Xây dựng bộ chỉ số kpis trong đánh giá thực hiện công việc tại phòng đào tạo, trường quản trị kinh doanh vinacomin

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM

PHẠM THỊ MINH TÂM

XÂY DỰNG BỘ CHỈ SỐ KPIs TRONG ĐÁNH GIÁ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI PHÒNG ĐÀO TẠO,
TRƯỜNG QUẢN TRỊ KINH DOANH - VINACOMIN

Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

8340101

Người hướng dẫn khoa học:

TS. Phạm Thị Hương Dịu

NHÀ XUẤT BẢN HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP - 2018

i


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các vấn đề nghiên cứu trong đề tài luận văn: “Xây dựng bộ chỉ
số KPIs trong đánh giá thực hiện cơng việc tại Phịng Đào tạo, Trường Quản trị kinh
doanh - Vinacomin” này là cơng trình nghiên cứu của riêng tơi.
Các dữ liệu được sử dụng để phân tích trong luận văn này hồn tồn trung thực,
chính xác và có nguồn gốc rõ ràng.

Hà Nội, ngày 28 tháng 5 năm 2018
Tác giả luận văn

Phạm Thị Minh Tâm

i


LỜI CẢM ƠN
Luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Xây dựng bộ chỉ số KPIs trong đánh giá thực
hiện công việc tại Phòng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin” là thành
quả biểu hiện cho những kiến thức đã tích lũy được trong suốt q trình học tập của tơi
tại Học viện Nơng nghiệp Việt Nam.
Nhân dịp hồn thành luận văn, tôi muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc và trân trọng
nhất đến TS. Phạm Thị Hương Dịu đã dành nhiều cơng sức, thời gian tận tình hướng
dẫn trong suốt q trình hồn thiện luận văn của tơi.
Để hồn thành luận văn này, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn chân thành tới Ban Giám
đốc, Ban Quản lý đào tạo, Bộ môn Quản trị kinh doanh, Khoa Kế tốn và Quản trị kinh
doanh - Học viện Nơng nghiệp Việt Nam đã tạo điều kiên, truyền đạt những kiến thức,
trao đổi những kinh nghiệm làm nền tảng cho quá trình nghiên cứu luận văn.
Tơi xin chân thành cảm ơn tập thể lãnh đạo, cán bộ viên chức Trường Quản
kinh doanh - Vinacomin đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tơi trong suốt q trình thực
hiện đề tài.
Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chưa nhiều nên luận
văn này không thể tránh khỏi một số thiếu sót. Kính mong các giảng viên, các chun
gia và quý độc giả có những ý kiến đóng góp để tác giả có thể làm tốt hơn trong những
nghiên cứu sau.
Hà Nội, ngày 28 tháng 5 năm 2018
Tác giả luận văn

Phạm Thị Minh Tâm

ii


MỤC LỤC
Lời cam đoan ................................................................................................................ i
Lời cảm ơn ................................................................................................................... ii
Mục lục ...................................................................................................................... iii
Danh mục bảng ........................................................................................................... vi
Danh mục biểu đồ, hình, sơ đồ ................................................................................... vii
Danh mục từ viết tắt .................................................................................................. viii
Trích yếu luận văn ....................................................................................................... ix
Thesic abstract...............................................................................................................x
Phần 1. Mở đầu ...........................................................................................................1
1.1.

Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................2

1.2.1.

Mục tiêu chung ................................................................................................2

1.2.2.

Mục tiêu cụ thể ................................................................................................2

1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................3

1.3.1.

Đối tượng nghiên cứu ......................................................................................3

1.3.2.

Phạm vi không gian nghiên cứu .......................................................................3

1.3.3.

Phạm vi thời gian nghiên cứu...........................................................................3

1.4.

Ý nghĩa khoa học và thực tiến của đề tài ..........................................................3

1.4.1.

Ý nghĩa về mặt khoa học .................................................................................3

1.4.2.

Ý nghĩa về mặt thực tiễn ..................................................................................3

Phần 2. Cơ sở lý luận và thực tiễn của đề tài..............................................................4
2.1.

Cơ sở lý luận về xây dựng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc.................4

2.1.1.

Một số khái niệm cơ bản ..................................................................................4

2.1.2.

Đặc điểm và vai trò của KPIs ......................................................................... 11

2.1.3.

Phân loại KPIs ............................................................................................... 15

2.1.4.

Phân biệt KPIs và một số chỉ số đo lường hiệu suất ....................................... 16

2.1.5.

Yêu cầu đối với KPIs ..................................................................................... 23

2.1.6.

Các yếu tố cần thiết để xây dựng KPIs ........................................................... 23

2.1.7.

Quy trình xây dựng KPIs ............................................................................... 25

2.2.

Cơ sở thực tiễn .............................................................................................. 29

iii


2.2.1.

Kinh nghiệm áp dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc của người
lao động tại Việt Nam .................................................................................... 29

2.2.2.

Kinh nghiệm áp dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc của người
lao động trên thế giới ..................................................................................... 32

2.2.3.

Bài học kinh nghiệm về xây dựng bộ chỉ số KPIs cho Phòng Đào tạo,
Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin...................................................... 33

Phần 3. Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu........................................... 34
3.1.

Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ......................................................................... 34

3.1.1.

Giới thiệu về Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin ................................. 34

3.1.2.

Giới thiệu về Phòng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin ........... 37

3.2.

Phương pháp nghiên cứu ............................................................................... 42

3.2.1.

Phương pháp thu thập tài liệu thứ cấp ............................................................ 42

3.2.2.

Phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp .............................................................. 42

3.2.3.

Phương pháp phân tích số liệu ....................................................................... 42

Phần 4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận ................................................................. 43
4.1.

Thực trạng việc xây dựng bộ chỉ số KPIs trong đánh giá thực hiện cơng
việc tại Phịng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin ................. 43

4.1.1.

Một số đặc điểm của công tác đánh giá việc thực hiện cơng việc của
người lao động tại Phịng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh –
Vinacomin ..................................................................................................... 43

4.1.2.

