Bài giảng Giao tiếp trong kinh doanh - Bài 1: Tổng quát về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>BÀI 1 </b>

<b>TỔNG QUÁT VỀ GIAO TIẾP VÀ GIAO TIẾP </b>

<b>KINH DOANH </b>

<b>Hướng dẫn học </b>

Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:

 Cần nghiên cứu giáo trình, nghe bài giảng của giảng viên trên website lớp học, tham
gia thảo luận giải quyết các tình huống trên diễn đàn, làm bài tập trắc nghiệm đồng
thời sinh viên cần áp dụng các kiến thức của bài học vào thực tế để trau dồi kỹ năng.
 Đọc tài liệu

1. Tập bài giảng Giao tiếp Kinh doanh và Thuyết trình

2. Excellence in Business Communication, Fifth edition, John V. Thill & Courtland
L. Bovee, Prentice Hall 2002;

3. Kỹ năng Thuyết trình, PGS. TS. Dương Thị Liễu (chủ biên), NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân, 2009

 Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.
 Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học.

<b>Nội dung </b>

Bài này giới thiệu khái niệm, tầm quan trọng, quy trình của giao tiếp, các hình thức giao
tiếp kinh doanh, các rào cản đối với giao tiếp và cách thức vượt qua được chúng. Bài học
cũng giới thiệu các cách thức giao tiếp hiệu quả trong nhóm làm việc, trong các nền văn
hóa khác nhau. Sinh viên cũng được học về giao tiếp phi ngôn từ và kỹ năng lắng nghe
hiệu quả.

<b>Mục tiêu </b>

 Hiểu được tại sao giao tiếp lại trở nên quan trọng như vậy trong các tổ chức và làm thế
nào giao tiếp có thể giúp thành cơng trong cơng việc.

 Nắm được sáu bước của quy trình giao tiếp; Miêu tả được bốn loại rào cản của giao
tiếp và nắm được bốn hướng dẫn lớn giúp vượt qua các rào cản giao tiếp.

 Miêu tả quy trình lắng nghe và thảo luận các hạn chế chính cố thể ngăn cản quy trình
lắng nghe.

 Hiểu được tầm quan trọng của giao tiếp phi ngôn từ và cách thức cải thiện kỹ năng
giao tiếp phi ngôn từ.

 Biết cách làm thế nào để có thể cải thiện năng suất của họp nhóm thơng qua chuẩn bị,
điều hành và tham gia họp nhóm.

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

<b>T</b>

<b>ình huống dẫn nhập </b>

<b>Giao tiếp nội bộ ở công ty Hallmark </b>

Hallmark là công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền thông, giúp con người chia sẻ cảm xúc và ý
nghĩ của mình. Mỗi năm Hallmark đưa ra hàng nghìn loại thiệp giấy khác nhau, gần đây còn phát
triển cả đĩa CD chúc mừng, trang mạng và cả phần mềm khách hàng có thể tự thiết kế thiếp chúc
mừng cho riêng mình. Với hơn 12 nghìn nhân viên và sản phẩm rất đa dạng, hoạt động giao tiếp nội
bộ đối với Hallmark cũng quan trọng như hoạt động truyền thơng bên ngồi với khách hàng.

Là người quản lý về mảng công chúng và truyền thông nội bộ của Hallmark, Andy McMillen có
trách nhiệm đảm bảo về việc các nhân viên đều nhận được những thông tin mà họ cần một cách

phong phú và được thỏa mãn. Hầu hết những nhân viên của Hallmark được sắp xếp vào các
nhóm và thành công của công ty phụ thuộc nhiều vào những luồng thông tin di chuyển tự do
trong và giữa tất cả các nhóm cũng như giữa các nhóm với quản lý cấp trên. McMillen chịu trách
nhiệm duy trì một khơng gian giao tiếp mở và khuyến khích bất kì phản hồi nào nếu có thể.
McMillen biết rằng các nhóm trong cơng ty có nhiệm vụ riêng và tập trung sâu vào công việc
riêng của họ. Để tránh quá tải người với quá nhiều những việc làm sao lãng, anh ta chỉ gửi những
tin nhắn cần thiết. Một tin nhắn về lợi ích của những nhân viên trong công ty sẽ được chuyển đến tất
cả mọi người nhưng những thông tin về dự án đặc biệt sẽ chỉ được gửi đến nhóm có liên quan.
McMilen cũng hiểu rằng mỗi cá nhân và mỗi nhóm đều có cá tính riêng. Chẳng hạn, nhóm
những nhà văn và những nghệ sĩ có những ý tưởng mới về thẻ thì sẽ u cầu sự kết hợp giữa
sáng tạo cá nhân và tính thống nhất của nhóm. Mặt khác, nhóm những người từ các bộ phận
chức năng khác nhau như marketing, kinh doanh, dịch vụ khách hàng và tổ chức hoạt động lại có
xu hướng đưa ra các quyết định bằng cách đạt được sự đồng thuận hơn là phụ thuộc vào quyết
định được đưa xuống từ cấp trên. McMillen ghi nhớ những điều này và những điểm khác biệt
khác khi giao tiếp với những đồng nghiệp của anh ta.

Hallmark ra sức để thu hút và giữ lại những nhân viên giỏi, xem họ như là những nguồn lực quan
trọng nhất của công ty. McMillen cho rằng giao tiếp nội bộ không chỉ là việc giữ những nhân
viên đúng mực mà còn khiến họ cảm thấy như là một phần của công ty.

1. Nếu bạn ở vị trí của McMillen, bạn sẽ làm gì để giữ cho việc giao tiếp diễn
ra xuyên suốt trong tổ chức một cách đều đặn và hiệu quả?

2. Làm thế nào để bạn có thể đảm bảo nhân viên nhận được những thông tin
cần thiết?

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

<b>1.1. </b> <b>Giới thiệu về giao tiếp và giao tiếp kinh doanh </b>
<b>1.1.1. </b> <b>Khái niệm giao tiếp </b>

Giao tiếp là q trình trong đó con người chia sẻ với nhau các ý tưởng, thông tin và

cảm xúc, nhằm xác lập và vận hành các mối quan hệ giữa người với người trong đời
sống xã hội vì những mục đích khác nhau.

Một số đặc điểm của giao tiếp kinh doanh bao gồm:

<i>Thứ nhất</i>, phức tạp. Bản chất của hoạt động kinh doanh đã không hề đơn giản. Các
giao tiếp trong công việc và kinh doanh được thực hiện chủ yếu với mục đích thuyết
phục, gây ảnh hưởng với người khác. Để đạt được mục tiêu đó, người tham gia vào
giao tiếp kinh doanh cần phải làm chủ được các kỹ năng giao tiếp nói, lắng nghe, cũng
như giao tiếp viết, ngồi ra cũng phải kiểm sốt được các yếu tố có thể ảnh hưởng đến
hiệu quả của giao tiếp.

<i>Thứ hai</i>, có thể gặp rủi ro. Mục tiêu giao tiếp trong kinh doanh được mất rõ ràng,
những bất cẩn hoặc thiếu hiểu biết trong giao tiếp có thể dẫn đến hậu quả về việc phá
hỏng mối quan hệ, hoặc không đạt được mục tiêu kinh doanh.

<i>Thứ ba</i>, luôn gấp rút về thời gian. Đối với người tham gia vào kinh doanh, thời gian là
tiền bạc, ngoài ra thời gian cũng là một cách thức để gây ảnh hưởng với người giao
tiếp nhằm đạt được mục tiêu. Chính vì thế, người tham gia giao tiếp trong kinh doanh
ln phải có ý thức về yếu tố thời gian.

<i>Thứ tư</i>, đảm bảo hai bên cùng có lợi. Phần lớn các giao tiếp trong kinh doanh đều có
mục tiêu thuyết phục và mang tính đàm phán. Hai bên cùng có lợi cũng là kết quả tốt
nhất của cuộc đàm phán, cũng như giao tiếp trong kinh doanh.

<i>Thứ năm</i>, vừa là khoa học vừa là nghệ thuật. Môn học giao tiếp kinh doanh chỉ có thể
hướng dẫn một số kỹ năng và các lưu ý khi giao tiếp, giúp người học hoàn thiện kỹ
năng giao tiếp. Để trở thành người giao tiếp giỏi, người học cần ln có ý thức quan
sát, trau dồi để có thể có những cách ứng xử, xử lý tình huống phù hợp với hồn cảnh
và mục đích.

<b>1.1.2. </b> <b>Quy trình giao tiếp </b>

Giao tiếp không xảy ra tùy tiện cũng như không xảy ra tất cả cùng một lúc. Nó là
nhiều hơn một hoạt động đơn lẻ. Giao tiếp là một động lực, quá trình giao dịch (2
chiều) có thể chia ra làm 6 giai đoạn (xem hình 1.1):

 Người gửi có ý tưởng: Bạn nghĩ ra một ý tưởng và
muốn chia sẻ nó.

 Người gửi mã hóa ý tưởng: Khi bạn đặt ý tưởng
vào thông điệp (từ ngữ, biểu lộ cơ mặt, điệu bộ cử
chỉ), độ dài, cách tổ chức, sắc thái và phong cách –
tất cả những điều trên phụ thuộc vào ý tưởng của
bạn, đối tượng của bạn, và phong cách cá nhân hay
tâm trạng của bạn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

 Người nhận đã nhận được thơng điệp. Để giao tiếp có thể xảy ra, người nhận đầu
tiên phải nhận được thông điệp. Nếu bạn gửi một lá thư, người nhận phải đọc nó
trước khi hiểu nó. Nếu bạn đưa ra một lời nói, người nghe phải có khả năng nghe
bạn, và họ phải tập trung vào vấn đề.

 Người nhận giải mã thông điệp của bạn. Người nhận phải giải mã (hiểu và bị cuốn
hút) thông điệp của bạn. Thông điệp sau khi mã hóa phải được lưu vào tâm trí
người nhận. Nếu tất cả xảy ra tốt, người nhận sẽ hiểu đúng thơng điệp của bạn; có
nghĩa là, họ được ấn định vào cùng ý nghĩa lời nói của bạn đúng như bạn dự định
và phản ứng theo cách mong muốn.

 Người nhận gửi phản hồi. Phản hồi là sự phản ứng lại từ người nhận. Sau khi mã
hóa thơng điệp của bạn, người nhận sẽ phản ứng bằng nhiều cách và nhiều tín hiệu

để trả lời cho bạn. Phản hồi cho phép đánh giá những hiệu quả từ thông điệp của
bạn: Nếu đối tượng khơng hiểu ý bạn, bạn có thể nói bằng cách trả lời lại và chắt
lọc hơn thông tin của mình.

Như minh họa 1.1, quá trình giao tiếp được lặp lại cho tới khi các bên đều hoàn thành
việc thể hiện bản thân.

<b>1.1.3. </b> <b>Vượt qua các rào cản giao tiếp </b>
<b>1.1.3.1. Các rào cản giao tiếp </b>

Khi gửi thơng điệp đi, người gửi có ý định giao tiếp một ý nghĩa nào đó, tuy nhiên bản
thân thơng điệp khơng có ý nghĩa gì cả. Ý nghĩa nằm trong suy nghĩ của người gửi và
người nhận. Để hiểu được nhau, người gửi và người nhận phải chia sẻ các ý nghĩa
tương tự về ngôn từ, hành động, giọng nói hay các biểu tượng giao tiếp khác.

<b>Hình 1.1. Quá trình giao tiếp </b>

Giai đoạn 1:
Người gửi có ý

tưởng

KÊNH VÀ
TRUNG

GIAN
H VÀ
TRUNG

GIAN

Giai đoạn 2:

Người gửi mã
hóa ý tưởng

Giai đoạn 3:
Người gửi truyền

thông điệp

Giai đoạn 6:
Người nhận gửi

phản hồi

Giai đoạn 5:
Người nhận giải

mã thơng điệp

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

Quy trình giao tiếp chỉ trở nên hiệu quả khi mỗi bước giao tiếp đều thành công. Các ý
tưởng sẽ không giao tiếp được nếu một bước nào đó trong quy trình giao tiếp bị chặn
lại. Những yếu tố can thiệp vào quá trình giao tiếp làm cho ý nghĩa thơng điệp được
gửi đi trở nên méo mó hoặc khó hiểu được gọi là rào cản giao tiếp hoặc tiếng ồn trong
giao tiếp. Việc nhận biết các rào cản trong giao tiếp là bước đầu tiên để có thể vượt
qua được chúng. Ví dụ của các rào cản giao tiếp hiệu quả có thể bao gồm khác biệt về
nhận thức, môi trường hạn chế, yếu tố làm phân tán tập trung và những cách thức giao
tiếp làm hiểu sai.

Ngay cả khi hai người cùng trải qua một sự việc, nhưng sự hình dung của họ lại có thể

khơng giống nhau. Khi truyền một thơng điệp, bạn chọn các chi tiết có vẻ như quan
trọng với bạn. Nhưng khi nhận một thông điệp, bạn lại cố gắng làm các chi tiết phù
hợp với những mơ hình sẵn có của bạn, và nếu một chi tiết không phù hợp, bạn sẵn
sàng loại bỏ nó đi cịn hơn là sắp xếp lại mơ hình trong đầu mình.

Khi gửi một thơng điệp, bạn chọn những chi tiết dường như là quan trọng với bạn. Tuy
nhiên khi nhận được một thông điệp, bạn cố gắng để phù hợp những chi tiết mới vào
mơ hình đã tồn tại sẵn trong đầu bạn, và nếu như một chi tiết không vừa lắm, bạn sẽ
nghiêng nó đi để làm sai lệch thơng tin chứ khơng phải sắp xếp lại mơ hình của bạn.
Nhận thức của chúng ta ảnh hưởng đến cách chúng ta nhìn thế giới và ngay cả việc
chúng ta làm thế nào để phát triển ngơn ngữ. Ví dụ, xem xét từ cookie, bạn có thể nghĩ
về bột yến mạch, sơ cơ la và đường. Tuy nhiên, người nào đó đến từ Châu Âu lại có
thể nghĩ về bánh trứng nướng, frorentines và spritz. Các bạn đều có chung khái niệm
về cookie, nhưng hình ảnh chính xác lại nhau.

Ngôn ngữ chỉ là một trong rất nhiều sự khác nhau tồn tại trong văn hóa. Giao tiếp với
một người đến từ nước khác có thể là ví dụ rõ rệt nhất cho sự khác biệt trong văn hóa
có thể làm nghẽn việc giao tiếp. Nhưng thậm chí trong văn hóa của chính bạn, bạn và
người tiếp nhận có thể khác nhau về độ tuổi, học vấn, tình trạng xã hội, vị trí kinh tế,
tơn giáo và kinh nghiệm sống. Bạn chia sẻ càng nhiều kinh nghiệm với người khác,
càng nhiều khả năng bạn chia sẻ nhận thức của mình, đó chính là ý nghĩa của việc chia sẻ.

 <b>Môi trường hạn chế </b>

Mọi liên kết trong chuỗi giao tiếp sẽ bị phá nếu có lỗi xảy ra. Cùng lúc một thơng
điệp được truyền theo tất cả các cách lên và xuống mắt xích, nó sẽ ít nhiều khơng
giống với ý tưởng ban đầu. Nếu mạng lưới truyền thơng chính thức của một công
ty giới hạn các luồng thông tin theo hướng nào (hướng lên, hướng xuống, nằm
ngang), thì truyền thơng sẽ bị phân mảnh. Nhân viên cấp thấp có thể có được thơng
tin chỉ đủ để thực hiện nhiệm vụ độc lập của riêng họ, hiểu biết một ít về các khu

vực khác, cho nên chỉ có người ở vị trí đầu não của tổ chức mới có thể quan sát
được “tồn thể bức tranh lớn”.

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

 <b>Các yếu tố gây phân tán </b>

Các rào cản giao tiếp thường là các sự đứt quãng vật lý như: kết nối không tốt, âm
thanh kém và các bản sao bất hợp pháp. Mặc dù độ nhiễu của loại này dường như
kém quan trọng, nhưng nó có thể ngăn chặn một thông điệp có hiệu quả khác.
Người nhận có thể bị phân tâm bởi một chiếc ghế khơng thoải mái, ánh sáng yếu,
vấn đề về sức khỏe hoặc một số điều kiện gây khó chịu khác.

Loại khác làm nên phân tán là khả năng nghe kém. Tất cả chúng ta thường để tâm
trí đi lang thang và đặc biệt là dễ làm thông tin trôi tuột đi nếu bị bắt nghe một vấn
đề khó hiểu hoặc những thứ ít có ảnh hưởng đến cuộc sống riêng. Nhiều khả năng là
chúng ta sẽ bị mất hứng nếu đang mệt mỏi hoặc vấn đề đang quan tâm là vấn đề khác.

 <b>Những hạn chế về mơi trường </b>

Đối tượng của bạn có nhiều khả năng nhận được thơng điệp chính xác nếu khơng
có sự ngắt quãng nào về vật lý hay sự bóp méo thông tin.

Khả năng lắng nghe cũng giảm khi các thơng tin khó hiểu và có ít ý nghĩa đối với
người nghe.

Sự phân tán do cảm xúc rất khó để vượt qua. Khi
bạn đang buồn, thù hận hay sợ hãi, bạn khó có thể
định hình thơng tin một cách khách quan. Nếu
người nhận đang có tâm trạng khơng tốt, người đó
dễ bỏ qua hoặc hiểu sai lệch thông điệp của bạn.
Thực tế là không thể tránh được tất cả các cuộc

giao tiếp khi có sự tham gia của cảm xúc, nhưng bạn phải nhận ra rằng thơng điệp
cảm xúc đó sẽ có khả năng rất lớn gây ra sự hiểu lầm.

 <b>Thủ đoạn lừa đảo </b>

Bản thân ngôn ngữ được tạo thành từ những từ ngữ mang giá trị. Vì vậy chỉ cần
khi bạn nói theo một cách nào đó, bạn sẽ ảnh hưởng tới việc người khác tiếp nhận
thơng điệp của mình, và bạn định hình được sự mong đợi cũng như thái độ của họ.
Một tổ chức không thể tạo ra những thông điệp bất hợp pháp hay trái đạo đức, và
cả tạo ra sự tin tưởng, đạt được thành công trong thời gian dài. Vì vậy vẫn có một
số nhà truyền thơng kinh doanh cố gắng thao túng người nhận bằng cách sử dụng
những thủ đoạn lừa đảo.

