Quản trị và nhà quản trị

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (341.81 KB, 7 trang )

(1)<div class='page_container' data-page=1>

CHƯƠNG I

:

QU

ẢN TRỊ V

À NHÀ QU

ẢN TRỊ

Sau khi nghiên cứu chương này, người đọc có thể:

- Nhận thức rõ khái niệm quản trị và nhà quản trị.

- Giải thích cơng việc của nhà quản trị trong các tổ chức.

- Nắm vững kiến thức về năng lực được sử dụng trong công việc của nhà quản trị qua

việc nghiên cứu và thực hành chúng.

- Mô tả những thách thức đối với quản trị trong một môi trường năng động.

***************

Những nhà quản trị hiệu quả là rất cần thiết đối với sự thành công của tất cả các tổ chức,

bất kể đó là một tổ chức kinh doanh có quy mơ lớn, hoạt động trên phạm vi tồn cầuhay chỉ

là một doanh nghiệp nhỏ, … Nhưng điều gì làm nên một nhà quản trị thành cơng? Khơng có
một mẫu thức chung về một nhà quản trị thành công sẽ như thế nào. Ngày nay nhà quản trị có

thể dưới 18 tuổi hoặc trên 80 tuổi, họ có thể là nữ hoặc nam, họ quản lý các công ty lớn hoặc

vừa, các tổ chức chính phủ, bệnh viện, viện bảo tàng, trường học..., một số người nắm giữ

những chức vụ cấp cao trong tổ chức, số khác là các quản trị viên cấp trung và là những quản

trị viên tác nghiệp.

I. ĐỊNH NGHĨA QUẢN TRỊ

1. Khái niệm về tổ chức

Nhà quản trị làm việc trong các tổ chức. Vì vậy trước khi xác định nhà quản trị là ai và
họ làm gì, cần làm sáng tỏ những nội dung chínhcủa thuật ngữtổ chức.

Một tổ chứclà mộtsự sắp xếp có hệ thống những người được nhóm lại với nhau để đạt
được những mục tiêu cụ thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức. Các bệnh viện, trường

học, bảo tàng, câu lạc bộ thể thao, cửa hiệu, cơng viên giải trí ngồi trời, nhà hàng, ban nhạc,

câu lạc bộ hay nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền ... cũng là các tổ chức.

Các đặc điểm chung của các tổ chức:Mọi tổ chức đều có nhữngmục tiêu nhất định và
chúng hình thành từnhữngconngười được nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó, và

mỗi nhóm đều có một cấu trúc và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mà từng cá nhân riêng
lẻ hoạt động đơn độc khơng thể đạt được(xem hình I-1).Đặc điểm thứ hai là, khơng có mục

tiêu nào có thể đạt được nếu khơng cócon người ra các quyết định để thiết lập mục tiêu và
thực hiện một loạt các hành động để hiện thực hoá các mục tiêu đó. Đặc điểm thứ ba là tất cả

các tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên cơ sở đó mà xác định và giới hạn

hành vi của các thành viên của nó.

Hình I-1: Các đặc điểm chung của tổ chức1

Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and
applications”-4th ed, Pearson Prentice Hall, 2004, p. 4

Mục tiêu Cấu trúc

•

</div>
(2)<div class='page_container' data-page=2>

2. Định nghĩa quản trị

Có rấtnhiều định nghĩa về quản trị, trong cuốn sách này, thuật ngữ quản trị được xem
như là tiến trình hồn thành cơng việc một cách có hiệu quả và hữu hiệu, thông qua và với
người khác. Chúng ta hãy nghiên cứu về tiến trình, hiệu quả và hữu hiệu.

Thuật ngữ tiến trình trong định nghĩa quản trị biểu thị những hoạt động chính mà nhà
quản trị thực hiện, những hoạt động đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Hữu

hiệu (kết quả) và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và thực hiện chúng như thế

nào. Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến mối quan hệ

giữa đầu vào và đầu ra. Khi các nhà quản trị đương đầu với nguồn lực đầu vào khan hiếm

(tiền bạc, con người và thiết bị) họ cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả nguồn lực.

Vì vậy quản trị liên quan đến việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực.

Mặc dầu việc tối thiểu hố chi phí nguồn lực là quan trọng nhưng thực khơng dễ dàng để
đạt được kết quả (hữu hiệu). Do đó, quản trị cũng liên quan đến việc hoàn thành các hoạt động.

