CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.14 MB, 130 trang )

(1)Đại học Kinh tế Huế. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH --------------. Đ. ại. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP. ho. CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC. ̣c k. CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH. h. in. XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG. ́H. tê ́ uê NGUYỄN THỊ HƯỜNG. Khóa học 2014 – 2018.

(2) Đại học Kinh tế Huế. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH --------------. ại. Đ. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC. ho. CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH. ̣c k. XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG. h. in ́H. tê ́ uê Sinh viên thực hiện:. Giáo viên hướng dẫn:. Nguyễn Thị Hường. ThS. Lê Quang Trực. Lớp: K48-QTKD Đông Hà Niên khóa: 2014-2018. Huế, 4/2018.

(3) Đại học Kinh tế Huế. Lêi C¶m ¥n. ại. Đ. §Ó hoµn thµnh tèt khãa luËn nµy, ngoµi sù næ lùc, cè g¾ng cña b¶n th©n tôi đã nhận đ- ợc sự giúp đỡ tận tình vµ chia sÎ động viên của rất nhiều c¸ nh©n vµ tËp thÓ. Tr- íc tiªn, t«i xin ch©n thµnh c¸m ¬n c¸c thÇy gi¸o, c« gi¸o tr- êng §¹i häc Kinh tÕ §¹i Häc HuÕ trong suèt khóa học đã tận tình truyền đạt những kiÕn thøc vµ kinh nghiÖm quý b¸u cho t«i. §Æc biÖt, t«i xin bµy tá lßng biÕt ơn chân thành đến Ths. Lê Quang Trực đã tận tình h- ớng dẫn và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực tËp, nghiªn cøu vµ hoµn thµnh khãa luËn nµy. Tôi xin cảm ơn ban giám đốc, các anh chÞ c«ng nh©n viªn t¹i c«ng ty TNHH XNK thủy sản Phú Song H- ờng đã t¹o ®iÒu kiÖn tèt cho t«i trong suèt thêi gian thùc tËp Cuèi cïng t«i xin göi lêi c¶m ¬n đến gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thêi gian thùc hiÖn khãa luËn Mặc dù đã cố gắng rất nhiều nh- ng. h. in. ̣c k. ho. ́H. tê. ́ uê.

(4) Đại học Kinh tế Huế. kiÕn thøc còng nh- n¨ng lùc cña b¶n th©n cßn h¹n chÕ nªn khãa luËn khã tr¸nh khái thiÕu sãt. KÝnh mong thÇy cô góp ý để khóa luận này đ- ợc hoàn thiÖn h¬n Mét lÇn n÷a t«i xin ch©n thµnh c¶m ¬n Huế, ngày 30 tháng 03 năm 2018 Sinh viên. ại. Đ Nguyễn Thị Hường. h. in. ̣c k. ho ́H. tê ́ uê.

(5) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT : Cán bộ công nhân viên. DN. : Doanh nghiệp. GĐ. : Giám đốc. GĐSX. : Giám đốc sản xuất. HACCP. : Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tối hạn. KT. : Kế toán. LĐXH. : Lao động xã hội. LNST. : Lợi nhuận sau thuế. LNTT. : Lợi nhuận trước thuế. ại. Đ. CBCNV. ho. : Nhân lực. NLĐ. : Người lao động. NNL. ̣c k. NL. : Nguồn nhân lực. NSLĐ. in. NXB. : Nhà xuất bản. QTNL. : Quản trị nhân lực. TC. : Tài chính. THCV. : Thực hiện công việc. TNHH. : Tư nhân hữu hạn. TT. : Thị trường. TTNDN. : Thuế thu nhập Doanh nghiệp. XNK. : Xuất nhập khẩu. : Năng suất lao động. h. ́H. tê ́ uê. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. i.

(6) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1: Các yếu tố thúc đẩy và duy trì .........................................................................14 Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ 2014 – 2017 ...............................34 Bảng 3: Tỷ lệ tăng trưởng Doanh thu, Lợi nhuận của công ty......................................35 Bảng 4: Đặc điểm mẫu theo giới tính............................................................................38 Bảng 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động ............................................................38 Bảng 6: Trình độ lao động của NLĐ từ 2014 – 2017....................................................39 Bảng 7: Cơ cấu lao động theo thâm niên.......................................................................40 Bảng 8: Đặc điểm vốn của công ty................................................................................41. Đ. Bảng 9: Mức độ hài lòng của NLĐ về công tác trả lương của công ty.........................48. ại. Bảng 10: Quy định tiền thưởng cho khối công nhân phân xưởng ................................49 Bảng 11: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi của công ty - năm 2017......................................50. ho. Bảng 12: Quy định mức phạt thông thường ..................................................................53. ̣c k. Bảng 13: Điều tra mức độ hài lòng của lao động về hoạt động đề bạt tại công ty........56 Bảng 14: Tình hình trang bị phương tiện bảo hộ cho NLĐ ..........................................59. in. Bảng 15: Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các nhân tố tạo động lực làm việc 62. h. Bảng 16: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố môi trường làm việc.....66. tê. Bảng 17: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố mối quan hệ với. ́H. đồng nghiệp, cấp trên ....................................................................................................68 Bảng 18: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố tiền lương, lương. ́ uê. thưởng và phúc lợi .........................................................................................................70 Bảng 19: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố Bố trí, sử dụng lao động ...............................................................................................................................73 Bảng 20: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố sự húng thú trong công việc........................................................................................................................74 Bảng 21: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố sự công nhận đóng góp cá nhân ....................................................................................................................76 Bảng 22: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố trách nhiệm...........78. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. ii.

(7) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1: Sơ đồ bậc thang ................................................................................................10 Hình 2: Sơ đồ học thuyết của Victor Vroom.................................................................13 Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty ...........................................................................32 Hình 4: Biểu đồ tổng doanh thu giai đoạn 2014 – 2017................................................35 Hình 5: Nhà máy sản xuất của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường.........37 Hình 6: Quy trình làm việc của bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ ....44 Hình 7: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về Môi trường làm việc .......................................66 Hình 8: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên ..........68. Đ. Hình 9: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về tiền lương, lương thưởng và phúc lợi .............70. ại. Hình 10: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về bố trí, sử dụng lao động ................................73. ho. Hình 11: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về sự hứng thú trong công việc .........................74 Hình 12: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về sự công nhân đóng góp cá nhân....................76. ̣c k. Hình 13: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về yếu tố trách nhiệm ........................................77. h. in 10,35,37,65,67,69,72,73,75,76. tê. ́H. -9,11-34,36,38-64,66,68,70-71,74,77-. ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. iii.

(8) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................. i DANH MỤC CÁC BẢNG ..................................................................................ii DANH MỤC CÁC HÌNH ..................................................................................iii MỤC LỤC ........................................................................................................... iv PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ ...................................................................................... 1 1.1 Tính cấp thiết của đề tài .................................................................................. 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................... 2 1.2.1 Mục tiêu chung............................................................................................. 2. Đ. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể............................................................................................. 2. ại. 1.3. Đối tượng nghiên cứu..................................................................................... 2. ho. 1.4. Giới hạn phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 2. ̣c k. 1.5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................ 3 1.6. Kết cấu bài nghiên cứu................................................................................... 4. in. PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ............................................................. 5. h. CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO. tê. ĐỘNG ................................................................................................................... 5. ́H. 1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực............................................................... 5. ́ uê. 1.1.1 Động lực và vấn đề tạo động lực cho NLĐ ................................................. 5 1.1.2 Các yếu tố tạo động lực................................................................................ 6 1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về con người.................................................................. 6 1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về bản thân NLĐ ........................................................... 7 1.2 Một số học thuyết về tạo động lực .................................................................. 8 1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu ........................................................................... 8 1.2.1.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow, 1950...................... 8 1.2.1.2 Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer, 1969 ..................................................................................................... 10 1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland, SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. iv.

(9) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 1940 ..................................................................................................................... 11 1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner, 1913................... 12 1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, 1968 .................................. 12 1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams, 1963 ....................................... 13 1.2.5 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, 1959 .............................. 14 1.3 Các biện pháp tạo động lực cho NLĐ........................................................... 16 1.3.1. Các giải pháp khuyến khích vật chất ........................................................ 16 1.3.2 Các giải pháp khuyến khích tinh thần........................................................ 18 1.3.3 Đánh giá mức độ tạo động lực cho NLĐ ................................................... 22. Đ. 1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực NLĐ .................................... 24. ại. 1.4.1 Nhân tố bên trong tổ chức.......................................................................... 25. ho. 1.4.1.1 Người lao động........................................................................................ 25. ̣c k. 1.4.1.2. Nhân tố tổ chức ...................................................................................... 27 1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức ................................................................... 28. in. 1.4.2.1 Thị trường lao động................................................................................. 28. h. 1.4.2.2 Cạnh tranh ............................................................................................... 29. tê. 1.4.2.3 Chính sách, luật pháp về lao động .......................................................... 29. ́H. 1.4.2.4 Một số yếu tố khác .................................................................................. 29. ́ uê. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNHH XNK THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG ............... 31 2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ....... 31 2.1.1 Thông tin chung ......................................................................................... 31 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển................................................................. 31 2.1.3 Lĩnh vực hoạt động – sản xuất của công ty................................................ 31 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty ........................................................................ 32 2.1.5 Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây............................... 34 2.2 Những đặc điểm của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ ........................................................ 36 SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. v.

(10) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 2.2.1 Đặc điểm ngành và sản phẩm..................................................................... 36 2.2.2 Đặc điểm cơ sở vật chất, máy móc thiết bị ................................................ 37 2.2.3 Đặc điểm lao động...................................................................................... 38 2.2.4 Đặc điểm thị trường ................................................................................... 40 2.2.5 Đặc điểm vốn ............................................................................................. 41 2.3 Các yếu tố bên ngoài công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường........................................... 42 2.3.1 Thị trường lao động.................................................................................... 42 2.3.2 Sự phát triển của nền kinh tế...................................................................... 43. Đ. 2.4 Bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ...................................... 44. ại. 2.5 Thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú. ho. Song Hường......................................................................................................... 44. ̣c k. 2.5.1 Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích vật chất ............... 44 2.5.2 Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích tinh thần.............. 52. in. 2.6 Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công. h. ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường......................................................... 60. tê. 2.6.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm. ́H. việc của NLĐ tai công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ................... 60. nhân tố tạo. ́ uê. 2.6.2 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ đánh giá của NLĐ đối với các. 2.7 Đánh giá chung về vấn đề tạo động lực cho NLĐ tại công ty ...................... 78 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNHH XNK THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG ................................................................................................. 79 3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường trong thời gian tới .......................................................................... 79 3.1.1 Mục tiêu hoạt động của công ty ................................................................. 79 3.1.2 Phương hướng phát triển của công ty ........................................................ 79 SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. vi.

(11) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 3.2 Các giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thuỷ sản Phú Song Hường................................................................................... 80 3.2.1 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “môi trường làm việc” ......................... 80 3.2.2 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên” ............................................................................................................................. 81 3.2.3 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ tiền lương, lương thưởng và phúc lợi” ............................................................................................................................. 81 3.2.4 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “bố trí, sử dụng lao động” ................... 83 3.2.5 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ sự hứng thú trong công việc”............ 86. Đ. 3.2.6 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ sự công nhận đóng góp cá nhân”...... 87. ại. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................... 88. ho. 3.1 Kết luận ......................................................................................................... 88. ̣c k. 3.2 Kiến nghị ....................................................................................................... 88 3.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước...................................................................... 88. in. 3.2.2 Kiến nghị đối với công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ........ 89. h. 3.3. Giới hạn của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................ 89. ́H. tê. TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................ 91 PHỤ LỤC ............................................................................................................. 1. ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. vii.

(12) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1.1 Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt và trọng tâm của công tác quản lý DN. Một nhà DN Mỹ từng nói “con người là yếu tố được Công ty chúng tôi trân trọng nhất. Mặc dù tiếp thị hàng hóa quan trọng hơn là sản xuất nhưng đào tạo con người còn quan trọng hơn việc bán hàng rất nhiều”, khẩu hiệu của một Công ty gang thép Mỹ đó là “người có tài nhất, được đào tạo tốt nhất sẽ có sự đãi ngộ tốt nhất”. Như vậy con người là nhân tố quyết định cuối cùng và cơ bản nhất cho sự sống còn và phát triển của tổ chức. Làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình và năng lực của CBCNV là yêu cầu. Đ. cấp thiết đối với các nhà quản lý DN. Thực tiễn đã chứng minh DN nào biết quản lý và. ại. khai thác NNL hiệu quả thì sẽ có được động lực phát triển và ưu thế cạnh tranh trên thị. ho. trường. Ta biết rằng thành công của các hãng nổi tiếng trên thế giới như Sony, Microsoft,...là nhờ vào việc coi trọng yếu tố con người, biết sử dụng người tài.. ̣c k. Nhìn vào tình hình Việt Nam ta thấy NNL của đất nước luôn đóng một vai trò. in. quan trọng, thúc đẩy sự phát triển kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Đối với các DN trong thời kỳ hội nhập thì NNL là yếu tố hàng đầu quyết định sự tồn. h. tại và phát triển. Vấn đề này đặt ra cho các DN nhiệm vụ quan trọng là làm thế nào để. tê. xây dựng được đội ngũ NL đáp ứng được yêu cầu công việc? làm thế nào phát huy. ́H. năng lực và sự nhiệt tình, lòng trung thành của NLĐ? Đây là điều mà các DN hết sức. ́ uê. quan tâm.. Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường thuộc hệ thống các DN vừa và nhỏ. Trong thời kỳ kinh tế hội nhập, Công ty đứng trước nhiều áp lực cạnh tranh. Để Công ty đứng vững và phát triển lớn mạnh, phấn đấu trở thành một DN lớn là mục tiêu của nhà quản lý. Để thực hiện mục tiêu đó thì đội ngũ nhân sự của Công ty đóng vai trò quyết định. Hiện Công ty có một đội ngũ quản lý năng động, sáng tạo, đội ngũ kỹ sư và công nhân đầy nhiệt huyết, lành nghề. Vậy làm thế nào để phát huy năng lực của họ? sử dụng có hiệu quả NNL? là một vấn đề luôn đặt ra đối với Công ty. Trong quá trình thực tập tại Công ty, tôi có điều kiện tìm hiểu, nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại Công ty. Tôi nhận thấy công tác tạo động lực cho. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 1.

(13) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. CBCNV của Công ty đã được chú trọng và thực hiện khá thường xuyên. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một số hạn chế nhất định, động lực lao động chưa được phát huy một cách triệt để và hệ thống. Vì vậy trên cơ sở các lý thuyết được học về vấn đề tạo động lực, và cơ sở thực tế thực hiện tại Công ty, tôi đã lựa chọn đề tài “Công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ” nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho NLĐ tại Công ty.. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1.2.1 Mục tiêu chung Dựa vào cơ sở lý luận, phân tích thực trạng hiệu quả công tác tạo động lực cho. Đ. NLĐ và đưa ra các giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực. ại. cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường. ho. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể. ̣c k. - Nghiên cứu vấn đề lý luận về hiệu quả tạo động lực cho NLĐ - Phân tích thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại Công ty TNHH XNK thủy sản. in. Phú Song Hường.. h. - Đưa ra các giải pháp để nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho NLĐ tại công. ́H. 1.3. Đối tượng nghiên cứu. tê. ty Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường. Đối tượng nghiên cứu: những nội dung liên quan đến việc tạo động lực cho NLĐ. ́ uê. trong DN.. 1.4. Giới hạn phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực và đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động đó tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường. - Đề tài sử dụng số liệu thứ cấp của Công ty TNHH XNK giai đoạn từ 2014 – 2017, số liệu điều tra khảo sát (sơ cấp) từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2018 - Phạm vi không gian: toàn bộ NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 2.

(14) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 1.5. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thống kê: Qua các số liệu báo cáo, thống kê của Công ty, số liệu tổng hợp của phòng tổ chức thực hiện các số liệu liên quan đến công tác nhân sự nói chung và công tác tạo động lực nói riêng. - Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đọc tham khảo sách, bài báo, báo cáo đã được xuất bản, mạng internet, luận án tiến sĩ, công trình nghiên cứu liên quan đã được công bố. - Phương pháp điều tra, khảo sát: + Đối tượng khảo sát điều tra là lao động gián tiếp và lao động trực tiếp tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường.. Đ. + Nội dung bảng phỏng vấn sơ bộ: gồm 9 câu hỏi phỏng vấn sơ bộ một số lao. ại. động trực tiếp và lao động quản lí trong công ty được trình bày ở Phụ lục 1A + Nội dung bảng hỏi: bảng hỏi về mức độ hài lòng, nhu cầu tạo động lực cho. ho. NLĐ trong Công ty. Kết cấu của bảng hỏi được trình bày ở Phụ lục 1B. Hường. in. ̣c k. + Địa điểm khảo sát điều tra: tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song + Số lượng phiếu khảo sát: Dự kiến là 120 phiếu, trong đó: sử dụng 20 phiếu đối. h. với lao động gián tiếp và 100 phiếu đối với lao động trực tiếp. Kết quả điều tra được. ́H. tê. xử lý bằng chương trình SPSS. - Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiểu, tổng hợp: Phân tích tổng hợp số liệu. ́ uê. theo thời gian (giai đoạn từ 2014 - 2017). Cùng với việc thu thập những thông tin số liệu, tài liệu qua quá trình nghiên cứu tìm tòi ( sách, báo, luận án, trang điện tử, kinh nghiệm tạo động lực của một số DN tương đồng, tài liệu của Công ty, …) để tiến hành phân tích tổng hợp so sánh từ đó đưa ra những nhận xét suy luận của bản thân về đề tài. - Phương pháp thu thập thông tin: + Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng nhân sự và các phòng ban khác để phân tích thực trạng NNL và chính sách QTNL của Công ty. + Thông tin sơ cấp: Sử dụng số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp khảo sát điều tra bằng bảng hỏi. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 3.

(15) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. - Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tìm hiểu và phân tích một số lý thuyết điển hình về tạo động lực lao động. - Phương pháp thống kê - phân tích: Dựa trên những số liệu của Công ty, tiến hành thống kê và phân tích, đánh giá hoạt động tạo động lực tại Công ty và chứng minh giả thuyết được đưa ra. - Phương pháp phỏng vấn sâu: Tác giả trực tiếp gặp gỡ phỏng vấn trưởng phòng kế hoạch – dự án, trưởng phòng hành chính – nhân sự và 2 nhân viên hành chính để thu thập ý kiến. - Phương pháp quan sát: Quan sát điều kiện làm việc, thái độ làm việc và bầu không khí tổ chức của CBCNV trong Công ty. Đ. 1.6. Kết cấu bài nghiên cứu. ại. Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, kiến nghị; phần nội dung nghiên cứu chính. ho. gồm 3 chương:. ̣c k. Chương 1: Cơ sở lí luận của đề tài nghiên cứu. Chương 2: Công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú. in. Song Hường. h. Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy. ́H. tê. sản Phú Song Hường. ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 4.

(16) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 1.1 Động lực và các yếu tố tạo động lực 1.1.1 Động lực và vấn đề tạo động lực cho NLĐ Con người tham gia vào một tổ chức để đạt được một mục đích nào đó mà họ không thể đạt được nếu họ hoạt động riêng lẻ. Nhưng điều đó không có nghĩa là mọi người nhất thiết phải làm việc và đóng góp tất cả những gì họ có để đảm bảo cho những mục tiêu của tổ chức được hoàn thành. Hoạt động quản trị NNL là tạo điều kiện. Đ. cho mọi người đóng góp các hoạt động của mình vào việc thực hiện nhiệm vụ và các. ại. mục tiêu của tổ chức. Như vậy, hoạt động quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải biết được. ho. cái gì làm cho mọi người tiến hành công việc, cái gì sẽ thúc đẩy họ. Thực tế có rất. niệm động lực:. ̣c k. nhiều cách giải thích về động lực thúc đẩy con người làm việc. Do đó có rất nhiều khái. in. Động lực là sự sẵn sàng nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và. h. thoả mãn được nhu cầu của bản thân NLĐ (Ngô Quý Nhâm 2010). tê. Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều. ́H. kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.(Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam) Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc đẩy con người hăng hái làm. ́ uê. việc (Mitchell, 1999). Do đó có thể hiểu: Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó. Vì động lực thúc đẩy con người làm những việc mà họ hy vọng sẽ đáp ứng được những xu hướng, ước mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự và họ sẽ hành động theo một cách thức mong muốn. Nói đến động lực phải nói đến mục tiêu, kết quả cụ thể – không có mục tiêu, không có kết quả chờ đợi thì không thể có động lực (Giáo trình QTNL của Th.S Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 1995) Vậy tạo động lực có liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong muốn. Nó không liên quan tới sự đe doạ, bạo lực hay cám dỗ. Khi nói đến mình được tạo động lực để SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 5.

(17) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. làm việc gì đó, chúng ta không hàm ý rằng mình bị buộc phải làm hay bị dụ dỗ. Chúng ta chỉ nói chúng ta muốn làm điều này. Do đó muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó, nhà quản trị phải làm cho họ muốn làm công việc ấy bằng cách tìm những yếu tố kích thích để tăng động lực và loại bỏ các yếu tố cản trở làm giảm động lực lao động. 1.1.2 Các yếu tố tạo động lực Động lực của cá nhân là kết quả của rất nhiều NL hoạt động trong từng con người, môi trường sống, môi trường làm việc của con người (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013). 1.1.2.1 Các yếu tố thuộc về con người - Các yếu tố thuộc về con người là: các yếu tố trong chính bản thân con người và. Đ. thúc đẩy con người làm việc (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và. ại. PGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013), những yếu tố này bao gồm :. ho. - Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn. ̣c k. được thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau. Hệ thống nhu cầu gồm từ những nhu cầu cơ bản nhất như ăn, mặc, ở,…cho đến những nhu cầu bậc cao. in. như học tập, vui chơi, giải trí…Để thoả mãn những nhu cầu đó, con người phải tham. h. gia vào quá trình lao động sản xuất. Chính vì lẽ đó, nhu cầu của con người tạo ra động. tê. cơ thúc đẩy họ lao động sản xuất.. ́H. - Các giá trị của cá nhân: Khi nói đến giá trị, chúng ta muốn nói đến những nguyên tắc hay chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin của. ́ uê. mình vào đấy hoặc cho là quan trọng trong cuộc sống. Các giá trị thường gặp là: lòng can đảm, sự hiểu biết, quyết tâm, lòng nhân hậu. Mỗi cá nhân cho rằng giá trị quan trọng nhất từ đó họ có phương hướng đạt được các giá trị đó. - Thái độ của cá nhân: là cách nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích luỹ trong quá trình sống và làm việc. Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con người và khiến cho những người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng hiện tượng hay sự việc. Một số thái độ liên quan đến công việc: sự thoả mãn trong công việc, gắn bó với công việc và sự gắn bó với tổ chức. Tuỳ thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưu SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 6.

(18) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. tiên nào đó để có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013) - Khả năng hay năng lực của cá nhân: Là khả năng thực hiện một loại hoạt động cụ thể mà có ít hành động sai sót và đạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khả năng tinh thần, khả năng sinh lý (thể lực) và khả năng thích ứng với công việc. Khả năng hay năng lực của từng cá nhân khác nhau nên tự đặt ra những mục đích phấn đấu khác nhau. Nếu NLĐ được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo ra cho họ hứng thú trong lao động (Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thùy. Đ. Hương, 2013). ại. - Đặc điểm cá nhân: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua các. ho. đặc điểm của từng cá nhân, các đặc điểm này có từ khi con người mới sinh ra và cũng chịu sự tác động của môi trường. Đặc điểm này có thể là: tuổi tác, giới tính, tình trạng. ̣c k. gia đình, số người phải nuôi nấng, thâm niên công tác khác nhau. Do đó tạo động lực cho từng cá nhân phải khác nhau.. in. 1.1.2.2 Các yếu tố thuộc về bản thân NLĐ. h. a) Công việc.. tê. Công việc là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một NLĐ hay tất cả những. ́H. nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số NLĐ. Đặc điểm từng công việc quyết Nguễn Ngọc Quân, NXBLĐ - XH 2006, Trang 46). ́ uê. định thái độ làm việc của NLĐ (Giáo trình QTNL ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS b) Tổ chức quản lý Tổ chức quản lý bao gồm các yếu tố: - Điều kiện làm việc: Theo nghĩa rộng là tổng hợp tất cả các yếu tố về kinh tế, xã hội, tự nhiện, kỹ thuật tạo nên hoàn cảnh cho người làm việc. Theo nghĩa hẹp: là tổng hợp các yếu tố liên quan tới phương tiện, trang bị những dụng cụ làm việc, vệ sinh phòng bệnh, thẩm mỹ và tâm lý xã hội thuộc môi trường xung quanh ( ThS. Trần Văn Đại 2017) - Biên chế NL: Là quá trình bố trí NLĐ vào các vị trí làm việc khác nhau trong tổ chức, bao gồm: thu hút lao động, bố trí lao động mới, bố trí lại lao động (Giáo trình QTNL của Th.S Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 1995) SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 7.

(19) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. - Bầu không khí tâm lý xã hội: Là hệ thống các giá trị, các niềm tin, các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tập thể lao động nhất định, nó tác động vào cấu trúc chính qui (cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty) và tạo ra một chuẩn mực về hành vi cho mọi NLĐ trong tổ chức (Fisher, 1987, Những khái niệm cơ bản của tâm lý học xã hội, NXB thế giới - Huyền Giang dịch) - Đánh giá thực hiện công việc: Là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trên cơ sở so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dung từ trước đồng thời có sự thảo luận lại việc đánh giá đó với NLĐ (Giáo trình QTNL ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguễn Ngọc Quân, NXBLĐ – XH 2006). Đ. - Đào tạo và phát triển: Là tổng thể các hoạt động học tập do tổ chức tiến hành. ại. nhằm nâng cao khả năng thực hiện công việc của cá nhân cũng như tổ nhóm NLĐ. ho. (Giáo trình QTNNL, NXB trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân- 2007). ̣c k. - Thù lao lao động: Là xác định các hình thức, các mức về tiền lương, tiền công, các khuyến khích cũng như các chương trình phúc lợi, dịch vụ (Giáo trình QTNL của. in. PGS.TS Trần Văn hải và TS. Trần Đức Lộc, 2013). h. - Văn hoá tổ chức: Là một hệ thống tư duy, hành động của con người trong tổ. tê. chức nhất định đã được nâng lên thành phong cách chung của mỗi thành viên Văn hoá. Nguyễn Tài Phúc, 2009). ́H. DN tạo ra uy tín, danh tiếng và sức sống cho tổ chức (Giáo trình quản trị hoc của ThS.. 1.2.1 Các học thuyết về nhu cầu. ́ uê. 1.2 Một số học thuyết về tạo động lực. 1.2.1.1 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow, 1950 a) Nội dung của học thuyết. Con người có những nhu cầu gì? Để có được hạnh phúc, thành công – hay thậm chí để tồn tại, con người cần những gì? Nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề này và đi đến kết luận rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn , một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 8.

(20) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này được thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng. Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con người và nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như thức ăn, quần áo, nơi ở…Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật. Nhu cầu này thể hiện ở sự mong ước có việc làm ổn định, được hưởng các phúc lợi y tế và sức khoẻ, không bị thất nghiệp… Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia. Đ. đình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Những người có nhu cầu xã hội. ại. cao thích được làm những công việc có sự tham gia của nhiều người. Để giúp công. ho. nhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến khích họ hợp tác. văn nghệ, dã ngoại…. ̣c k. thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của DN như hoạt động thể thao,. in. Nhu cầu tự trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm nhận về sự thành đạt. h. và sự công nhận của mọi người. Để thoả mãn nhu cầu này, người ta tìm mọi cơ hội để. tê. thành đạt, được thăng chức, có uy tín và địa vị để khẳng định khả năng của mình.. ́H. Những người có nhu cầu được tôn trọng cao thường làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để thành công. Những nhu cầu này cho phép xây dựng. ́ uê. niềm tự hào cho công nhân viên, thúc đẩy công nhân viên hoàn thành công việc với chất lượng cao đem lại cho họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình. Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích cuối cùng của con người là tự hoàn thiện mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực là mình có tài. Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con người có thể làm chủ được bản thân mình và có khả năng ảnh hưởng đến những người khác, là người có óc sáng tạo, có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề. Các nhà quản trị cần nhận ra những nhu cầu này trong công nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và nâng cao khả năng SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 9.