Những kẻ truyền thơng lừa đảo có thể phóng đại những lợi ích, số liệu thống
kê trích dẫn khơng chính xác, hoặc ẩn các thông tin tiêu cực đằng sau một thái
độ lạc quan. Họ có thể khẳng định các ý kiến như một sự thật, bỏ qua những thông
tin quan trọng hoặc mô tả dữ liệu đồ họa khơng chính xác. Những kẻ truyền thơng
vơ đạo đức có thể kiếm lợi ích từ việc làm cho người khác có cái nhìn tốt hơn hoặc
xấu hơn về bản chất của mình và sau đó chúng cho phép sở thích cá nhân ảnh
hưởng đến nhận thức của riêng mình và nhận thức của người khác.

<b>1.1.3.2. Hướng dẫn vượt qua các rào cản giao tiếp </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

lần sau. Nếu nhận ra rằng họ phải chứng tỏ bản thân
hết lần này đến lần khác, họ sẽ đánh giá lại sự lựa
chọn của họ về môi trường truyền thông hoặc làm
lại thông điệp của họ.

Hãy nghĩ về những người mà bạn biết. Ai trong số họ

có thể gọi là nhà truyền thông thành cơng? Điểm
chung của họ là gì? Cơ hội tới khi các cá nhân trong
danh sách của bạn chia sẻ 5 đặc điểm:

 <b>Nhận thức. Họ có khả năng đốn được bạn sẽ nhận được thơng điệp của bạn như </b>

thế nào. Họ dự đốn phản ứng của bạn và định hình thơng điệp theo đó. Họ đọc
được đúng hồi đáp của bạn và liên tục điều chỉnh để sửa bất kì sự hiểu lầm nào.

 <b>Sự chính xác. Họ tạo ra một “các cuộc họp của những cái đầu”. (Khi họ kết thúc </b>

việc thể hiện những quan điểm của chính họ, bạn sẽ có một bức tranh tương tự
trong đầu).

 <b>Sự tin cậy. Họ đáng tin. Bạn có niềm tin vào bản chất thông điệp của họ, tin tưởng </b>
vào thông tin và các ý định của họ.

 <b>Điều chỉnh. Họ định hình được hồi đáp của bạn. Dựa vào mục đích của mình, họ </b>

có thể làm cho bạn cười hoặc khóc, bạn bình tĩnh, bạn thay đổi suy nghĩ hoặc thực
hiện hành động.

 <b>Hợp tác. Họ duy trì mối quan hệ thân thiện, dễ chịu với bạn. (Cho dù bạn có đồng </b>
ý với họ hay không, những người giao tiếp đều đối xử với bạn với thái độ tơn
trọng và thành ý. Bạn có thể làm việc với họ lần sau, dù có những điểm khác biệt.)

<i><b>H</b><b>ướ</b><b>ng d</b><b>ẫ</b><b>n 1. S</b><b>ử</b><b> d</b><b>ụ</b><b>ng cách ti</b><b>ế</b><b>p c</b><b>ậ</b><b>n l</b><b>ấ</b><b>y thính gi</b><b>ả</b><b> làm trung tâm </b></i>

Khi bạn thơng qua phương pháp một đối tượng trung tâm để giao tiếp, bạn tập trung
và quan tâm vào đối tượng của mình, tạo ra nỗ lực để thơng điệp bạn tạo ra có ý nghĩa

tới họ. Để tạo ra một thơng điệp hiệu quả, bạn cần phải tìm hiểu càng nhiều càng tốt
về những thành kiến, giáo dục, học vấn, tình trạng và phong cách của người tiếp nhận.
Khi bạn có một địa chỉ của người lạ, hãy tìm hiểu thêm nhiều về nó; nếu khơng thể thì
nên cố gắng đặt mình vào vị trí của họ bằng cách sử dụng trí tưởng tượng và cảm xúc
của bạn. Bất kì chiến thuật nào đi chăng nữa, bạn cũng cần phải viết và nói trên quan
điểm của đối tượng để giúp họ hiểu và chấp nhận thông điệp của bạn.

Xác định trung tâm đối tượng là tối quan trọng vì nó tạo điều kiện cho việc thực hiện
3 chỉ dẫn khác, giúp bạn vượt qua rào cản giao tiếp và gửi thông điệp hiệu quả. Bởi vì
bạn muốn biết đối tượng cần và nghĩ gì về thơng điệp của bạn, nên bạn làm việc trong
một môi trường giao tiếp cởi mở cả bên trong lẫn bên ngoài tổ chức. Cũng bởi vì bạn
quý trọng thời gian và thấy trước được sự mong đợi của đối tượng, bạn dựa vào đó tạo
ra những thông điệp hiệu quả và sử dụng cơng nghệ truyền thơng một cách có trách
nhiệm. Và bạn cũng chân thành mong muốn làm hài lòng nhu cầu của đối tượng,
bạn tiếp cận các tình huống giao tiếp với những ý định tốt và tiêu chuẩn đạo đức cao.

<i><b>H</b><b>ướ</b><b>ng d</b><b>ẫ</b><b>n 2. T</b><b>ă</b><b>ng c</b><b>ườ</b><b>ng môi tr</b><b>ườ</b><b>ng giao ti</b><b>ế</b><b>p m</b><b>ở</b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

và qua các bộ phận của công ty. Họ khuyến khích nhân viên thẳng thắn và trung
thực, và nhân viên của họ cảm thấy tự do để thú nhận sai lầm của mình, bất đồng
với sếp và thể hiện ý kiến của riêng họ. Các công ty này tạo ra môi trường giao tiếp
cởi mở bằng 2 cách: thay đổi số lượng của các cấp tổ chức và tạo điều kiện cho thông
tin phản hồi.

 <b>Thay đổi số lượng của các cấp tổ chức: Một cách để bồi dưỡng môi trường giao </b>

tiếp cởi mở là giảm thiểu số lượng các cấp trong cơ cấu tổ chức. Càng ít mắt xích
trong chuỗi truyền thơng, khả năng hiểu nhầm càng ít xảy ra. Nói cách khác, một
cấu trúc phẳng (có rất ít cấp độ) và một khoảng rộng để kiểm soát (mỗi giám sát
viên nhận được báo cáo từ nhiều người) thì càng ít khả năng sai lệch sự giới thiệu

hơn là một cấu trúc cao tầng với một khoảng kiểm soát nhỏ hẹp.

Là một nhà sản xuất các thiết bị kết nối điện tử tồn cầu trị giá có tổng doanh thu
1.5 tỉ đô mỗi năm, công ty Molex giữ cho cơ cấu tổ chức của mình trải rộng và
gắn kết với nhau để thúc đẩy việc giao tiếp ở tất cả các cấp. Nhân viên của Molex
làm việc trong các căn phòng nhỏ, như các nhân viên bình thường ở các cơng ty
khác, và họ được kết nối với tất cả mọi người. Cho dù việc trải rộng ra không hẳn
là tốt hơn, nhưng ngày càng có nhiều các cơng ty trải rộng cơ cấu để cắt giảm chi
phí, thúc đẩy năng suất làm việc, và tiếp cận gần hơn với khách hàng. Các tổ chức
được trải rộng giúp những nhà quản lý không chỉ chia sẻ thông tin với đồng
nghiệp và nhân viên mà cịn giúp nhân viên có thể tự quyết, đặt ra mục tiêu và giải
quyết vấn đề. Tuy nhiên, việc thiết kế quá ít các kênh chính thức và bắt quá nhiều
người báo cáo cho cá nhân có thể chặn đứng giao tiếp một cách hiệu quả qua việc
bắt cá nhân đó làm việc quá nặng nề.

 <b>Tạo điều kiện phản hồi: Trao cho đối tượng cơ hội để cung cấp phản hồi là việc </b>

rất quan trọng để duy trì mơi trường giao tiếp cởi mở. Theo khảo sát gần đây của
American Express, điều khiến các nhân viên quan tâm nhất từ ông chủ của mình là
được phản hồi cá nhân (tiền lương xếp thứ 2). Nhưng nhiều quản lý lại rất mong
tránh được mâu thuẫn nên họ không đưa ra những phản hồi thẳng thắn cho những
nhân viên làm việc với hiệu suất thấp cho đến khi quá muộn.

Để khuyến khích phản hồi, nhiều cơng ty sử dụng
các kĩ thuật như khảo sát nhân viên, chính sách mở
cửa, bản tin công ty, lịch nhắc nhở, e-mail, và các
nhiệm vụ bắt buộc. Vẫn là phản hồi, nhưng không
dễ để nắm bắt được. Bạn phải thu hút người khác
bằng cách đặt những câu hỏi cụ thể cho họ. Cũng
nên khuyến khích đối tượng của bạn trình bày

phản ứng chung; bạn có thể thu được nhiều thơng tin có ích bằng cách đó.

<i><b>H</b><b>ướ</b><b>ng d</b><b>ẫ</b><b>n 3. T</b><b>ạ</b><b>o các thông </b><b>đ</b><b>i</b><b>ệ</b><b>p hi</b><b>ệ</b><b>u qu</b><b>ả</b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

 <b>Giảm thiểu số lượng các thông điệp.</b> Cách tốt nhất để khiến các thơng điệp của
bạn hiệu quả hơn là gửi ít hơn về chúng. Nghĩ hai lần trước khi gửi một. Ví dụ như
một thơng điệp được viết ra bị thêm những thơng tin làm nó q tải thì tốt hơn là
đừng gửi nó hoặc điều chỉnh bằng cách khác, chẳng hạn như là qua một cuộc điện
thoại ngắn hoặc nói chuyện trực tiếp. Làm giảm số lượng thơng điệp cũng chính là
làm giảm khả năng q tải thông tin.

 <b>Giảm sự đứt qng.</b> Mặc dù bạn khơng có năng lực đối phó tất cả mọi tình
huống, nhưng chìa khóa để vượt qua rào cản bị đứt quãng là kiểm soát. Để vượt
qua các rào cản vật lý này, cần rèn luyện cách kiềm chế hết khả năng đối với các
liên kết truyền vật lý. Nếu bạn đang chuẩn bị cho một tài liệu viết, đảm bảo rằng
sự xuất hiện của nó khơng làm ảnh hưởng đến thơng điệp của bạn. Nếu bạn trình
bày một bài thuyết trình miệng, hãy chọn thiết lập cho phép khán giả có thể nghe
và hiểu được mà khơng căng thẳng mệt mỏi. Khi bạn là khán giả, hãy học cách tập
trung vào thông điệp hơn là các sự nhiễu loạn khác.

 <b>Vượt qua rào cản tình cảm</b>bằng cách nhận ra các cảm xúc nảy sinh trong chính

mình và của người nhu cầu của họ, sử dụng ngôn ngữ trong sáng dễ hiểu và nhắc
lại chủ đề của bạn với những ý kiến đồng nhất. Ví dụ như chọn những từ ngữ
trung lập để tránh khơi dậy những cảm xúc mạnh quá mức. Tránh những thái độ
gây ảnh hưởng, đổ lỗi và phản ứng chủ quan nói chung. Quan trọng nhất, hãy đề
phòng khả năng lớn hơn là việc hiểu nhầm đi kèm với những thông điệp mang
cảm xúc.

Là người nghe, vượt qua rào cản nghe bằng cách diễn giải những cái mà bạn đã
hiểu. Cố gắng quan sát tình huống thơng qua mắt của diễn giả, tránh nhảy ngay
đến kết luận. Lắng nghe không ngắt quãng, và làm rõ ý nghĩa bằng việc đặt các
câu hỏi. Là diễn giả, hãy giúp người nghe bằng cách kết nối chủ đề của bạn tới
nhu cầu của họ, sử dụng ngôn ngữ trong sáng dễ hiểu và nhắc lại chủ đề của bạn
với những ý kiến đồng nhất. Phần lớn hơn của cuốn sách này sẽ tập trung vào cách
làm thế nào để kiểm soát được thơng điệp và q trình truyền thơng.

 <b>Sử dụng các thiết bị công nghệ. Internet chỉ là </b>
một phần của lời khuyên công nghệ trong giao tiếp
điện tử. Cùng với thư thoại, hội nghị từ xa, e-mail
và công nghệ không dây, Internet đã cách mạng
hóa cả giao tiếp bằng viết và nói. Giao tiếp điện tử
đã trở thành yếu tố quan trọng trong việc đạt được

mục tiêu của tổ chức; tuy nhiên, mỗi loại của giao tiếp cũng đều có những hạn chế.
Giao thức phải được theo sau, và các cá nhân phải học để sử dụng từng loại hình
một cách thích hợp. Bạn phải nghĩ khơng chỉ về cái bạn sẽ nói và cách bạn sẽ nói
như thế nào mà cịn cơng cụ công nghệ nào bạn sẽ sử dụng để hỗ trợ. Qua cuốn
sách này chúng tôi sẽ đề cập một vài ví dụ của các loại cơng cụ cơng nghệ bạn sẽ
gặp phải trong công việc và cách sử dụng chúng sao cho hiệu quả và khôn khéo.

<i><b>H</b><b>ướ</b><b>ng d</b><b>ẫ</b><b>n 4. Cam k</b><b>ế</b><b>t giao ti</b><b>ế</b><b>p có </b><b>đạ</b><b>o </b><b>đứ</b><b>c </b></i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

và không thiên vị, tôn trọng quyền của người khác và quan tâm tới hậu quả của hành
động của họ với xã hội.

Giao tiếp đạo đức bao gồm tất cả các thông tin liên quan, bảo đảm chúng đúng theo
mọi nghĩa, và không có chút nào dối trá. Khi gửi một thơng điệp đạo đức, bạn đúng
đắn và đáng tin. Bạn tránh ngôn ngữ có thể gây hiểu nhầm, khó phân biệt và thổi

phồng. Bạn không giấu các thông tin tiêu cực đằng sau một thái độ tích cực; bạn
không được tuyên bố các suy nghĩ của mình như một sự thật hiển nhiên, và bạn mơ tả
các thông số, biểu đồ một cách công bằng. Bạn cần trung thực với những người chủ,
đồng nghiệp và khách hàng, không bao giờ mưu cầu thăng tiến bằng cách bôi xấu
người khác. Bạn không được để các vấn đề cá nhân ảnh hưởng tới nhận thức của mình
hay của người khác, và bạn cần làm việc một cách trung thực. Ở bề nổi, những hành
động đạo đức có thể dễ dàng được nhận thấy. Nhưng việc quyết định đạo đức là gì
mới là vấn đề phức tạp.

 <b>Nhận ra được các lựa chọn đạo đức:</b>Mọi công ty

đều có trách nhiệm với nhiều nhóm: khách hàng,
nhân viên, cổ đông, nhà đầu tư, hàng xóm, cộng
đồng và quốc gia. Rất tiếc là, những điều có thể là
đúng với nhóm này lại hồn tồn sai khi áp dụng

vào nhóm khác. Hơn nữa, khi bạn cố gắng thỏa mãn nhu cầu của một nhóm, bạn
có thể đối mặt với một lựa chọn nhìn qua thì có vẻ đúng nhưng lại khiến bạn
không yên tâm. Khi mọi người phải chọn giữa những lòng trung thành đầy mâu
thuẫn và cân nhắc những sự đánh đổi khó khăn, họ rơi vào thế khó xử.

Sự khó xử về đạo đức liên quan tới việc phải lựa chọn giữa rất nhiều khả năng
khơng rõ ràng (ví dụ như hai khả năng mâu thuẫn với nhau nhưng lại đều mang
tính đạo đức và đều hợp lý, hay các lựa chọn lại nằm giữa ranh giới lờ mờ giữa cái
sai và cái đúng). Giả sử bạn là chủ tịch của một công ty đang thua lỗ. Nghĩa vụ của
bạn với các cổ đông là phải cắt lỗ và với nhân viên của mình là phải cơng bằng và
trung thực. Sau khi cân nhắc nhiều lựa chọn, bạn kết luật rằng mình cần phải cho
500 nhân viên nghỉ việc ngay lập tức. Bạn cũng nghi ngờ tới khả năng có thể phải
cho 100 người nữa nghỉ sau đó, nhưng lúc này bạn lại cần 100 người đó để hồn
thành một dự án. Bạn sẽ nói với họ thế nào? Nếu bạn thú nhận với họ rằng công

việc của họ đang bên bờ vực, nhiều người sẽ nghỉ ngay lập tức trong lúc bạn cần
họ nhất. Nhưng nếu nói rằng tương lai họ sẽ rất xán lạn, bạn lại tô vẽ lên sự thật.
Khác với sự khó xử, sự sa ngã về đạo đức tạo ra một lựa chọn phạm pháp hoặc rõ
ràng là vô đạo đức. Tưởng tượng bạn cần phải chuyển cơng việc và đã bí mật dự
phỏng vấn với đối thủ cạnh tranh lớn nhất của sếp mình. Bạn đã chứng tỏ rất tốt
với người phỏng vấn, người đã bị thuyết phục đủ để mời bạn nhận một vị trí trong
cơng ty. Vị trí mới là một nấc thăng tiến so với công việc hiện tại, và mức lương
cao gấp đôi. Bạn nhận công việc và đồng ý sẽ bắt đầu từ tháng tới. Và rồi, bạn bắt
tay với người phỏng vấn, cô ta yêu cầu bạn đưa hồ sơ của 10 khách hàng lớn nhất
của công ty hiện tại vào trong bản báo cáo. Bạn có làm theo u cầu này khơng?
Làm thế nào bạn có thể quyết định đâu là đạo đức, đâu là không?