Thực trạng xây dựng bộ chỉ số KPIs trong đánh giá thực hiện cơng việc
tại Phịng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin ........................ 46

4.2.

Đánh giá chung .............................................................................................. 65

4.2.1.

Ưu điểm ........................................................................................................ 65

4.2.2.

Hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong đánh giá thực hiện cơng việc
tại Phịng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin ........................ 66

4.3.

Giải pháp áp dụng thành công bộ chỉ số KPIs trong đánh giá thực hiện
cơng việc tại Phịng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin ....... 69

4.3.1.

Xây dựng các tiêu chí KPIs đảm bảo nguyên tắc SMART .............................. 69

4.3.2.

Bổ sung xây dựng và tiến hành đánh giá thực hiện công việc của Phòng
theo KPIs ....................................................................................................... 69

4.3.3.

Xác định rõ ràng mục tiêu chiến lược của Trường .......................................... 70

iv


4.3.4.

Ban hành quy trình và hướng dẫn về việc xây dựng và áp dụng bộ chỉ sô
KPIs .............................................................................................................. 70

4.3.5.

Xây dựng hệ thống thu thập dữ liệu thông tin................................................. 70

Phần 5. Kết luận và kiến nghị ................................................................................... 74
5.1.

Kết luận ......................................................................................................... 74

5.2.

Kiến nghị ....................................................................................................... 75

Danh mục tài liệu tham khảo ....................................................................................... 77
Phụ lục ...................................................................................................................... 78

v


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1.

So sánh các Phương pháp đánh giá nhân viên ...........................................9

Bảng 2.2.

Phân biệt thước đo hiệu suất và thước đo kết quả .................................... 13

Bảng 3.1.

Tình hình lao động của Trường Quản trị kinh doanh Vinacomin
qua 3 năm 2015 -2017 ............................................................................ 39

Bảng 3.2.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Phòng Đào tạo, Trường Quản trị
kinh doanh – Vinacomin ......................................................................... 41

Bảng 4.1.

Tiêu chí đánh giá người lao động ............................................................ 44

Bảng 4.2.

Đánh giá điểm các tiêu chí đánh giá ........................................................ 45

Bảng 4.3.

Bảng đánh giá xếp hạng điểm và thi đua khen thưởng............................. 45

Bảng 4.4.

Kết quả đánh giá người lao động tại Phịng Đào tạo ................................ 46

Bảng 4.5.

Tổng hợp trách nhiệm chính theo tiêu chuẩn các chức danh cơng
việc trong phịng Đào tạo ........................................................................ 51

Bảng 4.6.

Tổng hợp các tiêu chí KPIs cơ bản cho các vị trí chức danh Phịng
đào tạo.................................................................................................... 52

Bảng 4.7.

Mục tiêu, chiến lược của Nhà trường theo 4 viễn cảnh ........................... 53

Bảng 4.8.

KPI mục tiêu vị trí chuyên viên đào tạo .................................................. 54

Bảng 4.9.

KPI tổng hợp cho vị trí chuyên viên đào tạo ........................................... 55

Bảng 4.10.

Thang điểm KPI tổng hợp cho vị trí chuyên viên đào tạo ........................ 57

Bảng 4.11.

Phương thức xác định trọng số cho KPI .................................................. 58

Bảng 4.12.

Xác định trọng số cho KPI các vị trí chức danh ...................................... 59

Bảng 4.13.

Xếp loại đánh giá KPI ............................................................................ 59

Bảng 4.14.

Bảng giao việc theo KPIs cho vị trí chuyên viên đào tạo ......................... 60

Bảng 4.15.

Bảng giao việc theo KPIs cho vị trí chun viên thiết kế chương trình .... 62

Bảng 4.16.

Bảng giao việc theo KPIs cho vị trí chuyên viên quản lý lớp................... 64

vi


DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VÀ SƠ ĐỒ
Biều đồ 4.1. Mức độ hài lòng về hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiện tại
tại VBS................................................................................................... 66
Biểu đồ 4.2. Hạn chế của công tác đánh giá thực hiện công việc hiện tại .................... 67
Hình 2.1.

Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất ............................................................ 16

Sơ đồ 3.1.

Cơ cấu tổ chức của VBS ......................................................................... 35

Sơ đô 4.1.

Mối quan hệ giữa hệ thống KPIs và cơng tác phát triển nguồn nhân
lực tại Phịng Đào tạo VBS ..................................................................... 48

Sơ đồ 4.2.

Trình tự triển khai KPIs trong đánh giá thực hiện cơng việc tại
Phịng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh........................................... 50

vii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Nghĩa Tiếng Việt

BSC

Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card)

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện cơng việc

HCTH

Hành chính tổng hợp

KPI

Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (Key Performance Indicators)

TKT

Các Công ty, đơn vị trực thuộc Tập đồn Than – Khống sản

Việt Nam

TKV

Tập đồn cơng nghiệp Than – Khống sản Việt Nam

VBS

Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin

viii


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Tên tác giả: Phạm Thị Minh Tâm
Tên Luận văn: Xây dựng bộ chỉ số KPIs trong đánh giá thực hiện cơng việc tại Phịng
Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin
Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Tên cơ sở đào tạo: Học Viện Nông Nghiệp Việt Nam
Mục đích nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu góp phần làm rõ khái niệm, đặc điểm,
lợi ích của việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động theo bộ chỉ số đo
lường hiệu suất KPIs; quy trình xây dựng và ứng dụng KPIs vào đánh giá người lao
động và qua đó góp phần đóng góp vào hệ thống lý luận về đánh giá thực hiện công
việc của người lao động trong cơng tác quản lý nhân sự. Góp phần nâng cao chất lượng,
năng suất lao động trong công việc của người lao động. Qua đó giúp Nhà trường hoàn
thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra. Đồng thời bộ chỉ số KPIs cịn là cơng
cụ quản lý nhân sự quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của