(21) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Chúng ta có thể tóm lược ý tưởng của Maslow dưới dạng sơ đồ bậc thang như sau:. ại. Đ ho. Hình 1: Sơ đồ bậc thang (học thuyết Maslow). ̣c k. (Nguồn:: www.vi.wekipedia.org). Maslow khẳng định rằng:. in. Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thoả mãn. h. bởi các phương tiện và những cách khác nhau.. tê. Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khi con. ́H. người được khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.. ́ uê. b) Ý nghĩa của học thuyết:. Như vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho NLĐ, thì trước tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của con người và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó. 1.2.1.2 Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của Clayton Alderfer, 1969 a) Nội dung học thuyết: Học thuyết chia nhu cầu làm 3 loại: Nhu cầu tồn tại ( E ): Là các đòi hỏi về vật chất và thoả mãn các nhu cầu cơ bản như thức ăn, quần áo, chỗ ở và sự an toàn. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 10.

(22) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Nhu cầu quan hệ ( R ): Là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động; trong công tác quan hệ giữa các đồng sự, giữa cấp trên với cấp dưới; trong gia đình là quan hệ giữa bố mẹ và con cái, giữa anh em họ hàng; trong xã hội là quan hệ bạn bè và quan hệ với mọi người xung quanh Nhu cầu phát triển ( G ): Là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo, hoạt động có hiệu quả, làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được b) Ý nghĩa của học thuyết: Theo quan điểm của học thuyết ERG thì con người có thể đồng thời cùng lúc có hai hay nhiều nhu cầu cùng hoạt động. Sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp và phát triển không nhất thiết đòi hỏi phải thoả mãn trước đó. Khi không có khả năng để. Đ. đáp ứng nhu cầu giao tiếp và phát triển thì cũng có thể tạo động lực thông qua nhu cầu. ại. tồn tại. Đề xuất của học thuyết là nhu cầu giao tiếp và phát triển sẽ trở nên mạnh mẽ. ho. hơn nếu trong tổ chức có nhiều cơ hội đáp ứng những nhu cầu đó. 1.2.1.3 Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland, 1940. ̣c k. a) Nội dung học thuyết:. Theo David Mc Clelland, phương pháp khuyến khích hoàn thành công việc tốt. in. hơn là kích thích nhu cầu về sự thành đạt, quyền lực và sự hội nhập cá nhân.. h. Nhu cầu về quyền lực: Là ước vọng của mọi người, nhằm tác động hay kiểm soát. tê. người khác. Những người có nhu cầu cao về quyền lực thích được nhận trách nhiệm,. ́H. mong muốn có ảnh hưởng đến người khác, thích ở trong các tình huống cạnh tranh và. ́ uê. hướng về địa vị.. Nhu cầu về sự hội nhập: Là mong ước để thiết lập tình bạn hay các mối quan hệ với người khác, những người có nhu cầu về sự hoà nhập vào xã hội cao thường cố gắng duy trì các mối quan hệ thân thiện với mọi người, muốn có tình cảm thân thiện và cảm thông. Nhu cầu về sự thành đạt: Là sự khao khát của cá nhân để vượt qua hay đạt được những mục tiêu mà người đó đã tự đặt ra cho bản thân. Những người có nhu cầu về sự thành đạt cao thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và không sợ sự thất bại. Họ muốn được thử thách, đề ra cho mình những mục tiêu không dễ, hay phân tích và đánh giá các vấn đề chứ không mạo hiểm, chịu trách nhiệm cá nhân, muốn tự điều khiển các công việc riêng của mình, quan tâm đến kết quả công việc mà họ đang làm. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 11.

(23) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. b) Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết chỉ ra rằng: Tuỳ theo mỗi loại công nhân viên và nhu cầu của họ mà các nhà quản trị cần áp dụng những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho họ sự thoả mãn và nâng cao hiệu quả hoạt động của DN. Tóm lại: Mỗi học thuyết nhu cầu là một sự nhấn mạnh khác nhau về việc thoả mãn các nhu cầu của con người để tạo động lực làm việc cho họ. Nhìn chung, hệ thống nhu cầu bao gồm các nhu cầu về vật chất và các nhu cầu về tinh thần. Sự thoả mãn các nhu cầu một mức độ nhất định thì tạo ra lợi ích. Lợi ích là biểu hiện cụ thể của sự đáp ứng nhu cầu, và chính lợi ích thì tạo ra động lực. Quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích và động lực thể hiện bản chất của quá trình tạo động lực, xét trên góc độ của học thuyết về nhu cầu.. Đ. 1.2.2 Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.F.Skinner, 1913. ại. a) Nội dung học thuyết:. ho. Học thuyết này cho rằng: Những hành vi được thưởng có xu hướng lặp đi lặp lại,. ̣c k. còn những hành vi không được thưởng ( hay bị phạt ) sẽ có xu hướng không lặp lại, và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạt càng ngắn. in. bao nhiêu thì có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu, đồng thời các hình thức phạt. h. cũng có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của người quản lý, nhưng cũng. ́H. b) Ý nghĩa của học thuyết:. tê. đem lại các tác dụng tiêu cực và vì thế ít hiệu quả hơn so với thưởng.. Học thuyết này khuyên các nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt và. ́ uê. nên nhấn mạnh các hình thức thưởng để tạo động lực cho con người. 1.2.3 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom, 1968 a) Nội dung học thuyết:. Lý do để động viên công nhân viên làm việc là vì khi được động viên, có nhiều khả năng họ sẽ muốn đạt được mục tiêu mà cấp trên đặt ra. Nói cách khác, khi sự động viên khích lệ lên cao, thì hiệu quả công việc thường sẽ tăng. Nhưng dĩ nhiên, hiệu quả công việc tăng chỉ xuất phát từ những nỗ lực của những công nhân viên khi đã được động viên. Điều gì tạo ra sự động viên?. Nó có thể do nhiều yếu tố. Nếu chúng ta tìm kiếm một từ để tóm lược điều gì động viên công nhân viên thì một từ có thể phù hợp đó là khen thưởng. Chúng ta có sơ đồ: SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 12.

(24) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Động viên. Khen thưởng. Nỗ lực. Hiệu quả công việc. Đ. ại. Hình 2: Sơ đồ học thuyết của Victor Vroom (Nguồn: www.vi.wekipedia.org). ho. b) Ý nghĩa của học thuyết:. ̣c k. Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho NLĐ, người quản lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họ đối với các kết quả và phần thưởng, tạo nên. in. sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như giúp cho NLĐ hiểu. h. được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả và phần. tê. thưởng.. ́ uê. a) Nội dung học thuyết:. ́H. 1.2.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams, 1963. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là: Mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác, và tuỳ thuộc vào nhận thức của NLĐ về mức độ được đối xử công bằng trong tổ chức mà họ sẽ lựa chọn hành vi theo những hướng khác nhau. b) Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực trong lao động người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thể lao động.. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 13.

(25) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 1.2.5 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg, 1959 a) Nội dung học thuyết: Frederick Herzberg, Giáo sư tâm lý người Mỹ, đưa ra 2 nhóm các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc. - Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc, trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển. Những yếu tố này qui định sự hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc. Khi thiếu vắng những yếu tố thúc đẩy, người công nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc ở trạng thái. Đ. tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc. Song để làm. ại. tăng mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các. ho. yếu tố thúc đẩy.. ̣c k. - Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc, bao gồm: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của DN, sự giám sát, mối. in. quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương, địa vị, công việc ổn định. Đây là những. h. yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn, sự không hài lòng và do đó. tê. sản xuất bị giảm sút. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các. ́H. “chứng bệnh”.. Bảng 1: Các yếu tố thúc đẩy và duy trì. ́ uê. Các yếu tố thúc đẩy. Các yếu tố duy trì. - Bản thân công việc. - Điều kiện làm việc. - Trách nhiệm. - Chính sách và qui định quản lý của DN. - Sự công nhận. - Sự giám sát. - Thành đạt. - Mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân. - Cơ hội phát triển. - Tiền lương - Địa vị - Công việc ổn định. (Nguồn: PGS.TS. Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình hành vi tổ chức NXB thống kê). SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 14.

(26) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Các yếu tố thúc đẩy: - Bản thân công việc: Là những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức. - Trách nhiệm: Là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc. Mức độ kiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào bởi quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó. - Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người. - Thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc. Điều này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sự đánh giá của mọi người.. Đ. - Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong DN. Cơ hội phát triển cũng. ại. xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định nhiều hơn để. Các yếu tố duy trì:. ̣c k. ho. thực thi các sáng kiến.. - Điều kiện làm việc: Kết quả là Herzberg phát hiện được là điều kiện làm việc. in. không ảnh hưởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngược lại, nếu. h. điều kiện làm việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực. Khi. ́H. đôi chút.. tê. điều kiện làm việc vượt quá mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá lên. - Chính sách và qui định quản lý của DN: Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt động. ́ uê. của DN được quản lý và tổ chức như thế nào. Ví dụ: nếu các chính sách của DN mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thì điều đó sẽ mang lại những hậu quả xấu. - Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của nhà quản lý. - Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp – hay ít nhất là ở mức chấp nhận được – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể nào trong hành vi ứng xử của các thành viên.. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 15.

(27) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. - Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực cho công nhân viên mặc dù việc chậm trả lương sẽ làm mọi người chán nản. - Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác. Nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc. - Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một vị trí việc làm. Kết luận và nhận xét: Những yếu tố tạo động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg, 1959: Thành đạt, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Có thể nói tất cả các yếu tố này đều là cảm nhận của con người về bản thân công việc. Như Herzberg đã. Đ. viết về các yếu tố tạo động lực như sau:. ại. “ Tất cả dường như mô tả mối quan hệ của một người với những điều mà anh ta. ho. làm: nội dung công việc, những thành quả, sự nhìn nhận của tập thể về các thành quả. ̣c k. đó, bản chất công việc, trách nhiệm đối với một công việc và sự phát triển về chuyên môn hay khả năng làm việc”. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến bản thân. in. công việc.. h. Ngược lại, những yếu tố duy trì là: điều kiện làm việc, chính sách và qui định. tê. quản lý của DN, sự giám sát, những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương,. làm việc. Herzberg gọi những yếu tố này là:. ́H. địa vị, công việc ổn định. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trường. ́ uê. “…những yếu tố ‘gây bất mãn’ và mô tả mối quan hệ của công nhân viên với bối cảnh hay môi trường mà anh ta làm việc”.. Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân công việc, còn nhóm yếu tố thứ hai là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Hay: Nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc.. 1.3 Các biện pháp tạo động lực cho NLĐ 1.3.1. Các giải pháp khuyến khích vật chất  Tạo động lực thông qua tiền lương, tiền công Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là công cụ chủ yếu làm đòn bẩy SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 16.

(28) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. kinh tế kích thích NLĐ, thông qua tiền lương các nhà quản lý có thể khuyến khích NLĐ tăng NSLĐ, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối với họ. Tiền lương là yếu tố rất quan trọng bởi vì nó giúp NLĐ có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của cuộc sống là những nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow (ăn, mặc, ở, đi lại...). Khi tiền lương cao và ổn định, NLĐ sẽ đảm bảo được cuộc sống ở mức độ cao. Từ đó tạo điều kiện để cho họ có thể tái sản xuất sức lao động, và có một phần cho tích lũy. Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho NLĐ, tạo cho họ yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương cũng phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương: - Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy định trong các văn bản pháp luật.. Đ. - Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp. ại. của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ. ho. năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc.. ̣c k. - Tiền lương, tiền công chi trả cho NLĐ phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của NLĐ sao cho xứng đáng với đóng góp của họ.. in.  Tạo động lực thông qua tiền thưởng:. h. Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm. tê. khuyến khích NLĐ. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực. ́H. hiện vào cuối mỗi quý hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất ghi nhận những thành tích xuất sắc của NLĐ như hoàn thành các dự án công. ́ uê. việc quan trọng, tiết kiệm nguyên vật liệu hay có những sáng kiến lớn có giá trị. Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ đồng thời còn có tác dụng kích thích tinh thần, nó thể hiện sự đánh giá, ghi nhận thành tích của NLĐ, tinh thần trách nhiệm đối với công việc và DN. Tiền thưởng là một trong những biện pháp khuyến khích NLĐ nâng cao thái độ, NSLĐ và hiệu quả làm việc. Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của NLĐ hay tập thể lao động. Khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho NLĐ.. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 17.

(29) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực.  Tạo động lực thông qua các chế độ phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho NLĐ. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả NLĐ và DN. Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ. Qua đó giúp tăng cường uy tín của DN trên thương trường. Các DN thực hiện tốt các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến NLĐ, góp phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho NLĐ. Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ NLĐ, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở cho NLĐ, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho NLĐ những chuyến du lịch, thể dục thể thao.... Đ. Qua đây có thể thấy phúc lợi cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả đến NLĐ. ại. trong các tổ chức. Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp. ho. ứng tâm tư nguyện vọng của NLĐ.. 1.3.2 Các giải pháp khuyến khích tinh thần. ̣c k.  Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá THCV chính xác - Phân tích công việc:. in. Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ. h. thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức. tê. nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. ( Trang 50 Giáo trình QTNL của trường Đại. ́H. học kinh tế quốc dân, năm 2004 - NXB Lao động - Xã hội ). ́ uê. Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho NLĐ. Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó. Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà NLĐ có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc. Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp DN tuyển chọn đúng người, đánh giá THCV chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật …. Đối với NLĐ, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp NLĐ hiểu rõ ràng về công việc của họ, họ biết được các hoạt động mà mình phải làm. Dựa vào bản phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng, Bảng phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá THCV càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đối với NLĐ. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 18.

(30) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Tóm lại, trong một DN cần phải có bản phân tích đối với từng công việc cụ thể. Bản phân tích càng rõ ràng, càng chặt chẽ thì càng tạo động lực mạnh mẽ cho NLĐ làm việc. Bản phân tích công việc là cơ sở để đánh giá quá trình làm việc của NLĐ. Từ cơ sở đó NLĐ luôn luôn quan tâm xem DN công nhận thành tích của họ như thế nào thông qua kết quả đánh giá THCV của DN. - Đánh giá THCV: Đánh giá THCV được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ.. Đ. Để đánh giá THCV trở thành công cụ tạo động lực làm việc cho NLĐ trong DN.. ại. DN cần phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá THCV chính thức và công. ho. khai; Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng; Người đánh giá phải có đủ trình độ. ̣c k. kiến thức chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp. Hệ thống đánh giá THCV cần phải có các tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể và phải được. in. phổ biến tới từng NLĐ. Từ đó NLĐ có thể biết được kết quả THCV của mình như thế. h. nào, DN dựa vào những tiêu chí nào để đánh giá kết quả THCV của họ để họ có biện. tê. pháp điều chỉnh quá trình làm việc của mình nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất.. ́H. Hệ thống đánh giá THCV phải khoa học và rõ ràng. Để áp dụng bất cứ hệ thống đánh giá THCV nào vào DN của mình thì DN cũng phải nghiên cứu rõ ràng tính chất. ́ uê. công việc cần được đánh giá, phải thiết kế công việc, phân tích công việc rõ ràng…..chúng ta không thể lấy một hệ thống đánh giá THCV của một công việc này để áp dụng cho công việc khác hay sử dụng hệ thống đánh giá THCV của DN này để áp dụng máy móc trong DN mình được. Hệ thống đánh giá THCV đã được xây dựng chính thức, xác định khoa học, rõ ràng và đã được công khai tới từng NLĐ nhưng thực hiện nó như thế nào? Đó chính là nhiệm vụ của người đánh giá. Quá trính đánh giá THCV thường chịu ảnh hưởng rất lớn tới yếu tố chủ quan của người đánh giá. Vì thể, người đánh giá THCV trước hết cần phải có trình độ chuyên môn, trung thực, có đạo đức nghề nghiệp, làm việc phân minh…. Như thế mới có thể hạn chế được những lỗi thường gặp trong quá trình đánh giá THCV. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 19.

(31) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Vì kết quả đánh giá THCV thể hiện sự công nhận của DN đối với quá trình làm việc của NLĐ. Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới NLĐ trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến, kỷ luật….. Kết quả đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích NLĐ làm việc, tăng lòng tin của NLĐ với DN vì thế tạo động lực của NLĐ nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc của NLĐ, tăng sự gắn bó của NLĐ với DN.  Tạo động lực thông qua đào tạo và thăng tiến - Đào tạo và phát triển NNL: Đào tạo không những giúp nâng cao kiến thức và trình độ cho bản thân NLĐ, nó còn là yếu tố thúc đẩy sự phát triển của tổ chức bởi vì chất lượng NLĐ là yếu tố tạo nên hiệu quả trong công việc, một DN có được đội ngũ lao động có chất lượng cao sẽ. Đ. giúp DN tạo được vị thế trên thị trường lao động.. ại. Đào tạo giúp NLĐ tăng tính thỏa mãn trong công việc hiện tại, việc nắm vững. ho. kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân rất tự tin và lạc quan về công việc. Mặc khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được tổ chức quan tâm và tin. ̣c k. tưởng. Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Đào tạo còn là cơ hội để NLĐ hoàn thiện bản thân,. in. cơ hội phát triển nghề nghiệp. Vì thế, DN phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo. h. với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thỏa mãn nhu cầu. ́H. - Tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ:. tê. về mọi mặt cho NLĐ.. ́ uê. Trong tháp nhu cầu của Maslow, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu bậc cao. Việc khai thác có hiệu quả các khả năng. Tiềm năng của NLĐ và tạo cơ hội phát triển cho họ chính là để đáp ứng được nhu cầu này, qua đó thúc đẩy động lực làm việc của NLĐ. Nắm bắt nhu cầu này, người quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp kế tiếp cho họ, tạo cơ hội thăng tiến cho NLĐ. Việc tạo điều kiện thăng tiến cho NLĐ cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo DN đối với cá nhân NLĐ. Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của NLĐ, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, NLĐ sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến. Nếu DN chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng đề bạt thì không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho NLĐ đó một động lực làm SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 20.

(32) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. việc rất lớn. Không những thế những NLĐ khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đề bạt, thăng tiến càng rõ ràng, minh bạch, công bằng càng kích thích được NLĐ đặc biệt là lao động giỏi tăng thêm chất lượng công việc, nỗ lực và cống hiến hơn.  Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lý lao động và cải thiện điều kiện làm việc Trong một DN ai cũng hiểu rằng nếu mỗi NLĐ đều được bố trí, và được sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả lao động rất cao. Tuy nhiên, không phải DN nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả, đặc biệt ở Việt Nam thì vấn đề này còn nhiều bức bối. Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành, trái nghề diễn ra phổ biến không. Đ. chỉ ở lao động phổ thông mà cả những lao động có trình độ chuyên môn cao.. ại.  Tạo động lực thông qua điều kiện làm việc, bầu không khí làm việc. ho. - Tạo môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi:. ̣c k. Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm. in. việc của NLĐ. Cách bài trí máy móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm. h. việc... có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của NLĐ. Môi trường vật chất phù. tê. hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để NLĐ tăng cường động lực lao động, giảm. ́H. thiểu tai nạn lao động. Do đó, để tăng hiệu quả làm việc cho NLĐ cần phải cung cấp cho họ đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, trang bị đầy đủ các. ́ uê. phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định, nơi làm việc cần được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ hoàn thành nhiệm vụ. Bầu không khí lao động tập thể nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của NLĐ và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho NLĐ thông qua bầu không khí làm việc tốt đẹp là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho NLĐ thông qua kích thích tinh thần. Trong DN luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, phong cách làm việc chuyên nghiệp... chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho công nhân viên, mỗi nhân viên luôn luôn nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn duy trì được không khí vui vẻ, SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 21.

(33) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. thân thiện trong suốt quá trình làm việc, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc. Để xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác có thể thông qua các hoạt động như tổ chức các phong trào thi đua, các phong trào thể thao, văn nghệ, tổ chức đi du lịch, nghỉ mát... tạo điều kiện cho NLĐ có cơ hội giao lưu, trao đổi, học hỏi, chia sẻ kinh nghiệm, chia sẻ niềm vui, khó khăn trong công việc cũng như cuộc sống. Khi đó NLĐ sẽ cảm thấy thoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệm và gắn bó với tổ chức hơn. - Quan điểm và sự quan tâm của lãnh đạo: Sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc của công nhân viên. Sự quan tâm của cấp trên với công nhân viên sẽ tạo. Đ. cho công nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức cần họ,. ại. quan tâm đến họ. Một lời khen ngợi kịp thời khi công nhân viên có thành tích tốt sẽ. ho. làm công nhân viên cảm thấy tự hào, đóng góp của mình được ghi nhận, từ đó khuyến khích họ tiếp tục nỗ lực làm việc hơn. Người quản lý cần động viên, an ủi NLĐ, giúp. ̣c k. họ giải quyết các vướng mắc khi gặp khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho công nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, thường xuyên theo dõi quá trình thực hiện công việc của họ. in. để có những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời nhằm giúp công nhân viên thực hiện công. h. việc tốt hơn; ghi nhận thành tích, khen ngợi công nhân viên đúng lúc; tôn trọng và lắng. tê. nghe các ý kiến của công nhân viên. Điều này sẽ tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữa. ́H. nhân viên và nhà quản lý, NLĐ cảm thấy thoải mái, phát huy tính sáng tạo cao trong 1.3.3 Đánh giá mức độ tạo động lực cho NLĐ. ́ uê. công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức.. Nhà quản trị cần chú trọng tạo động lực lao động cho NLĐ nhằm đem lại năng suất chất lượng và hiệu quả công việc cao. Do vậy, để đánh giá động lực làm việc của NLĐ có thể xem xét các chỉ tiêu sau:  Tính chủ động sáng tạo trong công việc của NLĐ NLĐ chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài. NLĐ có động lực làm việc cao sẽ nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc. Công việc của NLĐ trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như hiện nay, người quản lý không đơn thuần yêu cầu công nhân viên làm việc chăm chỉ, chỉ biết SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 22.

(34) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. tuân lệnh và thực thi theo mọi công việc được giao. Người quản lý muốn tìm thấy ở những công nhân viên của mình khả năng tư duy độc lập, với những sáng kiến và không thụ động trong công việc. Tính chủ động, sáng tạo giúp NLĐ nâng cao kết quả công việc, xây dựng kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, yêu thích công việc hơn từ đó giúp tăng thêm sự thỏa mãn trong công việc.  NSLĐ, chất lượng trong công việc Tạo động lực cho NLĐ là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huy tiềm năng NNL, tạo động lực lao động tốt, NLĐ sẽ có hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, từ đó góp phần nâng cao NSLĐ, hiệu quả công việc. Động lực làm việc ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của NLĐ, từ đó ảnh hưởng đến. Đ. chất lượng, hiệu quả công việc.. ại. Đánh giá hiệu quả làm việc của NLĐ có thể thông qua hoạt động đánh giá thực. ho. hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của. ̣c k. NLĐ. Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như: NSLĐ, chỉ số hoàn thành, mức tỷ lệ công việc hoàn thành đúng thời hạn.... in. Ví dụ: Có thể đánh giá hiệu quả công việc bằng chỉ tiêu NSLĐ tính theo giá trị:. h. NSLĐ bình quân = Tổng doanh thu/Tổng số lao động (đơn vị: đồng/người). tê. Chỉ tiêu này đánh giá trung bình một công nhân viên tạo ra bao nhiêu đồng. ́H. doanh thu trong 1 năm. Chỉ tiêu này rất hữu ích khi đánh giá các bộ phận cùng kinh doanh một sản phẩm hoặc so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu quả NNL.. ́ uê.  Mức độ hài lòng trong công việc. Mức độ hài lòng của công nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công của tổ chức. Một khi công nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công ty. Sau khi tiến hành các biện pháp tạo động lực cho NLĐ tổ chức cần phải tiến hành đánh giá và đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ để biết được đánh giá của NLĐ về các chính sách của công ty. Đánh giá mức độ hài lòng của công nhân viên giúp DN có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ công nhân viên với công ty. Từ đó, DN có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của công nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của công nhân viên với tổ chức. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 23.

(35) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực.  Lòng trung thành của NLĐ trong tổ chức Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp NLĐ có tinh thần làm việc hăng say hơn, NLĐ hài lòng về các chính sách đãi ngộ công nhân viên của tổ chức, tạo sự thỏa mãn cao trong công việc. Tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho NLĐ là nền tảng giúp NLĐ tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lòng trung thành của nhân viên. Có thể đo lường lòng trung thành, mức độ gắn kết của công nhân viên với tổ chức bằng một số chỉ tiêu như sau: Tỷ lệ công nhân viên bỏ việc: phản ánh tỷ lệ nhân sự rời bỏ tổ chức. Nếu tỷ lệ này quá lớn sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, làm phát sinh nhiều các chi phí cho tuyển dụng, đào tạo mới, ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh.. Đ. Tỷ lệ công nhân viên muốn ra đi: Tỷ lệ này phản ánh số công nhân viên sẵn sàng. ại. ra đi khi có điều kiện. Có thể xác định số công nhân viên này thông qua các cuộc.  Kỷ luật của NLĐ. ̣c k. nhân viên.. ho. phỏng vấn từ đối thủ giả tạo từ bên ngoài hoặc xây dựng bảng hỏi để khảo sát công. in. Tiêu chí này được thể hiện trực tiếp thông qua việc NLĐ tuân thủ kỷ luật, nội. h. quy, quy chế làm việc của tổ chức. Biểu hiện cụ thể đó là: NLĐ đi làm đúng thời gian. tê. quy định, không đi sớm về muộn, không làm việc riêng trong giờ hành chính, trang. ́H. phục lịch sự, gọn gàng, tham dự đầy đủ các cuộc hội họp, hội nghị... Như vậy một tổ chức cần dựa vào mức độ thực hiện kỷ luật của NLĐ để đánh giá. ́ uê. việc thực hiện tạo động lực lao động của mình. Nếu một tổ chức, công nhân viên tích cực tuân thủ kỷ luật chứng tỏ quá trình tạo động lực và thúc đẩy NLĐ hăng say làm việc tốt. Ngược lại, nếu có quá nhiều công nhân viên ý thức kém, không tuân thủ kỷ luật thì tổ chức đó cần xem xét lại để từ đó có biện pháp thay đổi động lực cho NLĐ. Vì có động lực tốt thì mới kích thích được NLĐ làm việc, nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc và tăng sự gắn bó với tổ chức. 1.4 Nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực NLĐ Động lực lao động gắn liền với công việc và tổ chức. Hành vi có động lực là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân NLĐ và các yếu tố thuộc môi trường nơi họ làm việc. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 24.

(36) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 1.4.1 Nhân tố bên trong tổ chức 1.4.1.1 Người lao động NLĐ là nhân tố đầu tiên và quan trọng nhất đến NSLĐ. NSLĐ của mỗi quốc gia, ngành và DN phụ thuộc lớn vào trình độ văn hóa, chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, năng lực của đội ngũ lao động. (Nguồn: www.voer.edu.vn) Các yếu tố của NLĐ bao gồm: - Trình độ văn hóa Là sự hiểu biết cơ bản của NLĐ về tự nhiên và xã hội. Trình độ văn hóa tạo ra khả năng tư duy và sáng tạo cao. Người có trình độ văn hóa sẽ có khả năng tiếp thu và. Đ. vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, đồng. ại. thời trong quá trình làm việc họ không những vận dụng chính xác mà còn linh hoạt,. ho. sáng tạo các công cụ sản xuất để tạo ra hiệu quả làm việc cao nhất.. ̣c k. - Trình độ chuyên môn. (www.voer.edu.vn). Là sự hiểu biết khả năng thực hành về chuyên môn nào đó, có khả năng chỉ đạo. in. quản lý một công việc thuộc một chuyên môn nhất định. Sự hiểu biết về chuyên môn. h. càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của. tê. lao động càng được rút ngắn từ đó nâng cao NSLĐ.. ́H. (www.voer.edu.vn). ́ uê. Trình độ văn hóa và trình độ chuyên môn có ảnh hưởng lớn đối với NSLĐ của con người. Trình độ văn hóa tạo khả năng tiếp thu và vận dụng một cách nhanh chóng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất. Còn sự hiểu biết về chuyên môn càng sâu, các kỹ năng, kỹ xảo nghề càng thành thạo bao nhiêu thì thời gian hao phí của lao động càng được rút ngắn từ đó góp phần nâng cao năng suất. Trình độ văn hóa và chuyên môn của NLĐ không chỉ giúp cho NLĐ thực hiện công việc nhanh mà góp phần nâng cao chất lượng THCV. - Tình trạng sức khỏe Trạng thái sức khỏe có ảnh hưởng lớn tới NSLĐ. Nếu người có tình trạng sức khỏe không tốt sẽ dẫn đến mất tập trung trong quá trình lao động, làm cho độ chính xác của các thao tác trong công việc giảm dần, các sản phẩm sản xuất ra với chất SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 25.

