Ebook Kỹ thuật đo - Đo điện (tập 1): Phần 1 - Trường Đại Học Quốc Tế Hồng Bàng

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>CHƯƠNG </b>

<b>V:</b>

<b>RA QUY</b>

<b>ẾT </b>

<b>ĐỊ</b>

<b>NH</b>

Sau khi nghiên cứu chương này,ngườiđọccó thể:

1. Giảithích vaitrị ra quyếtđịnh đốivớinhà quản trịvàngườinhân viên

2. Trình bày các điều kiện đểmộtcánhân raquyếtđịnh (như điều kiện chắcchắn,rủiro,
và khơng chắcchắn)

3. Mơ tảcácđặcđiểm củaviệcracácquyếtđịnh đổimới,thường xun
4. Giảithích cácđặcđiểm củabamơ hình ra quyếtđịnh

Các nhà quản trịthường xun phảira quyếtđịnh. Ra quyếtđịnh tốtlà mộtnăng lựcchính
yếu củamộtquản trịviên giỏivì các quyếtđịnh xácđịnh cách mà mộttổ chứcgiảiquyếtcácvấn

đềcủanó,cách phân bổ nguồn lựcvà phương thứcthànhđạtmụctiêu củanó.

Ngoạitrừ cáctình huống mang tính rủiro thì các quản trịviên và các nhân viên khi ra quyết

định đều sử dụng mộttiến trình vớicácthành tố tương tự nhau.Họ phảixácđịnh vấn đề,thu thập
thông tin, xácđịnh vàđánh giá các phương án, và lựachọn mộtphương ánđểthựchiện.

<b>I.</b> <b>TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH</b>

Một<i>quyếtđịnh</i>là mộtphương ánđượclựachọn trong số cácphương án hiện có.<i>Ra quyết</i>

<i>định</i>là mộttiến trình xácđịnh cácvấn đềhay cơhộivà giảiquyếtchúng.Hình V-1 mơ tảtổng
qt tiến trình ra quyếtđịnh và tiến trình này cũng có thểđượcsử dụng đểmơ tảcảquyếtđịnh cá
nhân và quyếtđịnh nhóm.

<b>Hình V-1: Tiến trình ra quyếtđịnh1</b>
<i><b>1.</b></i> <i><b>X</b><b>ác</b><b>đ</b><b>ị</b><b>nh </b><b>v</b><b>ấn </b><b>đề</b></i>

Tiến trình ra quyếtđịnh bắtđầu vớiviệcxácđịnh mộtvấn đề(bước1)hoặccụ thểhơn làsự
khác nhau giữatrạng tháihiện tạivà mong muốn củasự việc.1 Đôi khi bướcnày chúng ta có thể
hiểu là xácđịnh nhu cầu củaviệcraquyếtđịnh.

1_St_e_phe_n_P._Robbi_ns_a_nd_Da_vi_d_A._De_c_e_nz_o,_“_Funda_me_nt_a_l_s_of_ma_na_ge_me_nt_,_e_s_s_e_nt_i_a_l_c_onc_e_pt_s_a_nd_a_ppl_i_c_a_t_i_ons_”
-4th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 106

<b>Xácđịnh vấn </b>
<b>đề</b>

<b>Xácđịnh các</b>
<b>tiêu chuẩn </b>
<b>quyếtđịnh</b>

<b>Phân bổ trọng </b>
<b>số cho cáctiêu</b>

<b>chuẩn</b>

<b>Phát triển các</b>
<b>giảipháp</b>

<b>Phân tích các</b>
<b>giảipháp</b>

<b>Lựa chọn một</b>

<b>giảipháp</b>
<b>Thựcthigiải</b>

<b>pháp</b>
<b>Đánh giá tính </b>

<b>hữu hiệu của </b>
<b>quyếtđịnh</b>

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

Việcnhận dạng và chẩn đoán vấn đềliên quan tớicácnăng lựccủacácnhà quản trịđược

đềcập trong chương I(cụthểlànăng lựchoạch định vàđiều hành).Cácnăng lựcnày đềcập đến
các khía cạnhsau đây:nhận biếttrước,làm rõ và kếthợp lại.