người lao động tại Phòng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin. Từ đó,
Nhà trường có những quyết định kịp thời, chính xác liên quan tới công tác nhân sự như
tăng lương, thưởng, đề bạt bổ nhiệm, đào tạo hay kỷ luật lao động.
Phương pháp nghiên cứu: Để thực hiện đề tài luận văn, tác giả sử dụng phương
pháp thu thập tài liệu thứ cấp, sơ cấp; phương pháp phân tích số liệu để làm rõ thực
trạng công tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Phịng Đào tạo, Trường Quản trị kinh
doanh – Vinacomin.
Kết quả chính và kết luận: Ngồi việc hệ thống lại một số lý luận và thực tiễn cơ
bản về KPIs thì luận văn đã phân tích được các căn cứ đễ xây dựng bộ chỉ số KPIs và công
tác triển khai xây dựng bộ chỉ số này tại Phòng Đào tạo,Trường Quản trị kinh doanh –
Vinacomin. Quy trình xây dựng KPIs được tiến hành trong 05 bước, từ xây dựng bản mô tả
công việc đến xây dựng KPIs cơ bản, tiếp theo là xây dựng KPIs mục tiêu, KPI tổng hợp cá
nhân và cuối cùng là xác định trọng số cho từng tiêu chí KPIs. Các biểu mẫu tại Phòng
được thiết kế đơn giản dế hiểu, chỉ số đánh giá rõ ràng, tạo điều kiện thuận lợi trog quá trình
triển khai. Tuy nhiên, bộ chỉ số mang tính hình thức và chủ quan, chưa thực sự tạo động lực
cho người lao động. Bởi vì việc xếp loại vẫn mang tính cào bằng và có tính chất cả nể. Do
đó, nghiên cứu đã đưa ra các giải pháp nhằm đồng bộ hệ thống đánh giá thực hiện công việc
bằng KPIs và hướng dẫn tới tất cả các đơn vị trong Nhà trường. Nội dung hướng dẫn bao
gồm: Phương pháp xây dựng Bản mô tả công việc rõ ràng, cụ thể; Cách thức xác định tiêu
chí KPI cơ bản cho từng vị trí chức danh; Xác định KPI mục tiêu đảm bảo hồn thành cơng
việc cá nhân và cơng việc của Phòng.

ix


THESIS ABSTRACT
Name of Ph.D candidate: Pham Thi Minh Tam
Name of thesis: Developing the KPIs for performance appraisals in Training
Department, Vinacomin Business School
Scientific field of thesis: Business Administration

Code: 8340101

Academic Institute: Vietnam national Academy of Agriculture
Object of the thesis: The thesis contributes to clarify the concept, the
characteristics as well as the benefits of the KPIs in assessing the working performance
of employees; The thesis also advises the instruction of developing and applying KPIs
to complete the theoretical framework of performance appraisals for HR department,
which plays a big role in improving the quality and productivity. This helps the school
achieve its business goals. Besides, the KPIs is also an important HR management tool
for evaluating the performance of employees at the VBS - Vinacomin. Basing on that,
the school can give timely, accurate decisions related to HR management such as
increasing salary, bonuses, promotion, training or labor discipline.
Method of study: the dissertation uses the secondary data collection method, the
primary data collection method, the data analyzing method to clarify the fact of
performance appraisals in Training Department, VBS.
Key findings and conclusion
In addition to revising some basic theorical and practical knowledge of KPIs, the
thesis analyzes the bases and the process of developing KPIs in performance appraisals
of employees at the Training Department, VBS - Vinacomin. The KPIs development
was processed in five steps, including: Forming job description, developing basic KPIs,
developing targeted KPIs, developing individual KPIs and determining the criteria for
each KPIs. The templates of these steps in the Department are simple, clear,
understandable enough to facilitate the implementation process. However, some
indicators are still formal and subjective, not fully creat motivations for employees
because the evaluating is still inaccurate and formal. Therefore, the thesis has provided
five solutions to synchronize the performance appraisal process with KPIs and give
instructions to all departments in the school. The guidelines include: the method of
developing a clear job description, the method of defining the KPI criteria for each
positions; the method of Identifing the targeted KPIs to assure the completion of

individual and general job.

x


PHẦN 1. MỞ ĐẦU
1.1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Với vai trò là một trong ba trụ cột năng lượng quốc gia, trong những năm
gần đây Tập đồn Cơng nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV) đã và đang
trở thành một tập đồn kinh tế nhà nước mạnh, góp phần đảm bảo an ninh năng
lượng quốc gia và thúc đẩy các ngành kinh tế đất nước cùng phát triển. Trong
chiến lược phát triển bền vững, TKV đã xác định rõ hai nguồn lực chính vừa là
lợi thế, vừa là động lực đó là: “Từ tài ngun khống sản và nguồn nhân lực đi
lên giàu mạnh”. Chủ trương xuyên suốt của Tập đồn là xây dựng đội ngũ cán bộ
có năng lực, trình độ, trung thành với sự nghiệp phát triển của Ngành, với sự
nghiệp phát triển của đất nước.
Xuất phát từ lý do đó, Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin (VBS), tiền
thân là Trường bồi dưỡng cán bộ tại chức - Bộ điện và Than được Tập đoàn giao
phó, trọng trách quan trọng, đó là đào tạo, bồi dưỡng nguồn cán bộ quản lý cho
ngành Than - Khoáng sản Việt Nam thời kỳ đổi mới, hội nhập kinh tế quốc tế.
Phát huy truyền thống của Nhà trường với bề dày hơn 40 năm xây dựng và phát
triển, Nhà trường đã và đang đổi mới toàn diện để đáp ứng nhu cầu chất lượng
nguồn nhân lực cán bộ cho chiến lược phát triển bền vững của ngành Than Khoáng sản Việt Nam.
Công tác đào tạo, bồi dưỡng của Nhà trường theo hình thức dịch vụ, phục
vụ cho các đơn vị trong và ngồi TKV. Do đó, Nhà trường xác định để đứng
vững trong môi trường cạnh tranh và ngày càng phát triển trong tương lai chỉ khi
có mục tiêu chiến lược kinh doanh và quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh
hiệu quả. Trong đó cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc của người lao động có
ý nghĩa rất quan trọng trong quản lý hoạt động kinh doanh của Nhà trường. Kết
quả đánh giá thực hiện công việc của người lao động sẽ giúp người quản lý có