Trong thuật ngữ quản trị, chúng ta gọi điều này là hữu hiệu (kết quả). Hữu hiệu nghĩa là thực

hiện đúng công việc.Mặc dầu hiệu quả và hữu hiệu là hai thuật ngữ khác nhau, chúng lại có

liên quan với nhau, vì vậy có thể dễ dàng có được hữu hiệu nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả.Kết

luận chung là: Quản trị giỏi đề cập đến việc đạt được mục tiêu (hữu hiệu) và thực hiện công

việc với hiệu quả cao có thể.

3. Các năng lực quản trị

Bất kể các tổ chức có những mục tiêu cụ thể khác nhau như thế nào, công việc của các

nhà quản trị là giúp cho tổ chức thành đạt các mục tiêu đó. Và hầu hếtcác nhà quản trị thành

công đều đã phát triển những năng lực cho phép họ thực hiện hiệu quả công việc quản trị ở

các cấp khác nhau trong tổ chức. Năng lực được xem là một sự tổng hòa của kiến thức, kỹ
năng, hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong cơng việc của mỗi người.

Năng lực quản trị là tập hợp các kiếnthức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị

viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các hoạt động quản trị khác nhau và ở các loại tổ chức

khác nhau. Trong phạm vi của cuốn sách này, chúng ta sẽ chỉ tập trung đề cập đến các năng

lực quản trị.Một cách cụ thể hơn, mục đích của cuốn sách là làm rõ và hỗ trợ mọi người phát

triển sáu năng lực quản trị chính yếu:
 Truyền thơng,

 Hoạch định và điều hành,
 Làm việc nhóm,

 Hành động chiến lược,
 Nhận thức toàn cầu,
 Tự quản trị.

Biểu I.1 chỉ ra những khía cạnh quan trọng trong mỗi năng lực quản trị chính yếu.

Trong thực hành, việc nhận thức một năng lực bắt đầu và kết thúc ở đâu là rất khó khăn, và
cũng hiếm khi các nhà quản trị chỉ dựa vào một loại năng lực tại một thời điểm, vì thế việc chỉ

ra những nét khác biệt giữa chúng chỉ có giá trị xác định và mô tả mà thôi. Mục đích chính

yếu là qua việc nghiên cứu, người đọc có thể hiểu rõ các nhà quản trị thành đạt các mục tiêu
của họ như thế nào, và có thể tự mình phát triển các năng lực quản trị cần thiết để gia tăng

hiệu quả trong công việc. Hầu hết các năng lực này đều rất hữu ích cho dù chúng ta có thể

</div>
(3)<div class='page_container' data-page=3>

Biểu I-1: Sáu năng lực quản trị then chốt1
Năng lực truyền thơng (communication competency)

• Truyền thơng khơng chính thức(Informal communication)
• Truyền thơng chính thức (Formal communication)
• Thương lượng (Negotiation)

Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency)

• Thu thập, phân tích thơng tin, và giải quyết vấn đề (Information gathering, analysis,

and problem solving)

• Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án (Planning and organizing projects)

• Quản lý thời gian (Time management)

• Lập ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and financial management)

Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency)

• Thiết kế nhóm (Designing teams)

• Tạo ra mơi trường mang tính hỗ trợ (Creating a supportive environment)
• Quản trị sự năng động của nhóm (Managing team dynamics)

Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency)

• Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the industry)

• Hiểu biết tổ chức (Understanding the organization)

• Thực hiện các hành động chiến lược (Taking strategic actions)

Năng lực nhận thức tồn cầu (Global Awareness Competency)

• Có kiến thức và hiểu biết về văn hóa (Cultural knowledge and understanding)

• Nhạy cảm và khả năng hịa nhập văn hóa(Cultural openness and sensitivity)

Năng lực tự quản lý (Self-Management Competency)

• Cư xử trung thực và đạo đức (Integrity andethical conduct)

• Có cá tính và nghị lực (Personal drive and resilience)

• Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống (Balancing work and life

demands)

• Khả năng tự nhận thức và phát triển (Self-awareness and development)

II. NHÀ QUẢN TRỊ
1. Định nghĩa nhà quản trị

Quản trị viên là tên gọi chung để chỉ những người hồn thành mục tiêu thơng qua và
bằng người khác.Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức,lãnh đạo và kiểm tra việc

phân bổ các nguồn lực con người, vật lực, tài chính và thơng tin để đạt được các mục tiêu của

tổ chức. Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh

vực phụ trách và tính chuyên mơn hóa, họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng

phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát viên...
2. Các chức năng quản trị