<i>Việcnhận biếttrước</i>liên quan đến việcxácđịnh và kiểm sốthàng loạtcáctácđộng từ mơi

trường bên trong và bên ngồi.

<i>Việcgiảithíchrõ</i>địi hỏisự đánh giácácnhân tố vàxácđịnh cácngun nhân củavấn đề,
khơng nên chỉđơn thuần xácđịnh triệu chứng củavấn đềđó.

<i>Sự liên kết</i>giảithích rõ mốiliên hệgiữahiện tạivớimụctiêu mong đợicủacácbộ phận nói
riêng hoặccủatổ chứcnóichung.

<i><b>2.</b></i> <i><b>Xác</b><b>đ</b><b>ị</b><b>nh</b><b>các tiêu chu</b><b>ẩn</b><b>quy</b><b>ế</b><b>t</b><b>đị</b><b>nh</b></i>

Mộtkhiđãxácđịnh đượcvấn đềnhà quảntrịcầnđịnhrõ các tiêu chuẩn quyếtđịnh quan
trọng trong việcgiảiquyếtvấn đề(bước2).Trong bướcnày, ngườira quyếtđịnhphải xác định

mụctiêu cầnđạtđượcvà cụthểhố chúng thơng qua các tiêu chuẩnđểđo lường. Tiêu chuẩn

đánh giá có thểlàđịnhtính hoặcđịnhlượngvà sốlượng các tiêu chuẩnlệthuộcvào bảnthân vấn

đềvà các mụctiêu cầnđạtđược.

<i><b>3.</b></i> <i><b>Xác</b><b>đ</b><b>ị</b><b>nh </b><b>t</b><b>r</b><b>ọng </b><b>s</b><b>ố </b><b>c</b><b>ho </b><b>c</b><b>ác</b><b>t</b><b>i</b><b>êu chu</b><b>ẩn</b></i>

Các tiêu chuẩn thường không quan trọng như nhau.Tuỳthuộcvào mụctiêu cầnđạtđược
mà ấnđịnhtrọngsốcho từngtiêu chuẩnđánh giá. Do vậy, ngườira quyếtđịnhcần thiếtphải
phân bổ trọng số cho cáctiêu chuẩn đượcliệtkêtrong bước2 đểtạo rathứ tự ưu tiên trong quyết

định (bước3).Ngườira quyếtđịnh phảixácđịnhthangđánh giá trọng số,điềunày hoàn toàn phụ
thuộcvào chủquan củangườira quyếtđịnh.

<i><b>4.</b></i> <i><b>Phát tri</b><b>ể</b><b>n</b><b>các gi</b><b>ải</b><b>pháp (ph</b><b>ươ</b><b>ng án)</b></i>

Bướctiếp theo sau khiđã xác định cáctrọng số cho từng tiêu chuẩn quyếtđịnh,ngườira
quyếtđịnh cần liệtkê các giảipháp có thểgiảiquyếtvấn đềmộtcách thành cơng(bước4).Khơng
có nỗ lựcnào đượcthựchiện trong bướcnày đểđánh giácácgiảipháp mà chỉliệtkê chúng mà thơi.

<i><b>5.</b></i> <i><b>Phân tích các gi</b><b>ải</b><b>pháp</b></i>

Mộtkhinhững giảipháp(phương án quyếtđịnh) đã đươcxácđịnh,ngườiraquyếtđịnh
phảiphân tích mộtcách kỹ lưỡng mỗimộtgiảipháp (bước5).Điểm mạnh và hạn chếcủamỗi
giảipháp sẽđượcso sánh vớicáctiêu chuẩn và trọng số đãđượcthiếtlập ở bước2 và 3. Mỗimột
giảipháp đượcđánh giábằng cách đánh giáso vớitiêu chuẩn.

