chức. Tại Việt Nam nhiều gia đình cịn nặng nề về phong ki ến, ng ười
chủ gia đình – thường là người đàn ông – hầu nh ư quy ết đ ịnh mọi việc
và người phụ nữ thường là người thụ động chấp nhận. Điều này đ ưa
đến hậu quả là bầu văn hóa cơng ty cũng khó mà năng động đ ược. Chính
cung cách văn hóa tại các gia đình đã dẫn đến s ự th ụ đ ộng trong các
công sở ở Việt Nam.
- Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị
không chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh
tranh về nguồn lực. Rõ ràng hiện nay, các doanh nghiệp ch ịu sự tác động
bởi môi trường đầy cạnh tranh và đầy thách đố. Để tồn tại và phát tri ển,
khơng có con đường nào bằng con đường tuy ển dụng, đào t ạo và phát
triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Nhân lực là tài nguyên quý giá
nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển.

22


- Khoa học kĩ thuật: Chúng ta đang sống trong th ời đại bùng n ổ công
nghiệp. Để đủ sức cạnh tranh trên thj trường, các công ty c ần ph ải c ải
tiến kĩ thuật và thiết bị. Sự thay đổi này ảnh h ưởng rất l ớn đến nguồn
lực của doanh nghiệp. Trong tương lai lĩnh vực nhiều thách đố nh ất đ ối
với nhà quản trị là việc đào tạo và huấn luyện nhân viên của mình theo
kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kĩ thuật hi ện đại và cao

cấp. Sự thay đổi này đỏi hỏi phải có thêm nhân viên mới có kh ả năng và
việc tuyển dụng những người này không phải chuy ện dễ. Khi khoa h ọc
kĩ thuật thay đổi có một số cơng việc hoặc một số khả năng khơng cịn
cần thiết nữa. Do đó cơng ty cần phải đào tạo lại lực l ượng lao đ ộng
hiện tại của mình.
- Chính quyền và các đồn thể: Các cơ quan của chính quy ền ho ặc
các đồn thể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực. Tại Việt Nam, Bộ Lao
Động Thương binh và Xã Hội, Liên Đoàn lao động, Hội liên hiệp ph ụ n ữa
cũng ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

23


Chương 2
THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV NGÔI SAO CINEPLEX BHD VIỆT NAM

2.1 Giới thiệu chung về BHD
BHD là tên thường gọi của Cơng ty TNHH Bình H ạnh Đan, đ ược
thành lập năm 1996. Đây là một trong nh ững công ty t ư nhân đ ầu tiên
tại Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực truyền thông, phân ph ối, và h ợp
tác sản xuất các chương trình truyền hình và điện ảnh.
Với vẻn vẹn 10 nhân viên lúc mời thành lập tại Hà Nội, hiện tại
BHD đã có khoảng 200 nhân viên khắp cả nước.
Lịch sử hình thành và bề dày thành tích
Cơng ty được thành lập vào năm 1996. Lúc mới thành lập công ty
này lấy tên là Ba Hạt Dẻ tuy nhiên không được sở Kế hoạch đ ầu t ư Hà
Nội chấp thuận nên đổi tên thành Bình Hạnh Đan. Đây là tên của v ợ
chồng sáng lập công ty và con của hai người. Ba nhân v ật gây d ựng nên
công ty BHD gồm: Nguyễn Phan Quang Bình, Ngơ Th ị Bích Hạnh và Ngơ

Thị Bích Hiền. Vợ chồng Quang Bình, Bích Hạnh là người thành lập BHD
từ buổi ban đầu. Chị bà Hạnh, bà Bích Hiền sau khi đi du h ọc Nga về
cũng gia nhập vào BHD.
Hai chị em bà Hiền, Hạnh vốn là con gái nhà văn kiêm nhà phê bình
văn học Ngơ Thảo. Từ bé, hai chị em Hiền, Hạnh được tiếp xúc v ới gi ới
nghệ sĩ Hà Nội cũng như lớn lên trong môi trường nghệ thuật. Mẹ c ủa
hai bà lại vốn là người theo ngành ngoại th ương. Ch ứng kiến nh ững
người bạn nghệ sĩ của ba vất vả vì lo toan đời thường, cơm áo hàng ngày
24


nên hai người quyết định theo nghiệp mẹ để nuôi dưỡng tình yêu nghệ
thuật được ba và những nghệ sĩ đem đến cho mình. Khơng ch ỉ là ngu ồn
cảm hứng ban đầu, nhà văn Ngơ Thảo cịn có vai trò quan trọng trong
hoạt động sau này của các con. Mối quan hệ rộng rãi c ủa ông v ới gi ới
nghệ thuật, truyền thơng và các đài truyền hình giúp rất nhiều cho BHD.
Gameshow truyền hình chỉ là một phần trong những lĩnh v ực mà
BHD đang làm. Ngoài ra, BHD còn sản xuất phim, h ợp tác gi ới thi ệu phim
nước ngoài tới Việt Nam và mở rạp chiếu phim. Những bộ phim ăn
khách do BHD sản xuất phải kể đến như Bỗng dưng muốn khóc , Ngôi
nhà hạnh phúc, Những nụ hôn rực rỡ, Cánh đồng bất tận, Cơ dâu đại
chiến,…
BHD cịn đầu tư vào cụm rạp chiếu phim mang tên BHD Star
Cineplex. Vốn là công ty tư nhân nên thông tin nhà đầu t ư vào BHD khơng
được tiết lộ. Tuy nhiên theo tạp chí Forbes, quỹ đầu tư IDG hiện nắm
30% công ty BDH Star Cineplex.
Tên tuổi của BHD gắn với hàng loạt bộ phim nổi tiếng ăn khách nh ư
“Bỗng dưng muốn khóc”, “Ngôi nhà hạnh phúc”, “Nh ững nụ hôn r ực r ỡ”,
“Cánh đồng bất tận”, “Cơ dâu đại chiến”.
Ngồi ra, những gameshow, chương trình nổi tiếng gần đây do BHD

mua bản quyền từ nước ngồi và sản xuất có thể kể đến nh ư Việt Nam
Idol, The Amazing Race, Vua đầu bếp. Những ch ương trình BHD do th ực
hiện cũng từng thu hút nhiều khán giả xem như “Trò ch ơi âm nh ạc”,
“Đuổi hình bắt chữ”, “Ai là ai”, “Hãy chọn giá đúng”, “Ơ c ửa bí m ật”…,
nhiều chương trình đã kéo dài lâu năm và vẫn còn sức s ống nh ư Hãy
chọn giá đúng, “Đuổi hình bắt chữ”…

25