 <b>Tạo ra các lựa chọn đạo đức.</b>Bạn có thể tìm thấy chỉ dẫn ở luật pháp. Nếu viết

</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>

Bạn tuân thủ luật pháp. Tuy nhiên, cho dù các chỉ dẫn luật pháp có thể giải quyết vài
câu hỏi đạo đức, nhiều lúc bạn vẫn cần dựa vào sự phán xét và quy tắc của chính
bản thân mình. Nếu mục đích của bạn là trung thực thì tun bố của bạn là đạo đức,
cho dù nó có thể sai; cịn nếu mục đích của bạn là

đánh lừa mọi người, thì thơng điệp của bạn là vô
đạo đức, cho dù là nó có là sự thật hay khơng. Bạn
có thể nhìn vào hậu quả của thơng điệp, chọn giải
pháp nào có thể mang lại lợi ích lớn nhất cho nhiều
người nhất, và bạn chấp nhận nó. Bạn sẽ cần phải tự
vấn bản thân mình.

o Thơng điệp này có hợp pháp khơng? Nó có vi phạm luật dân sự hay quy chế

công ty không?

o Thông điệp này có cân bằng khơng? Có phải nó là điều tốt nhất và ít hậu quả xấu

nhất? Nó có cơng bằng với tất cả mọi người cả trong ngắn hạn và dài hạn khơng?
Nó có thể mang lại những mối quan hệ mà tất cả mọi người cùng thắng khơng?

o Thơng điệp này có khiến bạn chấp nhận được khơng? Nó có khiến bạn thoải

mái khơng? Có khiến bạn tự hào khơng? Bạn có cảm thấy vui khơng nếu có
một tờ báo nào đó đăng bài về nó? Hay nếu gia đình bạn biết?

o Thơng điệp này có khả thi khơng? Nó có áp dụng được vào thực thế không?

Bạn đã cân nhắc tới vị trí của mình trong cơng ty chưa? Đối thủ của cơng ty thì
sao? Điểm mạnh về tài chính và chính trị của nó? Rủi ro hay cái giá nào có thể
phải trả với nó? Thời gian cịn lại để thực hiện?

 <b>Xúc tiến các lựa chọn đạo đức.</b>Nhiều công ty đưa ra quy chế đạo đức một cách

rõ rằng bằng việc sử dụng một hệ thống chuẩn mực đạo đức để giúp nhân viên xác
định điều gì là được chấp nhận. Ngồi ra, nhiều nhà quản lý còn dùng các sự kiểm
tra đạo đức để theo dõi sự tiến triển về đạo đức và chỉ ra các điểm yếu cần phải
xem xét. Họ biết rằng tuân thủ đạo đức là làm việc đúng. Thêm vào là nó rất dễ lan
truyền. Nhiều người sẽ học theo bạn khi họ chứng kiến bạn thực hiện một hành động
đạo đức và nhìn thấy bạn thành công ở cả sự nghiệp lẫn quan hệ cá nhân.

<b>1.2. </b> <b>Giao tiếp nhóm </b>

<b>1.2.1. </b> <b>Nhóm làm việc hiệu quả </b>

<b>1.2.1.1. Khái niệm nhóm làm việc hiệu quả </b>

Nhóm làm việc là một nhóm đặc biệt. Trước tiên, nhóm hiểu theo nghĩa chung nhất là gì?
Nhóm được định nghĩa là một tập hợp hai hoặc nhiều người cùng chia sẻ mục tiêu.
Các thành viên trong nhóm ln tương tác với nhau, theo đó hành vi của mỗi thành
viên bị chi phối bởi hành vi của các thành viên khác.

Trong một tổ chức, hầu hết người lao động là thành viên của ít nhất một nhóm nào đó,
có thể là một nhóm chính thức hay một nhóm khơng chính thức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(12)</span><div class='page_container' data-page=12>

Nhóm khơng chính thức là nhóm được phát triển một cách tự nhiên nhằm đáp ứng các
nhu cầu xã hội của người lao động. Hai loại nhóm khơng chính thức thường gặp là
nhóm có cùng sự quan tâm/lợi ích và nhóm bằng hữu/bạn bè (các thành viên có những
điểm tương đồng như cùng lứa tuổi, cùng sở thích, cùng quan điểm chính trị…). Mục tiêu
của nhóm khơng chính thức khơng nhất thiết phải liên quan đến mục tiêu của tổ chức.
Nhóm chính thức là đối tượng quan tâm chủ yếu của các nhà lãnh đạo vì nó liên quan
trực tiếp tới mức độ đạt được mục tiêu của tổ chức.

Tuy nhiên, họ cũng không thể không quan tâm tới các nhóm khơng chính thức mà
những người lao động trong tổ chức tham gia bởi vì nhóm phi chính thức có thể ảnh
hưởng tích cực hay tiêu cực đến hoạt động của tổ chức. Các nhà lãnh đạo cần nắm
được những thông tin cơ bản, quan trọng nhất về các nhóm loại này để tìm hiểu nhu
cầu cá nhân của người lao động, từ đó tạo động lực cho người lao động nhằm thúc đẩy
họ nỗ lực hơn trong công việc và làm việc có hiệu quả hơn, giảm thiểu những ảnh
hưởng tiêu cực của nhóm tới lợi ích chung của tổ chức.

Một dạng đặc biệt của nhóm chính thức sẽ được nghiên cứu xun suốt trong tồn bộ
giáo trình này, là nhóm làm việc – một tập hợp những người lao động có các năng lực
bổ trợ cho nhau (kiến thức, kỹ năng và khả năng), cùng cam kết chịu trách nhiệm thực
hiện các mục tiêu chung.

Các thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được mục
tiêu chung. Mỗi thành viên trong nhóm chia sẻ thơng tin và thực hiện phần việc của
mình dựa vào thơng tin của các thành viên cịn lại. Họ kết hợp với nhau để hồn thành
nhiệm vụ và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp thông tin và nguồn lực,
được huấn luyện khi cần thiết cũng như khi cần sự phối hợp hay liên kết với những
nhóm khác trong doanh nghiệp.

<b>1.2.1.2. Các lý do để thành lập nhóm làm việc </b>

Xu hướng làm việc theo nhóm trong các tổ chức/doanh nghiệp trên toàn thế giới ngày
càng tăng. Điều gì khiến cho nhóm làm việc ngày càng quan trọng đến vậy? Dưới đây
là một số lý giải phổ biến nhất cho việc các nhà quản lý thành lập nhóm làm việc:

 <b>Tăng năng suất và hiệu quả công việc. Các tổ chức trên thế giới đều cơng nhận </b>

rằng làm việc theo nhóm khiến năng suất lao động cao hơn rất nhiều so với làm
việc theo từng cá nhân riêng lẻ. Sở dĩ như vậy là do nhóm làm việc mang lại
những kỹ năng bổ trợ cho nhau mà một cá nhân dù hoàn hảo đến đâu cũng khó
đảm bảo được.

 <b>Điều hịa tổ chức. Công việc kinh doanh trên thế </b>

giới hiện nay đang được tổ chức lại và tinh giảm
biên chế để loại trừ lãng phí và để phục vụ tốt hơn
khách hàng của họ. Vì vậy, hầu hết các cấp quản lý
trung gian bị loại bỏ và các nhóm làm việc trực
tuyến được hình thành. Như vậy, nhóm làm việc
mang đến sự linh hoạt và loại bỏ những bộ phận
mang tính hình thức, khơng cần thiết trong tổ chức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(13)</span><div class='page_container' data-page=13>

thường xuyên ra các quyết định rất nhanh chóng và mang tính linh hoạt cao, để kịp
thời nắm bắt các cơ hội và loại trừ các nguy cơ có thể xảy ra đối với doanh nghiệp.
Nhóm làm việc mang lại đầy đủ kiến thức, kỹ năng và sự linh hoạt cần thiết để có
thể đáp ứng nhanh chóng đối với bất cứ sự thay đổi nào. Việc sử dụng nhóm làm
việc cũng khiến cho người quản lý giảm thiểu thời gian cho việc hướng dẫn trực
tiếp người lao động và tự mình giải quyết những khủng hoảng nhỏ, họ có thể dành
nhiều thời gian hơn để thực hiện các cơng việc mang tính chiến lược.

 <b>Đa dạng hóa lực lượng lao động. Lợi thế chủ yếu của nhóm làm việc là được tạo </b>

nên từ những cá nhân với nền tảng về kiến thức và kinh nghiệm khác nhau, bổ
sung cho nhau. Với nền tảng kiến thức và kinh nghiệm đa dạng, các thành viên của
nhóm làm việc có thể hỗ trợ nhau để hồn thành cơng việc một cách nhanh chóng
và hiệu quả hơn, các quyết định được đưa ra cũng toàn diện và phù hợp với yêu
cầu thực tiễn hơn.

 <b>Cải tiến và nâng cao chất lượng. Mỗi cá nhân chỉ có thể đảm nhiệm một phần </b>

(bộ phận) nhất định trong một dự án (sản phẩm). Nhưng một nhóm làm việc có thể
đảm nhiệm toàn bộ một dự án (sản phẩm) hoàn chỉnh. Các thành viên trong nhóm
phối hợp với nhau, phát huy khả năng của mỗi thành viên để tìm ra và nắm bắt cơ
hội nhằm cải tiến chất lượng một cách đồng bộ. Hơn nữa, khi làm việc nhóm, các
thành viên thực hiện cả hai chức năng chuyên mơn và hành chính, vì vậy ở họ hội
tụ cả sự tận tâm, kinh nghiệm và kỹ năng cần thiết để cải thiện cả hai chức năng
trên, khiến cho chất lượng công việc và chất lượng sản phẩm đều được nâng cao.

 <b>Tăng sự hài lòng của khách hàng. Sự hài lịng của khách hàng là chìa khóa cho sự </b>

thành cơng của bất cứ tổ chức/doanh nghiệp nào. Sự nhiệt huyết, sự gắn bó và tính
linh hoạt của nhóm làm việc thúc đẩy sự hài lòng của khách hàng qua việc phản

ứng nhanh với nhu cầu của họ và cải tiến chất lượng sản phẩm.

<b>1.2.1.3. Nhóm hiệu quả </b>

<b>Nhóm làm việc hiệu quả là nhóm đặc trưng bởi một năng suất cao, các thành viên hài </b>
lịng về cơng việc và khả năng trụ vững của nhóm. Một nhóm làm việc là hiệu quả nếu
các thành viên trong nhóm đáp ứng đầy đủ những đặc điểm cơ bản sau:

 Hiểu được lý do nhóm tồn tại và chia sẻ các mục tiêu chung;

 Đồng thuận với những thủ tục và nguyên tắc (đã được thống nhất) trong việc ra
quyết định;

 Giao tiếp cởi mở với nhau;

 Sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau và đón nhận sự hỗ trợ từ
các thành viên khác;

 Giải quyết được các xung đột nảy sinh trong nội bộ
nhóm;

 Kiểm tra đánh giá từng thành viên cũng như tồn
bộ nhóm để xử lý và cải tiến chính bản thân họ và
chức năng của nhóm.

</div>
<span class='text_page_counter'>(14)</span><div class='page_container' data-page=14>

Một nhóm làm việc hiệu quả sẽ mang lại những lợi ích sau:

 Nhóm có thể đưa ra những giải pháp sáng tạo;

 Việc ra quyết định theo nhóm xác nhận một cách gián tiếp sự đồng thuận giữa

người ra quyết định và người thực thi quyết định;

 Nhóm có những thành viên với các kỹ năng khác nhau nhằm mục đích bổ sung các
kỹ năng riêng biệt để tháo gỡ các vấn đề nan giải;

 Nhóm có thể thu thập được nhiều thông tin và học hỏi nhiều kinh nghiệm, bí quyết
hơn nhờ có nhiều thành viên;

 Nhóm có thể tạo ra sự giao tiếp và hợp tác tốt hơn trong tổ chức.

Bên cạnh đó, nhiều người thích làm việc theo nhóm bởi nhóm như là một động lực
thúc đẩy họ đạt được hiệu suất công việc tối ưu nhất.

Tuy nhiên, để đạt được những lợi ích kể trên, tổ chức/doanh nghiệp sẽ mất khá nhiều
thời gian để xây dựng được một nhóm với các thành phần phù hợp về lãnh đạo, nguồn
lực và thành viên. Hơn nữa, phải có những kỹ năng đặc biệt thì mới có thể quản lý
nhóm một cách có hiệu quả.

Làm việc nhóm theo cách này là chìa khóa cho tất cả các nhóm có hiệu suất cao. Tuy
nhiên, để đạt được đòi hỏi phải quản lý một cách hiệu quả.

Để một nhóm làm việc hiệu quả, nhà quản lý hiệu quả cần:

 Thiết lập những mục tiêu đầy tham vọng;

 Đưa ra phong cách làm việc của nhóm ngay từ cuộc họp đầu tiên của nhóm;

 Tạo ra một cảm giác khẩn cấp;

 Đảm bảo rằng các thành viên của nhóm có đầy đủ năng lực cần thiết;

 Xác định những quy định rõ ràng về những hành vi được chấp nhận ở trong nhóm;

 Các thành viên phải được biết thành công của nhóm một cách nhanh chóng;

 Cung cấp thường xuyên cho các thành viên trong nhóm những thơng tin mới;

 Làm thế nào để các thành viên của nhóm làm việc cùng nhau nhiều;

 Đưa ra phản hồi tích cực và thưởng trong trường hợp có hiệu suất cao.
Nhóm làm việc có hiệu suất cao có một số những đặc trưng nhất định:

 <b>Nhóm làm việc có hiệu suất cao giữ gìn những giá trị căn bản có ý nghĩa định </b>

hướng thái độ và hành vi của các thành viên. Những giá trị này dùng làm hệ thống
kiểm sốt nội bộ và có thể thay thế phần lớn các chỉ thị đến từ cấp trên.

 <b>Nhóm làm việc có hiệu suất cao thể hiện nhiệm vụ của họ bằng các mục tiêu cụ thể. </b>
Những mục tiêu này trở thành những định hướng quan trọng trong việc giải quyết vấn
đề và xung đột, và là cơ sở cho việc đánh giá kết quả. Nó cũng giúp các thành viên
trong nhóm nhận thức được giá trị của sự phối hợp so với những cố gắng đơn lẻ.

 <b>Nhóm làm việc có hiệu suất cao</b>có sự phối hợp đồng bộ về năng lực: năng lực kỹ

thuật, năng lực liên quan đến giải quyết vấn đề, ra quyết định và năng lực con người.

</div>
<span class='text_page_counter'>(15)</span><div class='page_container' data-page=15>

<b>1.2.1.4. Các yếu tố tác động đến hiệu quả làm việc nhóm </b>

Có một số yếu tố tác động tới hiệu quả nhóm làm việc, đó là: Bối cảnh (mơi trường
bên ngồi); Các mục tiêu của nhóm; Quy mơ nhóm; Vai trị và sự đa dạng của thành

viên nhóm; Chuẩn mực; Sự gắn kết; Sự lãnh đạo. Các yếu tố này (được thể hiện trong
hình 1.2 dưới đây) có liên hệ qua lại với nhau.

<b>Hình 1.2 Một vài yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả nhóm </b>

<i>(Nguồn: Don Hellriegel, John W. Slocum Jr., Organizational Behavior 2004, </i>

<i>Tenth Edition, South-Western) </i>

 <b>Bối cảnh (môi trường làm việc) </b>

Bối cảnh, trong đó nhóm làm việc, có thể ảnh hưởng trực tiếp đến mỗi một trong
sáu yếu tố còn lại bởi vì nó bao gồm các điều kiện bên ngồi tác động đến nhóm.
Mơi trường làm việc của nhóm có thể là: cơng nghệ, điều kiện làm việc, cách quản
lý điều hành, các hình thức/quy định về thưởng phạt,…

Nhóm ảo là minh chứng cho những ảnh hưởng to lớn của công nghệ đối với hiệu
quả nhóm làm việc. Một ví dụ cụ thể về công nghệ là các thiết bị, các phần
mềm/chương trình hỗ trợ cho giao tiếp nhóm như: Phần mềm làm việc theo nhóm;
Hệ thống thiết bị hội thảo video (DVCSs); Hệ thống mạng Internet và Intranet.
Công nghệ phải phù hợp với điều kiện tồn nhóm và với trình độ của các thành
viên nhóm. Như vậy mới làm tăng hiệu quả nhóm làm việc, nếu khơng có thể
khiến cho hiệu quả cơng việc giảm hơn khi áp dụng công nghệ.

Điều kiện làm việc được đề cập đến ở đây là điều kiện mang tính vật lý như: sắp
xếp khơng gian làm việc, ánh sáng, nhiệt độ, âm thanh... của nơi làm việc. Nếu
điều kiện làm việc phù hợp với mỗi con người trong nhóm nói riêng và của tồn
nhóm nói chung thì hiệu quả làm việc nhóm có thể tăng lên rất nhiều.

Cách quản lý điều hành và quy định thưởng phạt rõ ràng, hợp lý và công bằng sẽ là

động lực khiến cho các thành viên nhóm nỗ lực hết mình vì cơng việc chung. Cách

Các mục tiêu
Quy mô
Sự

lãnh

đao Hiệu quả _nhóm

Sự gắn
kết

Chuẩn
mực

</div>
<span class='text_page_counter'>(16)</span><div class='page_container' data-page=16>

quản lý điều hành tốt cùng với các chính sách, quy định hợp lý khiến các thành
viên có thể dễ dàng, nhanh chóng, tự nguyện bổ sung cho nhau, hỗ trợ cho nhau,
chia sẻ thông tin với nhau. Nó cũng góp phần tạo bầu khơng khí cởi mở, thân thiện
giữa các thành viên trong nhóm. Tất cả sẽ khiến cho hiệu suất làm việc của mỗi
thành viên và hiệu quả công việc của tồn nhóm tăng lên nhiều lần.

Bên cạnh đó, cần có những chính sách nhằm gắn lợi ích mỗi cá nhân trong nhóm
với lợi ích của tồn nhóm. Từ đó, mỗi cá nhân nhìn nhận rằng lợi ích của họ sẽ
được đáp ứng bằng cách trở thành thành viên tích cực trong nhóm.

 <b>Các mục tiêu của nhóm </b>

Tất cả các tổ chức/doanh nghiệp đều thừa nhận:
mục tiêu của nhóm ảnh hưởng sâu sắc đến hiệu quả

của cá nhân, của nhóm làm việc và của cả tổ
chức/doanh nghiệp.

Mục tiêu của nhóm phải hài hịa với mục tiêu của
mỗi cá nhân và mục tiêu của tổ chức/doanh nghiệp.

Ngay khi thành lập nhóm, cần xác định và thống nhất với lãnh đạo về mục tiêu cốt
lõi của nhóm để tránh việc nhóm hồn thành mục tiêu do nhóm đề ra nhưng khơng
phải là mục tiêu mà lãnh đạo mong đợi.