<i><b>6.</b></i> <i><b>L</b><b>ựa</b><b>ch</b><b>ọn</b><b>phương </b><b>án</b></i>

Bước6 bao gồmcác hoạtđộng đểxácđịnh phương án tốtnhấttrong số cácphương án liệt

kêvàđánh giá.Từ lúcxácđịnh tấtcảcácnhân tố thích hợp trong quyếtđịnh,phân bố tỷ trọng

các tiêu chuẩn này mộtcách chính xác,vàxácđịnh những giảipháp có thểthựchiện được,đến

đây chúng ta phảichọn phương án mang lạiđiểm số cao nhấttrong bước5.

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

Việcđánh giá các phương án trong tiến trình ra quyếtđịnh cũng cần phảicấn nhắcđến các
khía cạnh đạo đức,xã hội,pháp lý … bên cạnhtính kinh tế,và cũng cần xem xétcảkhảnăng và
nguồn lựccần thiếtcho việcthựcthiquyếtđịnh

<i><b>7.</b></i> <i><b>Th</b><b>ực</b><b>t</b><b>hi</b><b>quy</b><b>ế</b><b>t</b><b>đị</b><b>nh</b></i>

Mặcdầu tiến trình lựachọn đượchồn tấttrong bướctrước,quyếtđịnh vẫn bịthấtbạinếu

không đượcthựchiện mộtcách đúng đắn (bước7). Thựcthiquyếtđịnh bao gồm việcchuyển,
truyền tảiquyếtđịnh đến những ngườiliên quan và làm cho mọingườicam kếtthựchiện nó.

Bướccuốicùng trong tiến trình ra quyếtđịnh (<b>bước8</b>)làđánh giákếtquảcủaquyếtđịnh

đểxem liệu rằng nó hiệu chỉnh đượcvấn đềhay khơng; giảipháp đượclựachọn ở bước6 và

đượcthựchiện ở bước7 có đạtđượckếtquảmong muốn hay không? …
<b>II.</b> <b>CÁC LOẠIQUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ </b>

<i><b>1.</b></i> <i><b>Ra quy</b><b>ế</b><b>t</b><b>đ</b><b>ị</b><b>nh </b><b>t</b><b>r</b><b>ong </b><b>c</b><b>ác</b><b>đ</b><b>i</b><b>ề</b><b>u </b><b>ki</b><b>ệ</b><b>n </b><b>khác</b><b>nhau</b></i>

Việcraquyếtđịnh gắn liền vớicácđiều kiện nhấtđịnh và những điều kiện này phụ thuộc
vào chấtlượng và tính sẵn sàng củathơng tin vềvấn đềmà ngườiraquyếtđịnh cần giảiquyết.

<b>Hình V-2:Cácđiều kiện mà mộtquyếtđịnh đượcthựchiện1</b>
<i>a Chắcchắn</i>

Chắcchắnlàđiều kiện mà ngườiraquyếtđịnh nhận biếtmộtcách đầy đủ vềvấn đề,đưara
các giảipháp,và kếtquảcủamỗigiảipháp đượcdự kiến toàn bộ.Ra quyếtđịnh trong điều kiện
chắcchắn cho phép nhà quản trịgiảm thiểu những điều khơng kiểm sốttrước.

<i>b Rủiro </i>

Rủiro là cácđiều kiện mà ngườiraquyếtđịnh có thểphân tích ảnh hưởng củacáctácnhân
dẫn tớicáckếtquảkhácnhau,và mỗikếtquảcó thểđịnh rõ khảnăng xảy ra.Cácphương án giải
quyếtthường gắn vớimộtloạtbiến cố mà có thểxácđịnh đượckhảnăng xảy ra.Rủiro nóichung

thường phản ánh khảnăng xảy ramộtsự kiện nào đó vànằm giữamộtđầu - chắcchắn vàđầu kia
- là khơng chắcchắn,mơhồ.

Chấtlượng và tính sẵn sàng vềthơng tin đểraquyếtđịnh có thểxem là mộttácnhân quan
trọng củađiều kiện rủiro.