(37) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. lượng không cao, số lượng sản phẩm giảm, thậm chí dẫn tới tai nạn lao động. (www.voer.edu.vn) - Đặc điểm cá nhân NLĐ Giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo, ... đều ảnh hưởng tới hành vi làm việc của NLĐ. Mỗi NLĐ là những cá thể có đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả NNL của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân, đồng thời tạo ra động lực lao động. (www.voer.edu.vn) - Mức sống của NLĐ. Đ. Bất kỳ NLĐ nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều. ại. mong muốn có một mức lương cao. Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi. ho. cá nhân mà yêu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với. ̣c k. những NLĐ có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những NLĐ có tình trạng kinh tế khá giả, giàu. in. có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu. h. khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp, .... ́H. tê. - Thái độ lao động, kỷ luật lao động. (www.voer.edu.vn). + Thái độ lao động là tất cả những hành vi biểu hiện của NLĐ trong quá trình. ́ uê. tham gia hoạt động sản xuất và kinh doanh. Nó có ảnh hưởng quyết định đến khả năng, năng suất và chất lượng hoàn thành công việc của người tham gia lao động. Nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau, cả khách quan và chủ quan nhưng chủ yếu là: yếu tố chủ quan của NLĐ (www.voer.edu.vn) + Kỷ luật lao động: Là những biểu hiện tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân của lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên những cơ sở pháp lý và các chuẩn mực đạo đức xã hội. Nó bao gồm các điều khoản quy định hành vi lao động trong lĩnh vực có liên quan đến thực hiện nhiệm vụ như số lượng, chất lượng công việc, an toàn vệ sinh lao động, giờ làm việc, giờ nghỉ ngơi, các hành vi vi phạm pháp luật lao động, các SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 26.

(38) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. hình thức xử lý vi phạm kỷ luật... (www.voer.edu.vn) - Tinh thần trách nhiệm Được hình thành dựa trên cơ sở những ước mơ, khát khao, hy vọng của NLĐ trong công việc cũng như với tổ chức. Trong tổ chức, nếu NLĐ thấy được vai trò, vị thế, sự cống hiến hay sự phát triển của mình được coi trọng và đánh giá một cách công bằng, bình đẳng thì họ cảm thấy yên tâm, phấn khởi, tin tưởng vào tổ chức. Đây là cơ sở để nâng cao tinh thần trách nhiệm, sự rèn luyện, phấn đấu vươn lên, cố gắng nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, năng suất chất lượng và hiệu quả lao động. (www.voer.edu.vn). Đ. 1.4.1.2. Nhân tố tổ chức. ại.  Vị thế, uy tín, thương hiệu của ngành. ho. Vị thế của ngành tác động rất quan trọng đến động lực lao động của NLĐ. Khi. ̣c k. một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút của ngành đó cũng sẽ cao, tự thân NLĐ sẽ có sự hài lòng đối với công việc bởi công việc họ đang làm là mong muốn của nhiều. in. người. Vì thế các tổ chức cũng cần chú ý tới việc nâng cao vị thế, uy tín và hình ảnh. h. của mình để NLĐ thấy tự hào về tổ chức, góp phần thay đổi cách nhìn nhận của xã hội. ́H.  Mục tiêu phát triển của tổ chức. tê. đối với ngành nghề.. Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu và chiến lược phát triển riêng của mình.. ́ uê. Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách QTNL nói chung và chính sách tạo động lực lao động nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu và chiến lược trên.  Quan điểm tạo động lực của lãnh đạo Lãnh đạo là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ về bất kỳ vấn đề gì trong quản lý, điều hành tổ chức đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó. Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của nhà lãnh đạo. Theo thống kê của một số học thuyết tiếp cận với kiểu quản lý con người. Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng, không thể xác định một phong SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 27.

(39) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. cách lãnh đạo duy nhất cho mọi tình huống. Người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách phù hợp nhất để dẫn dắt và thúc đẩy công nhân viên. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của công nhân viên. Vì vậy, để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý.  Văn hóa tổ chức Mỗi tổ chức đều có một văn hóa riêng, theo đó, các hành vi đều phải tuân theo một chuẩn mực chung. NLĐ nếu muốn làm việc tại các tổ chức cần phải chấp nhận văn hóa của tổ chức đó. Văn hóa tổ chức định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể. Văn. Đ. hóa tổ chức mạnh có sức lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận các giái trị. ại. và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức. ho. có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa NLĐ với tổ chức, tăng sự thỏa mãn trong công việc.. ̣c k.  Hệ thống chính sách đãi ngộ, sử dụng, quản lý Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách. in. quản lý như chính sách tiền lương, thi đua, khen thưởng, kỷ luật... Chính sách quản lý. h. của DN tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của NLĐ. Ví dụ: không có chính sách. tê. về đào tạo và phát triển thì NLĐ sẽ ít có cơ hội thăng tiến, như vậy sẽ mất đi một phần. ́H. động lực của NLĐ, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen. ́ uê. ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của NLĐ... Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rõ ràng sẽ củng cố được lòng tin của NLĐ đối với tổ chức. Một hệ thống chính sách phù hợp còn đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác, chặt chẽ và phải công bằng. Tránh tình trạng không thực hiện hoặc thực hiện sai, như thế không những không tạo động lực cho NLĐ mà ngược lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho NLĐ. 1.4.2 Các nhân tố bên ngoài tổ chức 1.4.2.1 Thị trường lao động Đặc điểm, cơ cấu, cung cầu, giá cả của thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động trong tổ chức. Nếu thị trường lao động ở tình trạng dư thừa một loại lao động nào đó, những NLĐ thuộc loại lao động này làm việc trong SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 28.

(40) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. tổ chức sẽ cảm thấy thiếu "an toàn" bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm. Cá nhân họ sẽ có động lực lao động cao hơn với mục đích giữ được việc làm. Ngược lại, khi một lao động nào đó khan hiếm, những lao động thuộc nhóm đó sẽ có nhiều cơ hội tìm việc làm với mức thu nhập cao hơn và điều kiện tốt hơn. Vì vậy, tổ chức buộc phải điều chỉnh chính sách tạo động lực lao động cho phù hợp để thu hút và giữ chân công nhân viên. 1.4.2.2 Cạnh tranh Yếu tố cạnh tranh của các DN, tổ chức khác có cùng sản phẩm cũng tác động tới công tác tạo động lực. Trong thực tế, những tổ chức này đang đối mặt với các vấn đề như: vốn, nhà phân phối, NNL… đều hiểu rõ giá trị của NNL. Nhiều nhà quản lý DN. Đ. có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực nhân sự chia sẻ rằng trong nhiều trường hợp. ại. NNL được xem là "ưu tiên số 1". Lý do có thể rất đơn giản và rõ ràng. Đó là, NNL là. ho. nguồn tài nguyên sống duy nhất (con người) có thể sử dụng và kiểm soát các NL khác,. ̣c k. có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng. Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của NLĐ được nâng cao hay phát triển thì DN cũng ngày càng phát. in. triển hơn, tiềm năng hơn, lớn mạnh hơn. Một lao động giỏi và có tay nghề sẽ được các. h. DN khác chào đón. Vì vậy, tổ chức cần có chính sách đãi ngộ, trao cho họ cơ hội. ́H. 1.4.2.3 Chính sách, luật pháp về lao động. tê. thăng tiến và đòn bẩy tạo động lực thỏa đáng để giữ chân NLĐ.. Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến lao. ́ uê. động đều có thể ảnh hưởng đến động lực lao động. Những chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, quy định về trả lương làm thêm giờ... sẽ tác động đến chính sách của tổ chức và tác động đến động lực của NLĐ. Pháp luật càng nghiêm minh và có hiệu lực thì NLĐ sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ. 1.4.2.4 Một số yếu tố khác - Yếu tố điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội: Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, lạm phát, mức sống ở địa phương, thất nghiệp... hay các yếu tố về ổn định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho NLĐ trong các tổ chức. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 29.

(41) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. - Yếu tố văn hóa, vùng miền: Cá nhân NLĐ sẽ chịu ảnh hưởng chung với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc. Khi tập hợp thành một tổ chức, các cá nhân sẽ mang theo những giá trị này. Ví dụ văn hóa Việt Nam đề cao tính đoàn kết dân tộc, văn hóa Mỹ đề cao chủ nghĩa cá nhân, độc lập và tự do. Sự khác biệt này sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu, tinh thần và thái độ làm việc của NLĐ. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý NNL cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc, vùng miền. Đặc biệt với các tổ chức đa văn hóa. ại. Đ h. in. ̣c k. ho ́H. tê ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 30.

(42) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNHH XNK THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG. 2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 2.1.1 Thông tin chung - Tên DN: Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường - Tên giao dịch T.A: SOSEAFOOD - Mã số DN: DL12 - Mã số thuế: 3301569476 cấp ngày 21/09/2013 - Địa chỉ: 165 Nguyễn Sinh Cung, xã Phú Thượng, Huyện Phú Vang, Tỉnh Thừa. Đ. Thiên Huế. ại. - Điện thoại: 02343981555. ho. 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường là công ty hoạt động trong lĩnh. ̣c k. vực sản xuất kinh doanh thủy sản. Đầu năm 2015, công ty được thành lập với mục đích thu mua, sản xuất, chế biến các mặt hàng thủy sản và tiêu thụ tại thị trường trong. in. và ngoài nước, với phương châm uy tín – chất lượng – an toàn . Ngay khi thành lập. h. công ty có những lợi thế về vị trí của các kho xưởng nằm trên các trục đường chính. tê. thuận tiện cho giao thông, gắn khu vực đông dân cư, NNL dồi dào với lực lượng lao. ́H. động trẻ. Tuy nhiên công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường vẫn gặp phải. ́ uê. những khó khăn do chính ngành nghề của mình gây ra đó là công ty sản xuất về thủy sản vì vậy nó mang tính chất mùa vụ và phụ thuộc vào nguyên liệu chỉ diễn ra trong 3 đến 4 tháng do vậy mà công ty phải mua để dự trữ sản xuất với số lượng lớn nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng nguồn nguyên liệu. Vượt qua những khó khăn đó và giữ vững truyền thống uy tín - chất lượng – an toàn, công ty luôn nổ lực đổi mới công nghệ, nâng cao trình độ quản lý, nâng bộ tay nghề công nhân để trở thành một trong những nhà sản xuất và cung cấp thủy sản và thực phẩm có uy tín 2.1.3 Lĩnh vực hoạt động – sản xuất của công ty - Thu mua chế biến, bảo quản các sản phẩm từ thủy sản. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 31.

(43) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. - Kinh doanh XNK thủy sản 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty GĐ công ty. Phó GĐ hành. Phó GĐ kinh. Phó GĐ. chính. doanh. SX. ại. Đ Phòng KT. Phòng kỹ thuật –. Phòng Bảo đảm. TT. KCS. SX. in. Thống. Phòng kế hoạch. ̣c k. Hành chính. ho. Phòng TC. h. kê. ́H. tê Ban. thanh. ́ uê. đầu. Ban. tư. tra. Hệ thống các nhà máy Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty) Giám đốc: là người đứng đầu công ty, có quyền hạn cao nhất trong công ty, quản lý chủ đạo các hoạt động của công ty theo những chính sách của nhà nước, kiểm soát SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 32.

(44) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. nguồn tài chính của công ty. Phó giám đốc sản xuất: là người quản lí chịu trách nhiệm về quản lí sản phẩm Phó giám đốc hành chính: chịu trách nhiệm về quản lí nhân sự, quản lí lao động và chế độ đối với NLĐ Phó giám đốc kinh doanh:chỉ đạo hướng dẫn kiểm tra tình hình hoạt động kinh doanh thông qua các phòng ban. Giải quyết các công việc liên quan đến tài chính kinh doanh của công ty, tham mưu của ban giám đốc trong lĩnh vực tài chính kinh doanh Phòng tổ chức hành chính: giúp việc và tham mưu cho GĐ, công tác tổ chức quản lí, thực hiện các chế độ quy định đối với nguồn lao động, tổ chức thực hiện định giá hiệu quả hoạt động đào tạo, cung ứng NL sản xuất cho toàn công ty. Quản lí lưu. Đ. trữ và giải quyết các vấn đề liên quan đến quyền và nghĩa vụ của NLĐ.. ại. Phòng kế hoạch thị trường: là bộ phận nghiên cứu thị trường, theo dõi thuế. ho. XNK, xác định và giải quyết các nhu cầu của khách hàng có liên quan chất lượng, mẫu. ̣c k. mã sản phẩm. Quyết định việc kí kết và giao hàng thuê hợp đồng xác định kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và dài hạn khác. in. Phòng kĩ thuật: nghiên cứu và áp dụng theo các tiến độ khoa học kĩ thuật và sản. h. xuất các sản phẩm mới, thường xuyên cải tiến sản phẩm bao bì hàng hóa và kiểm tra. tê. thực hiện các nhu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm mới, theo 7 nguyên tắc của HACCP,. ́H. xây dựng kế hoạch sản xuất và thường xuyên kiểm tra độ an toàn của trang thiết bị Phòng đảm bảo sản xuất: tham mưu cho GĐ về việc điều hòa sản xuất, trực tiếp. ́ uê. theo dõi quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm bảo đảm cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị chuyên dung, giữ đúng định mức kế hoạch đã đề ra. Sản xuất của toàn công ty phải quản lí cho nguyên liệu. Tiếp cận và thu mua nguyên liệu phục vụ cho sản xuất, phối hợp và bao trì các thiết bị Phòng kế toán thống kê: hạch toán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo định kí và theo yêu cầu của lãnh đạo, thực hiện các công tác kế toán, tài chính trong toàn công ty, theo chế độ kế toán tài chính của Việt Nam và quản lí các chứng từ cổ phiếu liên quan đến một số hoạt động sản xuất của công ty. Ban đầu tư: dự thảo các văn bản, xây dựng các dự án và điều hành chương trình cây giống cao sản kêu gọi đầu tư nước ngoài SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 33.

(45) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Ban thanh tra: tổ chức giám sát, thực hiện các phòng ban, kiểm tra chất lượng, sản phẩm, các hợp đồng kinh doanh 2.1.5 Kết quả kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây Trong những năm gần đây hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có những chuyển biến tốt đẹp Công ty luôn hoàn thành vượt mức kế hoạch kinh doanh đề ra. Công ty không ngừng đổi mới đa dạng hóa hình thức kinh doanh của mình, cung cấp những sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng. Trong nhiều năm công ty đã khẳng định vị thế của mình trên thị trường và đặc biệt vươn ra nhiều thị trường nước ngoài… tìm kiếm nhiều bạn hàng mới thúc đẩy hoạt động kinh doanh có hiệu quả.. Đ. Qua quá trình hoạt động, công ty đã đạt được nhiều thành tích và mục tiêu đặt ra.. ại. Tuy nhiên cũng như hầu hết các công ty khác có nhiều vấn đề bất cập trong quá trình. ho. hoạt động cũng như quản lí của công ty. Việc phân tích kết quả hoạt động kinh doanh. ̣c k. có thể xây dựng bức tranh tổng thể của công ty và các vấn đề bất cập trong hoạt động, quản lí và có thể đưa ra các giải pháp sơ bộ cho vấn đề đó.. in. Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty từ 2014 – 2017. h. Đơn vị: (nghìn đồng). Năm 2014. Năm 2015. Năm 2016. tê. Chỉ tiêu. Năm 2017. 15.182.781. 20.555.748. 38.486.516. 70.978.663. Tổng chi phí. 13.612.147. 18.517.930. 22.833.787. 67.388.995. 7.570.634. 1.037.818. TTNDN. 300.658. LNST. 378.976. ́ uê. LNTT. ́H. Doanh thu. 2.652.729. 10.589.668. 309.454. 563.182. 3.147.471. 528.364. 987.137. 1.699.976. ( Nguồn: Phòng kế toán công ty). SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 34.

(46) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Bảng 3: Tỷ lệ tăng trưởng Doanh thu, Lợi nhuận của công ty Chỉ tiêu. Năm 2014. Năm 2015. Năm 2016. Năm 2017. Doanh thu. _. 35,39%. 87,23%. 85,47%. LNST. _. 39,42%. 86,83%. 72,21%. (Nguồn: Phòng kế toán công ty) Qua bảng tỷ lệ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận của công ty ta có thể thấy doanh thu của công ty năm 2017 so với năm 2015 có sự tăng trưởng rất nhanh nhưng so sánh tỷ lệ tăng trưởng doanh thu giữa năm 2017 và năm 2016 thì đã có sự giảm nhẹ. Về tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận sau thuế cũng có diễn biến tương tự như sự tăng trưởng của. Đ. doanh thu. Từ đó ta có thể thấy rằng trong những năm 2015 và 2016 công ty hoạt động. ại. rất tốt các lĩnh vực đầu tư kinh doanh đều mang lại hiệu quả cao qua đó góp phần làm tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận cho công ty, nhưng trong năm 2017 tình hình hoạt. ho. động kinh doanh của công ty gặp nhiều khó khăn nên tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và. 80,000,000. in. ̣c k. lợi nhuận sau thuế đã giảm so với các năm trước. 70,000,000. h. 50,000,000. tê. 40,000,000. 38,486,516. 30,000,000 20,555,748. ́ uê. 15,182,781. 10,000,000 0 Năm 2014. Doanh thu. ́H. Doanh thu. 60,000,000. 20,000,000. 70,978,663. Năm 2015. Năm 2016. Năm 2017. Năm. Hình 4: Biểu đồ tổng doanh thu giai đoạn 2014 – 2017 Qua biểu đồ tổng doanh thu giai đoạn 2014 – 2017 chúng ta nhận thấy những năm gần đây doanh thu của công ty có những bước tăng trưởng rất nhanh. Cụ thể năm 2015 doanh thu của công ty tăng 35,39% so với năm 2014 do công ty mới chính thức thành lập đi vào hoạt động nên công ty đang phải dần ổn định cơ cấu tổ chức và các mặt sản xuất. Mới năm đầu tiên, mức tăng trưởng doanh thu của công ty là 35,39%. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 35.

(47) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. cũng cho thấy công ty có mức tăng trưởng khá tốt. Từ những năm tiếp theo đến nay, Công ty đã hoạt động ổn định, không ngừng phấn đấu sản xuất kinh doanh nên mức tăng trưởng doanh thu rất cao cụ thể tỷ lệ tăng trưởng doanh thu năm 2016 so với năm 2015 là 87,23% và năm 2017 so với năm 2016 là 85,47%. Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu hai năm liên tiếp đều trên 80% phản ánh tình hình phát triển kinh tế, mở rộng thị trường rất thành công của công ty. Uy tín của công ty ngày càng vững mạnh, sản phẩm của công ty đang được nhiều người tiêu dùng biết đến, hứa hẹn mức tăng trưởng doanh thu các năm tiếp theo sẽ cao và ổn định.. 2.2 Những đặc điểm của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ. Đ. 2.2.1 Đặc điểm ngành và sản phẩm. ại. - Đặc điểm ngành:. ho. Tính vụ mùa của thủy sản khá cao do vậy việc sản xuất kinh doanh phải dựa trên các quy luật sinh học động thực vật. Tính thời vụ cũng thể hiện ra ơ sự biến động của. ̣c k. giá cả thị trường theo vụ. Người sản xuất, cung ứng sản phẩm cần nắm rõ các đặc. in. điểm này để có chiến lược kinh doanh phù hợp sao cho mức lợi nhuận từ hoạt động đầu tư của mình là lớn nhất. Trong thời vụ khai thác thủy sản của năm công ty sẽ đẩy. h. mạnh thu mua và sản xuất để dự trữ sản phẩm cho các tháng có ít nguyên vật liệu, do. tê. đó lao động trong công ty cũng được huy động sản xuất với năng lực tối đa, làm tăng. ́H. ca, tăng giờ nhằm tận dụng thời điểm nguyên liệu dồi dào nhất để có thể đáp ứng đủ. ́ uê. sản phẩm bù cho các tháng ít nguyên liệu. Vậy nên trong thời gian mùa vụ NLĐ phải lao động với cường độ cao hơn và chịu nhiều áp lực hơn - Đặc điểm sản phẩm: Với nguồn nguyên liệu tươi sống được lựa chọn kĩ càng qua bàn tay chế biến khéo léo của tập thể công nhân đầy kinh nghiệm, công ty luôn cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng, dinh dưỡng và an toàn nhất. sản phẩm của công ty phải được bảo quản trong điều kiện nhiệt độ dưới 2 độ C nên cần có kho lạnh bảo quản. Với yêu cầu bảo quản nguyên liệu ở nhiệt độ thấp một số NLĐ trong công ty phải làm việc trong môi trường nhiệt độ thấp, ngoài ra đặc thù sản phẩm của công ty được sản xuất từ hải sản nên NLĐ phải làm việc trong điều kiện môi trường có mùi tanh của hải sản, lao động trong điều kiện đó làm ảnh hưởng tới sức khỏe của NLĐ SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 36.

(48) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 2.2.2 Đặc điểm cơ sở vật chất, máy móc thiết bị Diện tích mặt bằng rộng rãi, sạch sẽ đảm bảo lưu thông nội bộ, khoảng cách giữa các khu vực hợp lý góp phần tạo điều kiện sản xuất đạt chất lượng và quản lý hiệu quả. ại. Đ ho. ̣c k. Hình 5: Nhà máy sản xuất của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường Công ty hiện có 2 dây chuyền sản xuất: Tôm và Mực. in. Kho lạnh với sức chứa lên tới 500 tấn. Các trang thiết bị máy móc hoàn toàn hiện. h. đại: tủ đông tiếp xúc, băng chuyền IQF, băng chuyền xoắn, máy dò kim loại, máy hút. tê. chân không được nhập từ Nhật Bản và Đan Mạch.. ́H. Đặc biệt công ty còn trang bị phòng kiểm nghiệm nhằm nâng cao chất lượng sản. ́ uê. phẩm, đưa sản phẩm an toàn đến tay người tiêu dùng trong và ngoài nước. Dự án mở rộng nhà máy chế biến Mực đã đưa vào sử dụng để đáp ứng yêu cầu về chế biến các nguồn nguyên liệu tại địa phương và đòi hỏi từ thị trường. Song song đó cơ sở hạ tầng luôn được chỉnh trang và đảm bảo an toàn vệ sinh trong sản xuất chế biến Công ty luôn quan tâm đến tình trạng thiết bị máy móc và cải tiến liên tục nhằm hỗ trợ NLĐ tốt nhất trong công việc và tạo ra những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, qua đó góp phần làm giảm sự nhàm chán và mệt nhọc cho NLĐ đặc biệt trong các phân xưởng.. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 37.

(49) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 2.2.3 Đặc điểm lao động a) Giới tính: Bảng 4: Đặc điểm mẫu theo giới tính Tần số Phần trăm Phần trăm hợp lệ Phần trăm tích lũy Nam. 25. 20,83. 20,83. 20,83. Nữ. 95. 79,17. 79,17. 100,0. Tổng. 120. 100,0. 100,0 ( Nguồn: Xử lý số liệu điều tra năm 2018). Tác giả tiến hành điều tra tổng số mẫu là 120 trong đó số lượng mẫu nam là. Đ. 25/120 mẫu chiếm khoảng 20,83% và số lượng mẫu nữ là 95/120 mẫu chiếm 79,17%.. ại. Sự chênh lệch này phản ánh rất rõ đặc tính của ngành thủy sản của công ty. Do đặc thù. ho. của công ty là chế biến và kinh doanh XNK thủy sản nên tỷ lệ nữ giới chiếm tỉ trọng. ̣c k. cao. Các chức danh chiếm phần lớn trong công ty là công nhân sản xuất chế biến thủy sản, nhân viên giao nhận. Các chức danh này phù hợp với lao động nữ hơn với nam.. tê. b) Theo độ tuổi lao động. h. tạo được động lực làm việc cho họ.. in. Do vậy công ty cần có chính sách lương thưởng hợp lí để NLĐ cảm thấy xứng đáng và. ́H. Bảng 5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Độ tuổi. Tần số. Phần trăm hợp lệ. 1. <25. 22. 18,33. 2. 25 – 35. 60. 50. 68,33. 3. 36 – 45. 30. 25. 93,33. 4. >45. 8. 6,67. 100,0. 120. 100,0. Tổng. Phần trăm tích lũy. ́ uê. STT. 18,33. (Nguồn: Xử lý số liệu điều tra năm 2018) Qua bảng trên cho thấy: lao động trong công ty phần lớn tập trung ở độ tuổi từ 25 đến 35 tuổi, trong đó nhân viên từ 25 đến 35 tuổi chiếm khoảng 50%, < 25 tuổi chiếm 18,33%. Điều này cho thấy nhân viên trong công ty có tuổi đời tương đối trẻ phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 38.

(50) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. c) Theo trình độ: Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường có đa số lao động xuất thân từ nông thôn và mới chỉ học hết phổ thông. Họ có học vấn không cao nhưng là những người trẻ tuổi, có khả năng tiếp thu kinh nghiệm và học việc rất nhanh chóng. Tuổi trung bình của công nhân trong công ty rất trẻ khoảng 25 tuổi. Với đội ngũ lao động trẻ là một lợi thế của công ty. Xem bảng 6: bảng phân loại lao động theo trình độ học vấn của lao động trong công ty từ 2014 - 2017 Công ty có nhân viên học vấn cao làm các công việc văn phòng, còn các lao động có trình độ thấp hơn làm công việc sản xuất trực tiếp tại xưởng. Việc phân công lao động này rất hợp lý vì sẽ sử dụng hết khả năng và năng lực của NLĐ. Trên đó, ta thấy. Đ. lao động của công ty có đặc điểm: họ là những người trẻ tuổi, họ có khả năng học hỏi. ại. kinh nghiệm làm việc… Đây là đặc điểm mang lại lợi thế cho công ty. Tuy nhiên công. ho. ty cũng gặp khó khăn trong việc tìm cách sử dụng lao động sao cho ngày càng có hiệu. ̣c k. quả hơn.. Bảng 6: Trình độ lao động của NLĐ từ 2014 – 2017. 2014 2015 2016 2017 2016/2014 2016/2015 2016/2017. h. (-). %. (-). %. (-). %. 5. 111. 2. 104. 3. 06. 1. 114. _. 100. 1. 113. 135. 2. 108. 3. 111. tê. Lao động gián tiếp. 47. 50. 2. 55. Đại học. 7. 8. 8. 9. Cao đẳng. 20. 25. 27. 30. 7. Trung cấp. 22. 23. 24. 26. 2. 109. 1. 104. 2. 108. 2. Lao động trực tiếp. 300. 310. 330. 350. 30. 110. 20. 107. 20. 106. 3. Lao động phụ thuộc. 30. 32. 32. 33. 2. 107. _. 100. 1. 103. Tổng (người). 426. 448. 473. 503. 47. 111. 25. 106. 30. 106. ́H. 1. Chỉ tiêu. in. TT. So sánh. ́ uê. (Nguồn: phòng tổ chức hành chính công ty). SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 39.