Mục tiêu chung của nhóm phải ngắn gọn, rõ ràng, dễ hiểu để các thành viên nhớ
được và có thể truyền đạt cho người khác một cách thống nhất. Mục tiêu rõ ràng
và mọi thành viên đều nắm được mục tiêu nhóm sẽ tạo sự đồng thuận trong mọi
lời nói và việc làm của các thành viên; họ cũng dễ dàng xác định được hướng đi,
khi họ biết chắc cái đích mà họ sẽ phải tới. Nếu mục tiêu khơng rõ hoặc các thành
viên nhóm khơng chia sẻ thơng tin và hiểu biết của mình về mục tiêu chung thì họ
có thể lạc vào các con đường khác nhau làm hao phí cả thời gian lẫn nguồn lực,
gây nên tình trạng mâu thuẫn và tranh cãi trong nội bộ nhóm.

Các mục tiêu phải đo lường được và phải không thay thế hay loại trừ mục tiêu của
mỗi cá nhân/tồn doanh nghiệp. Tính đo lường được của các mục tiêu khiến cho
mục tiêu rõ ràng hơn và khiến cho việc đánh giá hiệu suất hoạt động, mức độ hoàn
thành mục tiêu và hiệu quả làm việc nhóm dễ dàng và chính xác hơn.

Một phương pháp mà các tổ chức/doanh nghiệp thường áp dụng là: đặt ra mục tiêu
mà các cá nhân không thể đạt được nếu họ không cộng tác với nhau. Việc đặt mục
tiêu như vậy sẽ buộc các thành viên phải hỗ trợ lẫn nhau, chia sẻ thông tin cho
nhau, ủng hộ lẫn nhau thì mới có thể đạt được mục tiêu chung của nhóm.

Hơn nữa, nhóm sẽ làm việc hiệu quả hơn nhiều nếu có những phần thưởng cho

tồn nhóm đi kèm với việc hồn thành mục tiêu của nhóm nhờ vào sự cộng tác
giữa các thành viên.

 <b>Quy mơ nhóm </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(17)</span><div class='page_container' data-page=17>

Một số cuộc điều tra với đối tượng là các nhóm làm việc có quy mơ tối đa 15
thành viên cho thấy: Những nhóm có quy mô lớn thường đảm nhiệm những những
nhiệm vụ giản đơn, hoặc các nhiệm vụ mang tính chất lặp lại. Các nghiên cứu trên
đã phát hiện ra hầu hết các nhóm giải quyết vấn đề có quy mơ dưới 10 thành viên.

 <b>Vai trò và sự đa dạng của thành viên nhóm </b>

Những sự tương đồng và những điểm khác biệt
giữa các thành viên và vai trò của họ tác động
nhiều đến hành vi nhóm. Một điều rõ ràng là người
quản lý không thể thay đổi được cá tính vốn có của
mỗi thành viên nhóm. Do đó sẽ hữu ích hơn nếu
nhà quản lý dành nỗ lực của họ tác động lên vai trò
của các thành viên nhóm. Những vai trị này được

phân chia thành 3 loại: Vai trò liên quan đến nhiệm vụ; Vai trò liên quan đến các
mối quan hệ; Vai trò liên quan đến bản thân. Theo thời gian, mỗi thành viên có thể
đảm nhiệm một vai trò hay đồng thời nhiều vai trò.

 <b>Các chuẩn mực </b>

Các chuẩn mực là các quy tắc và hình mẫu hành vi mà các thành viên nhóm mong
đợi và thừa nhận. Chúng giúp cho việc xác định hành vi mà thành viên cho là cần
thiết, giúp họ đạt được mục tiêu của bản thân. Theo thời gian, mỗi nhóm thiết lập
các chuẩn mực và triển khai đối với các thành viên trong nhóm. Các chuẩn mực

thường rất cứng nhắc và mang tính bắt buộc. Các chuẩn mực đó có thể đẩy mạnh
hoặc kìm hãm việc đạt được mục tiêu của nhóm/tổ chức. Nhà quản lý phải có trách
nhiệm phát huy những chuẩn mực mang tính thúc đẩy và giảm thiểu các chuẩn mực
mang tính kìm hãm việc đạt được mục tiêu nhóm cũng như mục tiêu của tổ chức.
Khác với quy định, chuẩn mực không được viết thành văn bản để bắt buộc thành
viên nhóm phải tuân theo. Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng của chuẩn mực lên hiệu
quả nhóm là rất lớn. Việc nhận biết các chuẩn mực có thể khiến cho mọi người cảm
nhận được tự do và sự trưởng thành trong cơng việc của thành viên nhóm và của
nhóm. Hơn nữa, các chuẩn mực có những tác động tích cực và tiêu cực đến hiệu quả
cá nhân, hiệu quả nhóm và hiệu quả tổ chức. Nếu một thành viên nhóm cố tình vi
phạm và vi phạm q mức những chuẩn mực này, các thành viên khác trong nhóm
sẽ trừng phạt cá nhân đó theo cách này hay cách khác như là tẩy chay, đe dọa... Còn
những thành viên nghiêm túc tôn trọng sẽ được các thành viên khác cơng nhận và
khen ngợi. Ví dụ chuẩn mực nhóm có tác động giảm thiểu và khắc phục các sai sót,
khiếm khuyết có thể tăng cường các tiêu chuẩn chất lượng của doanh nghiệp.

Một chuẩn mực quan trọng mà nhóm nào cũng đặc biệt cần thiết là các thành viên
hết mình vì mục tiêu chung. Thái độ tận tâm của các thành viên thôi thúc họ làm
việc và quyết tâm hồn thành cơng việc ngay cả khi gặp khó khăn trở ngại.

</div>
<span class='text_page_counter'>(18)</span><div class='page_container' data-page=18>

khen thưởng và thăng tiến, như vậy thì mới củng cố thêm sự tận tâm và tin tưởng
của các thành viên đối với nhóm.

Sự tận tâm cũng là hệ quả của tinh thần làm chủ và có trách nhiệm đối với mục
tiêu chung. Muốn đạt được điều này thì nhóm và các thành viên nhóm cần được
phân quyền để được tự chủ và tự chịu trách nhiệm đối với phần việc được giao
nhằm đạt được mục tiêu chung.

Thái độ tận tâm với mục tiêu chung sẽ dễ xây dựng
hơn nếu nhóm chỉ có ít thành viên (càng ít thành

viên càng tốt, thường không nhiều hơn 10 người).

 <b>Sự gắn kết </b>

Sự gắn kết là sức mạnh từ sự mong muốn của các
thành viên để duy trì một nhóm và sự gắn bó của
họ đối với nhóm. Sự gắn kết này chịu tác động của
mức độ tương thích giữa mục tiêu cá nhân và mục

tiêu nhóm. Những thành viên có mong muốn mạnh mẽ được tiếp tục trong nhóm
và cơng nhận các mục tiêu của nhóm thiết lập một nhóm có sự gắn kết rất cao.
Mối quan hệ giữa sự gắn kết và sự tương thích này khơng đơn giản chút nào. Sự
gắn kết yếu thường liên tưởng tới sự tương thích ở mức độ thấp. Tuy nhiên, mức
độ tương thích cao khơng nhất thiết dẫn đến sự gắn kết cao. Những nhóm làm việc
với hiệu quả cao có những thành viên thực sự tận tâm với công việc và mong
muốn gắn bó với nhau đồng thời tơn trọng và khích lệ sự khác biệt cá nhân. Tình
trạng này sẽ phát triển mạnh mẽ hơn khi sự gắn kết xuất phát tự sự tin cậy lẫn nhau
và sự tận tâm đối với việc thực hiện mục tiêu.

Năng suất và hiệu suất nhóm có thể bị ảnh hưởng bởi sự gắn kết. Sự gắn kết và
hiệu suất có mối liên hệ với nhau, đặc biệt với những nhóm có mục tiêu mang tính
thực thi cao. Nếu nhóm thành cơng trong việc đạt được các mục tiêu đó thì những
phản hồi tích cực về những thành cơng này có thể đẩy sự tận tâm và thỏa mãn của
các thành viên lên rất cao. Tuy vậy, sự gắn kết nhóm ở mức độ cao cũng có thể
đồng nghĩa với hiệu quả thấp nếu mục tiêu nhóm mâu thuẫn với mục tiêu tổ chức.

 <b>Sự lãnh đạo </b>

Thơng thường trong một nhóm có cả hai mục tiêu: liên quan đến nhiệm vụ và liên
quan đến mối quan hệ. Hai loại mục tiêu này đòi hỏi kỹ năng và phong cách lãnh

đạo khác nhau mà một người khó có thể đáp ứng đầy đủ. Vậy nên trong một nhóm,
bên cạnh người lãnh đạo/trưởng nhóm chính thức cịn có thể xuất hiện người lãnh
đạo khơng chính thức, nếu người lãnh đạo chính thức khơng thể đảm trách được
công việc hoặc thiếu kỹ năng để lãnh đạo nhóm hồn thành cơng việc.

</div>
<span class='text_page_counter'>(19)</span><div class='page_container' data-page=19>

<b>1.2.2. </b> <b>Giải quyết xung đột nhóm </b>

Để các chức năng trong nhóm hoạt động một cách hiệu
quả thì cần phải làm chủ nhiều kỹ năng khác nhau.
Tuy nhiên, kỹ năng được đánh giá là quan trọng nhất
đó là khả năng quản lý xung đột – mâu thuẫn do những
khác biệt về ý tưởng, quan điểm, mục tiêu hay cách
thức giải quyết vấn đề.

<b>1.2.2.1. Xung đột nhóm </b>

Xung đột vừa có thể là yếu tố mang tính xây dựng, vừa có thể là yếu tố mang tính phá
hoại đối với hiệu quả của nhóm. Xung đột mang tính xây dựng khi nó làm tăng sự
tham gia của các thành viên nhóm và đưa tới giải pháp cho một vấn đề. Xung đột sẽ là
phá hoại nếu nó làm trệch hướng hoạt động ra khỏi những vấn đề quan trọng, phá huỷ
tinh thần của nhóm, của các thành viên trong nhóm, hoặc chia rẽ nhóm.

Xung đột có thể bắt nguồn từ rất nhiều nguyên nhân. Các nhóm và các cá nhân có thể
nghĩ rằng họ đang tranh giành các nguồn lực khan hiếm hay đang dần cạn kiệt, ví dụ
như tiền, thơng tin hay các nguồn cung cấp. Các thành viên trong nhóm có thể bất
đồng về việc ai có trách nhiệm gì về một nhiệm vụ cụ thể nào đó (thường là do xác
định ranh giới công việc và trách nhiệm không tốt).

Giao tiếp trong nhóm khơng tốt có thể dẫn tới sự hiểu nhầm và nhận thức sai về các
thành viên khác, và thơng tin ngăn cản một cách cố ý có thể xói mịn niềm tin của các

thành viên. Những khác biệt cơ bản về giá trị, thái độ và tính cách có thể làm nảy sinh
các cuộc tranh luận. Tranh giành quyền lực có thể xảy ra khi một bên nào đó đặt câu
hỏi về quyền lực của bên kia hoặc khi các cá nhân hoặc nhóm với những quyền hạn hạn
chế muốn tăng cường quyền lực hoặc muốn có ảnh hưởng lớn hơn. Và xung đột cũng có
thể xảy ra vì các cá nhân hoặc nhóm đang theo đuổi những mục tiêu khác nhau.

<b>1.2.2.2. Hướng dẫn giải quyết xung đột nhóm </b>

Các nhóm hiệu quả phải biết quản lý xung đột sao cho những xung đột này có thể
đóng góp tích cực cho kết quả của nhóm. Những biện pháp sau đây có thể giúp các
thành viên của nhóm giải quyết xung đột một cách thành công:

 <b>Chủ động. Giải quyết xung đột nhỏ trước khi trở thành xung đột lớn. </b>

 <b>Giao tiếp. Đưa những người liên quan trực tiếp đến xuộc xung đột vào việc giải </b>

quyết chúng.

 <b>Nghiên cứu. Tìm kiếm các lý do thực sự trước khi tìm kiếm giải pháp. </b>

 <b>Linh hoạt. Khơng để bất kỳ ai bị gắn chặt vào một giải pháp trước khi xem xét </b>

những giải pháp khác.

 <b>Công bằng. Không để bất kỳ ai tránh né một giải pháp công bằng bằng cách nấp </b>

sau các quy tắc.

 <b>Đồng minh. Làm cho các bên cùng nhau đấu tranh chống lại một “thế lực bên </b>
ngoài” hơn là chống lại lẫn nhau.

</div>
<span class='text_page_counter'>(20)</span><div class='page_container' data-page=20>

<b>1.2.3. </b> <b>Lắng nghe các thành viên trong nhóm nói </b>

Lắng nghe và đọc cũng quan trọng như nói và viết. Bởi vì nghe là một việc thường
ngày, nên rất ít người nghĩ đến việc phát triển kỹ năng nghe của mình. Thật khơng
may, phần lớn chúng ta không phải là những người biết lắng nghe tốt. Chúng ta có thể
nghe thấy các từ ngữ, nhưng khơng có nghĩa là chúng ta đang thực sự lắng nghe thông
điệp. Phần lớn chúng ta phải đối diện với nhiều điều sao lãng. Trên thực tế, hoạt động
kinh doanh mất hàng triệu đô la mỗi năm do những sai lầm trong việc lắng nghe và
hiểu nhu cầu của khách hàng.

Những người lắng nghe hiệu quả ln chào đón những thơng tin và ý tưởng mới. Lợi
ích là ở chỗ họ sẽ được cập nhật thơng tin và thốt khỏi rắc rối. Lắng nghe tốt đem tới
cho bạn lợi thế và làm tăng tác động của bạn khi bạn nói. Nó củng cố các quan hệ
trong tổ chức, cải thiện việc giao sản phẩm, báo cho tổ chức biết những đổi mới đến từ
bên trong cũng như bên ngoài, và cho phép tổ chức quản lý sự đa dạng ngày càng tăng
của cả lực lượng lao động và khách hàng.

Dù vậy phần lớn mọi người đều là người lắng nghe tồi.
Trên thực tế, mọi người lắng nghe chỉ hiệu quả ở mức
bằng hoặc thấp hơn 25%, nhớ khoảng một nửa điều được
nói ra trong một cuộc hội thoại dài 10 phút, và sẽ quên
một nửa chỗ đó trong vịng 48 giờ. Hơn nữa, khi được
hỏi về những gì họ vừa mới nghe, mọi người thường

nhầm lẫn các sự kiện. Lý do là vì lắng nghe hiệu quả địi hỏi một nỗ lực tập trung và tinh
thần sẵn sàng. Học cách lắng nghe một cách hiệu quả có thể là một kỹ năng khó, nhưng là
một trong những cách tốt nhất để cải thiện kỹ năng giao tiếp của bạn. Nó cải thiện cách
làm việc của bạn, từ đó dẫn tới việc thăng tiến, địa vị và quyền lực.

<b>1.2.3.1. Các cách nghe </b>

Có 3 cách nghe khác nhau tuỳ thuộc vào mục đích, lượng thơng tin phản hồi hoặc
những tương tác diễn ra. Bạn có thể cải thiện các mối quan hệ và năng suất làm việc
bằng cách làm cho kiểu nghe của bạn phù hợp với mục đích của người nói. Ví dụ,
mục đích của nghe để lấy nội dung (content listening) là để hiểu và nhớ thơng điệp
chính của người nói. Bạn có thể đặt câu hỏi, nhưng về cơ bản thơng tin sẽ đi từ người
nói đến bạn. Điều đó khơng có nghĩa là bạn đồng ý hay không đồng ý, chấp thuận hay
phản đối - chỉ có nghĩa là bạn đã hiểu. Khi bạn nghe một bản báo cáo hàng tháng của
người quản lý kinh doanh vùng về việc có bao nhiêu sản phẩm đã được bán ra trong
tháng, tức là bạn đang nghe để lấy nội dung.

</div>
<span class='text_page_counter'>(21)</span><div class='page_container' data-page=21>

đánh giá xem liệu các ước tính có hợp lý hay khơng và chúng có ý nghĩa như thế nào
đối với bộ phận sản xuất của công ty bạn.

Mục đích của nghe thấu cảm (empathic listening) là để hiểu cảm xúc, nhu cầu và
mong muốn của người nói để từ đó bạn có thể đánh giá quan điểm của họ, cho dù bạn
có cùng chia sẻ quan điểm đó hay khơng. Bằng cách lắng nghe thơng cảm, bạn giúp
người nói bộc lộ cảm xúc. Tránh sự cám dỗ đưa ra lời khuyên. Cố gắng không phán
xét cảm xúc của họ. Cứ để họ nói. Bạn lắng nghe một cách thơng cảm khi người quản
lý kinh doanh khu vực nói với bạn về những vấn đề anh ta đã gặp phải với chiếc xe
giải trí mình trong kỳ nghỉ với gia đình.

<b>1.2.3.2. Quá trình nghe </b>

Bằng cách hiểu quá trình nghe, bạn bắt đầu hiểu tại sao
các thông điệp bằng lời lại thường bị mất đi. Lắng nghe
liên quan đến 5 hoạt động diễn ra theo trình tự.

 <b>Tiếp nhận: Nghe thơng điệp một cách vật lý và hãy </b>

ghi chép. Việc tiếp nhận một cách vật lý có thể bị
cản trở bởi tiếng động, hoạt động nghe bị suy yếu
hoặc do khơng chú ý.

 <b>Giải thích: Gắn ý nghĩa cho những âm thanh dựa trên các giá trị, niềm tin, ý </b>
tưởng, mong đợi, vai trò, nhu cầu và lịch sử cá nhân của bạn. Hệ qui chiếu của
người nói có thể khác của bạn, song bạn cần phải các định xem ý của người nói
thực sự là gì.

 <b>Ghi nhớ: Lưu trữ thông điệp cho việc sử dụng trong tương lai. Khi lắng nghe, bạn </b>
thu nhận điều mình nghe thấy bằng cách ghi chép hoặc vạch ra trong đầu những
điểm chính của người nói.

 <b>Đánh giá: Áp dụng các kỹ năng suy nghĩ có phê phán để đánh giá những điểm </b>

chính của người nói. Bạn hãy tách biệt sự kiện với quan điểm và đánh giá chất
lượng của bằng chứng.

