Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư phát triển cửa đông

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan tất cả các đề xuất, giải pháp và kiến nghị được bản thân rút ra từ
trong quá trình học tập, trong nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Công ty Cổ phần Tư
vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TSKH.
Nguyễn Trung Dũng. Các số liệu, tài liệu sử dụng cho luận văn này được thu thập từ
nguồn thực tế tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đơng và hồn tồn
trung thực.

Tác giả luận văn

Hà Văn Thái

i


LỜI CẢM ƠN
Cảm ơn sự quan tâm của Thầy, Cô, các bạn và Ban Lãnh đạo, tập thể cán bộ công
nhân viên Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông đã giúp đỡ thực hiện
Luận văn này.
Cảm ơn PGS.TSKH. Nguyễn Trung Dũng, Thầy hướng dẫn khoa học của Luận văn,
đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Cảm ơn Thầy, Cô khoa Kinh tế và Quản lý đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá
trình thực hiện Luận văn.
Cảm ơn Quý Thầy, Cô trong Hội đồng chấm Luận văn đã có những góp ý về những
thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn.
Để có được kiến thức như ngày hơm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý
Thầy, Cô Trường Đại học Thủy lợi trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những
kiến thức quý báu.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả Luận văn

Hà Văn Thái

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ..................................................................................................................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................................... v
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................ vi
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................vii
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................................ 4
1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .................... 4
1.1.1 Khái niệm vai trò của nguồn nhân lực ........................................................... 4
1.1.2 Khái niệm, vai trị của cơng tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ......... 5
1.1.3 Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ......................... 6
1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................. 6
1.1.5 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp............... 7
1.1.6 Các tiêu chí đánh giá cơng tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ......... 16
1.1.7 Các yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .. 18
1.2 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp .................................. 21
1.2.1 Một số kinh nghiệm về công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ..... 21
1.2.2 Những cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ................................. 34
Kết luận chương 1 ..................................................................................................... 36
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CỬA ĐÔNG .................... 37
2.1 Giới thiệu chung về Cơng ty ............................................................................... 37
2.1.1 Q trình phát triển của Cơng ty.................................................................. 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và ngành nghề hoạt động kinh doanh ....... 37
2.1.3 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2012-2016 .. 43
2.2 Phân tích thực trạng cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư
vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông ............................................................................... 47
2.2.1 Đặc điểm về tổ chức của Công ty ................................................................ 47
iii


2.2.2 Công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lực của Công ty .................... 53
2.2.3 Công tác tuyển dụng và sử dụng lao động của Công ty .............................. 56
2.2.4 Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực của Công ty .................................... 58
2.2.5 Chính sách đãi ngộ và tiền lương của Công ty ............................................ 62
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực tại Công ty ................................. 69
2.3.1 Một số kết quả đã đạt được theo các tiêu chí đánh giá ................................ 69
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân ................................................................ 72
Kết luận chương 2 ..................................................................................................... 77
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN QUẢN TRỊ NNL TẠI CƠNG TY
CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CỬA ĐÔNG ...................................... 78
3.1 Định hướng và chiến lược phát triển của quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ
phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông ................................................................. 78
3.1.1 Định hướng phát triển của Công ty ............................................................. 78
3.1.2 Định hướng trong công tác quản trị nhân lực của Công ty ......................... 78
3.2 Nghiên cứu đề xuất một số giải pháp tăng cường công tác quản trị nhân lực tại
Công ty ...................................................................................................................... 79
3.2.1 Kiện toàn tổ chức bộ máy quản lý và phân định chức năng nhiệm vụ của
các phòng ban trong Công ty cho phù hợp ........................................................... 79
3.2.2 Đổi mới công tác hoạch định nguồn nhân lực ............................................ 84
3.2.3 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực .................................... 86
3.2.4 Bố trí, sử dụng và điều chỉnh việc sử dụng nhân lực hợp lý ....................... 92
3.2.5 Thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân lực........................... 94