Ở trên chúng ta đã mô tả các loại quản trị viên khác nhau và cũng đã có những ý tưởng
ban đầu về công việc của họ. Nhưng thực ra chừng đó chưa thể hiện một cách đầy đủ những

</div>
(4)<div class='page_container' data-page=4>

xét một cách hệ thống những gì mà các nhà quản trị phải thực hiện- những chức năng mà họ

thực hiện và những công việc cụ thể trong những chức năng đó.

a Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị

Nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực nhất định để thành đạt các mục tiêu của mình. Các
nguồn lực mà các nhà quản trị sử dụng có thể được phân thành bốn loại: con người, tài chính,

cơ sở vật chất và thông tin.
 Nguồn lực con người

Nguồn lực con người bao gồm những người cần thiết để hồn thành cơng việc. Mục tiêu
của nhà quản trị là tác động và thơng qua conngười để hồn thành cơng việc.

Hình I-2: Tiến trình quản trị1
 Nguồn lực tài chính

Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trịvà tổ chức sử dụng để đạt được

mục tiêu của tổ chức.

 Nguồn lựcvật chất

Nguồn lực vật chất là những tài sản hữu hình của cơng ty và các bất động sản, bao gồm

nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất, các thiết bị văn phòng, phương tiện vận chuyển

và công nghệ.

 Nguồn lực thông tin

Nguồn lực thông tin là những dữliệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để hồn thành
cơng việc.

b Các chức năng quản trị

Vào năm 1916, trong tác phẩm "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát", nhà tưbản

công nghiệp người Pháp Henry Fayol cho rằng tất cả nhà quản trị đều thực hiện năm hoạt
động quản trị và được xem như là “tiến trình quản trị”, đó là lập kế hoạch, tổ chức, phối hợp,
điều khiển và kiểm tra. Vào giữa thập niên 1950, hai giáo sư của trường ULCA là Harold

Koontz và Cyril O'Donnell đề nghị một tiến trình bao gồm các chức năng hoạch định, tổ chức,
định biên, lãnhđạo và kiểm soát làm cơ sở cho các sách nói về quản trị trong thế kỷ này. Các
nhà lý luận và thực hành quản trị tiếp tục nghiên cứu, phát triển và thống nhất ở bốn chức
năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnhđạo và kiểm tra (xem cụ thể ở hình sau I-3)

Nhà
quản
trị

Mục
tiêu
Nguồn nhân lực

Nguồn lực tài chính
Nguồn lực vật chất
Nguồn thơng tin

Hoạch
định

Tổ
chức

Lãnh
đạo

Kiểm
tra

</div>
(5)<div class='page_container' data-page=5>

Hình I-3: Các chức năng quản trị1
 Hoạch định (Planning).

Một cách tổng quát,hoạch địnhbao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và phác
thảo những cách thức để đạt được chúng. Các nhà quản trịtiến hành việc hoạch địnhvì ba lý
do: (1) thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi

nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác định và cam kết về các

nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) quyết định những công việc cần thực hiện để

đạt được mục tiêu.

 Tổ chức (Organizing).

Sau khi phác thảo xong các kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho những ý tưởng
tương đối vắn tắt này trở thành thành thực tế. Hiểu biết về tổ chức là yêu cầu vô cùng thiết

yếu để thực thi được điều đó.Tổ chứclà tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ

giúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đềra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ

chức. Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn

lực của tổ chức. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các

nguồn lực này một cách có kết quả và hiệuquả.

 Lãnhđạo (Leading).

Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân

viên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnhđạo đối với tổ chức. Lãnhđạobao gồm

các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành
mục tiêu của tổ chức. Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng

hoạch định và tổ chức được hồn tất; nó cịn là một yếu tố then chốt của các chức năng này.
 Kiểm tra (Controlling).

Stephen P.Robbins and David A.Decenzo, “ Fundamentals of management, essential concepts and
applications”-4th ed., Pearson Prentice Hall, 2004, p. 8

</div>
(6)<div class='page_container' data-page=6>

ngồi sản xuất, một cơng ty có thể chuyển nhà cung cấp khi cần thiết để sử dụng nhà cung cấp

thích hợp nhất theo nhu cầu khách hàng. Quyết định về điều gì th ngồi vàđiều gì tự làm là
một trong số các quyết định quan trọng nhất mà nhà quản trị phải thực hiện ngày nay.