căn cứ cơ sở thuyết phục để xác định được mức lương, thưởng và đưa ra các
chính sách phù hợp để thăng tiến đề bạt hay luân chuyển công việc. Bên cạnh đó,
chính người lao động cũng sẽ có thơng tin phản hồi và tự so sánh về mức độ thực
hiện công việc của họ so với người lao động cùng vị trí. Từ đó, họ sẽ chủ động
hơn trong q trình thực hiện cơng việc.
Tuy nhiên, tại Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin, hoạt động đánh giá
thực hiện công việc của người lao động hiện mới chỉ dừng ở mức độ “sơ sài”,

1


“làm đẹp” cho công tác quản lý nguồn nhân lực. Hệ thống đánh giá thực hiện
công việc tại Nhà trường chưa cụ thể, rõ ràng, chỉ đơn thuần đánh giá người lao
động thơng qua những chỉ tiêu về tài chính (doanh thu/lợi nhuận..) hoặc đánh giá
định tính, chủ quan theo ý chí của cấp quản lý. Thực tế này tác động không nhỏ
đến tâm lý và động lực cống hiến của chính người lao động, ảnh hưởng trực tiếp
đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà trường.
Trước yêu cầu cấp thiết cần cải thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
của người lao động tại VBS, tác giả nhận thấy phương pháp đánh giá theo KPIs là
phù hợp nhất với điều kiện sản xuất kinh doanh của Nhà trường tại thời điểm hiện
tại. Ra đời từ những năm 80 của thế kỉ XX, KPI đã và đang là công cụ đánh giá thực
hiện công việc hữu hiệu, là “xu thế quản trị tất yếu” không chỉ ở Việt Nam mà còn
tại rất nhiều linh vực, quốc gia trên thế giới. Việc xây dựng bộ chỉ số KPIs và áp
dụng vào đánh giá người lao động sẽ khắc phục được những hạn chế cơ bản trong
công tác quản lý nhân sự tại Trường. Khi đó, người lao động sẽ thực hiện cơng việc
dựa trên những tiêu chí rõ ràng, cụ thể, xuất phát từ mục tiêu chung của Nhà trường
và có thể cùng cấp quản lý đánh giá khách quan hiệu quả làm việc của mình.
Xuất phát từ lý do trên và điều kiện nghiên cứu của bản thân, tôi mạnh dạn
lựa chọn đề tài “Xây dựng bộ chỉ số KPIs trong đánh giá thực hiện công việc tại
Phòng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin” làm luận văn thạc sĩ,

với mong muốn góp phần vào việc nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện
công việc và cải thiện động lực làm việc của người lao động tại nơi đang công tác.
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích thực trạng, xây dựng bộ chỉ số KPIs trong đánh giá
thực hiện cơng việc của người lao động tại Phịng Đào tạo, Trường Quản trị kinh
doanh - Vinacomin. Từ đó, đề xuất một số định hướng và giải pháp xây dựng bộ
chỉ số này trong công tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Phịng Đào tạo nói
riêng và Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin nói chung..
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về bộ chỉ số KPIs trong đánh
giá thực hiện cơng việc.
- Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện cơng việc tại Phịng Đào tạo,
trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin trong thời gian qua.

2


- Đề xuất giải pháp hoàn thiện xây dựng bộ chỉ số KPIs trong đánh giá thực
hiện công việc tại Phòng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh – Vinacomin.
1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan
đến cơng tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Phòng Đào tạo,
Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin.
1.3.2. Phạm vi không gian nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu tại Phòng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin.
1.3.3. Phạm vi thời gian nghiên cứu
Số liệu sử dụng trong đề tài nghiên cứu được thu thập qua 3 năm, từ năm
2015 đến năm 2017 và điều tra trực tiếp năm 2017.

1.4. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
1.4.1. Ý nghĩa về mặt khoa học
Đề tài nghiên cứu góp phần làm rõ khái niệm, đặc điểm, lợi ích của việc
đánh giá thực hiện cơng việc của người lao động theo bộ chỉ số đo lường hiệu
suất KPIs; quy trình xây dựng và ứng dụng KPIs vào đánh giá thực hiện cơng
việc và qua đó góp phần đóng góp vào hệ thống lý luận về đánh giá thực hiện
công việc của người lao động trong công tác quản lý nhân sự.
1.4.2. Ý nghĩa về mặt thực tiễn
Bộ chỉ số KPIs tại Phòng Đào tạo, Trường Quản trị kinh doanh Vinacomin được xây dựng và triển khai áp dụng thành cơng sẽ góp phần nâng
cao chất lượng, năng suất lao động trong công việc của người lao động. Qua đó
giúp Nhà trường hồn thành các mục tiêu sản xuất kinh doanh đã đề ra.
Đồng thời bộ chỉ số KPIs cịn là cơng cụ quản lý nhân sự quan trọng trong
việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động tại Phịng Đào tạo
nói riêng và Trường Quản trị kinh doanh - Vinacomin nói chung. Từ đó, Nhà
trường có những quyết định kịp thời, chính xác liên quan tới công tác nhân sự
như tăng lương, thưởng, đề bạt bổ nhiệm, đào tạo hay kỷ luật lao động…

3


PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
2.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG KPIS TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC
2.1.1. Một số khái niệm cơ bản
2.1.1.1. Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện cơng việc có nhiều quan điểm và tên gọi khác nhau,
nhưng nhìn chung đều thống nhất ở quan niệm: "Đánh giá thực hiện cơng việc
là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện cơng việc của
người (nhóm người) lao động trong mối quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã
được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó đối với người lao động” (Lê