(51) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. d) Theo thâm niên công tác Bảng 7: Cơ cấu lao động theo thâm niên Giá trị. Tần số. Phần trăm. Phần trăm hợp lệ. Phần trăm tích lũy. < 1 năm. 41. 10. 10. 10. 1 – 3 năm. 24. 20. 20. 30. 3 – 5 năm. 35. 35. 35. 65. > 5 năm. 20. 35. 35. 100. Tổng. 120. 100. 100 (Nguồn: xử lý số liệu điều tra năm 2018). Đ. Qua bảng trên ta thấy: Phần lớn lao động làm việc trong công ty từ 3 đến dưới 5. ại. năm chiếm 35%, làm việc hơn 5 năm chiếm 35%. Điều này cho thấy công nhân viên. đối với công ty.. ̣c k. ho. làm việc trong công ty là những người có nhiều kinh nghiệm làm việc và có sự gắn kết. Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường là công ty kinh doanh về lĩnh. in. vực thủy sản với chức năng nhiệm vụ là thu mua chế biến thủy sản và kinh doanh. h. XNK các sản phẩm thủy sản. Với đặc điểm ngành nghề kinh doanh đó, cơ cấu lao. tê. động của công ty cũng có những đặc thù riêng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của. ́H. công ty chủ yếu là lực lượng trẻ với độ tuổi bình quân là 25 tuổi. Với lực lượng lao động trẻ này, trong công ty luôn có sức sáng tạo, luôn tràn đầy nhiệt huyết của sức trẻ.. ́ uê. Từ đó mà công ty cũng đưa ra những khuyến khích vật chất và tinh thần phù hợp, tạo động lực cho họ hoàn thành tốt công việc của mình với NSLĐ cao nhất 2.2.4 Đặc điểm thị trường Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường có quan hệ ngoại giao với nhiều nước trên thế giới và công ty có quan hệ kinh doanh thị trường XNK chủ yếu là Nhật Bản. Đối với thị trường nhập khẩu công ty nhập hàng theo nhu cầu thực tế của thị trường thông qua các đơn đặt hàng của khách hàng hoặc nhận ủy thác nhập khẩu cho khách hàng. Công ty không trực tiếp phân phối hàng hóa cho các đại lý mà cung cấp theo đơn đặt hàng của khách. Công ty mở rộng quan hệ với các bạn hàng trong và ngoài nước trên cơ sở duy trì các bạn hàng truyền thống quen thuộc. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 40.

(52) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Tiếp tục mở rộng kinh doanh tận dụng những cơ hội trên thị trường, mở rộng các mặt hàng kinh doanh XNK sang các lĩnh vực khác để tăng cường doanh số của công ty, nâng cao lợi nhuận để giúp công ty ổn định, phát triển và đứng vững trên thị trường Cùng với sự sắp xếp lại và tổ chức tăng cường bố trí cán bộ có kinh nghiệm về nghiệp vụ ngoai thương cho các chi nhánh, văn phòng đại diện để có đủ tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước Với việc ngày càng mở rộng thị trường, công ty sẽ cần thêm nhiều lao động với kinh nghiệm thị trường và cả kỹ năng trong sản xuất để mở rộng quy mô đáp ứng được thị trường trong và ngoài nước ngày càng tốt hơn. 2.2.5 Đặc điểm vốn. ại. Đ. Bảng 8: Đặc điểm vốn của công ty Vốn vay. Tổng cộng 3.611.134.156 (đ) 8.030.351.418 (đ). 1.725.921.610 (đ). 2.885.212.524 (đ). Vốn cố định. 9.963.040.108 (đ). 37.473.310 (đ). Tổng cộng. 11.688.916.718 (đ). in. ̣c k. Vốn lưu động. ho. Vốn chũ sỡ hữu. 2.992.685.834 (đ). 11.641.485.574 (đ). h. (Nguồn: Phòng kế toán thống kê công ty). tê. Với tổng giá trị tài sản trên 10.000.000.000 đồng.. ́H. Nhìn vào bảng đặc điểm vốn của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường. ́ uê. ta dễ dàng nhận thấy vốn kinh doanh của công ty chủ yếu là do vốn chủ sở hữu và tập trung trong phần vốn cố định. Điều đó chứng tỏ công ty đang tiếp tục đầu tư vào nhiều hạng mục và mở rộng quy mô công ty, nhưng vốn lưu động của công ty không được dồi dào, khả năng thanh khoản kém điều đó sẽ làm ảnh hưởng tới các giao dịch cần tiền mặt và công tác tiền lương, tạo động lực cho lao động Trong nền kinh tế thị trường, để củng cố yếu tố của sản xuất DN phải có tiền; luôn đảm bảo có đủ và sử dụng phương tiện tài chính cần thiết có hiệu quả là điều kiện quan trọng để kinh doanh có hiệu quả. Công tác tạo động lực cho NLĐ cũng đòi hỏi một nguồn chi phí khá lớn. Chính vì vậy có không ít DN, tổ chức muốn thực hiện tốt công tác này tuy nhiên nguồn tài chính. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 41.

(53) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. lại không cho phép. Họ không thể tăng lương cho NLĐ, lại càng không thể sử dụng các biện pháp khuyến khích về tinh thần, những biện pháp tốn kém rất nhiều chi phí trong khi lợi nhuận mà họ thu được trong năm lại quá thấp. Vì vậy, họ không thể thực hiện được tốt công tác tạo động lực như mong muốn thậm chí không thực hiện được. Công ty đã rất chú trọng tới việc bảo toàn và phát triển nguồn vốn ngày càng gia tăng. Chính vì vậy mà công ty đã đảm bảo được nguồn vốn phát triển hoạt động kinh doanh đồng thời có thêm NL để đầu tư vào đào tạo NNL để phát huy trí lực của họ từ đó sản xuất có hiệu quả máy móc phục vụ cho công việc của mình được tốt hơn nhằm tăng năng suất, tăng doanh thu và lợi nhuận cho công ty. Hàng năm, công ty đã hình thành được quỹ tiền lương và tiền thưởng hợp lý trích từ lợi nhuận của công ty.. Đ. Tuy nhiên trong công tác tạo động lực cho NLĐ cần chú ý xem xét cân đối giữa. ại. chi phí bỏ ra với kết quả thu về, từ đó quyết định sử dụng biện pháp nào cho thật hợp. ho. lý, có hiệu quả cao và tiết kiệm tối đa chi phí cho công ty. ̣c k. 2.3 Các yếu tố bên ngoài công ty ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường. in. 2.3.1 Thị trường lao động. h. Thị trường lao động ở nước ta khá dồi dào. Hàng năm, có rất nhiều kĩ sư, cử. tê. nhân kinh tế và công nhân được đào tạo qua các trường đại học, trung cấp và các. ngành Thủy Sản.. ́H. trường dạy nghề tốt nghiệp, đã làm tăng thêm nguồn cung cho thị trường lao động của. ́ uê. Ngoài ra, xu hướng đa dạng hoá đội ngũ lao động đang ngày càng tăng cao, đội ngũ lao động ngày càng được nâng cao về trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc điều này giúp cho DN có nhiều sự lựa chọn, đồng thời buộc đội ngũ lao động phải nâng cao trình độ để cạnh tranh với nhau. NNL của thị trường luôn biến động do đó nghiên cứu thị trường lao động là biện pháp tích cực để đảm bảo NNL trong tổ chức, đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục và thuận lợi.Vỡ vậy đây là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực của công ty. Yếu tố này tác động đến công tác tạo động lực ở hai điểm:. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 42.

(54) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. - Khi cung > cầu trên thị trường lao động, tức là công ty sẽ đễ dàng tìm kiếm được lực lượng lao động thay thế, từ đó công ty có thể chủ động trong việc đưa ra mức tiền lương, thưởng, các chính sách đãi ngộ. Vì vậy, sự sẵn có lao động sẽ giúp công ty dễ dàng, linh hoạt trong việc tuyển dụng lao động và tiết kiệm được nhiều chi phí. - Khi cầu lao động > cung lao động thì công tác tạo động lực là một yếu tố quyết định sự gắn bó của NLĐ với công ty. Công tác tạo động lực tốt không những thu hút được lao động có tay nghề tốt mà còn tạo động lực cho NLĐ làm việc hăng say đạt hiệu quả cao trong công việc gắn bó lâu dài với DN nhưng ngược lại công tác này làm không tốt sẽ làm giảm NSLĐ từ đó làm chậm tiến độ sản xuất, gia tăng chi phí, làm giảm hiệu quả kinh doanh.. Đ. Trong giai đoạn hiện nay có rất nhiều DN mới xâm nhập ngành Thủy Sản, sự ra. ại. nhập ngành của các công ty mới không những chia sẻ thị phần của công ty mà còn làm. ho. thị trường lao động trong ngành căng thẳng hơn. Điều này đặt công ty trong hoàn cảnh. ̣c k. phải cạnh tranh trong việc giữ chân NLĐ. Nếu công ty không trả lương, trả thưởng cho NLĐ một cách thỏa đáng, không đúng với sức lao động mà họ bỏ ra, không có môi. in. trường làm việc thân thiện thì rất dễ làm cho NLĐ bỏ sang các công ty khác và đó là. h. một thiệt hại đối với công ty. Vì vậy công ty phải luôn quan tâm đến đời sống NLĐ để. ́H. 2.3.2 Sự phát triển của nền kinh tế. tê. họ yên tâm làm việc, phát huy hết khả năng của mình cho công việc. Cũng như nhiều ngành khác, ngành Thủy Sản chịu ảnh hưởng khá nhiều từ. ́ uê. những biến động của nền kinh tế vĩ mô. Khi nền kinh tế tăng trưởng, xã hội làm ra nhiều của cải hơn nhu cầu chi tiêu cho ăn uống tăng lên.Và ngược lại khi nền kinh tế suy thoái, nhu cầu tiêu dùng giảm, sẽ làm giảm chi tiêu cho các bữa ăn. Dẫn tới nguồn thu của công ty bị giảm sút đáng kể. Điều ấy ảnh hưởng tới công tác trả lương, trả thưởng, các khoản phúc lợi xã hội cho NLĐ trong công ty. Hơn nữa khi nền kinh tế phát triển thì nhu cầu về vật chất và tinh thần của NLĐ trong ngành sẽ tăng cao, ngoài mức lương thưởng hợp lí người lao động cần có một môi trường làm việc để người lao động có cơ hội phát triển và khẳng định mình. Vì vậy buộc công ty phải thay đổi hình thức và nội dung các công cụ tạo động lực cho NLĐ động để NLĐ gắn bó lâu dài với công ty SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 43.

(55) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 2.4 Bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ Phòng Tổ chức hành chính là phòng trực tiếp tổ chức và thực hiện công tác quản trị nhân sự và tạo động lực cho NLĐ, theo đó phòng tổ chức hành chính thu thập ý kiến nguyện vọng từ NLĐ trong công ty, xem xét đánh giá thực tế qua đó đưa ra các giải pháp làm thỏa mãn mong muốn của NLĐ giúp cho NLĐ yên tâm làm việc tại công ty. Việc tạo động lực cho NLĐ có thể được thực hiện thông qua nhiều biện pháp khác nhau như tạo động lực thông qua yếu tố vật chất hoặc tạo động lực thông qua các yếu tố tinh thần. Ta có thể hình dung quy trình làm việc của bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ thông qua sơ đồ bên dưới. ại. Đ Tiếp nhận ý kiến nguyện vọng của NLĐ. ̣c k. ho Xem xét đánh giá thực tế lao động của công ty. h. in Đưa ra các giải pháp tạo động lực cho NLĐ. ́H. tê Hình 6: Quy trình làm việc của bộ phận thực hiện công tác tạo động lực cho NLĐ. ́ uê. 2.5 Thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 2.5.1 Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích vật chất a) Tạo động lực cho NLĐ thông qua Tiền lương:  Cơ cấu lương: Lương của công ty gồm 3 phần: LTT = LCB + LMK + P10 LTT: Là lương thực tế NLĐ được nhận hàng tháng LCB: Là lương cơ bản. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 44.

(56) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. LMK: Là phần lương công ty (căn cư theo nhiều yếu tố khác nhau) PC : Là khoản phụ cấp (nếu có) Cơ cấu lương gồm 3 phần như trên đã kích thích được lao động do có lương cơ bản là khoản lương trả cố định hàng tháng, có tác dụng như lưới an toàn đối với NLĐ; LMK là khoản lương Công ty trả căn cứ vào các tiêu chí khác nhau, bao hàm khá toàn diện các mặt cấu thành nên thành quả làm việc của NLĐ; Phụ cấp là khoản tiền bổ sung theo tính chất và điều kiện làm việc. Lương cơ bản (LCB) : là khoản lương trả cố định hàng tháng theo chức vụ, bằng cấp và luôn đảm bảo lớn hơn hoặc bằng mức lương tối thiểu do nhà nước quy định hiện hành.. Đ. LCB = HSL x MLmin. ại. Trong đó: HSL: Là hệ số lương cấp bậc. ho. Hệ số lương cấp bậc (HSL): Là hệ số ấn định theo thang bảng lương của công ty. cho từng người. ̣c k. ban hành (có tham khảo, áp dụng một phần thang bảng lương của công ty Nhà nước). in. Phần lương cơ bản mang tính chất cố định hàng tháng đã giúp NLĐ phần nào yên. h. tâm về “lưới an toàn” đó của mình. Tuy nhiên, mức lương cơ bản thực trả cho lao. tê. động vẫn còn thấp nên chưa kích thích tốt nhất tinh thần làm việc của NLĐ.. ́H. Lương Công ty trả (LMK): là phần lương Công ty trả thêm so với lương cơ bản cho NLĐ nhằm đảm bảo NLĐ có mức thu nhập bình quân so với mặt bằng chung của. ́ uê. xã hội và thu hút được NLĐ yên tâm gắn bó với Công ty. Khuyến khích NLĐ làm việc có hiệu quả, sáng tạo và chấp hành tốt kỷ luật lao động. Gồm:. LMK = LĐC +LNN + LBC + LYT + LHQ +PTR+ PTN Trong đó:. LĐC : Là khoản lương điều chỉnh của Công ty LNN: Là khoản lương theo ngành nghề làm việc LBC: Là lương trả theo bằng cấp đào tạo. LYT: Là lương trả theo ý thức, kỷ luật LHQ: Là lương trả theo hiệu quả công tác PTR: Là phụ cấp trách nhiệm PTN: Phụ cấp thâm niên công tác. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 45.

(57) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Phần lương LMK bao hàm 7 nhân tố khác nhau cấu thành, nên có tính bao trùm lớn. Từ đó, kích thích được NLĐ phấn đấu tự hoàn thiện mình, muốn có lương cao phải hoàn thiện và thực hiện tốt 7 mặt trên. Khoản lương điều chỉnh của Công ty (LĐC ): Nhằm tăng thêm thu nhập đảm bảo đời sống cho NLĐ khi giá cả sinh hoạt tăng cao. Tùy thuộc vào tình hình thực tế của giá cả sinh hoạt ở từng thời kỳ mà Công ty điều chỉnh Hệ số điều chỉnh (HĐC) cho phù hợp: LĐC = LCB x HĐC Trong đó: HĐC: là Hệ số điều chỉnh của Công ty Lương ngành nghề (LNN): Tuỳ theo các ngành nghề (công việc) có độ phức tạp, trách nhiệm khác nhau sẽ có hệ số khác nhau:. Đ. LNN = LCB x HNN. ại. Trong đó: HNN: Là hệ số ngành nghề. ho. Lương theo bằng cấp (LBC): Là khoản lương trả cho những người có bằng cấp cao, nhằm thu hút những người có bằng cấp cao về làm việc cho Công ty như: Những. ̣c k. người tốt nghiệp Đại học ở nước ngoài, những người có bằng thạc sĩ, tiến sĩ …. in. Lương đánh giá theo ý thức tổ chức kỷ luật (LYT): Là lương để khuyến khích tốt sẽ được cộng thêm khoản lương này.. h. NLĐ chấp hành tốt ý thức tổ chức kỷ luật, nội quy, quy định của Công ty. Chấp hành. tê. Lương trả theo hiệu quả công tác (LHQ ): Nhằm khuyến khích CBCNV toàn. ́H. Công ty làm việc có hiệu quả, chất lượng cao, có nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật làm. ́ uê. lợi cho Công ty. Nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao sẽ được cộng thêm khoản lương này.. Phụ cấp trách nhiệm (PTR): là khoản phụ cấp cho các vị trí chủ chốt trong Công ty như: trưởng, phó phòng, tổ trưởng, thủ quĩ … và một số vị trí công tác khác do Giám đốc quyết định. NLĐ chỉ hưởng phụ cấp này khi hoàn thành nhiệm vụ được giao: PTR = LCB x HTR Trong đó: HTR: là hệ số trách nhiệm được hưởng Phụ cấp thâm niên công tác (PTN): Là khoản phụ cấp nhằm khuyến khích NLĐ làm việc gắn bó lâu dài với Công ty. Phụ cấp thâm niên tối đa bằng 30% lương cơ bản. PTN = LCB x NCT x HTN. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 46.

(58) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Trong đó: NCT: Là số năm công tác tại Công ty HTN: là hệ số phụ cấp thâm niên cho 1 năm công tác tại Công ty. Các khoản phụ cấp (PC): là các khoản phụ cấp: trách nhiệm, khu vực, nặng nhọc, độc hại… (nếu có). Với phần phụ cấp (chưa được tính trong lương) nhằm bù đắp những hao tổn về thể lực, trí lực của NLĐ trong quá trình làm việc khi họ đảm nhiệm công việc có các yếu tố phụ thêm. Do vậy, tạo được tính công bằng trong trả lương, giúp NLĐ phấn khởi làm việc. Tuy nhiên, công tác tính trả phụ cấp vẫn còn một số bất cập: Công tác xem xét tính mức phụ cấp cho các cá nhân, bộ phận trong Công ty vẫn chưa đầy đủ như chưa có phụ cấp điện thoại cho Đội trưởng Đội Bảo vệ, Tổ trưởng Tổ lái xe…. Đ. - Chế độ nâng bậc lương: Hàng năm, NLĐ có đủ điều kiện dưới đây thì được xét. ại. nâng bậc lương:. ho. + Có thời gian làm việc tại Công ty ít nhất là 01 năm (đủ 12 tháng) + Thường xuyên hoàn thành công việc được giao cả về số lượng và chất lượng. ̣c k. đúng tiến độ. động và Nội quy lao động của Công ty. h. in. + Không trong thời gian thi hành kỷ luật lao động theo quy định của Bộ luật lao. tê. + Được đánh giá là chấp hành tốt các nội quy, quy định, kỷ luật lao động. ́H. Trường hợp đặc biệt: Những NLĐ tài năng, đóng góp nhiều vào hiệu quả sản xuất, kinh doanh của Công ty thì thời gian xét nâng bậc lương sẽ nhỏ hơn 01 năm tùy. ́ uê. theo mức độ do Giám đốc Công ty quyết định.. Chế độ nâng bậc lương này là theo xu hướng chung trên thị trường lao động (các quy định, tiêu chí..) và được đa số lao động Công ty tán thành và ủng hộ. Điều này có ảnh hưởng lớn đến tâm lý và động lực thăng tiến của lao động. Tuy nhiên, công tác thống kê các lỗi vi phạm hay những thành tích nhằm cung cấp số liệu cho công tác đánh giá và bình xét nhìn chung được thực hiện chưa tốt, chưa đầy đủ và chưa khách quan, điều này ảnh hưởng tới tính đúng đắn và công bằng của việc xét nâng bậc lương. - Chế độ chi tháng lương Thứ 13: Cuối mỗi năm, Công ty đều chi từ 1 - 2 tháng lương (Tháng lương 13) tuỳ theo hiệu quả kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, việc chi trả tháng lương Thứ 13 còn SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 47.

(59) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. mang tính chất bình quân, Công ty không có hoạt động đánh giá xếp loại lao động A, B, C tổng kết theo năm nhằm làm cơ sở cho chi trả khoản lương này. Vì vậy, Tháng lương 13 không có tác dụng kích thích lao động phấn đấu, tuân thủ kỷ luật trong quá trình lao động. Chế độ lương của Công ty được xây dựng lên bởi nhiều tiêu chí khác nhau, bao hàm các tố chất cần thiết trong việc hoàn thành công việc như trình độ đào tạo, thâm niên, điều kiện và tính chất từng công việc khác nhau, chế độ nâng bậc lương…Do vậy, có tính khuyến khích cao đối với từng lao động, khiến họ luôn nỗ lực hoàn thành tốt công việc, tăng cường tinh thần học hỏi, nâng cao trình độ lành nghề… Bảng 9: Mức độ hài lòng của NLĐ về công tác trả lương của công ty Phần trăm. Phần trăm hợp lệ. Hài long. 17,1%. 17,1%. Bình thường. 15,0%. 15,0%. 73,3%. 73,3%. ại. Đ. Mức độ. ho. Không hài long. ̣c k. (Nguồn: Xử lý Số liệu Điều tra năm 2018). in. Do Công ty có mô hình sản xuất sản phẩm theo Dây chuyền nên chỉ tiến hành trả lương theo thời gian (có phần chủ quan khi không áp dụng thêm hình thức trả lương. h. theo sản phẩm). Do vậy, chưa khuyến khích được công nhân sản xuất ra những sản. tê. phẩm tốt, đảm bảo chất lượng cao (Thực tế tại Công ty, khi công nhân sản xuất ra sản. ́H. phẩm xấu vượt ngưỡng cho phép thì Công ty chỉ có hình thức duy nhất xử lý: đó là. ́ uê. tiến hành phạt). Mức lương vẫn còn thấp so với mặt bằng chung trên thị trường. Lương được chia làm quá nhiều phần nhỏ lẻ nên gây khó khăn cho công tác tính lương, gây khó hiểu cho NLĐ. Việc đánh giá để tính các phần lương còn mang tính định tính, chưa mang lại hiệu quả cao. Lương cơ bản lại thấp (có lợi cho Công ty khi đóng bảo hiểm xã hội bắt buộc và khi tính toán các khoản phúc lợi khác – dựa trên Lương cơ bản), đã gây nên sự không hài lòng, giảm động lực làm việc. Trình độ cán bộ trong công tác tiền lương còn hạn chế về năng lực. Nguyên nhân sâu xa là Công ty chưa có sự đánh giá THCV một cách bài bản; xác định nhu cầu đào tạo chưa chuẩn xác, tồn tại tâm lý nể nang trong làm việc, tiền chi cho công tác đào tạo, bồi dưỡng rất ít.. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 48.

(60) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. b) Tạo động lực cho NLĐ thông qua tiền thưởng: Tiền thưởng: Là một phần thu nhập của NLĐ, nó góp phần cải thiện sinh hoạt hàng ngày của NLĐ. Nó có tác dụng khuyến khích lao động nâng cao hiệu suất lao động.  Tiền thưởng áp dụng chung: Hàng năm, vào các ngày lễ lớn của đất nước như 30/4, 1/5, 2/9, Tết dương lịch … Công ty đều có phát thưởng cho tất cả cán bộ, công nhân viên với mức thưởng: từ 200 – 400 nghìn đồng/người (bình quân, không phân biệt vị trí công tác). Nhưng nếu Công ty có kết quả kinh doanh yếu kém thì không có khoản tiền thưởng này. Cuối mỗi năm, Công ty đều có tháng lương thứ 13 (100% Lương cơ bản) phát cho tất cả cán bộ công nhân viên đang làm việc. Riêng lao động mới vào làm không. Đ. tròn năm thì Công ty tính theo tỷ lệ số tháng công tác trong năm.. ại.  Tiền thưởng cho khối công nhân phân xưởng:. ho. Căn cứ vào khối lượng và tiến độ công việc được giao, nếu tập thể, cá nhân NLĐ hoàn thành vượt mức kế hoạch mang lại hiệu quả kinh tế, được Giám đốc công ty khen. ̣c k. thưởng để động viên, tạo động lực và thúc đẩy tinh thần làm việc của CBCNV.. STT Giá trị vượt mức kế hoạch. h. in. Bảng 10: Quy định tiền thưởng cho khối công nhân phân xưởng ĐVT: (nghìn đồng) Số tiền khen thưởng. tê. 5.000 – 10.000. 500. 2. 10.000 – 20.000. 3. 20.000 – 30.000. 4. 30.000 – 40.000. 5. 40.000 – 50.000. 2.500. 6. 50.000 – 60.000. 3.000. 7. 60.000 – 70.000. 3.500. 8. 70.000 – 80.000. 4.000. 9. 80.000 – 90.000. 4.500. 10. 90.000 – 100.000. 5.000. 11. >100.000. Ban giám đốc quyết định từng trường hợp cụ thể. ́H. 1. 1.000. ́ uê 1.500 2000. (Nguồn:Phòng tổ chức hành chính công ty) SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 49.

(61) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Giám đốc công ty được quyền khen thưởng cho tập thể, CBCNV không vượt quá 15% giá trị lợi nhuận hoàn thành vượt mức kế hoạch của tập thể, cá nhân NLĐ. Nếu số tiền khen thưởng vượt quá 10.000.000 đồng, Giám đốc công ty đề xuất (kèm theo kế hoạch công việc và bảng tính giá trị lợi nhuận vượt mức kế hoạch) trình Ban GĐ phê duyệt. c) Tạo động lực cho NLĐ thông qua các khoản phuc lợi và dịch vụ: Bảng 11: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi của công ty - năm 2017 Nội dung sử dụng. Tỷ lệ (%) 50. 2. Chi tham quan, nghỉ mát, sinh nhật. 27. 3. Chi hoạt động văn hóa – văn nghệ - thể thao – giáo dục tuyên truyền. 6. 4.Chi hoạt động Đảng – Đoàn thể. 7. Thiếu nhi. 2. ại. Đ. 1. Chi lễ, tết cho CBCNV. 2 1.5. h. Đảng – Công đoàn. 1.5. in. Nữ công. ̣c k. ho. Thanh niên. tê. 5. Chi đóng góp cho địa phương, cứu trợ xã hội, hưu trí. ́ uê. Trợ cấp khó khăn đột xuất. ́H. 6. Trợ cấp khó khan. 3 3 1. Trợ cấp cho CNVC khi nghỉ hưu có hoàn cảnh khó khăn đặc biệt. 2. 7. Bổ sung quỹ tương trợ. 4 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty). Bên cạnh tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ cũng có tác động không nhỏ tới động lực của NLĐ, thể hiện được sự quan tâm, khuyến khích của lãnh đạo Công ty đối với công nhân viên. Tại Công ty, quỹ phúc lợi được dùng để trợ cấp cho CBCNV gặp hoàn cảnh khó khăn, đóng góp cho địa phương, cứu trợ đồng bào bị thiên tai lũ lụt. Ngoài ra, một phần còn được dùng để chi cho các hoạt động văn hóa, văn nghệ, giáo dục, thể thao và SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 50.

(62) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. dùng để mua sắm các phương tiện giải trí cho đơn vị … Công ty áp dụng chế độ bảo hiểm xã hội theo đúng quy định của bộ luật lao động, đồng thời Công ty còn mua bảo hiểm y tế và tổ chức khám sức khỏe cho NLĐ (công ty trả 100% chi phí). Vào các ngày lễ, ngày tết công ty có thưởng cho NLĐ tùy vào kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, hàng năm, Công ty vẫn chưa tổ chức cho CBCNV đi thăm quan, nghỉ mát. Điều đó làm cho NLĐ cảm thấy không hài lòng sau những ngày làm việc căng thẳng, như vậy còn làm cho mối quan hệ giữa các công nhân viên trong Công ty ít gần gũi hơn,… Ngoài quỹ phúc lợi, Công ty còn hình thành thêm Quỹ tương trợ do CBCNV trong Công ty đóng góp nhằm phát huy truyền thống thương yêu, tương trợ giúp đỡ lẫn. Đ. nhau. Thông qua đó, góp phần giảm bớt những khó khăn, từng bước ổn định đời sống. ại. khi công nhân viên nghỉ hưu, mất sức, khi ốm đau, tai nạn, khi gia đình gặp tai biến rủi. ho. ro… Năm 2017, quỹ phúc lợi và quỹ tương trợ đã trợ giúp cho CBCNV trong Công ty. ̣c k. khi gặp khó khăn, tai nạn rủi ro, tứ thân phụ mẫu mất, lập gia đình, sinh con…(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, 2018). in. Các hoạt động Phúc lợi và dịch vụ của Công ty đã phát huy hiệu quả: làm tăng. h. không khí vui tươi trong công việc, gắn kết, gián tiếp làm tăng hiệu quả làm việc, làm. ́H. của Công ty với vấn đề này.. tê. việc có chất lượng, phấn đấu vì mục tiêu chung của Công ty. Thể hiện sự quan tâm cao. Số lượng người phụ trách công tác Phúc lợi và dịch vụ thì ít, trong khi các hoạt. ́ uê. động phúc lợi thì dàn chải trên rất nhiều lĩnh vực. Vì vậy, đôi khi gây căng thẳng, mệt mỏi cho người phụ trách công tác này; hơn nữa, ở một khía canh nào đó, xét trên từng lĩnh vực vẫn chưa có sự hoàn hảo và chu đáo (do dàn chải nhiều lĩnh vực, nhân sự phụ trách ít). Quỹ Phúc lợi chi nhiều, đồng nghĩa nguồn thu phải tăng lên tương ứng. Để tăng nguồn thu và mức độ thu, Công ty đã tăng mức phí đóng vào nguồn quỹ đối với NLĐ, do vậy gây tâm lý không thoải mái cho lao động. Công tác công bố thu – chi cũng không công khai (không dán lên Bảng tin), gây tâm lý mù mờ, nghi ngờ về khả năng tham nhũng Quỹ phúc lợi. Khi hỏi Phòng Hành chính – Nhân sự rằng: Tại sao không dán thông báo tình hình thu – chi Quỹ phúc lợi SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 51.