Hình I-4: Sự phát triển của cơ cấu tổ chức1

Khi tổ chức giảm quy mơ và th ngồi các nhiệm vụ, chúng trở nên linh hoạt và tinh
giản hơn. Hình I-4 minh hoạ việc thay đổi kích cỡ và hình dạng của tổ chức. Khơng giống
như mơ hìnhđồ sộ trong q khứ, những công ty mới và nhỏ hơn là không giống như những
pháo đài trự trị và giống nhiều với các điểm nút của mạng lưới các mối quan hệ phức tạp.

Cách này, gọi là hình thức mạng của tổ chức, bao gồm việc thiết lập các liên kết chiến lược

trong số nhiều thực thể.

Các hình thức mạng của tổ chức là phổ biến ở những ngành công nghệ cao, nơi mà

chúng cho phép các cơng ty có uy tín xử lý những phát minh mới của các nhà khoa học ở các
trường đại học vàở các tổ chức nhỏ, năng động .

Để đạt được những lợi thế trong cạnh tranhcác tổ chức phải thiết lập và quản lý các liên
minh chiến lược với các công ty khác. Trong mộtliên minh chiến lược, hai hoặc nhiều hơn

các công ty đồng ý hợp tác trong một liên doanh với kỳ vọng là mang lại lợi ích cho cả hai.

2. Lực lượng lao động thay đổi (A Changing Workforce)

Cùng lúc với sự thay đổi về quy mơ và mơ hình tổ chức, kết cấu lao động cũng thay đổi

một cách nhanh chóng. Một sự thay đổi quan trọng là sự phân bố của độ tuổi lao động. Tỷ lệ

lớn lực lượng lao động Mỹ bây giờ xuất phát từ sự bùng nổ dân số (baby-boom) (77 triệu
người sinh từ năm 1946 đến 1964), nhưng một số ít hơn những sinh viên mới tốt nghiệp gia

nhập thị trường lao động. Giữa những năm 2000 đến 2025, số người ở độ tuổi 35 đến 47 giảm

2% trong khiở độ tuổi từ 60 đến 64 tăng 3%. Ví dụ cuối thập niên 1970, khoảng 3 triệu người

gia nhập vào nhóm 18-24 tuổi mỗi năm. Nhưng đến năm 2000, chỉ có 1 triệu cơng nhân mới ở
vào độ tuổi này, và con số này tiếp tục co lại. Ngụ ý rằng nguời ta mong đợi cơng việc được

thực hiện bởi ít nhân viên hơn. Đối với những tổ chức này để tồn tại, những nhân viên này
phải có hiệu suất cao hơn.

Một thay đổi quan trọng khác đó là tính đa dạng của lực lượng lao động gia tăng.Sự đa
dạng của lực lượng lao động liên quan đến sự hoà hợp các nhân viên từ các nền tảng khác
nhau trong lục lượng lao động hiện tại. Ví dụ ngày càng nhiều phụ nữ làm việc là kết quả của
khuynh hướng cân bằng giới trong lực lượng lao động thay vì sự thống trị của nam giới.

Tổ chức đa văn hoá với sự đa dạng về văn hoá trong lực luợng lao động và cam kết

trong việc tận dụng nguồn nhân lực đặt ra những vấn đề thách thức cho nhà quản trị. Họ cần

làm quen với cách tiếp cận tiên phong trong việc quản trị nguồn nhân lực với sự đa dạng về

nền tảng văn hoá và học vấn. Ví dụ đối với các nhóm làm việc năng động mà các thành viên

</div>
(7)<div class='page_container' data-page=7>

trong nhóm mà giá trị văn hố đề cao tính tập thể- được tìm thấy châu Á- là hiệu quả hơn

nhiều nhóm mà các thành viên tiếp nhận một nền văn hoá đề cao tính cá nhân- chủ yếu ở Đức

và Mỹ. Các cáchquản trị khác nhau cần phải tối đa hoá hiệuquả của những nhóm như trên. Sự
đa dạng về lực lượng lao động gia tăng, cùng với sự khác biệt về quan điểm đã từng bị bỏ qua

trong quá khứ (bao gồm tín ngưỡng tơn giáo và cách sống) là những đặc điểm đại diện cho cả

thách thức và cơ hội đối với tổ chức và nhà quản trị.
3. Sự thay đổi về công nghệ (Changing Technology)

Ở Mỹ, hơn 15 triệu người làm việc trong lĩnh vực công nghệ cao, phát triển, sản xuất

và phân phối những sản phẩm điện tử mới và liên quan đến thông tin. Những công nhân trí

thức (Knowledge workers) là những người có trìnhđộ giáo dục và làm việc với những thơng

tin chun biệt.Họ đóng góp 33% trong tổng sản phẩm quốc nội Mỹ trong suốt giữa thập niên
1990. Sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ đã chuyển đổi công việc.