Thanh Hà, 2004).
Về bản chất đây là việc so sánh tình hình thực hiện cơng việc thực tế của
chính người (nhóm người) lao động so với u cầu đề ra của tổ chức.
Như vậy, đánh giá thực hiện cơng việc phải có tính hệ thống và tính chính
thức. Tính hệ thống của cơng tác đánh giá thực hiện công việc được thể hiện ở
việc: công tác đánh giá thực hiện công việc thường được tiến hành đánh giá cho
cả một thời kỳ, chứ không phải là một thời điểm nhất định nào đó; Có tổ chức
bộ máy đánh giá và được đánh giá bằng những phương pháp có cơ sở khoa học.
Cịn tính chính thức được thể hiện ở sự công khai trong đánh giá; được đánh giá
bằng văn bản, hợp pháp; xác định được chu kỳ đánh giá và sau q trình đánh
giá có sự thảo luận lại với người lao động để đảm bảo sự công bằng, chính xác
trong đánh giá.
Khi đánh giá thực hiện cơng việc, người ta căn cứ vào các tiêu chuẩn tiêu
chí đánh giá đã được xây dựng và được tập thể thông qua để tránh những định
kiến chủ quan hoặc những thiếu sót khi đánh giá, tạo nên sự thống nhất và công
bằng, đồng thời tránh phát sinh mâu thuẫn do quá trình đánh giá gây ra. Cũng
cần thỏa thuận với người lao động (hoặc đại diện nhóm người lao động) về sự
đánh giá đó để có những thơng tin đầy đủ phục vụ cho việc đánh giá, tạo sự hiểu
biết lẫn nhau giữa bên đánh giá và bên được đánh giá, ngăn ngừa các tình huống
làm phát sinh sự bất bình, qua đó đạt được các mục tiêu của đánh giá.
Về bản chất đây là việc so sánh tình hình thực hiện cơng việc thực tế của
chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.

4


Như vậy, đánh giá thực hiện cơng việc phải có tính hệ thống và tính chính
thức. Tính hệ thống của công tác đánh giá thực hiện công việc được thể hiện ở
việc: công tác đánh giá thực hiện công việc thường được tiến hành đánh giá cho
cả một thời kỳ, chứ không phải là một thời điểm nhất định nào đó; Có tổ chức

bộ máy đánh giá và được đánh giá bằng những phương pháp có cơ sở khoa
học. Cịn tính chính thức được thể hiện ở sự cơng khai trong đánh giá; được
đánh giá bằng văn bản, hợp pháp; xác định được chu kỳ đánh giá và sau quá
trình đánh giá có sự thảo luận lại với người lao động để đảm bảo sự cơng bằng,
chính xác trong đánh giá.
Khi đánh giá thực hiện công việc , người ta căn cứ vào các tiêu chuẩn tiêu
chí đánh giá đã được xây dựng và được tập thể thông qua để tránh những định
kiến chủ quan hoặc những thiếu sót khi đánh giá, tạo nên sự thống nhất và công
bằng, đồng thời tránh phát sinh mâu thuẫn do quá trình đánh giá gây ra. Cũng
cần thỏa thuận với người lao động (hoặc đại diện nhóm người lao động) về sự
đánh giá đó để có những thơng tin đầy đủ phục vụ cho việc đánh giá, tạo sự hiểu
biết lẫn nhau giữa bên đánh giá và bên được đánh giá, ngăn ngừa các tình huống
làm phát sinh sự bất bình, qua đó đạt được các mục tiêu của đánh giá.
Hiện nay, các nhà quản lý có nhiều phương pháp để đánh giá việc thực
hiện công việc của nhân viên. Trên thực tế, có nhiều doanh nghiệp đã xây dựng
cho mình một bộ chỉ tiêu đánh giá thực hiên công việc của nhân viên nhưng đơi
khi nó bị hiểu sai hoặc lạm dụng nó nên khơng thực sự phát huy được hiệu quả.
Vì vậy, cần phải cân nhắc việc áp dụng phương pháp nào để đánh giá nhân viên
để tối đa hóa được lợi ích cho cả doanh nghiệp, nhân viên và cả hệ thống đánh
giá. Để quyết định đúng đắn thì nhà quả trị cần nắm rõ bản chất của từng phương
pháp đánh giá.Mỗi phương pháp có ưu nhược điểm riêng, tùy vào đặc điểm từng
vị trí, phịng ban hay bộ phận của công ty mà nhà quản trị quyết định phương
pháp đánh giá hiệu quả tốt nhất.
a. Phương pháp bảng điểm:
Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện cơng
việc của nhân viên. Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu
chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng
cơng việc, tác phong, tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm…Mỗi nhân viên sẽ được
đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực
hiện cơng việc của nhân viên đó.

5


Phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài
khoa học ở Việt nam. Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các
mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các mức độ hay tiêu chí đơi
khi khơng được lượng hóa. Phương pháp đánh giá này có thể được thực hiện cụ
thể hơn bằng phương pháp cho điểm cho từng yếu tố rồi tổng hợp lại.
b. Phương pháp xếp hạng luân phiên:
Phương pháp này đưa ra một số tiêu chí chính và liệt kê danh sách những
người cần được đánh giá, sau đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất
đến người kém nhất (có thể ngược lại) theo từng tiêu chí và cuối cùng cũng sẽ
tổng hợp lại để biết được ai là người xuất sắc hơn.
Phương pháp này có thể sử dụng nhiều người để tham gia đánh giá. Phương
pháp này đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng.
Phương pháp xếp hạng luân phiên là phương pháp đánh giá tương đối.
c. Phương pháp so sánh từng cặp:
Phương pháp này người ta đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp và
cho điểm theo nguyên tắc sau đây:
- Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm.
- Nếu hơn được 2 điểm.
- Nếu kém hơn thì nhận điểm 0.
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất.
Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên.
Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 - 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh quá
nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngoài ra, phương pháp này chỉ cho
phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm cơng việc. Việc sắp xếp cũng rất
nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả cơng
việc ít khi được xác định rõ ràng. Đơi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những

nhân viên khi mà hiệu quả công việc của họ khá giống nhau.
d. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng:
Phương pháp này đòi hởi người lãnh đạo phải ghi lại theo cách mô tả những
sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của
nhân viên. Nghĩa là những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ
được đánh giá riêng. Phương pháp này giúp các nhà lãnh đạo chú ý đến những