(63) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. lên Bảng tin, thì Phòng Hành chính – Nhân sự đáp rằng: Hoạt động này là không cần thiết, chúng tôi có dán lên thì chẳng mấy ai đọc. Kết quả sản xuất – kinh doanh của Công ty trong thời gian gần đây không được tốt, khiến cho nguồn tiền tài trợ cho Quỹ phúc lợi bị hạn chế. Thực tế là hoạt động sửa chữa máy móc trong Dây chuyền sản xuất thường xuyên diễn ra trong thời gian qua làm cho sản xuất sản phẩm bị ngưng trệ, tình trạng sản xuất sản phẩm hỏng, sản phẩm lỗi nhiều. Hoạt động này vẫn chưa có sự chỉ đạo sát sao của Ban lãnh đạo. Giám đốc thường quá tập trung cho tình hình trong Dây chuyền sản xuất sản phẩm mà không quan tâm nhiều tới các hoạt động khác xung quanh, trong đó có hoạt động quản lý thu. Đ. – chi Quỹ phúc lợi, Giám đốc đặt lòng tin và ủy nhiệm toàn bộ quyền cho Phòng Hành. ại. chính – Nhân sự trong quản lý Quỹ phúc lợi.. ho. 2.5.2 Tạo động lực lao động thông qua biện pháp kích thích tinh thần. ̣c k.  Tạo cơ hội học tập, phát triển và thăng tiến: - Công tác tổ chức đào tạo, tập huấn nâng cao trình độ cho NLĐ. in. Hiện tại công ty đang tổ chức đào tạo cho lao động mới bằng hình thức kèm cặp. h. tại chỗ, những lao động mới được các lao động cũ đã làm việc lành nghề trong công ty. tê. hướng dẫn tại chỗ để lao động mới tuyển vào hiểu được công việc cần làm là gì. nào khác cho NLĐ.. ́H. Ngoài hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ, Công ty không có hình thức đào tạo. ́ uê. Đào tạo tại chỗ nghiêng về khả năng thực hành, làm cho lao động dễ dàng tiếp thu công việc, biết làm nhanh chóng. Theo đánh giá chung, sức ỳ trong làm việc của toàn bộ CBCNV trong Công ty, đặc biệt là khối sản xuất trực tiếp là rất lớn, các công nhân thiếu chăm chỉ cần thiết nên hình thức đào tạo kèm cặp tại chỗ này xem ra khá phù hợp và hiệu quả (công nhân không phải học trên lý thuyết mà được thực hành ngay). Lao động không có cơ hội nâng cao và phát triển nghề nghiệp, họ thường gặp khó khăn về chuyên môn trong quá trình làm việc, làm việc không có chất lượng đã trực tiếp làm giảm mức thu nhập nhận được…Từ đó ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc. Công nhân vẫn có sự máy móc trong quá trình vận hành dây chuyền sản SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 52.

(64) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. xuất, họ chỉ biết làm theo và lặp lại những gì đã được học từ kèm cặp trực tiếp, dẫn tới không có sự sáng tạo cao trong công việc, gặp khó khăn mỗi khi gặp phải các phát sinh bất ngờ. Hơn nữa, công tác giám sát sát sao NLĐ vẫn chưa được thực hiện tốt, vẫn có sự lơi lỏng và thiếu tinh thần trách nhiệm của các Trưởng bộ phận, Phó Quản đốc và Quản đốc. Lãnh đạo không ý thức được tầm quan trọng của hoạt động đào tạo NL. Lý do là ngoài năng lực hạn chế của Phòng Hành chính – Nhân sự về khả năng lên phương án đề xuất Lãnh đạo quan tâm hơn đến hoạt động đào tạo NNL thì một phần là do Giám đốc đặt niềm tin quá lớn vào khả năng kèm cặp tại chỗ, hướng dẫn THCV của Phó Quản đốc, Quản đốc phân xưởng.. Đ.  Kỷ luật, đề bạt, thăng tiến:. ại.  Kỷ luật:. ho. * Đặc điểm:. ̣c k. Bảng 12: Quy định mức phạt thông thường TT. Hành vi vi phạm. Mức phạt (đồng). in. Đi muộn, về sớm. 30.000. 2. Không mặc đồng phục. 3. Đùa nghịch trong giờ làm việc. 4. Làm việc không đúng nhiệm vụ. 5. Hút thuốc không đúng nơi quy định. 6. Không họp giao ban. 7. Đi dép bẩn vào phòng sạch. 200.000. 8. Sang bộ phận khác chơi. 100.00. 9. …. h. 1. 50.000. ́H. tê. 50.000 100.000. ́ uê. 50.000. 100.000. ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty, 2018) Mặc dù Công ty đã ban hành các Nội quy, quy chế kỷ luật lao động khá đầy đủ nhưng hoạt động xử lý kỷ luật của Công ty vẫn còn hết sức lỏng lẻo, chưa có sự đề cao, vẫn bị ảnh hưởng bởi tâm lý “cả Công ty là một gia đình thân thiện”, nên nhiều SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 53.

(65) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. khi vẫn còn cả nể, né tránh xử lý. Vì vậy, tình trạng vi phạm kỷ luật lao động luôn ở mức cao, đã làm tăng thời gian lãng phí, giảm hiệu quả công việc, gây phản cảm và ức chế đối với những lao động chăm chỉ, ngoan ngoãn. Theo Nội quy lao động của Công ty: Tùy theo mức độ vi phạm kỷ luật lao động thì NLĐ sẽ bị thi hành kỷ luật theo một trong 3 hình thức sau đây: - Hình thức thứ nhất: khiển trách - Hình thức thứ hai: kéo dài thời hạn nâng lương không quá 6 tháng hoặc chuyển làm công việc khác có mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là 6 tháng hoặc cách chức. - Hình thức thứ ba: sa thải.. Đ. Ta có thể thấy, Công ty đã quy định một cách rõ ràng và cụ thể các hành vi vi. ại. phạm kỷ luật lao động, điều đó đã giúp cho NLĐ nhận thức được một cách đầy đủ hơn. ho. về các hành vi của mình, tránh những hành vi tiêu cực. NLĐ sẽ biết được những hành vi nào sẽ được tổ chức chấp nhận và có ý thức tự giác về hành vi của mình. Các cấp. ̣c k. quản lý Công ty cũng rất quan tâm và sẵn sàng tạo điều kiện cho những người vi phạm có cơ hội sửa chữa những sai lầm của mình.. in. Với một bộ phận khá lớn NLĐ trong Công ty thì cơ hội thăng tiến trong công. h. việc là động lực chính thúc đẩy họ nỗ lực phấn đấu, hoàn thành nhiệm vụ. Chính vì. tê. vậy, công tác đề bạt, thăng tiến NLĐ cũng được Công ty rất quan tâm. Công ty thường. ́H. xuyên theo dõi, giám sát quá trình thực hiện công việc của NLĐ để phát hiện ra những. ́ uê. người thực sự có năng lực, đáp ứng yêu cầu công việc. Do được bố trí công việc đúng với trình độ của mình, NLĐ sẽ hứng thú hơn với công việc, không cảm thấy chán nản. Thông thường, các cán bộ lãnh đạo bộ phận có quyền đề xuất việc thăng tiến cùng với sự tư vấn, hỗ trợ của Phòng Tổ chức hành chính, quyết định cuối cùng thuộc về Giám đốc. Đối với NLĐ được đề bạt vào vị trí công việc mới, Công ty đã thực hiện các hoạt động đào tạo, phát triển nhằm chuẩn bị cho họ những kiến thức, kỹ năng cần có khi nhận vị trí việc làm mới. Điều đó đã kích thích NLĐ hăng hái làm việc, yên tâm công tác vì họ nhận thấy được tương lai, khả năng thăng tiến của mình tại Công ty. Với cơ hội phát triển nghề nghiệp hấp dẫn, Công ty không những đã khuyến khích được NLĐ phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình, phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp mà còn giữ chân được những NLĐ giỏi, có tài năng. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 54.

(66) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Công ty có hệ thống Nội quy, quy định khá hoàn thiện về kỷ luật lao động. Đó là: Nội quy lao động đã đăng ký với Sở Lao động – Thương binh và Xã hội tỉnhThừa Thiên Huế, quy định mức xử phạt đối với các hành vi vi phạm thông dụng đã được các Trưởng phòng, Quản đốc phân xưởng ký thông qua. Khâu xử lý kỷ luật chưa được nghiêm minh, tồn tại tâm lý cả nể, đem tình cảm xen lấn vào công việc. Đa phần CBCNV trong Công ty là người có hộ khẩu thường trú ở các xã xung quanh Công ty, nhiều người trong Công ty có mối quan hệ anh em, họ hàng nên không tránh khỏi tâm lý cả nể nhau trong quá trình làm việc, nhất là về mặt kỷ luật lao động, phát hiện và tố giác các hành vi vi phạm kỷ luật lao động. Lực lượng lao động có độ tuổi trung bình từ 25 tuổi, nên hiếu động, khó bảo. Đ. nhau giữ gìn trật tự kỷ luật. Ngoài yếu tố khách quan này thì có một yếu tố chủ quan. ại. hết sức quan trọng cần được đề cập tới là Công ty vẫn ngần ngại khi muốn xiết chặt kỷ. ho. luật, tiến độ xiết chặt kỷ luật lao động quá chậm; Lao động mới vào làm việc thì cần. ̣c k. nêu cao kỷ cương ngay từ đầu nhưng hoạt động này không được Công ty làm tốt, dẫn tới để cho các lao động mới vào dần theo nếp cũ.. in.  Đề bạt thăng tiến:. h. Hoạt động đề bạt, thăng chức của Công ty hoàn toàn do Ban lãnh đạo quyết định,. tê. không dựa trên bình bầu. Việc đề bạt thăng chức không căn cứ theo một logic khoa. ́H. học nào (Đánh giá THCV, trắc nghiệm…) Cho nên thường đề bạt phải những người có năng khiếu giao tiếp tốt, khéo léo quan hệ với cấp trên. Chính điều này gây tâm lý. ́ uê. phẫn nộ, ức chế của những người có năng lực thực sự, đáng được đề bạt mà không được đề bạt; làm giảm tinh thần phấn đấu của những lao động khác.. Với một bộ phận khá lớn NLĐ trong Công ty thì cơ hội thăng tiến trong công việc là động lực chính thúc đẩy họ nỗ lực phấn đấu, hoàn thành nhiệm vụ. Chính vì vậy, công tác đề bạt, thăng tiến NLĐ cũng được Công ty rất quan tâm. Công ty thường xuyên theo dõi, giám sát quá trình thực hiện công việc của NLĐ để phát hiện ra những người thực sự có năng lực, đáp ứng yêu cầu công việc. Do được bố trí công việc đúng với trình độ của mình, NLĐ sẽ hứng thú hơn với công việc, không cảm thấy chán nản. Thông thường, các cán bộ lãnh đạo bộ phận có quyền đề xuất việc thăng tiến cùng với sự tư vấn, hỗ trợ của Phòng Hành chính - Nhân sự, quyết định cuối cùng thuộc về SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 55.

(67) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Giám đốc. Đối với NLĐ được đề bạt vào vị trí công việc mới, Công ty đã thực hiện các hoạt động đào tạo, phát triển nhằm chuẩn bị cho họ những kiến thức, kỹ năng cần có khi nhận vị trí việc làm mới. Điều đó đã kích thích NLĐ hăng hái làm việc, yên tâm công tác vì họ nhận thấy được tương lai, khả năng thăng tiến của mình tại Công ty. Với cơ hội phát triển nghề nghiệp hấp dẫn, Công ty không những đã khuyến khích được NLĐ phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình, phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp mà còn giữ chân được những NLĐ giỏi, có tài năng. Hoạt động đề bạt không có tính công phu, mang nhiều tính định tính nên không mất nhiều thời gian, giảm được chi phí và đề bạt được kịp thời cao. Xuất phát từ quan điểm của Ban lãnh đạo là để làm tốt công việc thì lấy kinh nghiệm cá nhân làm đầu.. Đ. Hoạt động đề bạt của Công ty bộc lộ rất nhiều hạn chế khi không có quy trình. ại. đánh giá thực hiện công việc, xem xét để xét thăng chức, cũng như không có hoạt. ho. động bình bầu công khai, khách quan; mang tính tình cảm nhiều hơn. Mặc dù Phòng. ̣c k. Hành chính – Nhân sự đã đôi lần kiến nghị với Giám đốc cần áp dụng tiêu chuẩn ISO, 5S vào quản lý và sản xuất nhưng tình hình không mấy khả quan thực thi.. h. in. Bảng 13: Điều tra mức độ hài lòng của lao động về hoạt động đề bạt tại công ty Mức độ. Hài lòng Bình thường Không hài lòng 41%. tê. Phần trăm lao động biểu quyết. 15%. 44%. ́H. (Nguồn: Điều tra – Phòng Hành chính – Nhân sự, năm 2018). ́ uê. Qua bảng trên ta thấy mức độ không hài lòng về hoạt động đề bạt thăng chức tại Công ty vẫn còn cao (chiếm 44%), lớn hơn cả tỷ lệ hài lòng (chiếm 41%). Điều này phản ánh chất lượng đề bạt cần phải được cải thiện, nâng cao tính khách quan và đảm bảo tính khoa học (dựa vào các tiêu chuẩn, chuẩn mực)  Công tác bố trí, sử dụng NL:  Hiệp tác về không gian: Tại Công ty, hiệp tác về không gian được thực hiện theo sơ đồ tổ chức hoạt động (hình 3). Từng bộ phận được bố tri khá hợp lý, các phòng ban phối hợp với nhau theo một chu trình đã quy định. Trong những năm qua, hoạt động bố trí và sử dụng NL của Công ty dần được hoàn thiện: ngày càng nâng cao tính phù hợp của trình độ, chuyên SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 56.

(68) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. môn, kinh nghiệm của lao động với yêu cầu công việc, nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào (tuân thủ đúng quy trình tuyển dụng, tăng cường các kênh tuyển dụng nhằm tuyển được các nhân sự đáp ứng yêu cầu công việc); giảm dần tỷ lệ lao động làm không đúng chuyên ngành được đào tạo, được học… Tuy nhiên, chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, một số điểm chưa được quy định rõ ràng, khiến giữa các phòng ban đùn đẩy cho nhau, sinh mâu thuẫn nội bộ: + Việc bốc xếp hàng hóa lên xe: vẫn là sự đùn đẩy công việc giữa 2 bộ phận Đóng gói và bộ phận Kho. + Công việc hỗ trợ bốc xếp hàng hóa lên xe là sự không hài lòng của Đội Bảo vệ vì cho rằng đây không thuộc chức năng, nhiệm vụ của mình (không được trả công khi. Đ. THCV này).. ại. Việc bố trí sắp xếp lao động phù hợp với yêu cầu công việc đã tạo điều kiện cho. từ đó tạo động lực làm việc.. ̣c k. ho. NLĐ phát huy những kiến thức, kỹ năng của mình, tăng cường sự thỏa mãn công việc,. Công tác an toàn bảo hộ lao động đều có kế hoạch cụ thể và được giám sát một cách. in. chặt chẽ nhằm đảm bảo an toàn cho người và máy móc thiết bị. Ngoài ra, Công ty còn cố. h. gắng trong việc tổ chức phục vụ nơi làm việc nhằm tạo ra môi trường làm việc thoải mái,. tê. thuận lợi cho NLĐ. Đây là yếu tố rất tích cực tác động lớn đến động lực lao động.. ́H. Hoạt động phân tích công việc chưa được chú trọng. Các nhiệm vụ, yêu cầu và tiêu chuẩn thực hiện được đưa ra một cách chung chung, không phù hợp với. ́ uê. thực tế. NLĐ không nắm rõ những kỳ vọng về kết quả công việc mà công ty mong đợi ở họ. Vì vậy, ảnh hưởng rất lớn đến động lực lao động, không khuyến khích NLĐ tích cực làm việc. Điều kiện làm việc tốt nên ảnh hưởng đến sự phối hợp công việc giữa các phòng ban, bộ phận rất tốt. Khối văn phòng được Công ty trang bị rất đầy đủ và tiện nghi các máy móc, trang thiết bị phục vụ cho quá trình làm việc như máy tính, điều hòa, văn phòng phẩm đầy đủ… Bên cạnh đó, hoạt động quản lý các trang thiết bị luôn được quan tâm, có trách nhiệm của các bên liên quan  Hiệp tác về thời gian: Công ty tiến hành làm 3 ca/ngày đêm, công việc liên tục tất cả các ngày trong tháng, SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 57.

(69) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. công nhân được nghỉ ít nhất 01 ngày/tuần. Các công nhân được sắp xếp sao cho 1 tuần làm ca 1 hoặc ca 2 hoặc ca 3. Tuy nhiên hoạt động bàn giao giữa các Ca không được thực hiện đầy đủ mà chỉ dừng lại ở mức sơ sài, điều này dẫn đến các hệ lụy về tranh cãi xem ai làm thiếu thiết bị, ai làm hỏng thiết bị, nguyên nhân lãng phí nguyên vật liệu... Công ty đang ngày càng chú trọng đến hoạt động bố trí, sắp xếp lao động sao cho phù hợp với ngành nghề được đào tạo. Sau khi được tuyển, NLĐ sẽ được phân công bố trí vào những vị trí còn thiếu phù hợp với trình độ chuyên môn của họ, giúp họ có khả năng hoàn thành công việc một cách tốt nhất và phát huy được tính chủ động sáng tạo của NLĐ. Trong những năm gần đây, số lao động được bố trí, sắp xếp làm việc trái ngành nghề tại Công ty đã có xu hướng giảm. Đối với NLĐ hiện đang làm những công. Đ. việc không đúng với ngành nghề được đào tạo của mình thì Công ty cũng đã tổ chức. ại. đào tạo lại để họ có đủ khả năng làm việc.. ho. Được bố trí làm 3 ca/ngày đêm theo thông thường chung, một tuần được duy trì. ̣c k. ổn định làm Ca 1 (Ca 2, Ca 3) nên nhịp sinh học của CBCNV được giữ ổn định, tránh được sự xáo trộn đột ngột không cần thiết.. in. Hoạt động bồi dưỡng công nhân làm ca 3 được quan tâm. Công nhân viên được. h. ăn giữa ca với giá trị dinh dưỡng là 15.000 đồng/suất, thực đơn được luân phiên thay. tê. đổi hàng ngày rất linh hoạt và phong phú. Công ty có Nhà ăn riêng với ánh sáng, thông. ́H. gió, thoáng mát, quạt trần đầy đủ, có tivi LCD 32 inch…. Bàn giao ca chưa được thực hiện đầy đủ, ở mức sơ sài, mới chỉ bàn giao các thứ. ́ uê. lớn, những thứ nhỏ chưa được bàn giao; chỉ ghi trên Sổ bàn giao ca, chưa hệ thống hóa trên máy tính nhằm quản lý hiệu quả và nhanh chóng hơn. Sổ bàn giao ca nhiều khi bị nhàu nát, ghi bậy, chỉnh sửa số liệu… Tình trạng công nhân làm tăng thời gian lãng phí do hay vi phạm kỷ luật lao động với các lỗi thông dụng nên hiệu quả sử dụng thời gian làm việc không cao. Các lỗi thường vi phạm như ngủ trưa quá thời gian quy định, dời vị trí làm việc tự do, không mặc quần áo đồng phục đối với công nhân viên trong phòng Sạch, nói chuyện tự do thoải mái. Quản đốc, Ban lãnh đạo vẫn còn nương nhẹ trong việc xử lý các vi phạm kỷ luật do sự cả nể. Xuất phát từ quan niệm cả Công ty là một gia đình thân thiện và đa phần SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 58.

(70) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. cán bộ công nhân viên trong Công ty là người có hộ khẩu thường trú ở các xã xung quanh Công ty, nhiều người trong Công ty có mối quan hệ anh em, họ hàng nên không tránh khỏi tâm lý cả nể nhau trong quá trình làm việc, nhất là về mặt kỷ luật lao động, phát hiện và tố giác các hành vi vi phạm kỷ luật lao động. Bảng 14: Tình hình trang bị phương tiện bảo hộ cho NLĐ TT Tên vật dụng bảo hộ lao động. Tiêu chuẩn. Thực tế công ty trang bị. 30 đôi/người/tháng. 30 đôi/người/tháng. Găng tay chuyên dụng. 2. Khẩu trang bảo hộ. 15 chiếc/người/tháng. 15 chiếc/người/tháng. 3. Ủng (giày) bảo hộ. 10 đôi/người/năm. 10 đôi/người/năm. 4. Áo bảo hộ. 20 chiếc/người/năm. 20 chiếc/người/năm. ại. Đ. 1. ho. (Nguồn: Phòng đảm bảo sản xuất công ty năm 2018). Nhìn vào bảng, ta thấy trình độ trang bị phương tiện bảo hộ lao động nói riêng và. ̣c k. điều kiện làm việc nói chung được trang bị đầy đủ. Công ty đã có nhiều cố gắng trong. in. việc tổ chức phục vụ nơi làm việc nhằm tạo ra môi trường làm việc thoải mái, thuận. h. lợi cho NLĐ. Nơi làm việc cũng được thiết kế một cách khoa học, sạch đẹp phục vụ. tê. cho NLĐ. Ngoài ra, Công ty cũng rất quan tâm đến bầu không khí tâm lý trong lao. ́H. động. Công ty luôn cố gắng tạo ra một bầu không khí thân thiện, gần gũi, cởi mở không những giữa các công nhân viên với nhau mà còn giữa nhân viên và Lãnh đạo. ́ uê. Công ty. Nó không những khiến cho NLĐ cảm thấy vui vẻ, thoải mái mà còn giúp cho việc hợp tác, làm việc nhóm giữa các cá nhân trong tổ chức đạt hiệu quả. Đây chính là yếu tố rất tích cực tác động lớn đến động lực lao động của NLĐ trong Công ty. Nói chung đã trang bị được các vật dụng và điều kiện làm việc cần thiết ở một số các phòng ban như Bộ phận Dây chuyền, Phòng Điện, Phòng Bảo trì, Phòng Test do Giám đốc đặc biệt quan tâm và đầu tư đến Dây chuyền sản xuất. Ban lãnh đạo rất quan tâm tới tình hình sản xuất, đầu tư mua sắm các trang thiết bị, công cụ lao động cho khối sản xuất vì Ban lãnh đạo cho rằng Dây chuyền sản xuất là mạch sống, là nhân tố chính quyết định doanh thu, lợi nhuận của Công ty nên cần được quan tâm hàng đầu. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 59.

(71) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 2.6 Đánh giá chung thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường 2.6.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của NLĐ tai công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường Hệ số Cronbach’s Alpha cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng hỏi, để tính sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa các biến. (Bob E.Hays, 1983). Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ số Cronbach’s Alpha được đưa ra như sau: Những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation). Đ. lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vào. ại. những bước phân tích xử lý tiếp theo. Cụ thể là:  Hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8: Hệ số tương quan cao.. ho.  Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8: Chấp nhận được.. ̣c k.  Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 đến 0,7: Chấp nhận được nếu thang đo mới Đề tài nghiên cứu sử dụng gồm 7 thành phần chính của NLĐ đánh giá đến động. h. in. lực làm việc tại công ty bao gồm:. - “Về môi trường làm việc” gồm 5 biến quan sát: “Môi trường làm việc an toàn”,. tê. “Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ để thực hiện công việc một cách tốt. ́H. nhất”, “Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh rõ ràng”, “Không gian làm việc sạch sẽ,. MTLV1, MTLV2, MTLV3, MTLV4, MTLV5.. ́ uê. thoáng mát”, “Không khí làm việc thoải mái vui vẻ”, được lần lượt đánh kí hiệu là. - “Về mối quan hệ với đồng nghiệp”, cấp trên” gồm 4 biến quan sát: “Mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng”, “Mọi người luôn tạo điều kiện cho những công nhân viên mới phát triển”, “Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp ý kiến của mình lên ban lãnh đạo”, “Đồng nghiệp luôn hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc” được lần lượt đánh kí hiệu là MQH1, MQH2, MQH3, MQH4. - “Tiền lương, Lương thưởng và phúc lợi” gồm 5 biến quan sát: “Tiền lương được trả đúng thời hạn”, “Tiền lương làm việc ngoài giờ anh/chị nhận được là hợp lý với sức đóng góp của mình cho Công ty”, “Khi nghỉ phép, nghỉ ốm đau, nghỉ chờ việc anh/chị vẫn nhận được tiền lương”, “Anh/chị nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 60.

(72) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. tết”, “Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ” được lần lượt đánh kí hiệu là LTPL1, LTPL2, LTPL3, LTPL4, LTPL5. - “ Về bố trí, sử dụng lao động” gồm 4 biến quan sát: “Công việc hiện tại phù hợp với ngành nghề anh/chị được đào tạo”, “Công việc của anh/chị được phân công rõ ràng”, “ Công việc hiện tại phát huy được khả năng của anh/chị”, “Anh/chị làm vị trí đúng với nguyện vọng của mình” được lần lượt đánh kí hiệu là BTLDD1, BTLD2, BTLD3, BTLD4 - “ Sự hứng thú trong công việc” gồm 4 biến quan sát: “Mức độ căng thẳng trong công việc của anh/chị là vừa phải”, “Công việc có nhiều động lực phấn đấu”, “Anh chị có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc tại Công ty”, “Anh/chị yêu thích. Đ. công việc của mình” được lần lượt đánh kí hiệu là HT1, HT2, HT3, HT4. ại. - “Về sự công nhận đóng góp cá nhân” gồm 3 biến quan sát: “Anh/chị luôn nỗ. ho. lực hết mình để hoàn thành tốt công việc của mình”, “Được cấp trên, đồng nghiệp. ̣c k. công nhận những đóng góp của anh/chị cho Công ty”, “Được khen thưởng trước tập thể khi đạt được thành tích tốt” được lần lượt đánh kí hiệu Là ĐG1, ĐG2, ĐG3. in. - “Về trách nhiệm” gồm 3 biến quan sát: “Anh/chị nhận định được tầm quan. h. trọng của mình trong tổ chức”, “Anh/chị cảm thấy mình phải có tinh thần trách nhiệm. tê. trong việc duy trì và phát triển của Công ty”, “Anh/chị cảm thấy mình phải có tinh. hiệu là TN1, TN2, TN3. ́H. thần trách nhiệm trong việc duy trì và phát triển của Công ty” được lần lượt đánh kí. ́ uê. Tiến hành kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các thành phần tạo động lực làm việc ta có bảng sau:. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 61.

(73) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Bảng 15: Kết quả Cronbach’s Alpha của thang đo các nhân tố tạo động lực làm việc Biến quan sát. Tương quan. Cronbach’s Alpha. biến tổng. nếu loại biến. Nhóm yếu tố môi trường làm việc (MTLV). Cronbach’s Alpha = 0,722. Môi trường làm việc an toàn (MTLV1). 0,616. 0,630. 0,377. 0,719. Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh rõ ràng (MTLV3). 0,438. 0,695. Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát (MTLV4). 0,444. 0,690. Không khí làm việc thoải mái vui vẻ (MTLV5). 0,596. 0,639. Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ để thực hiện công việc một cách tốt nhất (MTLV2). Đ. Nhóm yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên (MQH) Cronbach’s Alpha =0,619 (MQH1). ại. Mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng. ho. Mọi người luôn tạo điều kiện cho những công nhân. ̣c k. viên mới phát triển (MQH2). Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp ý kiến của. in. mình lên ban lãnh đạo (MQH3). h. Đồng nghiệp luôn hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong. 0,539. 0,317. 0,612. 0,489. 0,477. 0,383. 0,559. tê. công việc (MQH4). 0,418. Tiền lương được trả đúng thời hạn (LTPL1). ́H. Nhóm yếu tố tiền lương, lương thưởng và phúc lợi Cronbach’s Alpha = 0,709 0,553. ́ uê. Tiền lương làm việc ngoài giờ anh/chị nhận được là hợp lý với sức đóng góp của mình cho Công ty. 0,634. 0,338. 0,719. 0,524. 0,636. 0,355. 0,710. 0,645. 0,602. (LTPL2) Khi nghỉ phép, nghỉ ốm đau, nghỉ chờ việc anh/chị vẫn nhận được tiền lương (LTPL3) Anh/chị nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết (LTPL4) Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ (LTPL5) Nhóm yếu tố bố trí, sử dụng lao động. Cronbach’s Alpha =0 ,652. Công việc hiện tại phù hợp với ngành nghề anh/chị. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 0,425. 0,594. 62.