 <b>Phản hồi: Hãy đưa ra phản hồi khi bạn đã đánh giá xong thơng điệp của người </b>

nói. Nếu bạn đang giao tiếp với một người hoặc trong một nhóm nhỏ, thì ban đầu
hãy đưa ra phản hồi dưới dạng lời nói. Nếu bạn là một trong số rất nhiều người
lắng nghe, thì phản hồi ban đầu nên là hình thức như vỗ tay, cười, hoặc là im lặng.
Về sau, bạn có thể hành động dựa trên điều bạn đã nghe thấy.

Vì kỹ năng nghe đòi hỏi cả những hoạt động thể chất cũng như tinh thần, do đó nó
phụ thuộc vào một loạt các rào cản vật chất và tinh thần. Một phần lớn làm nên một
người lắng nghe tốt đó là khả năng nhận ra và vượt qua những rào cản đó.

<b>1.2.3.3. Những rào cản đối với việc lắng nghe hiệu quả </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(22)</span><div class='page_container' data-page=22>

phòng thủ, coi mọi lời nhận xét là sự tấn cơng mang tính cá nhân. Để bảo vệ lịng
tự tơn của mình, họ bóp méo thơng điệp bằng cách loại bỏ bất kỳ điều gì khơng
phù hợp với quan điểm của họ.

 <b>Tính tự cho mình là trung tâm</b>khiến mọi người có xu hướng kiểm sốt cuộc hội

thoại hơn là lắng nghe điều đang được nói. Chẳng hạn, nếu một ai đó đề cập đến
một vấn đề (chẳng hạn như người quản lý đang cố gắng giải quyết xung đột trong
nhóm), thì người nghe có tính tự coi mình là trung tâm sẽ lập tức liên hệ vấn đề
của cá nhân họ với vấn đề xung đột nhóm. Họ sẽ biến sự quan ngại của người nói
trở nên tầm thường bằng cách chỉ ra rằng họ cịn khó khăn hơn nhiều lần, và rằng
họ cũng có thể rút ra nhiều kinh nghiệm tích cực nhất. Không quan trọng đang
thảo luận về vấn đề gì, họ ln biết rõ hơn những điều mà người nói đang trình
bày – và họ được quyết định là sẽ cải thiện chúng.

 <b>Khi bạn lắng nghe chọn lọc, bạn sẽ thả tâm trí vào những vấn đề chẳng hạn như </b>

liệu bạn đã mua vé giặt là hay chưa. Tâm trí bạn vẫn vẩn vơ ở ngoài cho đến khi
bạn nghe thấy một từ hoặc một cụm từ khiến bạn tập trung trở lại. Kết quả là bạn
không nhớ điều mà người nói <i>thực sự</i> nói; thay vì đó, bạn nhớ điều mà bạn <i>nghĩ</i> là
người nói có lẽ đã nói.

 Một lý do khiến tâm trí chúng ta sao lãng đó là chúng ta nghĩ nhanh hơn nói. Phần
lớn mọi người nói khoảng 120 đến 150 từ một phút. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu
chỉ ra rằng tuỳ thuộc vào chủ đề và vào mỗi cá nhân, con người có thể xử lý thơng
tin ở mức 500 đến 800 từ một phút. Khoảng chênh lệch giữa tốc độ lời nói và tốc
độ suy nghĩ có thể được dùng để liên kết các lập luận của chúng ta lại với nhau,
song một số người nghe để tâm trí của họ thả lỏng và vẩn vơ ở bên ngoài.

<b>Bảng 1.1. Phân biệt Người nghe tốt và Người nghe tồi </b>

<b>Người nghe tồi </b> <b>Người nghe tốt </b> <b>Người nghe hiệu quả </b>

 Bỏ ngồi tai nếu chủ đề
khơ cứng.

 Bỏ ngồi tai nếu cách
nói khơng tốt.

 Có xu hướng tranh luận.
 Nghe để lấy sự kiện.
 Ghi chép liên tục.
 Giả vờ chú ý.
 Dễ dàng bị phân tán.
 Kháng cự trước những

giải thích khó.

 Phản ứng lại với những
từ ngữ cảm động.
 Có xu hướng mơ màng

khi người đối diện là
người nói chậm.

 Tìm kiếm cơ hội; hỏi “Có điều gì
trong đó cho tơi?”.

 Đánh giá nội dung; bỏ qua những
lỗi trong cách nói.

 Khơng đánh giá cho đến khi vấn
đề được trình bày hết; chỉ ngắt lời
để làm rõ vấn đề.

 Nghe những chủ đề trọng tâm.
 Ghi chép ít.

 Làm việc chăm chỉ; cho thấy tình
trạng cơ thể đang hoạt động.
 Chống lại hoặc tránh bị phân tán;

biết làm thế nào để tập trung.
 Sử dụng những vấn đề khó hơn

để luyện tập trí óc.

 Giải thích những từ ngữ cảm
động; không bị dao động trước
những từ ngữ đó.

 Đốn được ẩn ý; cân nhắc bằng
chứng; tóm tắt lại trong đầu.

 Tìm những lĩnh vực mình
quan tâm.

 Đánh giá nội dung, không

đánh giá cách nói.

 Giữ bình tĩnh.
 Nghe để lấy ý tưởng.
 Ghi chép chọn lọc.
 Làm việc bằng cách

lắng nghe.

 Ngăn chặn những suy nghĩ
gây phân tán.

 Diễn giải ý tưởng của
người nói.

 Giữ cho tâm trí cởi mở.
 Tận dụng được từ việc suy

</div>
<span class='text_page_counter'>(23)</span><div class='page_container' data-page=23>

Điều quan trọng là nhận ra những yếu tố gây trở ngại và cố gắng vượt qua được
chúng. Trở thành một người nghe tốt sẽ giúp bạn trong nhiều tình huống kinh doanh -
đặc biệt là những tình huống nhiều cảm xúc và khó khăn. Bạn có thể đạt được các kỹ
năng nghe bằng cách chú ý tới cách bạn nghe như thế nào. Bạn có thực sự nghe điều
đang được nói khơng? Hay bạn chỉ thầm tính xem bạn sẽ phản ứng lại như thế nào?

<b>Danh mục: Cải thiện kỹ năng Nghe của bạn </b>

 <b>Hãy nhìn vượt qua phong cách của người nói: </b>

o Khơng đánh giá thơng điệp thơng qua người nói mà thơng qua những lập luận;
o Tự hỏi mình điều gì người nói biết mà bạn khơng biết;

o Khơng cá nhân hoá điều bạn đang nghe;

o Giảm những tác động tình cảm đến điều đang được nói.
 <b>Chống lại sự sao lãng: </b>

o Đóng các cửa ra vào;
o Vặn nhỏ đài hay tivi;

o Dịch chuyển lại gần người nói;

o Hãy đi trước người nói bằng cách đốn điều gì sắp được nói tới và tóm tắt lại những gì vừa

được nói ra;

o Đừng cắt ngang – tránh các biện pháp đánh trống lảng;
o Đừng bác bỏ cho đến khi bạn đã nghe hết toàn bộ thông điệp.
 <b>Gửi đi những thông điệp phản hồi: </b>

o Cho người nói thấy bạn đang chú ý;
o Duy trì giao tiếp qua mắt;

o Thể hiện nét mặt hợp lý;

o Hình dung điều bạn đã nghe thấy khi người nói chạm đến điểm dừng;
o Có những nhận xét và phản hồi tích cực.

 <b>Nghe chủ động: </b>

o Nghe khái niệm, các ý chính và sự kiện;

o Có khả năng phân biệt giữa bằng chứng và lập luận; ý tưởng và ví dụ, sự việc và nguyên tắc;
o Phân tích những điểm chính – xem liệu chúng có ý nghĩa và được hỗ trợ bởi các sự kiện

hay khơng;

o Tìm kiếm những thông điệp không được nói ra trong giọng điệu hay cách thể hiện của

người nói;

o Giữ cho tâm trí cởi mở;

o Hỏi những câu hỏi nhằm làm rõ vấn đề;

o Hãy giữ những nhận xét của mình cho đến khi người nói đã kết thúc;
o Ghi chép những điều có ý nghĩa, ngắn gọn và đi thẳng vào vấn đề.
<b>1.2.4. </b> <b>Giao tiếp phi ngôn từ </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(24)</span><div class='page_container' data-page=24>

<b>1.2.4.1. Tầm quan trọng của giao tiếp phi ngơn từ </b>

Có một câu châm ngơn rằng: Hành động của con người nói lên nhiều điều hơn lời nói.
Trên thực tế, phần lớn mọi người có thể đánh lừa người khác bằng lời dễ dàng hơn
bằng cơ thể họ. Từ ngữ khá dễ kiểm sốt, nhưng ngơn ngữ cơ thể, nét mặt và các cách
phát âm thì khó kiểm sốt hơn. Bằng cách chú ý đến những ám hiệu không lời này, bạn
có thể khám phá ra những điều dối trá hoặc khẳng định sự trung thực của người nói.
Vì giao tiếp không lời rất đáng tin cậy nên mọi người nhìn chung tin vào các ám hiệu
khơng lời hơn các thơng điệp bằng lời. Nếu một người nào đó nói một điều nhưng lại
thể hiện khơng lời một thơng điệp ngược lại thì hầu hết người nghe đều tin vào các tín
hiệu khơng lời. Nếu bạn có thể đọc những thông điệp không lời của người khác một
cách đúng đắn thì bạn có thể giải thích những thái độ và ý định ẩn dấu trong đó và có

những phản ứng một cách thích hợp.

Giao tiếp khơng lời cũng quan trọng vì nó rất hiệu quả. Bạn có thể truyền đi một thơng
điệp khơng lời mà thậm chí không cần phải nghĩ về nó, và người nghe có thể hiểu
được ý nghĩa của nó một cách vơ thức. Đồng thời, khi bạn có một mục đích rõ ràng,
bạn thường có thể đạt được điều đó thơng qua những điệu bộ cử chỉ một cách dễ dàng
hơn là bằng lời. Một cái vẫy tay, một cái vỗ lưng, một cái nháy mắt - tất cả đều diễn tả
ý nghĩ một cách hợp lý. Tuy nhiên, giao tiếp không lời thường đi kèm với lời nói
nhằm làm tăng ý nghĩa, củng cố và làm rõ thông điệp.

<b>1.2.4.2. Các hình thức giao tiếp phi ngơn từ </b>

Theo một ước tính, có hơn 700.000 hình thức giao tiếp khơng lời. Tuy nhiên, với mục
đích thảo luận, những hình thức này có thể được nhóm lại thành những nhóm sau đây:
diễn tả nét mặt; điệu bộ và cử chỉ, các đặc điểm phát âm, diện mạo cá nhân, hành vi
đụng chạm, và việc sử dụng thời gian và không gian.

 <b>Diễn tả nét mặt. Khuôn mặt bạn về cơ bản là nơi </b>

diễn đạt cảm xúc của bạn; nó thể hiện cả hình thức
cũng như mức độ cảm xúc của bạn. Đôi mắt đặc
biệt có hiệu quả để thể hiện sự tập trung và quan
tâm, gây ảnh hưởng đến người khác, điều chỉnh
tương tác, và thiết lập ảnh hưởng chi phối. Trên

thực tế, liên lạc bằng mắt rất quan trọng ở Mỹ, tới mức cho dù những lời lẽ mang
một thông điệp tích cực, nhưng nếu ngoảnh nhìn đi chỗ khác sẽ khiến người nghe
coi là một thông điệp tiêu cực. Tất nhiên, con người đơi khi có thể giả vờ thể hiện
một cảm xúc mà họ không thực sự cảm thấy hoặc để che giấu cảm xúc thật sự.
Hãy nhớ rằng việc giải nghĩa các dấu hiệu không lời khác nhau ở mỗi nền văn hoá.

Tuy nhiên, cho dù có nhiều điệu bộ cử chỉ không lời được hiểu một cách khác
nhau ở những nền văn hoá khác nhau, nhưng có 6 cách thể hiện nét mặt đều mang
ý nghĩa như nhau trên khắp thế giới.

</div>
<span class='text_page_counter'>(25)</span><div class='page_container' data-page=25>

thức, thể hiện bạn tự tin hay lo lắng, thân thiện hay thù địch, quyết đoán hay thụ
động, mạnh mẽ hay bất lực.

 <b>Các đặc điểm phát âm. Cũng giống như ngôn ngữ cơ thể, giọng nói của bạn </b>
mang cả những thơng điệp chủ ý và không chủ ý. Ở mức độ chủ ý, chúng ta có thể
sử dụng giọng nói để tạo ra những ấn tượng khác nhau. Hãy xem câu “Anh đã bận
gì?”. Nếu bạn lặp lại câu hỏi này bốn hay năm lần, thay đổi giọng điệu và nhấn
mạnh vào các từ, bạn có thể truyền đi một thơng điệp có ý nghĩa khác hẳn. Tuy
nhiên, các đặc điểm phát âm cũng thể hiện nhiều điều mà bạn khơng nhận thức
được. Giọng nói và âm lượng giọng nói, phương ngữ và nhịp nói, và tất cả những

<i>ừm</i> và <i>à</i> trong khi bạn nói đều cho thấy nhiều điều về bạn là ai, quan hệ của bạn
với người nghe, và cảm xúc trong những lời nói của bạn.

 <b>Diện mạo cá nhân. Mọi người phản ứng lại với những người khác dựa trên diện </b>

mạo bề ngồi của họ.Vì bạn nhìn thấy mình khi người khác nhìn thấy bạn, cho nên
những mong đợi của họ thường dự đoán trước hành động của chính bạn; tức là khi
mọi người nghĩ bạn có năng lực và hấp dẫn, thì bạn cảm thấy rất tốt về bản thân
mình, và cảm xúc đó ảnh hưởng đến hành động của bạn, từ đó ảnh hưởng đến
những gì người khác nhìn nhận bạn. Mặc dù các đặc điểm nét mặt và hình dáng cơ
thể của một cá nhân có những hạn chế nhất định, song mọi người đều có thể kiểm
sốt được sự hấp dẫn của mình ở một mức độ nào đó. Chải chuốt, cách ăn mặc,
trang sức, “phong cách” - tất cả làm nên diện mạo của một con người. Nếu mục
tiêu của bạn là nhằm tạo một ấn tượng tốt, thì hãy chấp nhận phong cách của
người mà bạn muốn gây ấn tượng.

<b>Trên khắp thế giới, hành động ln nói lên nhiều điều hơn lời nói </b>

Sau khi có cuộc phỏng vấn với Đại tá Muamar el-Qaddafi của Libya, Barbara Walters đã nói
“Ơng ấy khơng nhìn vào mắt tôi. Tôi thấy bối rối khi ông ấy ln nhìn quanh phịng mà hiếm khi
nhìn vào tơi.” Cũng giống như nhiều người khác ở Mỹ, Walters đã gắn việc giao tiếp qua mắt với
tính tin cậy, bởi vậy khi Qaddafi từ chối không giao tiếp qua mắt, cô ấy đã cảm thấy không được
thoải mái. Trên thực tế, Qaddafi đã khen ngợi Walters. Ở Libi khơng nhìn có nghĩa là tơn trọng,
và nhìn thẳng vào một người phụ nữ bị coi là nghiêm trọng tương đương với việc hành hung.
Giao tiếp không lời rất khác nhau giữa các nền văn hoá, và những khác biệt đó ảnh hưởng rất
lớn tới giao tiếp nơi công sở. Cho dù bạn đang cố gắng giao tiếp với người trợ lý mới người Mỹ
gốc Á, hay với người quản lý người Thuỵ Sĩ, một sinh viên người Mỹ gốc Phi vừa giành được
công việc thực tập trong mùa hè ở hãng của bạn, hay là những người đại diện từ một công ty
của Pháp mà bạn hy vọng là sẽ là khách hàng mua thiết kế mới của bạn, thì những nỗ lực sẽ
phụ thuộc vào cả những tín hiệu cũng như lời nói. Phần lớn người Mỹ thường khơng nhận thức
về những hành vi khơng lời của họ, vì vậy họ gặp khó khăn trong việc hiểu ngơn ngữ khơng lời
của những các nền văn hoá khác. Danh sách những khác biệt kéo dài vô tận:

 Ở Thái lan, sẽ là khiếm nhã nếu bạn quàng tay ra phía sau chiếc ghế mà người khác đang ngồi.
 Những sinh viên nữ Phần Lan cảm thấy khiếp sợ khi những cô gái người Ả Rập muốn đi bộ

tay trong tay với họ.

 Người Canada gật đầu để thể hiện sự đồng ý.
 Người Nhật gật đầu chỉ để thể hiện rằng họ đã hiểu.

 Người Anh nhìn chằm chằm vào người nói, nháy mắt để thể hiện rằng họ đã hiểu.
 Người Mỹ được dạy rằng nhìn chằm chằm vào người nói là mất lịch sự.

 Người Saudi chấp nhận người nước ngoài trong trang phục cơng sở kiểu Phương Tây, nhưng

khó chịu trước những quần áo bó sát và tay áo ngắn.

 Người Tây Ban Nha thể hiện một cái bắt tay thân mật bằng cách siết chặt cánh tay của người khác
để bắt tay.

 Người Canada coi việc chạm vào bất kỳ phần nào của cánh tay phía trên bàn tay là hành
động xâm phạm thân thể, chỉ trừ khi có mối quan hệ thân thiết.

</div>
<span class='text_page_counter'>(26)</span><div class='page_container' data-page=26>

biệt văn hoá, cũng như các bộ phim về nhiều nền văn hố rất sẵn. Bạn có thể th một bộ phim
của nước ngoài. Việc tìm hiểu thơng tin qua tạp chí có thể giúp bạn một vài ý tưởng về trang
phục và khoảng cách cá nhân phù hợp. Cuối cùng, hãy linh hoạt và tương tác với những người
từ những nền văn hoá khác đang thăm hoặc sống ở đất nước của bạn.