6


sai sót lớn của nhân viên để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ nhân viên
tránh bớt những sai lầm trong q trình thực hiện cơng việc.
e. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dưa trên hành vi:
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công
việc của nhân viên. Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi và cho điểm
kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành
vi có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi
xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số
điểm của các hành vi đã được kiểm tra. Phương pháp này thấy rõ được các hành vi
của nhân viên và giảm những sai lầm có liên quan tới việc đánh giá của người cho
điểm (nhưng không giảm được sai lầm do quan sát). Tuy nhiên phương pháp này
đòi hỏi phải xây dựng những thang điểm thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền
bạc, đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua và người lao động không thoải mái khi
biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
f. Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu:
Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá và hướng tới sự tự
giác nhiều hơn cho nhân viên. Trình tự thực hiện có thể như sau:
- Bước 1. Nhân viên gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo
luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng bằng
các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.

- Bước 2. Nhà quản lý cùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để
các nhân viên theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục tiêu và kế
hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó các nhân viên có thể
đánh giá hiệu quả của mình.
- Bước 3. Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ nhân viên của mình để đánh giá
tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.
Một lợi thế của Phương pháp quản trinh bằng mục tiêu là các nhà quản lý
có thể thấy việc mơ tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ.
Phương pháp quản trinh bằng mục tiêu thực chất là một chương trình tự đánh giá
của người lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng
MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp
của nhân viên. Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp
cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng Phương pháp quản trị bằng mục

7


tiêu và có thể khơng tạo ra sự khuyến khích. Ngồi ra, việc coi vai trị của người
quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của
người quản lý.
g. Phương pháp đánh giá bằng định lượng:
Ở phương pháp này người ta cố gắng định lượng các tiêu thức để đánh giá
và có sự phân biệt mức độ quan trọng cho các tiêu thức.
Trình tự thực hiện như sau:
- Bước 1: Trước hết cần phải xác định được những nhóm yêu cầu chủ yếu
đối với năng lực thực hiện công việc của nhân viên trong từng loại công việc.
- Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu (Ký hiệu là R).
Đơn giản nhất là ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm rồi lấy điểm trung bình.
- Bước 3: Phân loại mức độ thỏa mãn các yêu cầu với năng lực thực hiện
cơng việc thực hiện của nhân viên.

Mỗi nhóm yêu cầu được chia làm 5 mức độ: Xuất sắc, Khá, trung bình, yếu,
kém. Mức độ kém thể hiện nhân viên hồn tồn khơng đáp ứng được u cầu
thực hiện cơng việc, có thể cho nghỉ việc, xứng đáng 1-2 điểm. Mức độ xuất sắc
thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng
cho điểm 9 -10. Ở mỗi mức độ nên có các minh họa cụ thể cho nhân viên hiểu
được thế nào là xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém.
- Bước 4: Đánh giá tổng hợp về hiệu quả thực hiện cơng việc của nhân
viên: Một nhân viên có thể đáp ứng xuất sắc yêu cầu này, khá ở yêu cầu khác.
Kết quả phân loại cuối cùng về hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên dựa
theo nguyên tắc: Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất cứ u cầu nào thì nhân
viên đó sẽ bị đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc.
h. Phương pháp phân phối bắt buộc:
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong
nhóm thành các loại khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn:
10% số nhân viên phải được đánh giá là “Xuất sắc”
10% số nhân viên phải được đánh giá là “Tốt”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “Khá”
20% số nhân viên phải được đánh giá là “Trung bình”
40% số nhân viên phải được đánh giá là “Kém”

8


Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ
dãi, quá nghiêm khắc. Tuy nhiên hơi bị cứng nhắc.
i. Phương pháp cho điểm:
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm
cho các nhân viên trong bộ phận. Phương pháp này cho thấy sự khác nhau tương
đối giữa các nhân viên nhưng dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành kiến, thiên vị và sự
kiện gần nhất.

k. Phương pháp bản tường thuật:
Phương pháp này người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về
tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các
tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hồn thiện sự thực hiện
cơng việc của nhân viên. Phương pháp này nếu được thực hiện tốt sẽ cung cấp
các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho người lao động. Tuy nhiên khó
có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự.
Thực tế, mỗi phương pháp đánh giá đều có những ưu và nhược điểm khác
nhau. Tổng hợp lại các phương pháp trên so với Phương pháp đánh giá nhân viên
theo KPI có một số ưu và nhược điểm như bảng sau:
Bảng 2.1. So sánh các Phương pháp đánh giá nhân viên
Phương pháp
Ưu Điểm
đánh giá
1. Phương pháp Đơn giản, dễ thực hiện
bảng điểm

Nhưọc điểm

2. Phương pháp Đơn giản, dễ thực hiện
xếp hạng luân
phiên
3. Phương pháp Đô ̣chıń h xác tương đối cao
so sánh từng cặp

Các tiêu chı́ mang đinh tı́nh
nhiều hơn
Đô ̣chıń h xác không cao

Chı̉ so sánh đươc ̣ vớ i số lương

nhỏ hơn 10 người và những
nhân viên cùng nhóm cơng viêc ̣
Chı̉ có tác dung hỗ trơ,̣ nhắc nhở
các nhân viên giảm sai lầm

4. Phương pháp Đơn giản, dễ thực hiện
ghi chép các sự
kiện quan trọng

trong quá trı̀nh thực hiện công việc

5. Phương pháp Thấy rõ được các hành vi của
Xây dựng những thang điểm
đánh giá bằng nhân viên và giảm những sai thường tốn kém cả về thời gian
thang đo dưa lầm có liên quan tới việc đánh lẫn tiền bạc và người đươc ̣ ghi

9


trên hành vi

giá của người cho điểm

chép cảm thấy không thoải mái

6. Phương pháp Hiệu quả tốt đối với năng suất
Các nhà quản lý thường thiếu
Quản trị bằng lao động và thỏa mãn nghề kinh nghiệm giao tiếp cần thiết
mục tiêu
nghiệp của nhân viên.