(74) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Biến quan sát. Tương quan. Cronbach’s Alpha. biến tổng. nếu loại biến. 0,378. 0,627. 0,540. 0,506. 0,403. 0,605. được đào tạo (BTLĐ1) Công việc của anh/chị được phân công rõ ràng (BTLĐ2) Công việc hiện tại phát huy được khả năng của anh/chị (BTLĐ3) Anh/chị làm vị trí đúng với nguyện vọng của mình (BTLĐ4) Nhóm yếu tố sự hứng thú trong công việc. Cronbach’s Alpha =0 ,609. vừa phải ( HT1). ại. Đ. Mức độ căng thẳng trong công việc của anh/chị là Công việc có nhiều động lực phấn đấu (HT2). ho. Anh chị có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và. ̣c k. công việc tại Công ty (HT3). Anh/chị yêu thích công việc của mình (HT4). in. Nhóm yếu tố sự công nhận đóng góp cá nhân. 0,318. 0,592. 0,495. 0,454. 0,357. 0,567. h. 0,328. 0,680. tê ́H. Được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng góp của anh/chị cho Công ty (ĐG2). 0,533. Cronbach’s Alpha =0 ,634. Anh/chị luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt công việc của mình ( ĐG1). 0,405. 0,478. ́ uê. Được khen thưởng trước tập thể khi đạt được thành. 0,559. tích tốt (ĐG3) Nhóm yếu tố trách nhiệm. 0,501 0,393. Cronbach’s Alpha =0 ,618. Anh/chị nhận định được tầm quan trọng của mình trong tổ chức (TN1). 0,401. 0,564. 0,301. 0,578. 0,509. 0,390. Anh/chị cảm thấy mình phải có tinh thần trách nhiệm trong việc duy trì và phát triển của Công ty (TN2) Anh/chị sẵn sàng cùng Công ty vượt qua mọi khó khăn (TN3). SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 63.

(75) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Theo kết quả kiểm định ở bảng trên ta thấy, tất cả các nhân tố của mô hình nghiên cứu đều có Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6, có nghĩa là thang đo đo lường tốt. Và tất cả các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0,3. Như vậy tất cả 7 nhân tố của mô hình đều thỏa mãn điều kiện và được sử dụng cho phân tích tiếp theo Nghiên cứu sẽ phân tích những đánh giá của NLĐ về công tác tạo động lực làm việc của công ty để có cơ sở, từ đó rút ra những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại nhằm đề xuất những giải pháp nâng cao động lực làm việc cho công nhân viên trong tương lai 2.6.2 Kiểm định giá trị trung bình về mức độ đánh giá của NLĐ đối với các nhân tố. Đ. tạo động lực làm việc tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường. ại. Để đánh giá sự hài lòng của NLĐ về động lực làm việc tại công ty thông qua giá. ho. trị trung bình, tôi tiến hành kiểm định One Sample T-test với khoảng tin cậy là 95%. ̣c k. (mức ý nghĩa α=0,05) với giá trị kiểm định là 3 (mức độ tạm đồng ý) Trước khi tiến hành kiểm định One Sample T – Test thì điều kiện bắt buộc là đảm. in. bảo dữ liệu thu thập được tuân theo quy luật phân phối chuẩn hoặc xấp xỉ chuẩn. Dựa theo. h. “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc. tê. (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Hồng Đức, TP.HCM, Việt Nam thì. ́H. với số lượng mẫu lớn hơn 30 là biến quan sát đã xấp xỉ chuẩn. Trong các nghiên cứu gần đây, có một số nhà khoa học cho rằng, mẫu điều tra phải đảm bảo lớn hơn 100 mẫu thì. ́ uê. mới coi là xấp xỉ chuẩn. Riêng trong nghiên cứu này, số mẫu mà tôi tiến hành thu thập được hợp lệ là 120 > 100. Do đó, có thể kết luận, dữ liệu dùng để tiến hành kiểm định One_Sample T_test là hợp lệ. Tiến hành kiểm định đối với từng nhóm nhân tố có mức độ ảnh hưởng khá lớn đến động lực làm việc của công nhân viên trong công ty, 7 nhóm nhân tố được xem xét là “môi trường làm việc”, “mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên”, “tiền lương, lương thưởng và phúc lợi”, “bố trí, sử dụng lao động”, “sự hứng thú trong công việc”, “sự công nhận đóng góp cá nhân” và “trách nhiệm” Với cặp giả thiết kiểm định: H0: Đánh giá của NLĐ đối với công tác tạo động lực làm việc của tại công ty ở mức độ tạm đồng ý (M=3). SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 64.

(76) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. H1: Đánh giá của NLĐ đối với công tác tạo động lực làm việc của tại công ty ở mức độ tạm đồng ý (M  3). Kết quả được đánh giá thông qua giá trị Sig, nếu: Sig. >= 0,05 chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0 Sig. < 0,05 bác bỏ giả thiết H0  Đánh giá của NLĐ về yếu tố môi trường làm việc Xem xét Biểu đồ hình 7, bảng 16 kết hợp với thống kê Frequency tại Phụ lục 5 Tôi đã tiến hành kiểm định One – Sample T- Test với giá trị kiểm định là 3, mức ý nghĩa quan sát Sig (2-tailed) với biến “Môi trường làm việc an toàn”, “Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ để thực hiện công việc một cách tốt nhất”,. Đ. “Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát”, “Không khí làm việc thoải mái vui vẻ”. ại. đều nhỏ hơn so với mức ý nghĩa α là 0,05 và hệ số tương quan biến tổng lần lượt > 0.. ho. Như vậy, với độ tin cậy 95%, có đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0, chấp. ̣c k. nhận giả thuyết H1 nghĩa là mức đánh giá trung bình khác 3 (các biến này đều có giá trị mean trên 3). Nên có thể nói NLĐ khá đồng tình với môi trường làm việc bảo đảm. in. an toàn tại công ty, phương tiện và thiết bị, không gian và không khí làm việc tại công. h. ty. Còn biến “Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh rõ ràng” có mức ý nghĩa quan sát Sig.. tê. (2-etailed) > 0,05 thì bác bỏ giả thuyết H1, chấp nhận giả thuyết Ho. Có nghĩa là NLĐ. giấc làm việc tại công ty. ́H. chỉ tạm đồng ý với Giờ giấc làm việc tại công ty chứ chưa thực sự đồng tình với giờ. ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 65.

(77) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. ại. Đ ho. Hình 7: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về Môi trường làm việc. TT. Môi trường làm việc. Giá trị. Giá trị. trung. kiểm. bình. định. 3.3250. 6.116. 0.000. 2.447. 0.015. h. in. ̣c k. Bảng 16: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố môi trường làm việc. Môi trường làm việc an toàn. trang bị đầy đủ để thực hiện công. 3.1667. 3. ́H. 2. 3. Phương tiện và thiết bị cần thiết được. tê. 1. 4 5. Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh rõ ràng Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát Không khí làm việc thoải mái vui vẻ. T. (2etailed). ́ uê. việc một cách tốt nhất 3. Sig.. 3.1250. 3. 1.823. 0.71. 3.3583. 3. 5.456. 0.000. 3.2750. 3. 5.336. 0.000. (Nguồn:kết quả xử lý SPSS 2018) Một tổ chức muốn hoạt động tốt thì bên cạnh đội ngũ công nhân viên có năng lực cần phải có sự gắn kết giữa các công nhân viên, có tinh thần làm việc tập thể, cùng nhau giải quyết công việc, tiến hành các kế hoạch của công ty. Ta có giá trị Mean của SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 66.

(78) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. biến “Không khí làm việc thoải mái vui vẻ” có giá trị là 3,2750. Với 8% NLĐ rất đồng ý, 30% NLĐ đồng ý, 65,8% tạm đồng ý trong khi NLĐ không đồng ý là 2,5%. Phần lớn các ý kiến không đồng ý với nhận định trên là những công nhân mới vào nghề họ chưa thích ứng với môi trường làm việc. Không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của NLĐ và hiệu quả làm việc của họ. Bầu không khí làm việc là một yếu tố rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho NLĐ thông qua kích thích tinh thần. DN có được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng, tạo dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp… chắc chắn sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho NLĐ. Từng công nhân viên sẽ có những nỗ lực phấn đấu không ngừng và luôn. Đ. duy trì được không khí vui vẻ trong suốt quá trình công tác, tạo điều kiện nâng cao hiệu. ại. quả làm việc... ho.  Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên:. ̣c k. Với áp lực ngày càng tăng của toàn cầu hóa và cạnh tranh trên thị trường, DN phải cắt giảm chi phí tới mức tối đa để có thể tồn tại và phát triển. Để đạt được mức lợi. in. nhuận mong muốn, nhiều DN đang chuyển dịch cơ cấu, sát nhập, thu hẹp phạm vi kinh. h. doanh, tinh giảm cơ cấu tổ chức…tập trung NL cho các mục tiêu quan trọng của tổ. tê. chức. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn, việc làm khan hiếm, những thông tin về cắt. làm việc tốt được.. ́H. giảm công nhân viên sẽ khiến NLĐ mất đi động lực làm việc, họ không thể tập trung. ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 67.

(79) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng. 8 5. 59.2. Mọi người luôn tạo điều kiện cho những 0 16.7 công nhân viên mới phát triển. 34.2. 45.8. Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp 0 21.7 ý kiến của mình lên ban lãnh đạo. 49.2. Đồng nghiệp luôn hợp tác, giúp đỡ lẫn 06.7 nhau trong công việc. 55. 8. 35.8. 1.7. 28.3. 8. 32.5. 5.8. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%. Đ. rất không đồng ý. không đồng ý. tạm đồng ý. đồng ý. rất đồng ý. ại. ho. Hình 8: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên. ̣c k. Bảng 17: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên. xử công bằng Mọi người luôn tạo điều kiện cho những công nhân viên mới phát triển Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp ý kiến của mình lên ban lãnh đạo Đồng nghiệp luôn hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Sig (2etailed). 3. 5.207. 0.000. 3.2250. 3. 3.337. 0.001. 3.0833. 3. 1.253. 0.213. 3.3750. 3. 5.878. 0.000. 3.2917. ́ uê. 4. Mọi người luôn có cảm giác được đối. ́H. 3. kiểm định. T. tê. 2. trên. Giá trị. Mean. h. 1. Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp. in. TT. (Nguồn: Kết quả xử lí SPSS 2018) Xem biểu đồ hình 8, bảng 17 và thống kê Frequency tại Phụ lục 5, có nhận xét như sau: Kiểm định One – Sample T- Test với giá trị kiểm định là 3, với mức ý nghĩa quan sát Sig.(2-tailed) với các biến “Mọi người luôn có cảm giác được đối xử công SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 68.

(80) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. bằng”, “Mọi người luôn tạo điều kiện cho những công nhân viên mới phát triển”, “Đồng nghiệp luôn hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc” đều nhỏ hơn nhiều so với mức ý nghĩa α là 0,05 và hệ số tương quan biến tổng lần lượt > 0. Với độ tin cậy 95%, có đủ bằng chứng thống kê để bác bỏ giả thuyết H0, chấp nhận giả thuyết H1, mức đánh giá trung bình khác 3. Kết luận NLĐ hài lòng là họ có cảm giác được đối xử công bằng, được tạo điều kiện cho những người mới phát triển hơn, được hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. Còn biến “ Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp ý kiến của mình lên ban lãnh đạo” có mức ý nghĩa quan sát sig (2-etailed) là 0,213 > 0,05 nên chấp nhận Ho bác bỏ H1. Cho ta biết rằng NLĐ nhận xét mức độ chưa cao vấn đề đề bạt ý kiến, đóng góp của mình lên ban lãnh đạo cấp trên. Họ không dễ dàng. Đ. đề bạt ý kiến của mình lên cấp trên được. ại. Đầu tiên Với biến “Đồng nghiệp luôn hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công. ho. việc”, với giá trị Mean = 3,3750. Điều này cho thấy NLĐ công ty khá đồng ý và hài. ̣c k. lòng với đồng nghiệp trong công ty. Cụ thể, có 5,8 NLĐ chiếm 5,8% rất đồng ý, 39 NLĐ chiếm 32,5% đồng ý. 55% NLĐ tạm đồng ý. Chỉ có 8 NLĐ (chiếm 6,7%) không. h. NLĐ làm việc lâu dài tại công ty.. in. đồng ý, có được kết quả trên một phần nhờ lãnh đạo công ty luôn tạo điều kiện cho. tê. Về vấn đề “Mọi người luôn tạo điều kiện cho những công nhân viên mới phát. ́H. triển”. Qua nghiên cứu thấy rằng công tác tạo mối quan hệ thực hiện khá tốt, giá trị mean là 3,225. Cụ thể , có 2 NLĐ rất đồng ý chiếm 1,7%, 43 NLĐ đồng ý chiếm. ́ uê. 35,8%, 55 NLĐ tạm đồng ý chiếm 45,8% và 20 NLĐ không đồng ý chiếm 16,7% Và vấn đề “Mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng” nghiên cứu thấy 8% NLĐ rất đồng ý, 34,2% NLĐ đồng ý, 59,2% NLĐ tạm đồng ý, không đồng ý 5% và rất không đồng ý 8%. Phần lớn NLĐ có cảm giác được đối xử công bằng. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 69.

(81) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực.  Tiền lương, Lương thưởng và phúc lợi. 8 2.5. Ti?n lu ong du ?c tr? dúng th?i h?n. 61.7. Ti?n lu ong làm vi?c ngoài gi? anh/ch? nh?n du ?c là h?p lý v?i s? c dóng góp c?a 0 21.7 mình cho Công ty Khi ngh?phép, ngh??m dau, ngh?ch? vi?c 0 anh/ch?v?n nh?n du ?c ti?n lu ong. 44.2. 25.8. 33.3. 45.8. Anh/ch?nh?n du ?c ti?n thu ?ng trong các 08.3 d?p l?, t?t. 51.7. 82.5. Anh/ch?du ?c dóng b?o hi?m d?y d?. 34.2 8. 28.3 33.3. 65.8. 0 6.7. 30. 8. Đ. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%. ại. r?t không d?ng ý. không d?ng ý. t?m d?ng ý. d?ng ý. r?t d?ng ý. ho. Hình 9: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về tiền lương, lương thưởng và phúc lợi. ̣c k. Bảng 18: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố tiền lương, lương. in. thưởng và phúc lợi. h. Giá trị kiểm. 3.2167. 3. Tiền lương được trả đúng thời hạn. Mean. 5.986. Sig (2etailed) 0.000. ́ uê. Tiền lương làm việc ngoài giờ anh/chị 2. T. định. ́H. 1. Lương thưởng và phúc lơi. tê. TT. nhận được là hợp lý với sức đóng góp 3.1333. 3. 1.934. 0.055. 3.0250. 3. 0.371. 0.71. 3.3833. 3. 5.710. 0.000. 3.2750. 3. 5.336. 0.000. của mình cho Công ty 3. 4 5. Khi nghỉ phép, nghỉ ốm đau, nghỉ chờ việc anh/chị vẫn nhận được tiền lương Anh/chị nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ. ( Nguồn: kết quả xử lí SPSS 2018). SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 70.

(82) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Tiền lương và các khoản phúc lợi là yếu tố được NLĐ quan tâm hàng đầu. Theo thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, một người phải được thỏa mãn nhu cầu cấp thấp rồi mới này sinh những nhu cầu tiếp theo. Và yếu tố lương bổng và phúc lợi thuộc vào nhóm nhu cầu sinh lý và an toàn. Trong nhóm nhân tố này có nhiều vấn đề công ty phải quan tâm như Tiền lương được trả đúng thời hạn, Tiền lương làm việc ngoài giờ anh/chị nhận được là hợp lý với sức đóng góp của mình cho Công ty, Khi nghỉ phép, nghỉ ốm đau, nghỉ chờ việc anh/chị vẫn nhận được tiền lương, Anh/chị nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết hay, Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ Xem xét Biểu đồ hình 9, Bảng 18 kết hợp với thống kê Frequency tại Phụ lục 5. Có thể rút ra một số nhận xét sau:. Đ. Qua điều tra, về yếu tố “Tiền lương được trả đúng thời hạn” , “Anh/chị nhận. ại. được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết”, “Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ” của. ho. NLĐ tại Công ty nhận được điểm trung bình lần lượt là 3,2168; 3,3833 và 3,2750 với. ̣c k. mức ý nghĩa sig (2-etailed) < 0,05 và hệ số tương quan > 0 là bằng chứng để bác bỏ Ho, chấp nhận H1 nên có thể khẳng định rằng NLĐ đồng tình về yếu tố tiền lương trả. in. đúng thời hạn của công ty, nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết và bảo hiểm. h. được đóng đầy đủ. Tâm lí của NLĐ làm việc muốn nhận lương đúng hạn để trang trải. tê. cho cuộc sống, nhận được tiền thưởng dịp lễ, tết và bảo hiểm lao động là rất hợp lí đối. ́H. với NLĐ. Còn “Tiền lương làm việc ngoài giờ anh/chị nhận được là hợp lý với sức đóng góp của mình cho Công ty” và “Khi nghỉ phép, nghỉ ốm đau, nghỉ chờ việc. ́ uê. anh/chị vẫn nhận được tiền lương” có mức ý nghĩa sig (2-etailed) > 0,05 nên bác bỏ H1. NLĐ hầu hết chưa hài lòng với 2 vấn đề này  Bố trí, sử dụng lao động: Kết hợp biểu đồ 10, bảng 19 và bảng thống kê Frequency tại Phụ lục 5, ta rút ra một số nhận xét sau: Đầu tiên với biến “Anh/chị làm vị trí đúng với nguyện vọng của mình”, với giá trị Mean = 3,350, t > 0 và Sig (2-etailed) < 0,05. Điều này cho thấy công nhân viên công ty khá đồng tính với sự phù hợp của mình về công việc tại công ty. Cụ thể, có 7 NLĐ chiếm 5,8% rất đồng ý, 38 chiếm 31,7% đồng ý. 54,2% NLĐ tạm đồng ý. Chỉ có 10 NLĐ (chiếm 8,3%) không đồng ý SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 71.

(83) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Tiếp theo, với biến “Công việc của anh/chị được phân công rõ ràng” có giá trị Giá trị trung bình cộng bằng 3,1667, t .> 0 và sig (2-etailed) < 0.05. Với 40 NLĐ đồng ý chiếm 33,3%, 54 NLĐ tạm đồng ý chiếm 45%, 24 không đồng ý chiếm 20%, điều này cho thấy phần lớn trách nhiệm công việc được phân công rõ ràng, còn đối với những NLĐ không đồng ý với nhận định trên thì người quản lý và lãnh đạo cần phải chỉ dẫn cho họ biết và hiểu rõ công việc của mình. Bởi vì có như thế, NLĐ mới thực hiện đúng và tốt công việc của mình, khi trách nhiệm công việc được gắn với từng cá nhân thì sự đảo bảo về công việc sẽ chắc chắn và giúp người quản lý giám sát công việc được chặt chẽ hơn. Trách nhiệm công việc được phân công rõ ràng giúp công việc không bị chồng chéo lên nhau, không bỏ sót công việc, cũng như có cơ sở để đánh giá. Đ. chính xác kết quả làm việc của công nhân viên.. ại. Về vấn đề “Công việc hiện tại phát huy được khả năng của anh/chị”. Qua nghiên. ho. cứu thấy rằng vấn đề này có ý nghĩa sig (2-etailed) > 0,05 nên bác bỏ giả thuyết H1 có. ̣c k. nghĩa là NLĐ chưa đồng ý lắm về công việc phát huy được khả năng của họ Vấn đề “Công việc hiện tại phù hợp với ngành nghề anh/chị được đào tạo”. Qua. in. nghiên cứu thấy rằng công tác bố trí tại đây thực hiện khá tốt, giá trị mean là 3,2917,. h. sig (2-etailed) < 0,05 và t > 0. Có 1 NLĐ rất đồng ý chiếm 8%, 40 NLĐ đồng ý chiếm. tê. 33,3%. NLĐ hài lòng với công việc hiện tại là phù hợp với ngành họ được đào tạo.. ́H. Điều này cũng dễ hiểu vì tính chất công việc tại công ty đòi hỏi NLĐ đó phải được đào tạo đúng với ngành nghề được đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc của công ty. Tuy. ́ uê. số lượng không đồng ý thấp, chỉ chiếm 4,2% nhưng để xảy ra tình trạng này là điều không nên ở bất cứ công ty nào vì sẽ gây nên lãng phí NNL, tạo tâm lý chán nản cho NLĐ, đồng thời lại mất thêm thời gian đào tạo. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 72.

(84) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. ại. Đ ho. Hình 10: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về bố trí, sử dụng lao động. ̣c k. Bảng 19: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố Bố trí, sử dụng lao động. in. TT. Bố trí, sử dụng lao động. Mean. h. 4. Công việc của anh/chị được phân công rõ ràng Công việc hiện tại phát huy được khả năng của anh/chị Anh/chị làm vị trí đúng với nguyện vọng của mình. Sig(2etailed. 3. 5.328. 0.000. 3.1667. 3. 2.403. 0.018. 3.0750. 3. 1.154. 0.251. 3.3500. 3. 5.342. 0.000. 3.2917. ́ uê. 3. nghề anh/chị được đào tạo. ́H. 2. Công việc hiện tại phù hợp với ngành. kiểm định. T. tê. 1. Giá trị. ( Nguồn: kết quả xử lí số liêu SPSS 2018). SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 73.

(85) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực.  Sự hứng thú trong công việc:. ại. Đ ho. Hình 11: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về sự hứng thú trong công việc. ̣c k. Bảng 20: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố. in. sự húng thú trong công việc. 4. anh/chị là vừa phải Công việc có nhiều động lực phấn đấu Anh chị có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc tại Công ty Anh/chị yêu thích công việc của mình. T. kiểm định. 3.3167 3.2667. 3. 5.986. ́ uê. 3. Giá trị. ́H. 2. Mức độ căng thẳng trong công việc của. Mean. tê. 1. Sự hứng thú trong công việc. h. TT. Sig (2-etailed 0.000. 3. 4.204. 0.000. 3.0833. 3. 1.317. 0.190. 3.3583. 3. 5.208. 0.000. (Nguồn: kết quả xử lí số liệu SPSS 2018) Tạo hứng thú trong công việc cho NLĐ là một việc làm cần thiết nhằm nâng cao động lực làm việc, tang NSLĐ. Hứng thú có ý nghĩa quan trọng trong đời sống và trong hoạt động của con người. Con người thường cảm thấy sống hạnh phúc và đầy đủ khi có hứng thú. Tạo sự hứng thú trong công việc là nhằm tạo cho công việc gắn với SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 74.

(86) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. một ý nghĩa hơn về sự thách thức và thành đạt. Khi NLĐ không còn hứng thú trong công việc nữa sẽ dẫn đến sự buồn chán và làm cho họ bớt đi tính sáng tạo, sự hứng khởi trong công việc. Do đó, một công việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm sâu sắc của NLĐ và khiến NLĐ làm việc nhiệt tình và có năng suất hơn. Và công việc đó phải phù hợp với khả năng, trình độ, hoàn cảnh sống và những dự định tương lai của họ. Với các biến “Mức độ căng thẳng trong công việc của anh/chị là vừa phải”, “Công việc có nhiều động lực phấn đấu”, “Anh/chị yêu thích công việc của mình” với hệ số tương quan biến tổng t > 0 và sig (2-etailed) < 0,05 nên đủ điều kiện khẳng định rằng là NLĐ hầu như đồng ý với các vấn đề này. Đặc biệt về biến “Mức độ căng thẳng trong công việc của anh/chị là vừa phải”. Trong đó NLĐ tại Công ty đánh giá phát biều này:. Đ. với 2 NLĐ rất đồng ý chiếm 1,7%, 38 NLĐ đồng ý chiếm 64,2%, 77 ý kiến tạm đồng ý. ại. và 2 NLĐ không đồng ý nhận định đó, chiếm 8%. Theo tìm hiểu về nhận định trên phần. ho. lớn công việc được giao thú vị nhiều thách thức kích thích sự sáng tạo, chỉ ít công nhân. ̣c k. viên cảm nhận không hứng thú với công việc này vì những công nhân viên này phần lớn mới vào nghề kinh nghiệm trong công việc còn chưa có nhiều. Còn vấn đề: “Anh chị có. in. thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc tại công ty” là NLĐ chỉ tạm chấp. h. nhận với ý kiến này ( vì sig (2-etailed) > 0,05). tê.  Sự công nhận đóng góp cá nhân:. ́H. Kết hợp biểu đồ hình 12, bảng 21 và thống kê Frequency tại Phụ lục 5, Chúng ta sẽ xem xét NLĐ tại công ty đánh giá như thế nào về vấn đề này:. ́ uê. Đầu tiên là biến “Anh/chị luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt công việc của mình”, với hệ số Mean = 3,3167, t >0 và sig (2-etailed) < 0,05. NLĐ tại công ty đánh giá phát biều này: với 39 NLĐ đồng ý ( chiếm 32,5%), 2 NLĐ rất đồng ý chiếm 1.7%, 75 ý kiến tạm đồng ý và 3 NLĐ không đồng ý nhận định đó. Về cơ bản thì NLĐ đồng ý về sự nổ lực hết mình của họ để hoàn thành tốt công việc đó là do về phía công ty đã tạo động lực cho họ cố gắng Tiếp theo là biến “Được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng góp của anh/chị cho Công ty” với giá trị Mean = 3,1750, t > 0 và sig (2-etailed) < 0,05. Có 2 NLĐ rất đồng ý chiếm 1.7%% rất đồng ý, 40 NLĐ chiếm 33,3% đồng ý, 45% NLĐ là tạm đồng ý. Chỉ có 23 NLĐ (chiếm 19,2%) không đồng ý với nhận định trên. Có thể SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 75.

(87) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. thấy phần lớn NLĐ trong công ty đã được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng góp của mình. Vấn đề “Được khen thưởng trước tập thể khi đạt được thành tích tốt” với sig (2etailed) > 0,05 thì ta bác bỏ H1 và chấp nhận Ho. Điều này khẳng định là NLĐ chỉ nhận xét vấn đề mà được khen thưởng trước tập thể khi đạt thành tích là hầu như ít. ại. Đ h. in. ̣c k. ho Hình 12: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về sự công nhân đóng góp cá nhân. tê. ́H. Bảng 21: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố sự công nhận đóng góp cá nhân. 1. Sự công nhận đóng góp cá nhân Anh/chị luôn nỗ lực hết mình để hoàn. Mean. ́ uê. TT. Giá trị. kiểm định. T. Sig (2-etailed). 3.3167. 3. 5.841. 0.000. những đóng góp của anh/chị cho Công 3.1750. 3. 2.549. 0.012. 3. 1.094. 0.276. thành tốt công việc của mình Được cấp trên, đồng nghiệp công nhận. 2. ty 3. Được khen thưởng trước tập thể khi đạt được thành tích tốt. 3.0583. (Nguồn: kết quả xử lí SPSS 2018) SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 76.