 <b>Hành vi đụng chạm (Touching Behavior). Đụng chạm là một cách biểu lộ sự ấm </b>

áp, thoải mái và an tâm. Có lẽ vì thể hiện sự thân mật nên hành vi đụng chạm được
sử dụng trong nhiều hoàn cảnh khác nhau với những phong tục tương đối chặt chẽ
qui định ai có thể chạm vào ai và chạm như thế nào. Những chuẩn mực văn hoá như
vậy rất khác nhau, tuỳ thuộc vào giới tính, tuổi, địa vị và nền tảng văn hoá của mỗi
người. Trong các tình huống kinh doanh, hành vi đụng chạm cho thấy vị thế thống
trị, vì vậy người có địa vị cao hơn thường có xu hướng đụng chạm vào người có địa
vị thấp hơn hơn là những cách thức khác. Tuy nhiên hành vi đụng chạm đã gây nên
tranh cãi vì đơi khi nó có thể bị hiểu là hành vi quấy rối tình dục.

 <b>Việc sử dụng không gian và thời gian. Cũng giống như đụng chạm, không gian </b>

và thời gian cũng được sử dụng để khẳng định quyền thế. Một số người thể hiện
tầm quan trọng của họ bằng cách bắt mọi người phải chờ đợi; những người khác
lại thể hiện sự tôn trọng bằng cách đến đúng giờ. Mọi người cũng có thể khẳng
định địa vị của mình bằng cách chiếm giữ những vị trí tốt nhất. Trong các cơng ty

của Mỹ, giám đốc điều hành thường có văn phịng với tầm nhìn đẹp nhất. Ngồi
vai trò là biểu tượng của địa vị, khơng gian cịn quyết định cảm giác của mọi
người khi nói chuyện với nhau. Khi người khác đứng quá gần hoặc quá xa, chúng
ta có cảm giác không thoải mái.

<b>1.2.4.3. Cải thiện các kỹ năng giao tiếp phi ngôn từ </b>

 <b>Tiếp nhận các tín hiệu khơng lời </b>

o Chú ý nhiều hơn tới các tín hiệu khơng lời của

người khác;

o Chú ý rằng người ta có thể đưa ra những tín

hiệu khơng lời giả.

 <b>Gửi đi những tín hiệu khơng lời </b>

o Tránh đưa ra những tín hiệu mâu thuẫn với nhau;

o Cố gắng càng trung thực càng tốt khi thể hiện cảm xúc của mình;
o Mỉm cười một cách thành thực. Một nụ cười giả tạo rất dễ nhận ra;
o Duy trì tiếp xúc bằng ánh mắt với người đối diện;

o Chú ý tới các điệu bộ cử chỉ bạn sử dụng;

o Cố gắng sử dụng các tín hiệu bằng lời thích hợp trong khi tối thiểu hoá các

thông điệp không cố ý;

o Mô phỏng diện mạo của người mà bạn muốn gây ấn tượng;
o Tôn trọng không gian thoải mái của người nghe;

o Chấp nhận một cái bắt tay phù hợp với tính cách và ý định của bạn;
o Chú ý tới các thái độ khác nhau về thời gian;

o Chỉ đụng chạm khi phù hợp.
 <b>Giải thích các tín hiệu khơng lời </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(27)</span><div class='page_container' data-page=27>

<b>1.2.5. </b> <b>Nâng cao hiệu quả họp nhóm </b>

Các cuộc họp giúp nhóm giải quyết vấn đề bằng cách tạo cơ hội cho việc gửi và nhận
ý kiến phản hồi, cho dù mục tiêu của bạn là nhằm phát triển các ý tưởng, nhận dạng cơ
hội, hoặc quyết định làm thế nào để tối đa hoá nguồn lực. Số lượng các cuộc họp cần
thiết để giải quyết vấn đề và thúc đẩy hợp tác trong các dự án đang ngày càng tăng
lên. Trong lĩnh vực kinh doanh, hơn 25 triệu cuộc họp đang diễn ra hàng ngày.

Nhưng điều khơng may là nhiều cuộc họp khơng có hiệu quả. Trong một nghiên cứu
gần đây, các nhà quản lý cấp cao và cấp trung phát biểu rằng chỉ có 56% các cuộc họp
của họ là thực sự có hiệu quả và trong đó chỉ có 25% số cuộc họp có thể được điều
hành thơng qua hình thức gọi điện thoại hoặc biên bản ghi nhớ. Hiệu quả của các cuộc
họp chịu ảnh hưởng bởi cách bạn chuẩn bị cho những cuộc họp đó và cách bạn tiến
hành cũng như tham dự cuộc họp.

<b>1.2.5.1. Chuẩn bị cuộc họp </b>

Sai lầm lớn nhất trong việc tổ chức các cuộc họp đó là
khơng có mục tiêu cụ thể. Vì thế trước khi tiến hành
một cuộc họp, hãy chắc chắn rằng việc họp là thực sự

cần thiết. Có thể sẽ là hiệu quả hơn nếu bạn liên lạc
bằng biên bản hoặc thông qua đối thoại cá nhân. Nếu
bạn thấy thực sự cần phải tương tác theo nhóm, thì bạn
hãy tập hợp những người phù hợp lại với nhau tại một

địa điểm thích hợp trong một khoảng thời gian vừa đủ để thực hiện mục tiêu của mình.
Vấn đề cốt yếu để có các cuộc họp hiệu quả là cần phải lên kế hoạch cẩn thận về mục tiêu,
những người tham dự, địa điểm và chương trình.

<b>Quyết định mục đích cuộc họp. Mặc dù có rất nhiều cuộc họp kết hợp nhiều mục </b>
đích khác nhau, nhưng phần lớn chúng đều nhằm phổ biến thông tin hoặc đưa ra quyết
định. Cuộc họp nhằm phổ biến thông tin cho phép những người tham dự chia sẻ thơng
tin và có thể là điều phối các hoạt động. Việc tóm tắt vấn đề có thể do từng người
tham dự hoặc do người lãnh đạo thực hiện, và sau đó họ sẽ trả lời các câu hỏi từ phía
những người nghe. Cuộc họp nhằm đưa ra quyết định liên quan tới việc thuyết phục,
phân tích và giải quyết vấn đề. Chúng thường bắt đầu bằng việc mọi người cùng suy
nghĩ về vấn đề, tiếp theo là tranh luận về các phương án lựa chọn, và đòi hỏi những
người tham dự phải nhận thức được vấn đề và tiêu chí cho các giải pháp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(28)</span><div class='page_container' data-page=28>

<b>Lựa chọn địa điểm thích hợp. Hãy quyết định địa điểm bạn sẽ tổ chức cuộc họp, và </b>
tiến hành đặt chỗ. Trong các phiên họp, phiên buổi sáng bao giờ cũng hiệu quả hơn
phiên buổi chiều. Đồng thời hãy chú ý tới việc bố trí chỗ ngồi. Liệu các dãy ghế có
thích hợp hay khơng, hay cần có một cái bàn họp? Thêm vào đó, hãy chú ý tới các chi
tiết như nhiệt độ phịng, thơng gió, âm thanh và đồ ăn nhẹ. Những vấn đề này tưởng
không quan trọng, nhưng chúng lại có thể là yếu tố làm hỏng cuộc họp.

Bạn cũng có thể xem xét việc tổ chức cuộc họp trên không gian ảo. Các công ty như
WebEx cung cấp các công cụ trong không gian ảo để tiến hành các cuộc họp với các
đồng nghiệp, khách hàng và những người có liên quan khác. Họp trên không gian ảo
là cách mà Siebel Systems và các công ty kinh doanh trong lĩnh vực điện tử khác đang

thực hiện.

<b>Sắp xếp và theo sát chương trình. Cho dù bản chất </b>
của một cuộc họp đôi khi không cho phép bạn lên một
chương trình cố định, ít nhất cũng hãy cố gắng lập một
danh sách những vấn đề cần được thảo luận. Hãy phân
phát chương trình đó cho những người tham dự nhiều
ngày trước khi cuộc họp diễn ra để mọi người biết
được điều gì sẽ diễn ra và có thời gian để chuẩn bị cho
những vấn đề đó.

Chương trình bao gồm tên người tham dự, thời gian, địa điểm và thứ tự công việc.
Hãy đảm bảo rằng chương trình phải cụ thể. Chẳng hạn, cụm từ “ngân sách phát triển”
khơng nói lên gì nhiều, trong khi đó một cách diễn đạt dài hơn “Thảo luận: Đề xuất
cắt giảm ngân sách phát triển 1999-2000 do việc hoãn thực hiện sản phẩm mới” sẽ
giúp tất cả các thành viên chuẩn bị trước các sự kiện và con số.

Chương trình sẽ giúp bạn bắt đầu và kết thúc cuộc họp đúng thời gian. Việc bắt đầu và
kết thúc đúng thời gian sẽ là một tín hiệu cho thấy việc tổ chức được thực hiện tốt và
cho phép những người tham dự thực hiện được cam kết của họ. Trên thực tế, một giải
pháp để cải thiện các cuộc họp đơn giản chỉ là nói với mọi người thời gian cuộc họp
sẽ kết thúc. Một chương trình hiệu quả sẽ trả lời được 3 câu hỏi: (1) Chúng ta cần phải
làm gì trong cuộc họp để thực hiện được các mục tiêu? (2) Nội dung trao đổi gì là
quan trọng nhất đối với tất cả những người tham dự? (3) Thơng tin gì cần phải có
nhằm thực hiện được các cuộc trao đổi đó?

<b>Chương trình cuộc họp </b>

Chương trình cuộc họp là bản mơ tả trình tự và những nội dung chính sẽ được thảo
luận, đồng thời cung cấp một số thông tin cần thiết giúp cho việc tổ chức cuộc họp. Vì

thế, chương trình cuộc họp:

 Cho biết những vấn đề sẽ được thảo luận.

 Cho người chủ tọa cái nhìn tổng thể để điều khiển cuộc họp.
Một chương trình cuộc họp thường phải có các thơng tin sau đây:

 Nội dung chính;

 Địa điểm;

 Thời gian bắt đầu, thời gian dự kiến kết thúc;

</div>
<span class='text_page_counter'>(29)</span><div class='page_container' data-page=29>

 Tên người chủ tọa;

 Tên người điều khiển chương trình (nếu có);

 Tên các chủ đề sẽ trình bày, tên người trình bày;

 Thời gian dự kiến cho mỗi nội dung;

 Tính chất mỗi phần;

 Tên người ghi biên bản cuộc họp;

 Các hướng dẫn về việc chuẩn bị trước cuộc họp.

Để đảm bảo cuộc họp sẽ tập trung định hướng vào các nội dung đã định trước, người
ta sẽ đưa ra một danh sách những vấn đề “không thảo luận” trong cuộc họp nhằm nhắc
nhở các thành viên dự họp..

Các lưu ý khi lên chương trình cho một cuộc họp:

 Hạn chế số lượng các nội dung. Điều này sẽ khiến cho cuộc họp tập trung hơn, và
kết quả đạt được tốt hơn.

 Đừng quá tập trung thảo luận những chuyện đã xảy ra trong quá khứ. Mục đích
của các cuộc họp là đưa những quyết định cần thiết và đề ra những công việc sẽ
phải thực hiện trong tương lai.

 Trình bày các vấn đề dưới góc độ các cơ hội tiềm tàng.

 Cho phép một khoảng thời gian đủ rộng.

 Nêu được những chi tiết hữu ích.
<b>Các vai trị trong cuộc họp </b>

<i>Vai trò của người chủ tọa cuộc họp </i>

Một cuộc họp nhóm có thể tiến hành mà khơng có sự hiện diện của chủ tọa, thế nhưng
nếu có một người chủ tọa tốt thì hiệu quả của cuộc họp sẽ tăng lên rõ rệt.

Vai trò của người chủ tọa là kiểm soát và điều khiển cuộc họp. Người chủ tọa cần:

 Bảo đảm cuộc họp diễn ra đúng các thủ tục;

 Bảo đảm cuộc họp đề cập đầy đủ các chủ đề trong chương trình cuộc họp trong
khoảng thời gian đã ấn định;

 Tạo cơ hội cho mọi người trình bày những ý kiến hữu ích, khơng nên để người nào

nói q dơng dài hoặc lấn át người khác;

 Hướng các ý kiến thảo luận vào trọng tâm của cuộc họp;

 Giúp cho cuộc họp giải quyết các vấn đề và ra quyết định một cách hiệu quả, bằng
cách sử dụng những cơng cụ và kỹ thuật thích hợp;

 Cung cấp cho cuộc họp những ý kiến hữu ích mà chỉ ở cấp của mình mới nắm được;

 Đoán biết trước những khả năng bất đồng hay xung đột có thể xảy ra trong q
trình thảo luận, tranh cãi, sử dụng các kỹ thuật để loại bỏ xung đột và đóng vai trị
trọng tài hồ giải nếu cần;

 Có tiếng nói quyết định trong một số trường hợp cần thiết.

</div>
<span class='text_page_counter'>(30)</span><div class='page_container' data-page=30>

một người có chức vụ cao trong cơng ty. Trong trường hợp này, người chủ tọa sẽ chỉ
liên quan nhiều đến nội dung cuộc họp, trong khi đó người điều khiển chương trình sẽ
chịu trách nhiệm về tiến trình và diễn biến của cuộc họp. Nói một cách khác, người
điều khiển chương trình là “nhạc trưởng” của cuộc họp.

<b>1.2.5.2. Tiến hành và tham dự họp </b>

Cho dù là cuộc họp điện tử hay cuộc họp diễn ra theo cách thức thông thường, sự
thành cơng của nó phụ thuộc nhiều vào tính hiệu quả của người lãnh đạo. Theo tờ
American Express của David House, nếu người lãnh đạo được chuẩn bị và việc lựa
chọn những người tham dự diễn ra cẩn thận thì nhìn chung cuộc họp sẽ có hiệu quả,
đặc biệt khi người lãnh đạo có kỹ năng nghe tốt.

<b>Giữ cuộc họp đi đúng lịch trình. Một cuộc họp tốt không phải là một loạt các cuộc </b>
đối thoại giữa các cá nhân với người lãnh đạo. Thay vào đó, một cuộc họp tốt phải là

những cuộc thảo luận và tranh luận chéo, người lãnh đạo thỉnh thoảng dẫn dắt, làm
trung gian, thăm dị, khuyến khích, và tóm tắt vấn đề, nhưng phần lớn thời gian sẽ để
cho người khác trình bày ý kiến của họ. Đó là lý do vì sao điều quan trọng đối với các
nhà lãnh đạo là phải tránh độc đoán làm triệt tiêu các ý kiến. Tất nhiên họ cũng khơng
được q thụ động dẫn đến mất kiểm sốt đối với nhóm.

<b>Danh mục: Cải thiện Hiệu quả cuộc họp </b>
<b>Chuẩn bị: </b>

 Xác định mục tiêu của cuộc họp;

 Xây dựng một chương trình họp để đạt được mục tiêu đó;
 Lựa chọn người tham dự;

 Xác định địa điểm và đặt phòng họp;
 Sắp xếp đồ ăn nhẹ (nếu thích hợp);

 Kiểm tra ánh sáng, thơng gió, âm thanh và nhiệt độ phịng đã phù hợp chưa;
 Xác định số chỗ ngồi cần thiết, chỉ cần ghế hay cần cả bàn và ghế.

<b>Tiến hành họp: </b>

 Bắt đầu và kết thúc họp đúng giờ;

 Kiểm soát cuộc họp đi theo đúng chương trình đã thơng báo;

 Khuyến khích mọi người tham dự đầy đủ, và hoặc là đối phó, hoặc là bỏ qua những người kết hợp
làm việc riêng trong cuộc họp;

 Sau khi đã đi qua hết chương trình, tóm tắt lại các quyết định, các hoạt động và các đề suất, và khi

kết thúc, khẳng định lại những điểm chính.

<b>Những hành động tiếp theo: </b>

 Phân phát những ghi chú hoặc biên bản của cuộc họp đúng lúc;
 Tiến hành những hành động đã thống nhất.

</div>
<span class='text_page_counter'>(31)</span><div class='page_container' data-page=31>

<b>Khuyến khích tham gia. Khi cuộc họp diễn ra, bạn sẽ nhận thấy một vài người tham </b>
dự thường giữ im lặng, trong khi những người khác lại nói quá nhiều. Để loại bỏ sự
ngượng ngùng hãy hỏi ý kiến của họ về những vấn đề có liên quan. Bạn có thể nói
một điều gì đó chẳng hạn “Roberto, anh đã làm rất nhiều trong lĩnh vực này. Anh nghĩ
thế nào?” Đối với những người nói quá nhiều, hãy đơn giản nói rằng thời gian có hạn
và chúng ta cần phải nghe cả những người khác nói. Cuộc họp tốt nhất là cuộc họp
trong đó mọi người đều tham gia, vì thế đừng để một hay hai người thống trị cuộc họp
của bạn trong khi những người khác viết nguệch ngoạch lên giấy. Khi đã đi hết
chương trình, hãy dừng lại ở mỗi điểm, tóm tắt lại điều bạn hiểu là cảm nhận của cả
nhóm, và nêu ra những điểm quan trọng của cuộc họp.

Nếu bạn là một thành viên tham dự cuộc họp, cố gắng
đóng góp cho cả chủ đề của cuộc họp cũng như cố
gắng làm cho tương tác giữa người tham dự diễn ra
trôi trảy. Hãy sử dụng các kỹ năng nghe của bạn và
sức mạnh của việc quan sát để đánh giá động cơ giữa
các cá nhân, từ đó điều chỉnh hành vi của mình nhằm

giúp nhóm đạt được mục tiêu. Hãy phát biểu khi bạn có điều gì hữu ích, nhưng cũng
đừng độc quyền cuộc họp.

<b>Kết thúc và gửi biên bản cuộc họp. Vào cuối cuộc họp, hãy ngừng những vấn đề </b>
chưa được giải quyết. Hãy hoặc là tóm tắt lại kết luận chung của nhóm, hoặc là liệt kê

ra những đề xuất. Hãy tóm tắt vấn đề, đảm bảo rằng mọi thành viên đồng ý với kết
quả đó và tạo cơ hội để mọi người xố bỏ bất kỳ sự hiểu lầm nào. Trước khi cuộc họp
kết thúc, tóm tắt lại xem ai đồng ý làm gì vào thời hạn nào.

Cuối cùng, hãy chắc chắn gửi biên bản cuộc họp tới mọi thành viên. Gửi văn bản càng
sớm càng tốt, trong đó nêu ra những hành động đã được đề xuất, lịch trình và trách
nhiệm. Biên bản này sẽ nhắc nhở mọi người về điều gì đã diễn ra và là tài liệu tham
khảo cho những hành động trong tương lai.