để thực hiện việc kiểm tra kết
quả bằng Phương pháp quản
trinh bằng mục tiêu. Ngoài ra,
việc coi vai trò của người quản
lý như một người giúp đỡ có
thể mâu thuẫn với cung cách
hàng ngày của người quản lý.
7. Phương pháp Các tiêu chı́ đươc ̣ đánh giá đinh Nếu môṭ tiêu chı́ bị đánh giá
đánh giá bằng lương và phân biêṭ mứ c đô ̣ kém thı̀ sẽ bi ̣đánh giá chung là
định lượng
kém
quan trong
Phương pháp này hạn chế việc Cứng nhắc, không linh đông,
mắc lỗi xu hướng trung bình hay
quá dễ dãi, quá nghiêm khắc
Cho thấy sư ̣ khác nhau tương Dễ bị ảnh hưởng bởi lỗi thành
kiến, thiên vị và sự kiện gần
đối giữa các nhân viên
nhất
10.
Phương Cung cấp các thơng tin phản
Khó có thể sử dụng các thông
pháp bản tường hồi rất chi tiết và hữu ích cho
tin tường thuật vào việc ra các
thuật
người lao động
quyết định nhân sự
8. Phương pháp
phân phối bắt
buộc

9. Phương pháp
cho điểm

Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế (2010)

2.1.1.2. Khái niệm KPIs
KPIs - Key Performance Indicators là tập hợp các biện pháp tập trung vào
những khía cạnh của các hoạt động tổ chức nhằm mang đến sự thành công hiện
tại và tương lai của tổ chức (David Parmenter, 2013).
KPIs được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo
lường sự thành công (KSI – Key Success Indicators), hay còn được gọi với cái
tên phổ biến là chỉ số đánh giá hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả
sự tăng trưởng của các hoạt động trong tổ chức so với mục tiêu đề ra (Nguyễn
Thanh Hải, 2015).
KPIs là từ viết tắt của Key Performance Indicators, tiếng Việt dùng là Chỉ
số đánh giá hoạt động chính hoặc Chỉ số hiệu quả trọng yếu… Đây là một công
cụ quản lý, được sử dụng để đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của

10


tổ chức (Viện năng suất Việt Nam, 2015).
KPIs theo tiếng anh là Key Performance Indicators có nghĩa là chỉ số đánh
giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được
thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động
của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân (EduViet, 2013).
KPIs là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược
lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ
phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của
nguồn nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc, về lương, về đánh giá cơng

việc, về hoạt động cải tiến, về lịng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất
lượng, về quảng cáo…) và từng cá nhân. Do đó, KPIs áp dụng cho nhiều mục
đích: quản lý hệ thống cơng việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm,
của cá nhân. Hay nói cách khác, KPIs phản ánh mục tiêu cơng việc mà tổ chức,
phịng ban, tổ nhóm hay cá nhân muốn đạt được để đáp ứng yêu cầu chung. Thơng
thường mỗi chức danh sẽ có bản mơ tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng
tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó.
Dựa trên việc hồn thành KPsI, cơng ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá
nhân.KPIs là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phịng ban, của nhân
viên và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban, từng nhân viên.
KPIs là thước đo định lượng được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động
của tổ chức trong việc đạt được các yếu tố thành cơng. KPIs có thể là chỉ số đo tài
chính hoặc phi tài chính. Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPIs trong đánh giá
thực hiện công việc là nhằm đảm bảo cho người lao động thực hiện đúng các trách
nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp
phần cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể,
công bằng và hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc
bởi vì các chỉ số KPIs mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể.
2.1.2. Đặc điểm và vai trò của KPIs
Theo Viện kinh tế và Thương mại Quốc tế, 2013, một số đặc điểm của KPIs
như sau:
- Là các chỉ số đánh giá phi tài chính (khơng biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ
như đôla, yên, euro…). Nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những
khách hàng chủ chốt, những người mang lại phần lớn lợi nhuận cho hoạt động

11


kinh doanh của đơn vị bạn, cũng có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công
trong một đợt tuyển dụng.

- Được đánh giá thường xuyên. Không giống như những chỉ số khác, KPI là
chỉ số được theo dõi thường xuyên và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp
mà việc đánh giá được thực hiện theo hàng tháng, hàng quý hay hàng năm, đối
với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ hàng tuần.
- Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao. Tất cả
các chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt, thu hút được
sự chú ý của giám đốc điều hànhvới những cuộc gọi hàng ngày tới các nhân viên
có liên quan. Bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị
đưa ra quyết định của mình.
- Địi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh. Chỉ số đo
lường hiệu suất sẽ cho ta thấy ta cần phải làm những gì. KPI có thể gắn với từng
nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ
KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản than nhằm hồn thành tốt
mục đích từ chính phía cá nhân mỗi nhân viên.
- Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc từng đơn vị. Trong một tổ chức,
chỉ số đo lường hiệu suất có thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ. Điều này có nghĩa
là (dựa vào chỉ số đo lường hiệu suất), giám đốc điều hành có thể gọi bất kỳ một
nhân viên nào đó đến và đặt câu hỏi “tại sao lại như vậy”. Gắn trách nhiệm công
việc cho mỗi cá nhân, đơn vị. Điều này càng thúc đẩy nhân viên hồn thành tốt
cơng việc của mình.
- Có một tác động đáng kể. Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh
hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công mà không chỉ ảnh
hưởng đến một chỉ tiêu nào đó.
Nói cách khác, khi giám đốc điều hành, ban quản trị và nhân viên tập trung
vào chỉ số đo lường hiệu suất, cả tổ chức hoặc doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu
đề ra trên mọi phương diện.
- Có tác động tích cực. Một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo nên hiệu
ứng “dây chuyền”. Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ sẽ phải làm gì,
thay đổi như thế nào. Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến
các chỉ số khác.