1

Susan E. Jackson, Don Hellriegel and John W. Slocum,“Management- A competetency based approach, 10thed,
Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p. 221

Chắcchắn Rủiro Không chắcchắn

Khảnăng khách quan Khảnăng chủquan

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

<i><b>- Kh</b><b>ả </b><b>năng </b><b>xảy</b><b>r</b><b>a </b><b>khác</b><b>h </b><b>quan</b><b>:</b></i>Khảnăng dễxảy ranhấtcủamộtkếtcụcnào đó.Thỉnh thoảng
mộtsự kiện có thểxácđịnh khảnăng dựatrên việcxem xétcácbản ghichép cácsự kiện trướcđây.

<i><b>- Kh</b><b>ả </b><b>năng </b><b>xảy</b><b>r</b><b>a </b><b>c</b><b>hủ </b><b>qua</b><b>n:</b></i> Là khảnăng nhiều nhấtcó thểxảy củamộtkếtcụccụ thể
dựatrên niềm tin củamộtcánhân.

Thếgiớingày nay rủiro hơn bởimọithứđềucó sự kếtnốivớinhau.Nếu khơng quản trịrủi
ro thì nhà quản trịsẽkhơng thểqn xuyến đượccơng việccủamình.

<i>c Sự khơng chắcchắn</i>

Làtrường hợp ngườiraquyếtđịnh khơng thểcó đượcnhững thơng tin cần thiếtđểchẩn

đốn cáckếtquảcủacácgiảipháp.Trong điều kiện này, ngườiraquyếtđịnh có thểkhơng đủ sức

đểxácđịnh vấn đề,hoặcxácđịnh cácphương án và kếtquảdự đốn là rấtítcó cơ sở.
<i><b>2.</b></i> <i><b>Các lo</b><b>ại</b><b>v</b><b>ấn</b><b>đ</b><b>ề</b><b>và quy</b><b>ế</b><b>t</b><b>đ</b><b>ị</b><b>nh</b></i>

<i>a Các vấn đềkhácnhau như thếnào?</i>

Mộtvài vấn đềlà dễhiểu,minh bạch;mụctiêu củangườiraquyếtđịnh là rõ ràng; vấn đềlà

tương tự và thơng tin vềvấn đềdễdàng đượcxácđịnh và có được.Những tình huống như thế

đượcgọilà những <b>vấn đềcấu trúcchặt(cấutrúc tốt)</b>.

Tuy nhiên nhà quản trịphảiđốidiện vớinhiều trường hợp là những vấn đề<b>cấu trúclỏng</b>

<b>(cấutrúc tồi)</b>. Chúng là mớihoặckhácthường.Những thông tin vềcácvấn đềnhư thếlàmơ hồ

vàkhông đầy đủ.

<i>b Ra quyếtđịnh theo chương trình</i>

Như đã thảo luận ở phần trước,quyếtđịnh cũng sẽđượcchialàm hai loạigiống như vấn đề.
Ra quyếtđịnh theo chương trình hoặcthơng thường là cách thứchữu hiệu nhấtđểgiảiquyết
những vấn đềcấu trúctốt.Tuy nhiên, khi những vấn đềlà cấu trúckhơng tốt,nhà quản trịphảilệ
thuộcvào ra quyếtđịnh phichương trìnhđểxây dựng giảipháp.

Những quyếtđịnh theo chương trình là lặp lạivàthường làm đều đặn và trong chừng mực

nào đó nó làcách cụ thểđểgiảiquyếtvấn đề.

<b>v</b> <b>Thủ tục</b>

<b>v</b> <b>Quy tắc</b>

<b>v</b> <b>Chính sách</b>

<i>c</i> <i>Sự khácnhau giữa quyếtđịnh theo chương trình và khơng theo chương trình</i>

Khi nhà quản trịđốidiện vớimộtvấn đềcấu trúckém,sẽcó giảipháp mớilạ.Khiđó
những phản ứng theo tình huống,phichương trình là cần thiết.

Sự sáng tạo chiến lượcmớicho tổ chứclà quyếtđịnh khơng theo chương trình. Quyếtđịnh
này là khác biệtso vớinhững quyếtđịnh trướcđó củatổ chứcbởivì vấn đềlà mới,cácbiến số

môitrường hiện tạikhácnhau,vàđiều kiện cũng đã thayđổi.