<b>1.2.5.3. Xử lý các tình huống trong cuộc họp </b>

Trong phần lớn các cuộc họp, khả năng của người chủ tọa trong việc xử lý các tình
huống có thể ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả làm việc. Có rất nhiều tình huống địi hỏi
người chủ tọa phải sử dụng những biện pháp hữu hiệu để khuyến khích sự tham gia
của các thành viên và ngăn chặn các mâu thuẫn hay xung đột có thể xảy ra, kiểm sốt
những thành viên có xu thế lấn lướt áp đảo người khác,… Một số kỹ thuật tham khảo
sau đây có thể giúp người chủ tọa kiểm sốt tình hình tốt hơn:

 <b>Tiên đốn trước những câu hỏi hoặc các tranh cãi có thể xảy ra: Người chủ </b>

tọa khơng nhất thiết phải có câu trả lời cho mọi câu hỏi. Những thành viên trong
các lĩnh vực liên quan sẽ là người đưa ra câu trả lời. Nếu chủ tọa chưa tìm ra câu
trả lời cho những vấn đề thuộc trách nhiệm của mình, hãy nói với mọi người như
vậy. Người chủ tọa cần ghi lại câu hỏi, tìm kiếm câu trả lời và phản hồi lại sau.

</div>
<span class='text_page_counter'>(32)</span><div class='page_container' data-page=32>

 <b>Trả lời các câu hỏi phức tạp: Chủ tọa cần bảo đảm cho câu hỏi được trả lời theo </b>
từng nội dung một, bắt đầu từ những vấn đề cảm thấy tự tin nhất, khéo léo bỏ qua
những nội dung không quan trọng.

 <b>Trả lời những câu hỏi vòng vo. Hãy đi thẳng vào vấn đề bằng các câu hỏi: </b>

“Chính xác là anh/chị muốn gì?” hay “Tại sao anh/chị lại hỏi như vậy?”. Đừng vội
trả lời cho tới khi người hỏi xác nhận bạn hay người được hỏi đã hiểu đúng tinh
thần câu hỏi, và nếu bạn là người được hỏi, hãy trả lời một cách cương quyết,
nhưng tránh gay gắt.

 <b>Trả lời các câu hỏi mang tính thách đố. Chủ tọa cần bình tĩnh lắng nghe và trả </b>

lời một cách cương quyết, tránh bị ảnh hưởng bởi các cảm xúc.

 <b>Lưu ý người tham dự về thời gian. Nếu thời gian không cho phép bạn trả lời </b>
thêm các câu hỏi hay tiếp tục thảo luận một vấn đề nào đó, hãy tuyên bố: “Xin mời
câu hỏi/ý kiến cuối cùng trước khi chúng ta sang mục kế tiếp!”. Hoặc bạn có thể
thơng báo trước thời gian cho từng mục. Nếu vượt quá thời gian quy định, bạn hỏi.

 <b>Kiểm soát những thành viên đang chiếm quá nhiều thời gian của cuộc họp, và mời </b>

gọi ý kiến đóng góp từ những thành viên tỏ ra rụt rè. Bạn có thể nói: “Xin cảm ơn
anh X. Tơi nghĩ là chị Y đang muốn chia sẻ quan điểm của mình. Xin mời chị Y!”.
Một cách khác, bạn sử dụng hình thức phát ý tưởng trong đó mỗi cá nhân ghi ý
kiến mình ra giấy sau đó dán lên bảng để mọi người cùng xem. Làm như vậy bạn
sẽ hạn chế được những thành viên có khuynh hướng áp đảo người khác và tạo điều
kiện cho những thành viên rụt rè, ít nói được đóng góp ý kiến.

 <b>Ứng phó với những quan điểm cá nhân. Tránh áp đặt các quan điểm cá nhân hay </b>

hỏi cử tọa về cảm nghĩ của họ đối với những vấn đề có khả năng gây tranh cãi
phiền phức. Hãy ghi chép lại những quan điểm khác nhau và tìm ra sự phán quyết
ở cấp có thẩm quyền cao hơn nếu bạn cảm thấy không tự tin.

 <b>Xử lý các tin đồn. Nếu bạn bị yêu cầu phải xác nhận một tin đồn, hãy đặt ngược </b>

câu hỏi: “Quý vị đã nghe những gì?” hay “Quý vị đã nghe tin đồn đó từ đâu?”.
Bạn có thể cung cấp những câu trả lời thật vắn tắt nếu có thể, nhưng cũng có thể
cho họ biết câu hỏi đó sẽ được trả lời trong phần sau hay vào một dịp khác.

 <b>Ứng phó với những người tham dự có thái độ chống đối. Hãy yêu cầu họ trình </b>

bày từng người một cho đến người cuối cùng. Dùng các câu hỏi để xác nhận và
ghi chúng lại thay vì đưa ra tại chỗ những quan điểm của bạn. Bạn không thể bảo
đảm có câu trả lời cho tất cả các câu hỏi, hay chấp thuận mọi quan điểm, nhưng
bạn có thể tìm kiếm câu trả lời từ những cấp có thẩm quyền liên quan.

 <b>Ứng phó với những người tham dự hay chống đối. Việc trả lời lập tức mọi câu </b>

hỏi có thể phá vỡ mạch của cuộc họp, nhưng cũng khơng u cầu trì hỗn tất cả mọi
câu hỏi. Bạn có thể cung cấp những câu trả lời thật vắn tắt nếu có thể, nhưng cũng
có thể cho họ biết câu hỏi đó sẽ được trả lời trong phần sau hay trong một dịp khác.
<b>Vai trò của người tham dự </b>

Sự tham gia và hợp tác của người tham dự là một trong những yếu tố khiến cuộc họp
thành công. Người tham dự không chỉ đơn thuần là có mặt trong cuộc họp và xem
việc chuẩn bị là trách nhiệm của người tổ chức. Trái lại, người tham dự cần:

 Chuẩn bị trước khi đến cuộc họp;

 Lắng nghe người khác trong cuộc họp;

</div>
<span class='text_page_counter'>(33)</span><div class='page_container' data-page=33>

<b>Vai trò của người ghi biên bản </b>

Sẽ thật là thiếu sót nếu bỏ qua vai trò của người ghi

biên bản cuộc họp. Người này sẽ có trách nhiệm ghi
lại những ý kiến, những quyết định hay những hành
động đã được thông qua trong cuộc họp.

Nhiều biên cuộc họp ghi chép cả trình tự họp bao gồm
cả chi tiết những phát biểu của người tham dự. Điều này
khiến cho việc ghi biên bản trở thành một công việc

nặng nhọc, căng thẳng và chán nản. Hơn nữa việc ghi chép dày đặc sẽ không giúp xác
định một cách nhanh chóng những cơng việc cần phải được thực hiện vốn là kết quả mà
mọi người mong đợi từ cuộc họp. Vì vậy, biên bản chỉ cần ghi những chi tiết sau:

 Những người tham dự cuộc họp;

 Các nội dung đã được thảo luận;

 Những quyết định đã được đưa ra.

Người ghi biên bản cần phải lưu nhớ những vấn đề sau:

 Biên bản cuộc họp là công cụ tối cần thiết để giúp theo dõi việc thực hiện các công
việc do cuộc họp đề xuất;

 Phải ghi những nội dung chính xác, khách quan;

 Khơng chen vào biên bản những chính kiến, quan điểm của người ghi biên bản;

 Ghi rõ thời gian, địa điểm, nội dung của cuộc họp sau;

 Nên đọc lại toàn bộ biên bản cuộc họp cho mọi người cùng nghe trước khi kết thúc

cuộc họp;

 Phải gửi bản sao biên bản họp cho các thành viên dự họp và những người liên
quan trong thời gian sớm nhất.

<b>1.3. </b> <b>Giao tiếp đa văn hóa </b>

Một cơng ty phát triển phần mềm đa quốc gia cần nhanh chóng cho ra đời sản phẩm mới và người
quản lý dự án muốn lập một nhóm nhân viên bao gồm những người đến từ Ấn Độ và Mỹ. Ngay từ khi
bắt đầu bước vào hoạt động, mọi thành viên trong nhóm đều khơng đồng ý với thời hạn cuối được
đưa ra. Những người Mỹ nghĩ cơng việc sẽ hồn thành trong hai hoặc ba tuần, nhưng những nhân
viên Ấn Độ lại cho rằng công việc cần đến thời hạn hai hoặc 3 tháng. Rồi thời gian cứ trôi đi, những
thành viên Ấn Độ đều đặn báo cáo về quá trình sản xuất, nhưng những thành viên Mỹ lại cho rằng chỉ
nên báo cáo khi công việc đã hoàn thành. Tất nhiên, những mâu thuẫn kiểu này thường xuất hiện
trong bất kỳ một nhóm làm việc nào. Và trong trường hợp này, chúng xuất phát từ điểm khác biệt văn
hoá giữa các thành viên. Rồi khi mâu thuẫn len lỏi trong các cuộc tiếp xúc hàng ngày và biến thành
mâu thuẫn giữa các cá nhân thì hẳn vấn đề đã trở nên nghiêm trọng. Lúc này, người quản lý dự án
phải xen vào can thiệp. Ông quyết định: mọi thành viên trong đội, bất kể là người Mỹ hay người Ấn Độ
đều phải nộp cho ông báo cáo cho sếp. Đến đây, người quản lý lại bị sa lầy vào công việc vụn vặt
hàng ngày khiến dự án tiến triển rất chậm và ngày càng trở nên vô vọng. Rõ ràng là nhóm chưa biết
học cách làm việc một cách hiệu quả.

<b>1.3.1. </b> <b>Khái niệm giao tiếp đa văn hóa </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(34)</span><div class='page_container' data-page=34>

<b>1.3.2. </b> <b>Các khác biệt văn hóa </b>

Mọi người thường nghĩ những thách thức, khó khăn trong nhóm làm việc đa văn hố
xuất phát từ phong cách trò chuyện khác nhau. Nhưng thực ra, nó chỉ thuộc một trong
bốn nguyên nhân sau:

 Khác biệt trong giao tiếp;

 Không thông thuộc ngôn ngữ;

 Quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn;

 Các tiêu chuẩn khác nhau trong quá trình đưa ra quyết định.

<b>1.3.2.1. Khác biệt trong văn hóa giao tiếp </b>

Trong văn hoá phương Tây, giao tiếp được miêu tả là việc nói chuyện trực tiếp và
thẳng thắn. Điều này có nghĩa rằng, mọi chuyện phải được rõ ràng, người nói khơng
cần để ý quá nhiều đến hoàn cảnh cuộc nọi chuyện và người nghe cũng khơng cần mát
cơng phiên dịch, đốn ý. Tuy nhiên, khái niệm giao tiếp này lại không phù hợp với
nhiều nền văn hoá khác, nơi ý nghĩa cuộc nói chuyện nằm sâu trong thơng điệp được
truyền tải. Ví dụ, các nhà đàm phán phương Tây tìm kiếm thơng tin cần thiết về sở
thích của đối tác bằng những câu hỏi trực tiếp như “Anh thích lựa chọn A hay lựa
chọn B?”. Nhưng trong nền văn hoá phương Đơng, người ta tìm hiểu sở thích của đối
phưong bằng cách suy luận (chứ không trực tiếp). Vậy là những cuộc đàm phán giữa
hai nền văn hoá phương Tây và phương Đơng, những người phương Đơng có thể hiểu
văn hoá giao tiếp của phương Tây, nhưng người phương Tây sẽ khó mà hiểu được văn
hố giao tiếp của người phương Đông.

Một quản lý người Mỹ lãnh đạo dự án xây dựng giao
diện cho hệ thống dữ liệu khách hàng, đã từng làm việc
với cả người Mỹ và người Nhật đã giải thích vấn đề
trong nhóm của anh ta như sau: “Tại Nhật Bản, mọi
người muốn nói chuyện và bàn luận. Sau đó, chúng tơi
sẽ nghỉ giải lao và tán gẫu với nhau. Nhân viên người
Nhật luôn muốn có sự hồ hợp trong tổ chức. Nhưng

một trong những bài học tơi phải rất khó khăn mới học
được là khi tơi nghĩ rằng họ đang nói “vâng” thì thực chất
chỉ là “Tơi đang nghe anh đây”.

</div>
<span class='text_page_counter'>(35)</span><div class='page_container' data-page=35>

Có lẽ các nhân viên người Nhật sẽ phản ứng tích cực hơn, nếu người quản lý diễn tả
vấn đề một cách gián tiếp.

Những khó khăn trong giao tiếp ln khiến chia sẻ thơng tin hạn chế, tạo ra mâu thuẫn
giữa các cá nhân, từ đó cản trở hiệu quả làm việc trong Nhóm. Tại Nhật Bản, đưa ra
phản ứng gay gắt ngay trước mặt là một điều cấm kỵ. Và hành động của nhà quản lý
người Mỹ không chỉ xâm phạm đến nguyên tắc xã hội, mà còn cả tâm lý. Bạn muốn
hỏi hành động đáp trả của những đồng nghiệp người Nhật ư? Họ đưa anh chàng người
Mỹ đến “văn phịng” nhỏ xíu, đúng nghĩa một cái kho, nơi chỉ có duy nhất một cái
bàn và điện thoại. Rồi họ tìm cách tách khỏi anh ta, đưa ra dấu hiệu rõ ràng nhất rằng
anh ta không thuộc cộng đồng của họ, và họ chỉ giao tiếp với anh ta khi cần.

Vậy là phản ứng trực tiếp của viên quản lý người Mỹ trước khó khăn tưởng như đã
giải quyết được vấn đề (ít ra là ta có cảm giác thế). Nhưng do anh ta đã xâm phạm
những nguyên tắc thuộc phạm trù văn hoá ứng xử, nên anh ta đã tự tạo ra thách thức
cho chính mình khi làm việc chung với các đồng nghiệp người Nhật và do vậy, hạn
chế hiệu quả làm việc trong các dự án sau này.

<b>1.3.2.2. Không thông thuộc ngôn ngữ </b>

Mặc dù ngôn ngữ kinh doanh quốc tế chủ yếu là tiếng Anh, nhưng đôi khi vẫn xảy ra
hiểu lầm do những người sử dụng nhấn mạnh sai trọng âm, khơng nói trơi chảy hoặc
dịch sai ý. Ví dụ, thành viên người Mỹ La tinh trong một Nhóm tư vấn đa văn hoá
từng than thở “Nhiều lúc tôi cảm thấy do khác biệt về ngôn ngữ nên tơi khơng thể diễn
tả đúng cảm giác của mình. Tơi để ý thấy khi nói chuyện với một người Mỹ thì anh ta
chính là người dẫn dắt. Tơi hiểu điều này nhưng vẫn thất vọng”.

Một thành viên người Mỹ trong Nhóm làm việc gồm
cả nhân viên người Mỹ và Nhật bản, phụ trách mở
rộng thị trường cho một công ty Mỹ và Nhật Bản cho
biết: “Đây hồn tồn là một Nhóm Mỹ hố. Tôi không
quan tâm nhiều đến phản ứng của những tư vấn viên
người Nhật và cảm thấy họ không nói thơng thạo như

mình, thậm chí cho rằng họ khơng đủ thơng minh, và do vậy khơng có khả năng tạo
thêm giá trị. Vậy là ở đây, những nhân viên người Mỹ đã đánh giá thấp khả năng của
đồng nghiệp người Nhật.” Rõ ràng, nếu muốn thâm nhập vào thị trường Nhật Bản mà
khơng có sự giúp đỡ của họ, Nhóm sẽ giảm thiểu cơ hội thành công và tăng thêm
thách thức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(36)</span><div class='page_container' data-page=36>

Trong vài trường hợp, nhiều nhóm đã sử dụng tính khác biệt ngơn ngữ để giải quyết
xung đột. Ví dụ, một nhóm phụ trách mua hàng gồm nhân viên người Mỹ và Mỹ La
tinh phụ trách đàm phán với một Nhóm nhà cung cấp người Hàn Quốc. Đàm phán
diễn ra tại Hàn Quốc, nhưng dùng chung ngôn ngữ tiếng Anh. Rất thường xuyên,
những người Hàn Quốc “họp kín” ngay tại bàn đàm phán bằng cách nói tiếng Hàn.
Phản ứng lại, Nhóm phụ trách mua hàng cũng tỏ vẻ “họp kín” bằng tiếng Tây Ba Nha
(mặc dù trên thực tế họ chỉ nói chuyện về những sự kiện diễn ra trên thế giới hay tin
tức về thể thao). Hiểu rõ cách phản ứng của các đồng nghiệp, nên những đàm phán
viên người Mỹ cũng hùa theo trị chơi. Phương pháp này tỏ ra có hiệu quả: Một cách
gián tiếp, những người Hàn Quốc hiểu rằng nói chuyện bằng tiếng Hàn ngay tại bàn
đàm phán là không lịch sự và sẽ gây tức giận cho phía đối tác. Kết quả, cả 2 bên đàm
phán đều cắt bỏ phần bàn luận bằng tiếng địa phương.

<b>1.3.2.3. Quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn </b>

Khi tổ chức ra các Nhóm, ta thường áp dụng cấu trúc phẳng. Nhưng trong một Nhóm

đa văn hố, những người có nền văn hố khác nhau sẽ có quan điểm khác nhau về
chức vụ và quyền hạn. Vì vậy, họ thường khơng cảm thấy thoải mái với cấu trúc này.
Đối với những thành viên đến từ nền văn hoá coi trọng cấp bậc, họ sẽ luôn ưu tiên ý
kiến của Sếp, tự hạ thấp quyền hạn và trách nhiệm của mình, thậm chí chấp nhận bị
nhục mạ - điều vốn được coi là không thể chấp nhận được với những người có nền
văn hố theo chủ nghĩa qn bình.

</div>
<span class='text_page_counter'>(37)</span><div class='page_container' data-page=37>

<b>1.3.2.4. Tiêu chuẩn khác biệt trong q trình ra quyết định </b>

Khác biệt văn hố thể hiện rõ nhất trong quá trình ra quyết định, trước hết là tốc độ
đưa ra quyết định và công sức bỏ ra phân tích số liệu, tình hình trước khi ra quyết
định. Khơng có gì ngạc nhiên khi những nhà quản lý người Mỹ là những người rất ít
khi bỏ nhiều cơng sức ra phân tích tình hình và ra quyết định nhanh hơn nhiều nhà
quản lý mang quốc tịch khác.