* Vai trò của KPIs đối với tổ chức:

12


Việc thiết lập chỉ tiêu, đánh giá hiệu quả làm việc và khen thưởng ln là
vấn đề “gai góc” của mọi tổ chức. Các chỉ số đo lường hiệu suất, với sự kết hợp
của Phiếu cân bằng điểm, là một công cụ xuất sắc được sử dụng rất nhiều để giải
quyết vấn đề trên. Điều đầu tiên chúng ta cần xem xét đó là sự khác biệt giữa
thước đo hiệu suất và thước đo kết quả. Chỉ số hiệu suất đại diện cho kết quả của
các hành động được thực hiện trước đó, trong khi chỉ số kết quả là thước đo dẫn
hướng hay định hướng những kết quả đạt được trong các chỉ số hiệu suất.
Điều đáng lưu ý là Phiếu cân bằng điểm chưa tổ hợp các chỉ số kết quả và
chỉ số hiệu suất. Bởi vì, nếu khơng có các tác nhân dẫn dắt, các chỉ số hiệu suất
không thể cho chúng ta biết cách để hy vọng có thể đạt được kết quả. Ngược lại,
các chỉ số kết quả có thể báo hiệu những cải thiện chính trong tổ chức nhưng
khơng cho biết liệu những cải thiện đó có dẫn dắt các kết quả về khách hàng, tài
chính hay khơng nếu khơng có các chỉ số đo lường hiệu suất. Sau đây là bảng so
sánh phân biệt hai loại thước đo này (Bảng 2.2).
Bảng 2.2. Phân biệt thước đo hiệu suất và thước đo kết quả
Tiêu
chí

Thước đo kết quả

Thước đo hiệu suất

Định
nghĩa

+ Tập trung vào các kết quả khi
kết thúc một khoảng thời gian
+ Thường biểu thị đặc điểm hiệu
suất mang tính lịch sử

+ Định hướng, dẫn hướng tới kết quả các
thước đo hiệu suất
+ Thường đo lường các quy trình và hoạt
động trung gian

+ Thị phần
Các ví
+ Doanh thu
dụ
+ Sự hài lịng của nhân viên

+ Thời gian dành cho khách hàng
+ Các tuyên bố được đưa ra
+ Sự vắng mặt

Các lợi
+ Thường dễ xác định và nắm bắt
thế

+ Có tính dự đốn và cho phép tổ chức
đưa ra sự điều chỉnh dựa trên kết quả

+ Có tính lịch sử
+ Có thể khó khăn trong việc xác định và
Các + Không phản ánh các hoạt động nắm bắt

+ Thường là các thước đo mới, khơng có
vấn đề hiện tại
+ Thiếu sức mạnh dự đốn
tính lịch sử tại tổ chức
Nguồn: Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế (2013)

13


Các chỉ số đo lường hiệu suất là những thước đo có thể lượng hóa được.
Những thước đo này đã được sự đồng ý của tất cả các thành viên và chúng phản
ánh những nhân tố thành công cốt yếu của tổ chức. Khi đơn vị đặt mục tiêu “Trở
thành đơn vị hoạt động hiệu quả nhất trong ngành”, ví dụ như tại các trường học
thì sẽ xây dựng các chỉ số KPI như “Tỉ lệ tốt nghiệp” và “Tỉ lệ kiếm việc thành
cơng sau tốt nghiệp”. Tóm lại, dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng đòi hỏi phải
phản ánh được mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức.
Các chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính
xác. “Thu hút càng nhiều khách hàng cũ, mua hàng nhiều lần” là một chỉ số KPI
vơ ích vì khơng có sự phân biệt rõ ràng giữa khách hàng mới và khách hàng
cũ. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” cũng không phải là một chỉ số KPI
chuẩn do khơng có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với
các doanh nghiệp khác.
Chính vì vậy mà việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này
rất quan trọng. Đối với mỗi chỉ số KPI, cần phải đặt ra chỉ tiêu cụ thể. Ví dụ, nếu
đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng hàng đầu thì doanh nghiệp sẽ xây
dựng “Tỉ lệ chảy máu chất xám” thành chỉ số KPI. Chỉ số này được định nghĩa
là “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban
đầu” và cách đo lường chỉ số này được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ
thống thơng tin của phịng nhân sự. Sau đó, chúng ta cần phải đặt chỉ tiêu cho chỉ
số KPI này, ví dụ như “Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám 5%/năm” – đây mới thật

sự là một chỉ số KPI chuẩn hoặc nếu đặt mục trở thành trường đại học đứng đầu
trong cả nước thì đơn vị sẽ xây dựng “Tỉ lệ sinh viên tốt nghiệp loại giỏi”, “Tỉ lệ
sinh viên thành công sau khi ra trường” thành chỉ số KPI.
Tuy nhiên, trên thực tế có rất nhiều chỉ số đo lường được. Điều này khơng
có nghĩa chúng đều là chìa khóa thành cơng của mọi tổ chức, doanh nghiệp. Vì
vậy, khi lựa chọn các chỉ số KPI, cần phải thận trọng chọn ra những chỉ số thật
sự cần thiết và có thể giúp cho đơn vị đạt mục tiêu đề ra. Ví dụ, chỉ số KPI tổng
thể của toàn đơn vị là “Gia tăng sự hài lịng của khách hàng”, thì mỗi phịng ban
khác nhau, các chỉ số KPI sẽ được triển khai khác nhau. Phịng Quản lý đào tạo
có thể phát triển chỉ số KPI là “Số lượng sinh viên và phụ huynh phàn nàn về
thái độ phục vụ”, trong khi phòng Kế hoạch Tài chính đặt ra chỉ số KPI là “Các
phương pháp thuận tiện thu học phí”. Việc phịng Quản lý Đào tạo và Kế hoạch
Tài chính đạt được mục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI của mình sẽ giúp tổ chức

14