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

<i>d</i> <i>Tích hợp cácloạivấn đề,cácloạiquyếtđịnh và cấp bậctrong tổ chức.</i>

Hình V-3 mơ tảmốiquan hệgiữaloạivấn đề,loạiquyếtđịnh và cấp bậctrong tổ chức.
Những vấn đềcấu trúctốtlàtương ứng vớinhững quyếtđịnh theo chương trình. Vấn đềcấu trúc
kém thì cần ranhững quyếtđịnh phichương trình.

<b>Hình V-3: Loạivấn đề,loạiquyếtđịnh văcấp bậctrong tổ chức1</b>

Mộtvài quyếtđịnh quản trịtrong thếgiớithựchoặchồn tồn là theochương trình hoặchồn

tồn phichương trình.Đasố cácquyếtđịnh làở giữahaitháicựcnày.
<i>e Công nghệhỗ trợ ra quyếtđịnh theo cách thứcnào?</i>

Công nghệthông tin hỗ trợ nhà quản trịrấtnhiều trong việcraquyếtđịnh,nó bao gồm hệ
thống chuyên gia, mạng thông tin và các phầm mềm hỗ trợ raquyếtđịnh chun biệt.

<b>III.</b> <b>CÁC MƠ HÌNH RA QUYẾTĐỊNH</b>
<i><b>1.</b></i> <i><b>Mơ hình ra quy</b><b>ế</b><b>t</b><b>đ</b><b>ị</b><b>nh </b><b>hợp </b><b>l</b><b>ý</b></i>

Mơ hình ra quyếtđịnh hợp lý đặttrên các giảđịnh hợp lý màquađó nhàquản trịđưara
những lựachọn thích hợp,tốiđahốlợinhuận trong khn khổ những ràng buộcnhấtđịnh.

Ngườiraquyếtđịnh là hợp lý sẽxácđịnh vấn đềmộtcách cẩn thận và có mụctiêu rõ ràng và cụ
thể.Hình V-4 tóm tắtnhững giảđịnh củasự hợp lý.

Vấn đềlà

rõ ràng và

không mơ

hồ

Mụctiêu

đơnvà
rành mạch

phảiđạt

được

Tấtcảcác
giảipháp
và kếtquả

đượcbiết

Sự ưu tiên
là rõ ràng

Sự ưu tiên
là bấtbiến
vàổn định

Khơng có
ràng buộc

vềthời
gian và chi

phí

Lựachọn
cuốicùng

sẽtốiđa
hố lợiích

kinh tế

<b>Hình V-4: Các giả định của sự hợp lý1</b>

1_St_e_phe_n_P._Robbi_ns_a_nd_Da_vi_d_A._De_c_e_nz_o,_“_Funda_me_nt_a_l_s_of_ma_na_ge_me_nt_,_e_s_s_e_nt_i_a_l_c_onc_e_pt_s_a_nd_a_ppl_i_c_a_t_i_ons_”_-4th
ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 117

Cấu trúcchặt

<b>Các quyếtđịnh phi</b>
<b>chương trình</b>
<b>Các quyếtđịnh </b>

<b>chương trình</b>

Cấp cao

Cấp thấp hơn

<b>Cấp bậctrong </b>

<b>tổchức</b>
Cấp trúclỏng

<b>Loạivấn đề</b>

<b>Ra quyếtđịnh hợp lý</b>

Dẫn đến

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

1. Khuyến khích sự tự do.

2. Các thành viên trong nhóm khơng bịchỉtrích khihọ đang đềxuấtý kiến.

3. Khuyến khích số lượng ý kiến.Ghichép mọiý kiến nhằm thểsự thừanhận củanhóm và

làm cơ sở nảy nở và hợp táccácý tưởng mới.