Công nghệ mới đang thay đổi tất cả công việc ở các ngành. Hiển nhiên là hàng trăm

nghìn người làm việc thường xuyên và bán thời gian ở nhà, liên lạc với văn phịng thơng qua
các phương tiện như máy tính, mođem và máy fax. Thậm chí hàng triệu người sẽ làm việc tại

nhà thay vì đi đến văn phòng. Nhà quản trị sẽ chịu trách nhiệm giám sát công việc được thực

hiện bởi những nhân viên có thể thi thoảng mới gặp.

4. Tồn cầu hóa (Globalization)

Trong suốt 50 năm qua, những tiến bộ công nghệ trong vận tải và truyền thông đã
khuyến khích sự phát triển của thương mại quốc tế. Và kết quả là nhiều hãng mà trước đó chỉ

chuyên phục vụ nội địa đã mở rộng thành toàn cầu. Bước đầu tiên trong sự tiếntriển này đơn

giản là xuất khẩu hàng hoá sang một hoặc hai thị trường nước ngoài. Bước kế tiếp là sản xuất

những sản phẩm nàyở nước ngồi bởi vì sẽ hiệu quả hơn việc vận chuyển sản phẩm xa hàng
nghìn dặm đến thị trường. Việc thành lập những công ty kinh doanh gần với thị trường nước

ngồi cũng giúp đỡ cơng ty hiểu nhiều hơn khách hàng.

V. TẠI SAO PHẢI NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ ?

Lý do đầu tiên để nghiên cứu quản trị là tất cả chúng ta mong được lợi từ việc cải thiện

cách thức quản trị của tổ chức. Tại sao? Bởi vì chúng ta tương tác với chúng hàng ngày. Bạn

có bị thất vọng khi phải chờ đợi ở Sở giao thơng cơng chánh trong vịng hai giờ để được tái

cấp bằng lái xe? Bạn có ngạc nhiên khơng khi một công ty lớn thịnh vượng và phát đạt đột

nhiên bị phá sản?Bạn có tức giận khơng khi bạn gọi điện cho phịng vé của hãng hàng khơng
ba lần và được thông báo về ba mức giá khác nhau cho cùng một chuyến đi? Có q nhiều ví

dụ để minh họa cho việc quản trị tồi.Những công ty quản trị tồi thường được nhìn nhận từ

việc mấtkhách hàng và sụt giảm doanh thu. Và ngày nay những công ty quản trị tồi khơng có
cơ hội tồn tại.

Lý do thứ hai để nghiên cứu quản trị đó là một khi bạn tốt nghiệp đại học và bắt đầu

nghề nghiệp, bạn hoặc là nhà quản trị hoặc bị quản trị. Đối với những ailên kế hoạch, dự định

làm nghề nghiệp quản trị, việc thấu hiểu tiến trình quản trị hình thành nên nền tảng để họ xây

dựng những năng lực quản trị là hết sức hiển nhiên, nhưng không hẳn là mọi người nghiên
cứu quản trị thì lập kế hoạch nghề nghiệp quản trị. Khoá học về quản trị chỉ yêu cầu cho bằng

cấp mong muốn, nhưng điều đó khơng có nghĩa là khơng cần nghiên cứu về quản trị. Giả sử

rằng bạn sẽ làm việc để kiếm sống và bạn hầu như làm việc cho tổ chức, bạn sẽ là nhà quản trị

hoặc làm việc cho nhà quản trị. Bạn có thể có được những hành vi mong đợi, hiểu được cách
cư xử của người lãnh đạo và sự vận hành nội bộ tổ chức bằng cách nghiên cứu quản trị. Tóm

lại, cần nhớ rằng bạn không cần phải là nhà quản trị để có được những kiến thức bổ ích từ

</div>