Một nhà quản lý người Brazil hiện đang làm việc cho một công ty Mỹ, chịu trách
nhiệm đàm phán mua hàng của một doanh nghiệp Hàn Quốc đã nói: “Trong ngày đầu
tiên, chúng tơi cùng đồng ý 3 điều khoản. Đến ngày thứ hai, những nhà đàm phán
người Mỹ muốn bắt đầu đàm phán về điều khoản thứ 4, nhưng phía Hàn Quốc lại
muốn quay lại và bàn luận lại về 3 điều khoản đầu. Sếp của tôi gần như bị sốc.”
Những gì mà các thành viên đàm phán người Mỹ học

được từ trường hợp này là phong cách Mỹ không thể
đơn giản áp dụng cho các nền văn hoá khác. Ví dụ,
những nhà quản lý đến từ nền văn hố khơng-phải-Mỹ
thường hạn chế chia sẻ thơng tin cho đến khi hiểu tồn
bộ dự án. Nhưng họ cũng phải biết rõ mình khơng thể
dễ dàng bỏ qua q trình ra quyết định nhanh chóng
của những đồng nghiệp người Mỹ. Phải làm gì đây?
Cách tốt nhất là tự điều chỉnh, cố gắng nhượng bộ khi

có thể và nên tỏ thái độ trước những quyết định của đối phương. Ví dụ, các quản lý
người Mỹ có thể tìm cách trấn an ơng Sếp vốn khơng kiên nhẫn của mình, khơng nên
để ơng ta tham dự trực tiếp vào các cuộc họp và gửi báo cáo thường xun về tiến
trình cơng việc. Cịn các nhà quản lý đến từ nền văn hố khác có thể chia sẻ thơng tin
khi cần, và nên nói những câu kiểu như “Chúng tơi sẽ xem xét toàn bộ dự án trước khi
đi vào chi tiết”.

<b>1.3.3. </b> <b>Phát triển khả năng giao tiếp đa văn hóa </b>

Để có thể làm việc hiệu quả trong một nhóm đa văn hố, bạn cần phải vượt qua được
rào cản về ngôn ngữ, học hỏi các nền văn hoá khác, phát triển kỹ năng viết viết và nói
hiệu quả.

<b>1.3.3.1. Học hỏi văn hóa khác </b>

Học tất cả những gì bạn có thể về một văn hố nào đó là một cách thức tốt để thể hiện
làm thế nào bạn có thể gửi và nhận các thông điệp, và làm việc một cách hiệu quả
giữa các nền văn hoá. Hãy đọc sách, báo về các nền văn hố khác nhau, nói chuyện
với những người làm việc trong các nền văn hố đó. Hãy tập trung vào việc tìm hiểu
lịch sử, tơn giáo, chính trị, giá trị, thủ tục của các nền văn hố khác. Tìm kiếm các
thơng tin về các tiểu văn hố của quốc gia đó, đặc biệt là các tiểu văn hoá kinh doanh,
cũng như bất kỳ các quy định đặc biệt về nghi lễ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(38)</span><div class='page_container' data-page=38>

 <b>Cho rằng ln có sự khác biệt cho đến khi sự tương đồng được khẳng định. </b>
Đừng nghĩ rằng người khác tương đồng với mình nhiều hơn thực tế.

 <b>Hãy chịu trách nhiệm giao tiếp. Hãy đừng cho rằng nhiệm vụ của người khác là </b>

phải giao tiếp với bạn.

 <b>Không phán xét. Học cách lắng nghe toàn bộ câu chuyện và chấp nhận sự khác </b>

biệt với người khác mà không đưa ra phán xét.

 <b>Thể hiện sự tôn trọng. Hãy học cách sự tôn trọng được hiểu như thế nào trong </b>

các nền văn hố khác (thơng qua hành động, liên lạc bằng mắt,...)

 <b>Thông cảm. Trước khi gửi một thông điệp, hãy đạt bản thân bạn vào vị trí của </b>
người khác. Hãy tưởng tượng cảm xúc và quan điểm của người nhận.

 <b>Bỏ qua những gì được cho là tối nghĩa. Hãy học cách kiểm soát sự tức giận của </b>

bạn khi bị đặt vào một hoàn cảnh khơng quen thuộc hoặc khó hiểu.

 <b>Nhìn vấn đề trên những gì giả tạo. Hãy đừng bị sao lãng bởi những yếu tố như </b>

quần áo, vẻ bên ngoài,...

 <b>Hãy kiên nhẫn và giữ lập trường. Nếu bạn muốn giao tiếp với một ai đó từ nền </b>

văn hoá khác, hãy đừng từ bỏ một cách dễ dàng.

 <b>Nhận ra các hiểu lầm văn hoá của chính bạn. Học cách xác định liệu các giả </b>

thuyết của bạn khác biệt với giả thuyết của người khác như thế nào.

 <b>Hãy linh hoạt. Hãy chuẩn bị để thay đổi thói quen và thái độ của bạn khi giao tiếp </b>
và làm việc với một người từ nền văn hoá khác

 <b>Nhấn mạnh vào những điểm chung. Hãy tìm kiểm những điểm tương đồng để </b>

làm việc từ đó.

 <b>Gửi thơng điệp rõ ràng. Hãy làm cho các tín hiệu ngơn từ và phi ngôn từ của bạn </b>
rõ ràng và nhất quán.

 <b>Giải quyết với cá nhân. Hãy giao tiếp với người khác như là một cá nhân, chứ </b>

không phải là đại điện cho một nhóm định hình từ trước.

 <b>Học cách khi nào nên thẳng thắn. Hãy tìm hiểu xem trong văn hố khi nên gửi </b>

thơng điệp một cách trực tiếp và khi nào nên không trực tiếp.

 <b>Hãy coi việc giải thích của bạn như là một giả thuyết đang được nghiên cứu. </b>

Một khi bạn nghĩ rằng mình đã hiểu được một văn hoá khác, hãy đánh giá một
cách cẩn trọng những phản hồi của người giao tiếp với bạn để biết rằng liệu những
giả thuyết của bạn đưa ra có đúng khơng.

<b>Giao tiếp trong nhóm đa văn hố </b>

 <b>Chấp nhận sự khác biệt văn hố: </b>

o Điều chỉnh thơng điệp của bạn ở mức độ học vấn của đồng nghiệp.

o Khuyến khích đồng nghiệp thảo luận về những phong tục trong văn hố của mình.

o Tạo ra một diễn đàn chính thức để dạy cho đồng nghiệp về phong tục của các nền văn hoá

khác trong tổ chức.

o Đào tạo cho nhân viên để thấy và vượt qua khuôn mẫu vị chủng.
o Cung cấp sách, bài báo và video về các văn hoá khác nhau.
 <b>Cải thiện giao tiếp nói và viết: </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(39)</span><div class='page_container' data-page=39>

o Đừng đề cập quá nhiều thông tin trong một lần giao tiếp.

o Cần phải chi tiết và rõ ràng - sử dụng những từ mang tính miêu tả, đo lường một cách chính

xác, và ví dụ ngay khi nào có thể.

 <b>Sử dụng việc tóm tắt bằng văn hố hoặc hình vẽ (nếu phù hợp) để làm rõ ý của bạn. </b>
o Chứng minh và khuyến khích cách đúng nhất hồn thành nhiệm vụ, sử dụng công cụ...

o Giảm các rào cản ngôn ngữ: đào tạo cán bộ quản lý ngơn ngữ chính mà nhân viên sử dụng,

đào tạo nhân viên ngôn ngữ của phần lớn khách hàng và phần lớn nhân viên trong công ty sử
dụng, yêu cầu các nhân viên nói hai ngoại ngữ làm phiên dịch, in ra các hướng dẫn quan trọng
về sức khoẻ và an toàn bằng nhiều ngoại ngữ nhất có thể.

 <b>Đánh giá liệu bạn có được người giao tiếp hiểu khơng: </b>

o Tìm hiểu các phản ứng phi ngơn từ của các nền văn hố khác, hãy để ý đến các biểu hiện của

khuôn mặt và các biểu hiện phi ngôn từ khác thể hiện rằng người nghe có thể khơng hiểu hoặc
bối rối.

o Khuyến khích đồng nghiệp đặt câu hỏi bằng thư hoặc gặp riêng.

o Quan sát liệu đồng nghiệp có sử dụng thơng tin mà bạn đã cung cấp, xem xét lại nhưng điểm bị

hiểu sai.

o Đưa ra các phản hồi để cải thiện giao tiếp.

o Tập trung vào mặt tích cực, hãy giải thích nên làm gì thay vì nói là phải làm gì.

o Thảo luận về thái độ của một người nào đó và tình huống xảy ra, thay vì đưa ra phán xét người đó.
o Khi đưa ra phản hồi, nên có thiện chí và cần nhắc lại với người nhận phản hồi rằng các kỹ năng

và đóng góp của họ là rất quan trọng đối với cơng việc của nhóm.

Chỉ sau khi bạn đã học hỏi các văn hoá khác bạn mới có thể thực sự phát triển các kỹ
năng làm việc đa văn hoá. Một khi bạn phát hiện ra rằng các khó khăn về ngơn ngữ
phải được vượt qua, các vấn đề về khác biệt văn hoá mà bạn đang gặp phải, bạn phải
quyết định làm thế nào để giao tiếp một cách hiệu quả nhất thông điệp của bạn cũng
như sử dụng kênh thông tin là nói hay viết là tốt nhất. Lúc đó bạn mới điều chỉnh cho
phù hợp phong cách của bạn để có thể gây ấn tượng tốt nhất.

<b>1.3.3.2. Cải thiện kỹ năng viết </b>

Mỗi nền văn hố lại có một cách viết và nhất là viết thứ khác nhau. Ví dụ như người
Mỹ, người ta có thể sử dụng cách hành văn khơng chính thức để viết thư. Tuy nhiên,
người Đức lại sử dụng giọng văn chính thức hơn khi viết thư trong kinh doanh. Cách
tổ chức các câu văn và tiếp cận với nội dung chính cũng có thể khác nhau ở các nền
văn hoá khác nhau. Những nhà kinh doanh Nhật thường không đi thẳng ngay vào vấn
đề khi viết thư. Họ có thể bắt đầu bằng việc nói một chút về thời tiết, tiếp theo đó hỏi

thăm sức khoẻ, hoặc chúc mừng thành cơng của bạn. Có thể họ sẽ cảm ơn cấp trên của
bạn. Tiếp đó mới đến phần nội dung chính.

Để đảm bảo việc giao tiếp hiệu quả, bạn nên sử dụng
các lời khuyên sau đây:

 <b>Rõ ràng. Sử dụng các từ chi tiết và ví dụ cụ thể để </b>
giải thích các điểm cần trình bày.

 <b>Tránh sử dụng tiếng lóng và thành ngữ. Các từ </b>

viết tắt và tên sản phẩm không quen thuộc cũng
không nên sử dụng vì có thể dẫn đến nhầm lẫn.

 <b>Ngắn gọn. Nên sử dụng các câu ngắn hơn và đơn giản hơn câu bạn thường dùng </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(40)</span><div class='page_container' data-page=40>

 <b>Sử dụng các đoạn ngắn. Một đoạn nên gắn với một chủ đề nào đó và khơng nên </b>
dài hơn 8 đến 10 dòng.

 <b>Sử dụng các yếu tố chuyển giao. Hãy giúp người đọc theo được ý của bạn bằng </b>

cách sử dụng các câu chuyển tiếp. Nên sử dụng các câu như <i>bên cạnh đó, một là, </i>
<i>hai là.</i>

<b>1.3.3.3. Cải thiện kỹ năng nói </b>

Nếu bạn đã từng học một ngôn ngữ khác, sẽ dễ dàng hơn cho bạn để hiểu rằng viết
trong một ngoại ngữ dễ hơn là tiến hành đối thoại. Tuy nhiên, một số giao dịch trong
nhóm của bạn khơng thể thể giải quyết được nếu khơng có việc gặp mặt trực tiếp. Để
có thể giao tiếp nói với các thành viên trong nhóm đa văn hố của bạn, bạn có thể sử

dụng những nỗ lực sau:

 <b>Cố gắng giảm tiếng ồn. Phát âm các từ một cách rõ ràng, dừng lại ở các điểm </b>
ngắt quãng, mỗi một đoạn chỉ nêu ra một điều cần truyền đạt.

 <b>Tìm kiếm phản hồi. Hãy chú ý đến những biểu hiện không hiểu, hoặc nhầm lẫn </b>

của người nghe. Cũng cần phải nhớ rằng gật đầu và mỉm cười không nhất thiết có
nghĩa rằng người nghe thực sự hiểu bạn. Nếu ngơn ngữ cơ thể của người nghe có
vẻ như không thoải mái với thông điệp của bạn, bạn cần phải dành thời gian để
làm rõ nghĩa của câu nói đó.

 <b>Nhắc lại câu của bạn ngay khi có thể. Nếu có ai đó tỏ ra không hiểu bạn, cần </b>

phải lựa chọn và sử dụng những từ đơn giản; đừng chỉ đơn giản nhắc lại câu đó
một cách to hơn;

 <b>Đừng trách người khác. Đừng trách người nghe vì họ khơng hiểu bạn. Hãy sử </b>

dụng câu “Tơi có nói q nhanh khơng? Thay vì nói rằng “Có q khó để anh/chị
hiểu khơng?”

 <b>Sử dụng ngơn ngữ chính xác và khách quan. Đừng sử dụng những từ nói quá </b>

như “tuyệt vời”, “tuyệt diệu”, bởi vì những người từ các nền văn hố khác có thể
coi là khơng thật hoặc có thể coi là rất nghiêm trọng.

 <b>Lắng nghe chăm chú và nhẫn nại. Hãy để người khác kết thúc cái mà họ đang </b>

nói. Nếu bạn cắt ngang, bạn có thể mất một số thơng tin quan trọng. Đồng thời bạn

cũng thể hiện sự thiếu tôn trọng. Nếu bạn khơng hiểu một nhận xét nào đó, cũng
đừng ngần ngại yêu cầu người đối thoại nhắc lại.

 <b>Làm cho phong cách nói chuyện của bạn phù hợp với phong cách của người </b>

<b>khác. Ví dụ như người nói chuyện với bạn có phong cách thẳng thắn, bạn cũng </b>
nên theo phong cách này.

 <b>Làm rõ điều gì sẽ diễn ra tiếp theo. Vào cuối cuộc nói chuyện, bạn cần phải đảm </b>
bảo rằng mình và người đối thoại đồng ý về những gì đã nói và quyết định. Nếu có
thể, sau khi gặp mặt hãy gửi một lá thư tóm tắt lại nội dung cuộc nói chuyện và
cảm ơn về cuộc gặp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(41)</span><div class='page_container' data-page=41>

<b>T</b>

<b>óm lược cuối bài </b>

 Giao tiếp là linh hồn của tổ chức, và giao tiếp hiệu quả sẽ cải thiện năng suất, hình ảnh, của
công ty. Kĩ năng giao tiếp tốt sẽ làm tăng cơ hội thành công cho sự nghiệp của bạn và khả
năng thích ứng được khi mơi trường làm việc thay đổi.

 Xung đột nhóm thường bắt nguồn từ việc cạnh tranh dành lấy nguồn lực khan hiếm hoặc bất
đồng quan điểm, cũng như sự không rõ ràng về vai trị của các thành viên trong nhóm. Để
giải quyết xung đột, các thành viên trong nhóm cần phải nắm giữ nguyên tắc: chủ động, giao
tiếp, cởi mở, nghiên cứu, linh hoạt, công bằng và đồng minh.

 Quá trình nghe liên quan đến 5 hoạt động: (1) tiếp nhận (về mặt vật lý đối với những điều
nghe thấy), (2) giải thích (giải thích ý nghĩa điều vừa nghe được), (3) ghi nhớ (lưu trữ thông
tin để sử dụng trong tương lai), (4) đánh giá và (5) phản hồi (phản ứng lại đối với thông tin,
hành động, hoặc đưa ra thông tin phản hồi).

 Giao tiếp phi ngơn từ có ý nghĩa vơ cùng quan trọng bởi vì hành động nói lên nhiều điều hơn

lời nói. Các hình thức giao tiếp khơng lời gồm có diễn tả nét mặt, điệu bộ và cử chỉ, hành vi
đụng chạm và việc sử dụng không gian cũng như thời gian.

 Để tổ chức họp nhóm hiệu quả, cần lên kế hoạch thơng qua việc quyết định mục đích, lựa
chọn thành viên là những người thực sự cần có mặt ở đó, lựa chọn địa điểm và thời gian, và
phát triển một chương trình cụ thể và thơng suốt. Tiến hành một cuộc họp hiệu quả bằng cách
dẫn dắt, làm trung gian và tóm tắt lại vấn đề. Tiến hành thảo luận và khuyến khích mọi người
tham dự.

</div>
<span class='text_page_counter'>(42)</span><div class='page_container' data-page=42>

<b>C</b>

<b>âu hỏi ôn tập </b>

<b>1.</b> Định nghĩa giao tiếp và liệt kê 4 trong số 8 lợi ích của việc truyền thơng hiệu quả.
<b>2.</b> Công nghệ đang thay đổi truyền thông nơi làm việc như thế nào?

<b>3.</b> Thơng tin có thể được lưu chuyển theo những hướng nào trong hệ thống cấp bậc của tổ chức?
<b>4.</b> Miêu tả các bước của quy trình giao tiếp và các yếu tố gây nhiễu ảnh hưởng đến hiệu quả

giao tiếp?

<b>5.</b> Giải thích giao tiếp mang tính đạo đức bao gồm những gì?
<b>6.</b> Người có kỹ năng lắng nghe hiệu quả là như thế nào?
<b>7.</b> Cần chú ý gì để nâng cao giao tiếp phi ngơn từ?
<b>8.</b> Các lưu ý chính khi điều hành họp nhóm là gì?
<b>9.</b> Tóm tắt các nội dung liên quan đến học hỏi văn hóa?

</div>

<!--links-->