(88) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực.  Trách nhiệm: Kết hợp biểu đồ hình 13, bảng 22 và bảng thống kê Frequency tại Phụ lục 5, ta rút ra một số nhận xét sau: Với biến “Anh/chị nhận định được tầm quan trọng của mình trong tổ chức”, với hệ số Giá trị trung bình cộng = 3,2833, sig (2-etailed) < 0.05, t > 0 và NLĐ tại Công ty đánh giá phát biều này: với 1 NLĐ rất đồng ý chiếm 8%, 37 NLĐ đồng ý chiếm 30,8%, 78 ý kiến tạm đồng ý và 3 NLĐ không đồng ý nhận định đó, chiếm 8%. Về cơ bản thì NLĐ đồng ý về sự nổ lực hết mình của họ để hoàn thành tốt công việc Tiếp là biến “Anh/chị cảm thấy mình phải có tinh thần trách nhiệm trong việc duy trì và phát triển của Công ty” có giá trị trung bình = 3,1917, sig (2-etailed) = 0,05. Đ. và t > 0 đủ điều kiện thấy rằng NLĐ có tinh thần trách nhiệm trong công viêc. ại. Còn biến “Anh/chị sẵn sàng cùng Công ty vượt qua mọi khó khăn” có mức ý. ho. nghĩa sig (2-etailed) > 0,05 cho thấy rằng NLĐ cũng chấp nhận cùng công ty vượt qua. h. in. ̣c k. mọi khó khăn ở mức độ có thể. ́H. tê ́ uê Hình 13: Biểu đồ Đánh giá của NLĐ về yếu tố trách nhiệm. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 77.

(89) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Bảng 22: Kết quả kiểm định One- Sample T-Test đối với nhân tố trách nhiệm Giá trị TT. Trách nhiệm. Mean. kiểm. T. định 1. Anh/chị nhận định được tầm quan trọng. Sig(2etailed). 3.2833. 3. 5.466. 0.000. thần trách nhiệm trong việc duy trì và 3.1917. 3. 2.850. 0.05. 3. 0.628. 0.531. của mình trong tổ chức Anh/chị cảm thấy mình phải có tinh. 2. phát triển của Công ty Anh/chị sãn sàng cùng Công ty vượt. Đ. 3. 3.0417. ại. qua mọi khó khăn. (Nguồn: kết quả xử lý SPSS 2018). ho. 2.7 Đánh giá chung về vấn đề tạo động lực cho NLĐ tại công ty. ̣c k. Công tác tạo động lực tại Công ty đã có những bước khởi sắc, tạo được phần nào động lực làm việc cho NLĐ. Nhưng nhìn chung, công tác tạo động lực cho lao động. in. của Công ty vẫn chưa được hoàn thiện và tạo được động lực lớn, do vậy chưa khai. h. thác hết các tiềm năng và tiềm lực sẵn có. Nguyên nhân chủ yếu là do Bộ máy Nhân. tê. sự có những hạn chế nhất định, trình độ nhận thức của cấp quản lý về công tác tạo. ́H. động lực còn chưa cao, tình hình sản xuất – kinh doanh của Công ty còn gặp khó khăn,. ́ uê. lợi nhuận không cao… Với cách tiếp cận thực tế nêu trên, phân tích vấn đề và tìm hiểu nguyên nhân sâu xa, dưới đây là một số các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tạo động lực tại Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường, có xem xét đến các điều kiện áp dụng. Từ đó, ngày càng phát huy các tiềm lực tiềm tàng trong Công ty, hướng tới mục tiêu chung, sự nghiệp phát triển bền vững. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 78.

(90) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ TẠI CÔNG TY TNHH XNK THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG 3.1 Mục tiêu và phương hướng phát triển của công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường trong thời gian tới 3.1.1 Mục tiêu hoạt động của công ty - Kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển vốn được đại diện chủ sở hữu đầu tư tại công ty, hoàn thành các nhiệm vụ do đại diện chủ sở hữu giao trong đó có chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.. Đ. - Tối đa hóa hiệu quả hoạt động của công ty. ại. - Tổ chức triển khai nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và định hướng phát triển của. ho. Công ty.. ̣c k. - Đảm bảo duy trì ổn định chất lượng sản phẩm, nâng cao công nghệ sản xuất - Tăng cường xây dựng và phát triển thị trường trong và ngoài nước. in. - Đảm bảo và không ngừng nâng cao đời sống của NLĐ trong công ty. h. - Tạo ra môi trường làm việc tích cực, thân thiện cho NLĐ. ́H. 3.1.2 Phương hướng phát triển của công ty. tê. - Tiếp tục thực hiện trách nhiệm xã hội đối với NLĐ và địa phương sở tại. Trong tiến trình hội nhập vào nên kinh tế khu vực và thế giới, để có thể trở thành. ́ uê. một công ty lớn mạnh về quy mô, đa dạng ngành nghề sản xuất, công ty TNHH XNK Phú Song Hường cần có những chiến lược, định hướng phát triển lâu dài và bền vững. Vì vậy, phương hướng phát triển trong công ty thời gian tới là: - Xây dựng và hoàn thiện hệ thống bộ máy quản trị công ty, thành lập và phát triển thành một tập đoàn kinh tế mạnh. Tăng cường công tác quản lý, kiện toàn và ổn định tổ chức các phòng ban, đơn vị trực thuộc, các đơn vị liên kết kinh doanh. Xây dựng cơ cấu quản lý gọn nhẹ, tiến tiến, phù hợp với xu thế chung của thế giới hiện nay. - Tập trung đầu tư đào tạo, phát triển NNL, xây dựng một đội ngũ cán bộ có tính chuyên nghiệp, có tác phong công nghiệp cao trong mọi lĩnh vực, cần có các biện pháp để đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và tay nghề của NLĐ, để có thể SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 79.

(91) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. thích ứng với những đổi mới của khoa học công nghệ nền kinh tế và mục tiêu phát triển ngày càng cao của Công ty hiện nay. 3.2 Các giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thuỷ sản Phú Song Hường Căn cứ vào tác động của từng nhân tố đến công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường đã phân tích ở trên và những ý kiến đóng góp của NLĐ để nâng cao công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty, cho thấy rằng, mặc dù có nhiều ý kiến đồng tình và hài lòng với các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường .. Đ. Tuy nhiên, còn nhiều NLĐ đánh giá một số nhân tố đó vẫn chưa cao. Trên cơ sở đó,. ại. tôi xin đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ cảm nhận của NLĐ về động lực làm việc tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường như sau:. ho. 3.2.1 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “môi trường làm việc”. ̣c k. Qua kết quả nghiên cứu mà tôi đã thực hiện ở trên, đánh giá của NLĐ đối với nhân tố này trong việc tác động đến công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty với các. in. vấn đề đó “Môi trường làm việc an toàn”, “Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang. h. bị đầy đủ để thực hiện công việc một cách tốt nhất”, “Không gian làm việc sạch sẽ,. tê. thoáng mát”, “Không khí làm việc thoải mái vui vẻ” được NLĐ đánh giá khá cao. Còn. ́H. vấn đề “Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh rõ ràng” thì NLĐ đánh giá về công ty chỉ ở mức độ trung bình. Như vậy, việc cải thiện nhân tố giờ giấc làm việc của công ty mang. ́ uê. tính chất khá quan trọng để có thể nâng cao động lực làm việc tại công ty: - Công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường cần có quy định về giờ giấc làm việc một cách rõ ràng hơn, tránh tình trạng người đễn sớm người đến muộn, nghỉ làm nhiều ngày. Công ty nên quy định nhân viên khối phòng ban cần đến trước thời gian làm việc 15 phút, đó là khoảng thời gian dành cho việc sắp xếp, vệ sinh bàn làm việc để có thể nhanh chóng vào làm việc đúng thời gian quy định. Nhìn chung, tình hình chấp hành giờ giấc của NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường vẫn chưa được tốt. Hầu như nhiều NLĐ vẫn đi trễ hơn giờ quy định. Đó cũng phản ánh ý thức chấp hành chưa tốt quy định của NLĐ trong công ty cũng như phản ánh sự chỉ huy của ban lãnh công ty chưa được tốt về việc kỉ luật NLĐ trễ giờ, nghỉ việc nhiều ngày SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 80.

(92) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. - Bố trí ca làm việc linh động hơn, do điều kiện của mỗi người khác nhau do đó rất khó làm hài lòng toàn bộ công nhân viên trong việc bố trí ca làm việc tại công ty. Để tăng sự hài lòng cho công nhân viên công ty có thể tạo điều kiện bố trí thay đổi ca làm việc, đối với những người làm văn phòng thì có thể mang công việc về nhà làm nhưng vẫn đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng của công việc, làm việc thông qua mạng không cần tới công ty. 3.2.2 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên” Qua kết quả nghiên cứu mà tôi đã thực hiện ở trên, đánh giá của NLĐ về công tác tạo động lực làm việc tại công ty với nhân tố “mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên”: có thể thấy rằng NLĐ vẫn chưa đánh giá cao về nhân tố này. Tuy nhiên, rõ ràng. Đ. rằng, nếu cấp trên tạo ra một bầu không khí làm việc ấm áp, thân thiện thì các cá nhân. ại. trong tổ chức càng gắn bó thân thiết, mọi người có thể chia sẻ, hợp tác với nhau trong. ho. công việc:. ̣c k. - Lãnh đạo cần lắng nghe hết tâm tư nguyện vọng của công nhân viên, lắng nghe các ý kiến đóng góp một cách tích cực để có thể tạo được cảm giác thoải mái, hòa. in. đồng khi làm việc với cấp trên của công nhân viên trong công ty.. h. - Tăng cường sự phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và tạo điều kiện để toàn. ́H. hoạch.. tê. công nhân viên đều có thể tham gia và đề cao vai trò của họ trong việc thực hiện bản kế 3.2.3 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ tiền lương, lương thưởng và phúc lợi”. ́ uê. Qua kết quả nghiên cứu tôi thấy rằng nhân tố này tác động rất lớn đến động lực làm việc của công nhân viên tại công ty. Trong bất kỳ một đơn vị, tổ chức nào tiền lương, tiền công cũng được coi là yếu tố quan trọng nhất kích thích NLĐ làm việc. Vì vậy, một mức tiền lương, tiền công hợp lý và công bằng sẽ tạo động lực thúc đẩy NLĐ ra sức học tập, nâng cao trình độ nhằm đóng góp một cách tối đa cho tổ chức. Đối với một số bộ phận lao động trực tiếp hiện đang được trả lương khoán theo công việc hoàn thành thì nay nên xây dựng mức tiền lương tối thiểu hàng tháng cho cả nhóm nếu họ hoàn thành khối lượng công việc được giao thì sẽ trả lương tăng thêm. Với việc vận dụng hình thức trả lương khoán kết hợp với thưởng, Công ty sẽ khuyến khích được NLĐ làm việc tích cực hơn. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 81.

(93) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Trong thời gian tới, Công ty cần phải điều chỉnh kết cấu tiền lương như sau: tăng quỹ thưởng và sử dụng hợp lý để tạo động lực kích thích NLĐ tăng năng suất, cải tiến kỹ thuật; tăng khoản phụ cấp độc hại cho các bộ phận làm công việc trong môi trường độc hại; tăng khoản phúc lợi cho NLĐ. Cần phải xây dựng để đánh giá một hệ thống tiêu chuẩn để đánh giá kết quả hoàn thành công việc làm căn cứ để trả lương, thưởng. Để đánh giá công bằng, khách quan nên thực hiện đánh giá theo phương pháp thang điểm. - Đối với lao động trực tiếp gồm các tiêu chuẩn sau: ngày công; THCV; thái độ làm việc; thực hành tiết kiệm; đóp góp sáng kiến; ý thức chấp hành nội quy. Dựa vào vào kết quả theo dõi quá trình thực hiện công việc của các cá nhân trong từng bộ phận.. Đ. Mỗi tiêu chuẩn sẽ gắn với một số điểm nhất định, cộng tất cả số điểm đó lại rồi phân. ại. loại lao động theo tiêu thức sau: Nếu tổng điểm đạt 9 - 10 được xếp loại A; 7 - 8 điểm. ho. xếp loại B; 5 – 6 điểm xếp loại C và nhỏ hơn 5 điểm thì không xếp loại.. ̣c k. - Đối với lao động quản lý gồm các tiêu thức đánh giá sau: ngày công; hiệu quả công việc; thực hiện công việc; thái độ làm việc; đóp góp sáng kiến; ý thức chấp hành. in. nội quy; quan hệ đồng nghiệp. Dựa vào quá trình làm việc của mỗi công nhân viên tiến. h. hành cho điểm theo các tiêu chuẩn phân loại trên và cộng tất cả số điểm đó lại rồi phân. tê. loại lao động theo tiêu thức sau: Nếu tổng điểm đạt 11 - 12 được xếp loại A; 9 - 10. ́H. điểm xếp loại B; 7 - 8 điểm xếp loại C và nhỏ hơn 7 điểm thì không xếp loại Việc đánh giá công nhân viên như trên là tương đối công bằng, khuyến khích. ́ uê. công nhân viên tích cực, cố gắng làm việc.. Hiện nay, việc chi trả lương cho NLĐ của Công ty phụ thuộc vào nguồn ngân sách Nhà nước. Vì vậy, để có thể tăng tiền lương cho NLĐ, Công ty cần tạo nguồn thu bổ sung cho đơn vị và áp dụng chính sách khuyến khích đối với các đơn vị, cá nhân có thành tích về gia tăng nguồn thu cho Công ty. Bên cạnh việc thực hiện hoàn thiện công tác trả lương, việc thực hiện chính sách phân phối tiền thưởng cũng nên được đổi mới. Trong đó, Công ty nên thực hiện một số các biện pháp như: - Xây dựng lại quy trình khen thưởng. Ngoài việc khen thưởng danh hiệu thi đua như hiện nay, Công ty cần tiến hành khen thưởng kịp thời ngay sau khi CBCNV có SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 82.

(94) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. thành tích. Cần có sự khích lệ, tuyên dương, trao bằng khen, cờ lưu niệm trước sự chứng kiến của tập thể. - Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức khen thưởng. Ngoài việc xét khen thưởng cá nhân, đơn vị cần quan tâm hơn tới hình thức khen thưởng tập thể, nhóm, từ đó sẽ khuyến khích mọi người trong tổ hoặc nhóm đoàn kết hơn. Xây dựng các hình thức khen thưởng phong phú hơn, ví dụ: ngoài thưởng bằng tiền, có thể thưởng bằng các hình thức khác như hiện vật, các khóa học cho NLĐ hay con em họ... Lãnh đạo cần quan tâm đến đời sống không chỉ riêng NLĐ mà của cả gia đình họ vì đối với nhiều người, gia đình chính là động lực giúp họ làm việc tốt hơn. - Tăng nguồn quỹ khen thưởng của đơn vị. Việc đầu tiên cần làm đó là tăng các. Đ. nguồn thu khác ngoài kinh phí của ngân sách Nhà nước.. ại. - Tăng định mức khen thưởng. Cần xây dựng lại các định mức khen thưởng. ̣c k. chung chung.. ho. trong quy chế chi tiêu nội bộ, bởi vì nhiều định mức khen thưởng trong quy chế còn. Ngoài ra, so với các đơn vị khác mức khen thưởng cuối năm, thưởng các ngày lễ,. in. Tết của Công ty còn thấp hơn so với các tổ chức, DN bên ngoài.. h. Muốn thực hiện được các giải pháp này, Công ty cần đảm bảo đầy đủ các điều. tê. kiện vật chất phục vụ cho các hoạt động tăng nguồn thu, có các nội dung chương trình. ́H. đào tạo chất lượng cao. Cần phải có một khoảng thời gian đầu tư nghiên cứu để đưa ra các chính sách phù hợp, cân đối các nguồn thu chi để trích lập quỹ khen thưởng.. ́ uê. Nếu việc đổi mới chính sách khen thưởng được thực hiện, các giải pháp tăng mức khen thưởng đi vào thực tế, công tác quản lý khen thưởng trong Công ty sẽ trở nên đơn giản, nhanh chóng. NLĐ được đánh giá một cách kịp thời, công khai, khiến tăng động lực lao động trong tổ chức. 3.2.4 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “bố trí, sử dụng lao động” Việc bố trí, sử dụng lao động một cách hợp lí không những đem lại lợi ích cho công ty mà còn ảnh hưởng đến tâm lí, động lực làm việc của NLĐ tại công ty Mối quan tâm của NLĐ sau khi chú ý tới tiền lương đó chính là công việc của họ như thế nào. Như vậy, để có thể có một công việc ổn định, thì Công ty cần hoàn thiện khâu phân tích công việc một cách tích cực hơn. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 83.

(95) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Công tác phân tích và thiết kế công việc hiện nay tại Công ty vẫn còn tồn tại một số vấn đề, trong đó: Công ty chỉ mới chú ý xây dựng bảng miêu tả công việc tức là mới chỉ ra được cho NLĐ rằng họ có quyền hạn, trách nhiệm như thế nào trong công việc chứ chưa đưa ra được những tiêu chuẩn để đánh giá mức độ làm việc tốt hay kém của họ. Bảng tiêu chuẩn THCV có ý nghĩa rất quan trọng trong công tác tạo động lực lao động. Ngoài mục đích làm cơ sở của việc đánh giá THCV của tổ chức đối với NLĐ, nó còn là thước đo để NLĐ tự đánh giá khả năng, trình độ của mình trong công việc. Từ sự đánh giá đó mà NLĐ tự so sánh với những người đồng nghiệp trong cùng cơ quan, với NLĐ trong cơ quan khác và NLĐ nói chung (theo học thuyết công bằng của Jack Stacy Adam). Nếu các tiêu chuẩn đưa ra không rõ ràng dễ dẫn đến hiểu lầm về sự. Đ. công bằng trong tổ chức, từ đó dẫn đến các hành vi làm việc không mong muốn từ. ại. phía NLĐ.. ho. Công ty cần phân tích và thiết kế lại các công việc hiện tại để viết xây dựng các tiêu chuẩn THCV chi tiết hơn và viết lại các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của. ̣c k. công việc cho phù hợp với thực tế. Cách thức thực hiện phân tích và thiết kế lại các công việc có thể thực hiện như sau:. in. -Thứ nhất, xác định các công việc cần phân tích: Công ty sẽ phải tiến hành rà. h. soát lại toàn bộ các công việc hiện tại.. tê. -Thứ hai, thu thập thông tin để thực hiện phân tích công việc: Để có thể xây dựng. ́H. được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn THCV được chính xác, cần thu thập một. ́ uê. số loại thông tin như:. + Các yếu tố của điều kiện làm việc như điêu kiện tổ chức hoạt động của cơ quan, chế độ tiền lương, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong cơ quan, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, .... + Các hoạt động thực tế của công nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như phương pháp làm việc với đối tượng hoặc đơn vị sử dụng lao động, cách thức phối hợp với các CBCNV khác, cách thức làm việc với các loại máy móc, trang thiết bị kỹ thuật phục vụ công việc, ... + Thông tin về những phẩm chất mà CBCNV thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm, tham vọng, ... SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 84.

(96) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. + Thông tin về các loại thiết bị, máy móc ở các bộ phận làm việc + Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong việc THCV đối với CBCNV, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả THCV. -Thứ ba, sử dụng thông tin thu thập: Các thông tin thu thập được từ quá trình ghi chép sẽ dùng để viết các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và bản tiêu chuẩn THCV. Các bảng này sẽ là cơ sở cho các hoạt động QTNL của Công ty. Đối với các bản tiêu chuẩn THCV sẽ do nhân viên phòng Tổ chức hành chính hướng dẫn những người quản lý, những người giám sát bộ phận cách viết và để họ tự viết. Tốt nhất là nên xây dựng các tiêu chuẩn THCV theo phương pháp thảo luận dân chủ. Phương pháp này thu hút được NLĐ vào việc xây dựng các tiêu chuẩn nên được. Đ. họ ủng hộ và tự nguyện thực hiện hơn.. ại. + Trưởng phòng, các tổ trưởng cần có thông báo và thu hút toàn bộ nhân viên. ho. dưới quyền vào việc xây dựng các tiêu chuẩn THCV và phổ biến cách thức viết cho. ̣c k. họ.. + Mỗi công nhân viên tự dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp cho. in. người quản lý trực tiếp của mình.. h. + Người quản lý trực tiếp sẽ thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự. tê. thảo đó và đi đến thống nhất cuối cùng. Đối với các bản mô tả công việc và bản yêu. + Viết bản thảo lần 1. ́H. cầu của công việc mà có sự thay đổi với bản cũ thì cần thực hiện các bước sau:. ́ uê. + Lấy ý kiến đóng góp của NLĐ và người quản lý trực tiếp có liên quan và sửa lại bản thảo theo các ý kiến đó. + Thảo luận với Trưởng phòng tổ chức về các bản thảo và sửa lại theo các ý kiến đóng góp + Trình bản thảo lên giám đốc để phê duyệt + Sao in thành nhiều bản, lưu phòng tổ chức và gửi các bộ phân trong công ty. Qua các trình tự trên, ta sẽ thiết kế được bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của các công việc trong Công ty. Đây là cơ sở để Công ty thực hiện các hoạt động nhân sự, nhất là công tác tạo động lực một cách chính xác và bài bản. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 85.

(97) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 3.2.5 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ sự hứng thú trong công việc” Theo như kết quả nghiên cứu trên thì nhân tố này có tác động không nhỏ đến sự động lực làm việc tại công ty. Trong bất cứ môi trường làm việc nào cũng đều có sự hứng thứ trong công việc thì thời gian làm việc với công ty sẽ dài lâu. Nhìn chung, NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản cũng khá hài lòng với công việc tại công ty vì mức độ căng thẳng là không cao, họ có nhiều động lực để phấn đấu và mức độ yêu thích công việc tương đối cao. Tuy nhiên, thì NLĐ chưa thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc tại công ty vì đa số lao động trong công ty đã lập gia đình và khoảng cách từ nhà đến công ty hơi xa. Cũng vì do tính chất của công việc tại công ty hay tăng ca nên thời gian quan tâm cho gia đình rất ít . Do vậy công ty cần có giải. Đ. pháp khuyến khích tinh thần để giảm mức độ căng thẳng của NLĐ. Để nâng cao hơn. ho. việc của NLĐ. ại. nữa hiệu quả của công tác khuyến khích tinh thần, tạo ra sự hưng phấn, nỗ lực làm - Lựa chọn thời gian và địa điểm hợp lý để các phong trào đoàn thể, chương trình. ̣c k. thể thao, văn nghệ… không làm ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất, tới công việc của công nhân viên.. h. in. Cụ thể:. + Thời gian: Tổ chức vào các ngày nghỉ cuối tuần.. tê. + Địa điểm: Tổ chức trong Showroom Công ty vì có hệ thống cửa kính sẽ tránh. ́H. được tiếng ồn phát ra ngoài tới những người công nhân đang làm việc.. ́ uê. + Nếu công nhân nào bỏ vị trí để xem hoặc tham gia các phong trào đoàn thể, chương trình thi đua sẽ bị xử phạt theo quy định nghiêm minh (hoặc có thể tăng mức phạt lên gấp đôi). + Các phong trào thi đua cần phải hướng vào sản xuất và đời sống; phải có mục tiêu, chỉ tiêu, hình thức tổ chức, biện pháp cụ thể. Đồng thời, các phong trào thi đua phải thiết thực và được sự ủng hộ của tập thể lao động. Công ty cần phải đa dạng hóa các hình thức thi đua, phong phú hóa các nội dung thi đua. + Các phong trào cần phải có những phần thưởng đủ lớn để kích thích, đồng thời các kết quả cũng cần phải được đánh giá một cách công bằng và công khai thì mới phát huy được thực chất và làm hài lòng tất cả mọi người.. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 86.

(98) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 3.2.6 Nhóm giải pháp cải thiện nhân tố “ sự công nhận đóng góp cá nhân” Các hoạt động khen thưởng, khích lệ NLĐ mà được thực hiện đúng đắn sẽ tạo ra được động lực cho NLĐ . Do vậy công ty cần chú ý đến các vấn đề sau: - Tổ chức thường xuyên các hoạt động thi đua sản xuất các phân xưởng, các tổ sản xuất, các cá nhân - Cần tiến hành biểu dương, khích lệ NLĐ kịp thời, nên biểu dương ngay sau khi NLĐ có thành tích xuất sắc, có sáng kiến cải tiến hay hoàn thành tốt công việc, tiết kiệm nguyên vật liệu... đi cùng với biểu dương thì nên có phần thưởng để tăng hiệu quả tạo động lực - Nên khen ngợi một cách công khai, rộng rãi trước toàn thể công ty để tạo ra. Đ. được phong trào thi đua, phấn đấu trong tập thể NLĐ. ại h. in. ̣c k. ho ́H. tê ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 87.

(99) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 3.1 Kết luận Con người là trung tâm của mọi hoạt động xã hội, do vậy không loại trừ bất cứ một tổ chức nào nếu tổ chức đó muốn hoạt động được tốt thì phải quan tâm đến vấn đề con người. Một DN muốn phát triển tốt thì phải chú trọng công tác QTNL. Do đặc điểm nhu cầu, tính cách, tâm sinh lý của mỗi người là khác nhau nên trong công tác quản trị đòi hỏi cả tính khoa học và tính nghệ thuật. Tạo động lực cho NLĐ là một trong những vấn đề trọng tâm của các nhà quản trị. ại. của DN. Đ. trong công tác QTNL và sự thành công của nó quyết định đến sự thành công chung. ho. Qua nghiên cứu về việc tạo động lực cho NLĐ ở công ty và thực tế hiện nay cho thấy: Tạo động lực cho NLĐ đem lại những lợi ích to lớn, đây là một vấn đề nhiều nhà. ̣c k. quản lý trong và ngoài nước ngày càng lưu tâm đến - một hình thức làm tăng hiệu quả sản xuất mà bất kỳ DN nào cũng cần đến. Vấn đề đặt ra đối với các nhà quản lý đặc biệt là. in. quản lý về lao động là phải biết tìm ra động lực và thực hiện nó như thế nào cho hiệu quả.. h. Với đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH XNK thủy sản. tê. Phú Song Hường ” được thực hiện trong quá trình thực tập tại công ty, tôi thấy rằng. ́H. lãnh đạo công ty cũng rất quan tâm đến vấn đề này và đã thực hiện được tốt một số nội. được những kết quả khả quan trong tương lai. ́ uê. dung cần thiết. Hy vọng với sự cố gắng, nỗ lực của toàn bộ CBCNV, công ty sẽ đạt. Bằng một số giải pháp mà tôi đưa ra trong bài viết này hy vọng rằng ít nhiều được góp phần vào công tác quản lý lao động và công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty. Do còn thiếu kinh nghiệm, nên bài viết không thể tránh khỏi những sai sót, rất mong được sự góp ý của các thầy cô và mọi người để đề tài được hoàn thiện hơn. 3.2 Kiến nghị 3.2.1 Kiến nghị đối với Nhà nước Việc sử dụng các công cụ để tạo động lực cho NLĐ là một việc làm tốn nhiều chi phí, chỉ một mình DN thì chưa đủ lực nên cần phải có sự giúp đỡ của Nhà nước.. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 88.

(100) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. Hiện nay phần lớn các DN đều có vướng mắc trong quá trình đào tạo NLĐ: mức độ đào tạo thấp, NLĐ muốn được đào tạo thì phải trả tiền mà điều kiện của họ hạn chế. Các DN thì không phải lúc nào cũng đủ nguồn tài chính để chi trả cho việc này. Vì thế Nhà nước cần có những hỗ trợ về giá dục và đào tạo cho các DN: - Phổ biến các thông tin về pháp luật: chế độ tiền lương, phúc lợi bắt buộc… thông qua các phương tiện thông tin đại chúng, các cuộc hội thảo chuyên đề. - Cung cấp thông tin cho các DN về nhân sự: kết hợp với các trung tâm dịch vụ việc làm, xúc tiến việc làm mở các hội trợ việc làm, các chương trình tiếp xúc sinh viên với các DN 3.2.2 Kiến nghị đối với công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường. Đ. TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường nên tổ chức cho NLĐ các bộ phận đánh. ại. giá lẫn nhau tìm ra những cá nhân nổi bật để kịp thời biểu dương họ nhằm khuyến khích. ho. các NLĐ khác của công ty đều tập trung phấn đấu. Bên cạnh đó, công ty nên có những. ̣c k. buổi lễ tổng kết tuyên dương trao tặng kỷ niệm chương cho những CBCNV làm việc lâu năm gắn bó với đơn vị do kết quả nghiên cứu có sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa. in. các công nhân viên có thâm niên khác nhau. Qua buổi lễ này công nhân viên sẽ cảm. h. thấy mình được sự quan tâm, chia sẻ của lãnh đạo và sẽ động viên tinh thần đối với. tê. những các thành viên khác tiếp tục gắn bó với công ty.. ́H. Kiến nghị đến các tổ chức công đoàn đơn vị, chủ tịch công đoàn cần chủ động đi sâu nghiên cứu nắm bắt kịp thời, tâm tư, nguyện vọng và những bức xúc của NLĐ. Tổ. ́ uê. chức nhiều hơn nữa các phong trào văn nghệ, thể thao trong công nhân viên để xích lại mối quan hệ nhân viên với nhân viên và nhân viên với lãnh đạo. Cần giám sát có hiệu quả việc thực hiện pháp luật và các chế độ chính sách chăm lo bảo vệ quyền lợi hợp pháp chính đáng của NLĐ. Đặc biệt, hằng năm công đoàn phải phối hợp với Sở lao động Huế tổ chức các cuộc thanh tra về các đơn vị thi công để kiểm tra về an toàn lao động và bảo hộ lao động để có biện pháp xử lý đối với những đơn vị không tuân thủ đúng quy định của pháp luật để tránh những vụ tai nạn thương tâm xảy ra. 3.3. Giới hạn của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo Nghiên cứu chắc chắn có những hạn chế nhất định: - Thứ nhất, đề tài nghiên cứu chỉ tập trung đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 89.