4. Không đánh giácácý kiến cho đến khitập hợp xongcácphương án lựachọn.

<b>v</b> <b>Kỹ thuậtnhóm danh nghĩa</b>

NGT thựchiện sự kếthợp cảhaigiaiđoạn dùng lờivà cảgiaiđoạn khơng dùng lời.Vềcơ
bản,nhóm kỹ thuậtdanh nghĩacó cấu trúcđượctiến hành như sau :mộtnhóm gồm từ 7 đến 10

ngườingồiquanh bàn nhưng khơng nóivớinhau.Nóiđúng hơn làmỗithành viên tự viếtnhững ý
kiến củamình ra mộtmảnh giấy.Sau 5 phútbắtđầu chiasẻvớinhau cácý tưởng đó .Mỗingười

ở bàn sẽtrình bày mộtý tưởng củamình. Mộtngườiđượccử làm thư ký sẽghichép những ý

tưởng đó lên mộtmảnh giấy trướcmắtmọingườitham gia.Cơng việcnày đượctiến hành cho

đến khitấtcảmọingườitham giacho biếthọ khơng cịn ý kiến nào khác nữađểtrình bày. Kết
quảcủagiaiđoạn này thường là mộtdanh sách từ 18 đến 25 ý tưởng.Giaiđoạn kếtiếp là thảo
luận,trong đó mọiý tưởng đều đượclưu ý đến khitiến hành biểu quyết.

<b>v</b> <b>Kỹ thuậtDelphi</b>

Kỹ thuậtDelphido Rand Corporation pháttriển nhằm khích thích nhóm tham khảo kinh
nghiệm và cung cấp những dự báo vềtương lai2. Sử dụng nhiều công cụ hay bảng câu hỏi,một
nhóm lãnhđạo việcđiều travà thu thập dữ liệu,kinh nghiệm.Ngườilãnhđạo tập hợp và tổng kết

thông tin trướckhicung cấp nó cho cácthành viên. Tiến trình tiếp tụccho đến khicácdự báo của

cácchun giađượchệthống hóa,đượcxácđịnh thơng quathơng tin phản hồivàđạtđượcmột

sự nhấttrí.Ưu điểm củakỹ thuậtDelphilànó tránh đượcquan hệtương táctrong nhóm,mà

NGT khơng hồn tồn tránh đượcsự ảnh hưởng củacáccánhân đặcbiệttrong cùng mộtphịng.
Vớikỹ thuậtDelphi,những ngườitham giacó thểcách nhau hàng trăm dặm.

Việcraquyếtđịnh là mộttrách nhiệm chung củatấtcảnhững nhà quản trịtrong tổ chức,
không phân biệtlĩnh vựcchứcnăng hay cấp quản trị.Hàng ngày những nhà quản trịcần phảiđưa
ra những quyếtđịnh có tácdụng định hướng củatổ chứccủamình cũng như tương laicủachính
mình. Có những quyếtđịnh có thểtácđộng mạnh mẽđến sự thành cơng củatổ chức,trong khi
những quyếtđịnh kháccũng có ý nghĩaquan trọng nhưng ítcó tính quyếtđịnh hơn.Tuy nhiên tất
cảcácquyếtđịnh đều có ảnh hưởng tích cựchay tiêu cực,lớn hay nhỏ đến tổ chứcđó .

1_{Pamela S.Lewis, Stephen H. Goodman. Patricia M. Fandt,}_“_Ma_na_ge_me_nt_:<i>_{Challenges in the 21}st</i> <i>_Century</i>_”_,_We_s_t
Publishing Company, 1995, p.198

2_D._M._He_ge_dus_a_nd_R._V._Ra_s_mus_s_e_n,_“_{Task Effectiveness and interaction Process of a Modified Nominal Group}

Technique in Solving an Evaluation Problem”,<i>Journal of Management</i>12 (1986): 545-60

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application
Data\Microsoft\Templates\Normal.dot

Title: CHUONG V: RA QUYET DINH

Subject:

Author: Nguyen Xuan Lan

Keywords:
Comments:

Creation Date: 8/11/04 10:19 AM

Change Number: 17

Last Saved On: 8/30/05 10:42 AM

Last Saved By: Khoa QTKD

Total Editing Time: 229 Minutes

Last Printed On: 8/30/05 10:47 AM

As of Last Complete Printing

Number of Pages: 11

Number of Words: 3,185 (approx.)

Number of Characters: 18,160 (approx.)

<b>PDF Create! 2 Trial</b>

</div>

<!--links-->