(101) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. công tác tạo động lực cho NLĐ tại công ty TNHH XNK thủy sản Phú Song Hường. Giá trị của nghiên cứu sẽ cao hơn nếu nghiên cứu được thực hiện tại các đơn vị ngành thủy sản trên địa bàn TP Huế và đây cũng chính là gợi ý cho nghiên cứu tiếp theo. - Thứ hai, nghiên cứu chỉ tiến hành khảo sát với đối với NLĐ của công ty đang làm việc tại công ty. - Thứ ba, đây là nghiên cứu đầu tiên của công ty về lĩnh vực này nên có thể người được khảo sát còn bở ngỡ với phương pháp cũng như ý nghĩa của các phương án trả lời. Điều này phần nào sẽ ảnh hưởng đến độ tin cậy của các phương án trả lời.. ại. Đ h. in. ̣c k. ho ́H. tê ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 90.

(102) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Ngô Quý Nhâm 2010; Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam; Mitchell, 1999; Bob E.Hays, 1983 2. Giáo trình QTNL của Th.S Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 1995 3. Giáo trình hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thùy Hương, 2013 4. Giáo trình QTNL ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguễn Ngọc Quân, NXBLĐ - XH 2006, Trang 46 5. ThS. Trần Văn Đại 2017. ại. - XH 2006. Đ. 6. Giáo trình QTNL ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguễn Ngọc Quân, NXBLĐ. 7. Giáo trình QTNNL, NXB trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân- 2007. ho. 8. Giáo trình QTNL của PGS.TS Trần Văn hải và TS. Trần Đức Lộc, 2013. ̣c k. 9. Giáo trình quản trị hoc của ThS. Nguyễn Tài Phúc, 2009 10. PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, 2003, Giáo trình hành vi tổ chức NXB thống kê. in. 11. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với. h. SPSS, NXB Hồng Đức, TP.HCM, Việt Nam.. tê. 12. Giáo trình Quản trị nhân lực của trường Đại học kinh tế quốc dân, năm 2004 -. 14. www.voer.edu.vn. ́ uê. 13. www.vi.wekipedia.org. ́H. NXB Lao động - Xã hội, Trang 50. 15. Fisher, 1987, Những khái niệm cơ bản của tâm lý học xã hội, NXB thế giới Huyền Giang dịch. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 91.

(103) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1A BẢNG PHỎNG VẤN SƠ BỘ. Xin chào các anh/chị. Tôi là Nguyễn Thị Hường, hiện tại đang thực hiện đề tài nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc. Rất mong anh/chị dành chút thời gian trao đổi một số suy nghĩ của anh/ chị và góp ý một số vấn đề. Những ý kiến đóng góp của anh/chị chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu và được giữ bí mật. Anh/chị vui lòng trả lời một số câu hỏi sau: 1. Anh/chị có biết một số biện pháp tạo động lực làm việc cho NLĐ mà công ty. Đ. hiện nay đang sử dụng?. ại. 2. Anh/chị cảm thấy công tác tạo động lực làm việc tại công ty tốt hay không tốt,. ho. còn có vấn đề gì anh/chị cảm thấy chưa hài lòng?. ̣c k. 3. Anh/chị cảm thấy môi trường và không khí làm việc tại công ty như thế nào? Điều này ảnh hưởng thế ảnh hưởng như thế nào tới hiệu suất và hiệu quả làm việc của. h. môi trường và không khí làm việc ). in. anh/chị? ( Lần lượt giới thiệu cho người được phỏng vấn một số thang đo của nhân tố. tê. 4. Anh/chị đánh giá sự ảnh hưởng của lương bổng và phúc lợi tới nỗ lực làm việc. ́H. của NLĐ như thế nào? Nhân tố này có thôi thúc anh/ chị cố gắng làm việc hơn không? (lần lượt giới thiệu cho người được phỏng vấn một số thang đo của nhân tố lương bổng. ́ uê. và phúc lợi). 5. Anh/chị có cho rằng NLĐ sẽ chuyên tâm và làm việc tốt hơn khi nắm rõ công việc, đồng thời công việc này được bố trí một cách khoa học và phù hợp? 6. Anh/chị sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận thấy công việc của mình không được đảm bảo, ổn định lâu dài? Điều này ảnh hưởng tới động lực làm việc của anh/chị như thế nào? ( lần lượt giới thiệu cho người được phỏng vấn một số thang đo của nhân tố sự đảm bảo về công việc). Và khi được đảm bảo công việc ổn định, lâu dài. Liệu anh/chị có tiếp tục cố gắng làm việc và cống hiến hết mình cho công ty?. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(104) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 7. Anh/chị có cho rằng nhân viên sẽ trung thành với tổ chức và nỗ lực làm việc hơn khi nhận được cơ hội đào tạo và nhìn thấy được khả năng thăng tiến của bản thân trong tương lai? ( lần lượt giới thiệu cho người được phỏng vấn một số thang đo của nhân tố cơ hội đào tạo và phát triển) 8. Anh/chị có cảm thấy vui mừng khi đã lựa chọn công ty không ? 9. Theo anh/chị những yếu tố vừa thảo luận có ảnh hưởng tới động lực làm việc của anh/chị hay không? Ngoài những yếu tố kể trên, anh/chị còn cảm thấy yếu tố nào tác động tới động lực làm việc của mình?. ại. Đ Xin chân thành cảm ơn anh/chị!. h. in. ̣c k. ho ́H. tê ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(105) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. PHỤ LỤC 1B PHIẾU KHẢO SÁT -------Xin chào quý anh (chị) ! Tôi là sinh viên thuộc Khoa Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại học Kinh tế Huế. Hiện tại tôi đang tiến hành điều tra thực hiện đề tài " Tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH xuất nhập khẩu thủy sản Phú Song Hường". Ý kiến của quý anh (chị) sẽ là những đóng góp vô cùng quý giá đối với bài nghiên cứu của tôi, toàn bộ thông tin thu được sẽ được bảo mật và chỉ dùng cho mục. Đ. đích nghiên cứu. Rất mong sự giúp đỡ của quý Anh/chị. Tôi xin chân thành cảm ơn!. ại. PHẦN 1: THÔNG TIN CHUNG. Họ tên: .................................................................................................... ho. Địa chỉ: ................................................................................................... ̣c k. 1. Giới tính của anh/chị là gì?  Nam 2.Trình độ học vấn? Cao đẳng. Đại học. Lao động quản lý Lao động trực tiếp 4. Số năm làm việc 1 năm 1 – 3 năm 3 – 5 năm > 5 năm. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. ́ uê. 3. Vị trí công tác?. ́H. Trung cấp. tê. Phổ thông. h. in. Nữ.

(106) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 5. Thu nhập hàng tháng của anh/chị? Dưới 2 triệu đồng 2 – 3 triệu đồng 3 – 5 triệu đồng > 5 triệu đồng 6. Mức độ hài lòng của anh (chị) về công tác trả lương của công ty? Hài lòng Bình thường Không hài lòng 7. Hiện nay Anh/chị bao nhiêu tuổi?. Đ. Dưới 25 tuổi. ại. Từ 25 – 35 tuổi. ̣c k. > 45 tuổi. ho. Từ 36 – 45 tuổi. Phần 2: Nội dung khảo sát: Xin anh chị cho biết mức độ đồng ý của mình về. in. các phát biểu sau đây bằng cách đánh dấu ( X ) vào ô số mà anh/chị cho là phản. h. ánh đúng nhất ý kiến của mình trong các câu hỏi, tương ứng theo mức độ:. STT Yếu tố 1. Các nhân tố Môi trường làm việc. ́H. tê. (1) rất đồng ý; (2) không đồng ý; (3) tạm đồng ý; (4) đồng ý; (5) rất đồng ý.. 1. 2. 3. 4. 5. 2. 3. 4. 5. ́ uê. Môi trường làm việc an toàn. Mức độ đồng ý. Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy đủ để thực hiện công việc một cách tốt nhất Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh rõ ràng Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát Không khí làm việc thoải mái vui vẻ Yếu tố 2. Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên Mọi người luôn có cảm giác được đối xử công bằng Mọi người luôn tạo điều kiện cho những công nhân viên. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 1.

(107) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. STT. Các nhân tố. Mức độ đồng ý. mới phát triển Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp ý kiến của mình lên ban lãnh đạo Đồng nghiệp luôn hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc Yếu tố 3. Tiền lương, Lương thưởng và phúc lợi. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 3. 4. 5. Tiền lương được trả đúng thời hạn Tiền lương làm việc ngoài giờ anh/chị nhận được là hợp. Đ. lý với sức đóng góp của mình cho Công ty. ại. Khi nghỉ phép, nghỉ ốm đau, nghỉ chờ việc anh/chị vẫn nhận được tiền lương. ho. Anh/chị nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết. Yếu tố 4. ̣c k. Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ Bố trí, sử dụng lao động. in. Công việc hiện tại phù hợp với ngành nghề anh/chị được. h. đào tạo. tê. Công việc của anh/chị được phân công rõ ràng. ́H. Công việc hiện tại phát huy được khả năng của anh/chị. Yếu tố 5. Sự hứng thú trong công việc. ́ uê. Anh/chị làm vị trí đúng với nguyện vọng của mình. Mức độ căng thẳng trong công việc của anh/chị là vừa phải Công việc có nhiều động lực phấn đấu Anh chị có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và công việc tại Công ty Anh/chị yêu thích công việc của mình Yếu tố 6. Sự công nhận đóng góp cá nhân Anh/chị luôn nỗ lực hết mình để hoàn thành tốt công việc. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(108) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. STT. Các nhân tố. Mức độ đồng ý. của mình Được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng góp của anh/chị cho Công ty Được khen thưởng trước tập thể khi đạt được thành tích tốt Yếu tố 7. Trách nhiệm. 1. 2. Anh/chị nhận định được tầm quan trọng của mình trong tổ chức. Đ. Anh/chị cảm thấy mình phải có tinh thần trách nhiệm. ại. trong việc duy trì và phát triển của Công ty Anh/chị sãn sàng cùng Công ty vượt qua mọi khó khan. ̣c k. ho XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ!. h. in ́H. tê ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 3. 4. 5.

(109) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. PHỤ LỤC 2: THỐNG KÊ MÔ TẢ Statistics. Thu nhập Trình độ gioi tinh học vấn N. Valid. Số năm. hàng. tác. làm việc. Tuổi. tháng. 120. 120. 120. 205. 120. 120. 0. 0. 0. 0. 0. 0. ại. Đ. Missing. Vị trí công. ho Percent. h. 90. 75.0. 120. 100.0. 25.0. 25.0. 25.0. 75.0. 100.0. ́H. tê. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 100.0. ́ uê. Total. Valid Percent Percent. 30. d Nu. Cumulative. in. Vali Nam. ̣c k. Frequency. gioi tinh.

(110) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. trinh do hoc van Cumulative Frequency Valid. Percent. Valid Percent Percent. 63. 52.5. 52.5. 52.5. trung cap. 47. 39.2. 39.2. 91.7. cao dang. 8. 6.7. 6.7. 98.3. dai hoc. 2. 1.7. 1.7. 100.0. 120. 100.0. 100.0. Total. ại. Đ. pho thong. ho. ̣c k. lao dong loai gi. in. Cumulative. h. Frequency Percent Valid Percent lao dong quan ly. 20. tê. Valid. lao dong truc tiep. 100. 83.3. Total. 120. 100.0. 16.7. 16.7. Percent 16.7. ́H ́ uê. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. 83.3. 100.0. 100.0.

(111) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. so nam lam viec tai cong ty Frequency Valid 1 nam. Percent. Valid Percent. Cumulative Percent. 25.8. 25.8. 25.8. tu 1- 3 nam. 66. 55.0. 55.0. 80.8. 3 - 5 nam. 23. 19.2. 19.2. 100.0. 120. 100. 0. 100.0. Đ. 31. Total. ại. ho. ̣c k. thu nhap hang thang. Valid duoi 2 trieu dong. Total. .8. 36 67 16. 120. 30 .0. 30.0. 30.8. 55.8 13 .3 10 0.0. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. ́ uê. tren 5 trieu dong. .8. ́H. 3 - 5 trieu dong. .8. tê. 2 - 3 trieu dong. 1. h. in. Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent. 55.8. 86.7. 13.3. 100.0. 100.0.

(112) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. PHỤ LỤC 3: KIỂM ĐỊNH ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO CRONBACH'S ALPHA. 1. Scale : Môi trường làm việc. Reliability Statistics Cronbach's. N of. Alpha. Items. .722. 5. ại. Đ ho. Item-Total Statistics. Item Deleted. Scale Variance if. ̣c k. Scale Mean if. Item Deleted. Corrected Item- Cronbach's Alpha Total Correlation. in. 12.9250. 3.683. MTLV2. 13.0833. MTLV3. 13.1250. 3.589. MTLV4. 12.8917. 3.660. MTLV5. 12.9750. 3.772. h. MTLV1. 3.775. ́H. tê. .616. .630. .377. .719. .438. .695. .444. .690. ́ uê. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. if Item Deleted. .596. .639.

(113) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 2. Scale: Mối quan hệ với đồng nghiệp cấp trên. Reliability Statistics Cronbach's. N of. Alpha. Items .625. 4. Item-Total Statistics Scale Mean if. Scale Variance if Corrected Item-. Đ. Item Deleted. Item Deleted. ại. MQH2. 9.7500. MQH3 MQH4. Total Correlation if Item Deleted 2.470. .419. .550. 2.357. .332. .612. 9.8917. 2.081. .496. .483. 9.6000. 2.343. .385. .570. h. in. ̣c k. 9.6833. ho. MQH1. Cronbach's Alpha. ́H. tê ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(114) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 3. Scale : Lương thưởng và phúc lợi. Reliability Statistics Cronbach's. N of. Alpha. Items. .709. 5. Item-Total Statistics Scale Mean if. Scale Variance if. Đ. Item Deleted. ại. LTPL1. Item Deleted. 12.8167. Corrected Item- Cronbach's Alpha Total Correlation. if Item Deleted. ho. 3.764. .553. .634. 3.782. .338. .719. 13.0000. LTPL3. 13.1083. 3.375. .524. .636. LTPL4. 12.7500. 3.786. .355. .710. LTPL5. 12.8583. .645. .602. in. ̣c k. LTPL. h. 3.635. ́H. tê ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(115) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 4. Bố trí, sử dụng lao động:. Reliability Statistics Cronbach's. N of. Alpha. Items .652. 4. Item-Total Statistics Scale Mean if. Scale Variance if. Corrected Item-. Cronbach's Alpha if. Đ. Item Deleted. Total Correlation. Item Deleted. Item Deleted. ại. BTLD1. 9.5917 9.7167. BTLD3. 9.8083. BTLD4. 9.5333. .425. .594. 2.373. .378. .627. 2.190. .540. .506. 2.419. .403. .605. h. in. ̣c k. ho. BTLD2. 2.647. ́H. tê ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(116) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 5. Scale: sự hứng thú trong công việc: Reliability Statistics Cronbach's. N of. Alpha. Items. .609. 4. Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted. Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item Deleted. Correlation. Item Deleted. 9.7083. Đ. 2.376. .405. .533. HT2. 9.7583. 2.286. .318. .592. HT3. 9.9417. 1.988. .495. .454. HT4. 9.6667. ̣c k. .357. .567. ại. HT1. ho. 2.090. h. in ́H. tê ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(117) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. 6. Scale: sự công nhận đóng góp cá nhân Reliability Statistics Cronbach's. N of. Alpha. Items. .634. 3. Item-Total Statistics Scale Variance if. Corrected Item-. Cronbach's Alpha. Item Deleted. Item Deleted. Total Correlation. if Item Deleted. Đ. 6.2333. 1.374. .328. .680. 6.3750. .925. .478. .501. 1.143. .559. .393. DG3. 6.4917. h. in. 7. Scale: Trách nhiệm. ̣c k. ho. DG2. ại. DG1. Scale Mean if. Reliability Statistics Cronbach's. tê. Alpha. Items. ́H. N of. 3. ́ uê. .618. Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted. Scale Variance if Corrected Item-Total Cronbach's Alpha if Item Deleted. Correlation. Item Deleted. TN1. 6.2333. 1.491. .401. .564. TN2. 6.3250. 1.196. .391. .578. TN3. 6.4750. 1.075. .509. .390. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(118) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. PHỤ LỤC 4: FREQUENCY. MTLV1 Cumulative Frequency Valid. Percent. Valid Percent. Percent. rat khong dong y. 1. .8. .8. .8. khong dong y. 3. 2.5. 2.5. 3.3. 73. 60.8. 60.8. 64.2. 42. 35.0. 35.0. 99.2. 1. .8. .8. 100.0. 100.0. 100.0. tam dong y. ại. Đ. dong y. rat dong y. ho. Total. 120. in. ̣c k h. MTLV2. tê. Percent. Valid Percent. ́H. Frequency khong dong y. 23. 19.2. tam dong y. 55. 45.8. dong y. 41. rat dong y Total. Percent. 19.2. 19.2. 45.8. 65.0. 34.2. 34.2. 99.2. 1. .8. .8. 100.0. 120. 100.0. 100.0. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. ́ uê. Valid. Cumulative.

(119) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. MTLV3 Cumulative Frequency Valid. Percent. Valid Percent. Percent. khong dong y. 26. 21.7. 21.7. 21.7. tam dong y. 54. 45.0. 45.0. 66.7. dong y. 39. 32.5. 32.5. 99.2. 1. .8. .8. 100.0. 120. 100.0. 100.0. rat dong y Total. ại. Đ ho. MTLV4. ̣c k. Frequency khong dong y. Percent. in. Valid. 10. 53.3. 61.7. 32.5. 32.5. 94.2. 7. 5.8. 5.8. 100.0. 120. 100.0. ́H. tê. 39. h. 53.3. dong y. 8.3. Percent 8.3. 64. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. ́ uê. Total. Valid Percent 8.3. tam dong y. rat dong y. Cumulative. 100.0.

(120) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. MTLV5 Cumulative Frequency Valid. Percent. Valid Percent. rat khong dong y. 1. .8. .8. .8. khong dong y. 3. 2.5. 2.5. 3.3. tam dong y. 79. 65.8. 65.8. 69.2. dong y. 36. 30.0. 30.0. 99.2. 1. .8. .8. 100.0. 120. 100.0. 100.0. rat dong y. ại. Đ. Total. ho. MQH1. ̣c k. Percent. Valid Percent. Percent. 1. .8. .8. .8. 6. 5.0. tê. 5.0. 5.8. tam dong y. 71. 59.2. 59.2. 65.0. dong y. 41. 34.2. 34.2. 99.2. 1. .8. .8. 100.0. 120. 100.0. khong dong y. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. ́ uê. Total. ́H. rat dong y. h. rat khong dong y. Cumulative. in. Frequency Valid. Percent. 100.0.

(121) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. MQH2 Cumulative Frequency Valid. Percent. Percent. khong dong y. 20. 16.7. 16.7. 16.7. tam dong y. 55. 45.8. 45.8. 62.5. dong y. 43. 35.8. 35.8. 98.3. 2. 1.7. 1.7. 100.0. 120. 100.0. 100.0. rat dong y Total. Đ ại. MQH3 Cumulative. ho. Frequency. khong dong y. 21.7. 21.7. 59. 49.2. 49.2. 70.8. 34. 28.3. 28.3. 99.2. .8. .8. 100.0. 1. ́H. Total. tê. rat dong y. 120. 100.0. Valid khong dong y. 100.0. ́ uê. MQH4 Frequency. Percent. 21.7. h. dong y. Valid Percent. 26. in. tam dong y. Percent. ̣c k. Valid. Valid Percent. Percent Valid Percent. Cumulative Percent. 8. 6.7. 6.7. 6.7. tam dong y. 66. 55.0. 55.0. 61.7. dong y. 39. 32.5. 32.5. 94.2. 7. 5.8. 5.8. 100.0. 120. 100.0. 100.0. rat dong y Total. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(122) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. LTPL1 Frequency Percent Valid Percent Valid rat khong dong y. Cumulative Percent. 1. .8. .8. .8. 3. 2.5. 2.5. 3.3. tam dong y. 74. 61.7. 61.7. 65.0. dong y. 41. 34.2. 34.2. 99.2. 1. .8. .8. 100.0. 120. 100.0. 100.0. khong dong y. rat dong y. ại. Đ. Total. LTPL2. ho. Cumulative. ̣c k. Frequency khong dong y. 53. 44.2. 44.2. 65.8. 33.3. 99.2. .8. 100.0. 40 1 120. 33.3. .8. 100.0. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. ́ uê. Total. 21.7. ́H. rat dong y. 21.7. tê. dong y. Percent. 21.7. h. tam dong y. Valid Percent. 26. in. Valid. Percent. 100.0.

(123) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. LTPL3 Cumulative Frequency Valid. Percent. Valid Percent. khong dong y. 31. 25.8. 25.8. 25.8. tam dong y. 55. 45.8. 45.8. 71.7. dong y. 34. 28.3. 28.3. 100.0. 120. 100.0. 100.0. Total. Đ. LTPL4. ại. Cumulative. ho. Frequency. khong dong y. 8.3. 62. 51.7. 51.7. 60.0. 40. 33.3. 33.3. 93.3. 6.7. 6.7. 100.0. 8 120. ́H. Total. 8.3. tê. rat dong y. Percent. 8.3. h. dong y. Valid Percent. 10. in. tam dong y. Percent. ̣c k. Valid. Percent. 100.0. 100.0. ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(124) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. LTPL5 Cumulative Frequency Valid. Percent. Valid Percent. rat khong dong y. 1. .8. .8. .8. khong dong y. 3. 2.5. 2.5. 3.3. tam dong y. 79. 65.8. 65.8. 69.2. dong y. 36. 30.0. 30.0. 99.2. 1. .8. .8. 100.0. 120. 100.0. 100.0. rat dong y. ại. Đ. Total. ho. BTLD1. ̣c k. Percent. Valid Percent. Percent. 1. .8. .8. .8. 5. 4.2. tê. 4.2. 5.0. tam dong y. 73. 60.8. 60.8. 65.8. dong y. 40. 33.3. 33.3. 99.2. 1. .8. .8. 100.0. 120. 100.0. khong dong y. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. ́ uê. Total. ́H. rat dong y. h. rat khong dong y. Cumulative. in. Frequency Valid. Percent. 100.0.

(125) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. BTLD2 Cumulative Frequency Valid. Percent. Valid Percent. Percent. khong dong y. 24. 20.0. 20.0. 20.0. tam dong y. 54. 45.0. 45.0. 65.0. dong y. 40. 33.3. 33.3. 98.3. 2. 1.7. 1.7. 100.0. 120. 100.0. 100.0. rat dong y Total. ại. Đ BTLD3. ho. Cumulative. ̣c k. Frequency khong dong y. 21.7. 59. 49.2. 49.2. 70.8. 29.2. 29.2. 100.0. 35 120. ́H. Total. 21.7. tê. dong y. Percent. 21.7. h. tam dong y. Valid Percent. 26. in. Valid. Percent. 100.0. 100.0. ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(126) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. BTLD4 Cumulative Frequency Valid. Percent. Valid Percent. Percent. khong dong y. 10. 8.3. 8.3. 8.3. tam dong y. 65. 54.2. 54.2. 62.5. dong y. 38. 31.7. 31.7. 94.2. 7. 5.8. 5.8. 100.0. 120. 100.0. 100.0. rat dong y Total. ại. Đ HT1. ho. Cumulative. ̣c k. Frequency. Valid Percent. Percent. 1. .8. .8. .8. 2. 1.7. 1.7. 2.5. tam dong y. 77. tê. rat khong dong y. 64.2. 64.2. 66.7. dong y. 38. 31.7. 31.7. 98.3. 2. 1.7. 1.7. 100.0. 120. 100.0. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. ́ uê. Total. ́H. rat dong y. h. khong dong y. in. Valid. Percent. 100.0.

(127) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. HT2 Cumulative Frequency Valid. Percent. Valid Percent. Percent. khong dong y. 15. 12.5. 12.5. 12.5. tam dong y. 60. 50.0. 50.0. 62.5. dong y. 43. 35.8. 35.8. 98.3. 2. 1.7. 1.7. 100.0. 120. 100.0. 100.0. rat dong y Total. ại. Đ HT3. ho. Cumulative. ̣c k. Frequency khong dong y. 20.0. 62. 51.7. 51.7. 71.7. 28.3. 28.3. 100.0. 34 120. ́H. Total. 20.0. tê. dong y. Percent. 20.0. h. tam dong y. Valid Percent. 24. in. Valid. Percent. 100.0. 100.0. ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(128) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. HT4 Cumulative Frequency Valid. Percent. Valid Percent. Percent. khong dong y. 11. 9.2. 9.2. 9.2. tam dong y. 64. 53.3. 53.3. 62.5. dong y. 36. 30.0. 30.0. 92.5. 9. 7.5. 7.5. 100.0. 120. 100.0. 100.0. rat dong y Total. ại. Đ DG1. ho. Cumulative. ̣c k. Frequency. Valid Percent. Percent. 1. .8. .8. .8. 3. 2.5. 2.5. 3.3. tam dong y. 75. tê. rat khong dong y. 62.5. 62.5. 65.8. dong y. 39. 32.5. 32.5. 98.3. 2. 1.7. 1.7. 100.0. 120. 100.0. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp. ́ uê. Total. ́H. rat dong y. h. khong dong y. in. Valid. Percent. 100.0.

(129) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. DG2 Cumulative Frequency Valid. Percent. Valid Percent. Percent. khong dong y. 23. 19.2. 19.2. 19.2. tam dong y. 55. 45.8. 45.8. 65.0. dong y. 40. 33.3. 33.3. 98.3. 2. 1.7. 1.7. 100.0. 120. 100.0. 100.0. rat dong y Total. ại. Đ DG3. ho. Cumulative. ̣c k. Frequency khong dong y. 14.2. 79. 65.8. 65.8. 80.0. 20.0. 20.0. 100.0. 24 120. ́H. Total. 14.2. tê. dong y. Percent. 14.2. h. tam dong y. Valid Percent. 17. in. Valid. Percent. 100.0. 100.0. ́ uê SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(130) Đại học Kinh tế Huế. Khóa luận tốt nghiệp. GVHD: ThS. Lê Quang Trực. TN1 Cumulative Frequency Valid. Valid Percent. Percent. rat khong dong y. 1. .8. .8. .8. khong dong y. 3. 2.5. 2.5. 3.3. tam dong y. 78. 65.0. 65.0. 68.3. dong y. 37. 30.8. 30.8. 99.2. 1. .8. .8. 100.0. 120. 100.0. 100.0. rat dong y. ại. Đ. Total. TN2. ho. Cumulative. khong dong y. 21. 47.5. 47.5. 65.0. 33.3. 33.3. 98.3. 1.7. 1.7. 100.0. 100.0. 100.0. ́H. 2. tê. rat dong y Total. 17.5. h. 40. 120. Percent. 17.5. 57. dong y. Valid Percent 17.5. in. tam dong y. Percent. ̣c k. Frequency. Valid. Percent. ́ uê TN3 Cumulative Frequency Valid. Percent. Valid Percent. Percent. khong dong y. 29. 24.2. 24.2. 24.2. tam dong y. 57. 47.5. 47.5. 71.7. dong y. 34. 28.3. 28.3. 100.0. 120. 100.0. 100.0. Total. SVTH: Nguyễn Thị Hường – Lớp: QTKD K 48 tổng hợp.

(131)

CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XUẤT NHẬP KHẨU THỦY SẢN PHÚ SONG HƯỜNG

Tài liệu liên quan

Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về