3.2.6 Hoàn thiện công tác đãi ngộ và tổ chức trả lương ....................................... 96
3.3 Kiến nghị thực hiện giải pháp ............................................................................. 99
Kết luận chương 3 ................................................................................................... 101
KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ ........................................................................................ 102
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................... 104
PHỤ LỤC .................................................................................................................... 105

iv


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Quy trình hoạch định nhân lực ........................................................................8
Hình 1.2 Sơ đồ khen thưởng.........................................................................................11
Hình 1.3: Cơ cấu hệ thống trả cơng trong các doanh nghiệp ........................................13
Hình 1.4 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ....................16
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của Cơng ty.................................................................38
Người .............................................................................................................................39
Hình 2.2 Nhân sự các năm.............................................................................................39
Hình 2.3 Sơ đồ chức năng phịng Hành chính - Tổ chức ..............................................40
Hình 2.4 Sơ đồ chức năng phịng Kế hoạch - Tài chính ...............................................41
Hình 2.5. Sơ đồ chức năng các phịng Tư vấn 1, 2, 3 ...................................................42
Hình 2.6 Số cơng trình qua các năm..............................................................................43
Hình 2.7 Nhân sự theo trình độ đào tạo năm 2016........................................................51
Hình 2.8 Sơ đồ cơng tác tuyển dụng .............................................................................56
Hình 2.9 Sơ đồ cơng tác đào tạo ....................................................................................59
Hình 2.10 Hiệu suất sử dụng lao động ..........................................................................69
Hình 2.11 Năng suất lao động bình quân giai đoạn 2012-2016 ....................................70
Hình 2.12 Hiệu quả sử dụng lao động giai đoạn 2012-2016 .........................................71
Hình 2.13 Mức đảm nhiệm lao động giai đoạn 2012-2016...........................................72
Hình 3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty................................................................80

v


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất và một số cơng trình tiêu biểu (2012 - 2016).................... 44
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD ............................................................................. 46
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo chức năng ................................................................... 48
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo giới tính ...................................................................... 49
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động năm 2016 theo trình độ đào tạo ......................................... 50
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ......................................................................... 52
Bảng 2.7 Nhận xét về Công tác hoạch định tại Công ty ............................................... 54
Bảng 2.8: Nhận xét về Công tác phân tích cơng việc tại Cơng ty................................. 55
Bảng 2.9 Chi phí đào tạo lao động năm 2012 – 2016 ................................................... 61
Bảng 2.10 Tình hình thu nhập của nhân viên qua các năm........................................... 67
Bảng 2.11 Nhận xét về Lương, thưởng, chính sách đãi ngộ tại Cơng ty ...................... 67
Bảng 3.1 Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc ................................... 82
Bảng 3.2. Bảng các bước tuyển dụng tại Công ty ......................................................... 87

vi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

BVTC:

Bản vẽ thi cơng

CBCNV:

Cán bộ cơng nhân viên

CT:

Cơng trình

GTVT:

Giao thơng vận tải

HĐLĐ:

Hợp đồng lao động

HĐQT:

Hội đồng quản trị

KH-TC

Kế hoạch - Tài chính

HC-TC:

Hành chính - Tổ chức

KCS

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

KSTK

Khảo sát thiết kế

NNL:

Nguồn nhân lực

NL:

Nhân lực

NLĐ:

Người lao động

QTNL:

Quản trị nhân lực

SXKD:

Sản xuất kinh doanh

vii

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tổng Bí thư Nguyễn Phú Trọng ký ban hành Nghị quyết số 10-NQ/TW ngày 03/6/2017
về phát triển kinh tế tư nhân trở thành một động lực quan trọng của nền kinh tế thị
trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Với quan điểm chỉ đạo: Kinh tế tư nhân là một
động lực quan trọng để phát triển kinh tế. Kinh tế nhà nước, kinh tế tập thể cùng với
kinh tế tư nhân là nòng cốt để phát triển nền kinh tế độc lập, tự chủ. Khuyến khích, tạo
điều kiện thuận lợi để kinh tế tư nhân phát triển nhanh, bền vững, đa dạng với tốc độ
tăng trưởng cao cả về số lượng, quy mô, chất lượng và tỉ trọng đóng góp trong GDP.
Như vậy doanh nghiệp nhỏ và vừa có vai trị vơ cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát
triển kinh tế - xã hội, góp phần khơng nhỏ trong cơng cuộc xóa đói giảm nghèo, đẩy
nhanh tiến độ cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phịng cho đất nước.
Cả nước nói chung đang đứng trước những thay đổi lớn và Công ty Cổ phần Tư vấn
Đầu tư phát triển Cửa Đông, tỉnh Lạng Sơn là một doanh nghiệp nhỏ, địi hỏi cũng cần
phải có những thay đổi theo. Những thay đổi này nhằm đáp ứng được các vấn đề sau:
Đảm bảo cung cấp dịch vụ tư vấn về xây dựng cơ bản trên địa bàn tỉnh, tham gia hoạt
động SXKD đa ngành và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp.
Thời điểm hiện tại do khó khăn chung của nền kinh tế, việc cắt, giảm nguồn vốn của
Nhà nước cho đầu tư xây dựng cơ bản ảnh hưởng lớn các doanh nghiệp trong lĩnh vực
này, mặt khác việc cạnh tranh hết sức khốc liệt trong lĩnh vực tư vấn khảo sát, thiết kế,
đòi hỏi đáp ứng được chất lượng, tiến độ của các cơng trình.
Để đáp ứng được u cầu hội nhập kinh tế, đủ sức cạnh tranh trong tình hình mới cần
phải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNL
hiện đại.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả chọn Đề tài “Giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đơng” làm Luận
văn tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Mục đích của luận văn là nghiên cứu các giải pháp quản trị nguồn nhân lực áp dụng

vào Công ty, đảm bảo xây dựng nguồn nhân lực trong Công ty đủ về lượng và chất, bộ
máy doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, linh hoạt, người lao động yên tâm công tác, gắn
1


bó với đơn vị, qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện tốt các chỉ tiêu
kế hoạch của doanh nghiệp, thương hiệu và uy tín của Công ty ngày càng phát triển.
Từ các cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hồn thiện quản trị NNL
tại Cơng ty như sau:
Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị NNL. Nêu lên kinh nghiệm của một
số Công ty tiên tiến về cơng tác quản trị NNL.
Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty Cổ phần Tư vấn
Đầu tư phát triển Cửa Đông. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết
phải thay đổi nó.
Định hướng phát triển SXKD của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa
Đơng và đề xuất các giải pháp hồn thiện quản trị NNL.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về cơ cấu tổ chức quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đông hiện nay, tập trung chủ yếu
vào nghiên cứu mơ hình cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, cơ cấu lao động phân loại
theo các yếu tố, các công tác tuyển dụng, lựa chọn nhân lực, công tác đào tạo và đánh
giá nhân lực cũng như các công tác tiền lương và chế độ đãi ngộ.
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý
luận và thực trạng về NNL tại Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư phát triển Cửa Đơng
để đưa ra một số giải pháp hồn thiện quản trị NNL.
4. Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu
Bằng cách nghiên cứu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận cho đề
tài, đồng thời từ những số liệu đã thu thập được tại Công ty trong các năm, dữ liệu trên
Internet và dữ liệu tại các giáo trình, tác giả tiến hành thống kê, phân tích các số liệu
thực tế, từ đó rút ra kết luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.

Phương pháp điều tra khảo sát: Phương pháp này thu thập số liệu bằng bảng câu hỏi.
Đối tượng điều tra: CBCNV trong Công ty.
Phương pháp phỏng vấn: Phương pháp phỏng vấn được sử dụng để thu thập thông tin
về mơi trường, các chính sách và giải pháp hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty, phỏng vấn tập trung vào các đối tượng: Ban giám đốc Cơng ty,
Trưởng, Phó các phịng ban Cơng ty.
2


Trên cơ sở lý luận của tác giả PGS.TS. Trần Kim Dung và số liệu thực tế tại Công ty,
để có thêm thơng tin khách quan tác giả xây dựng bảng câu hỏi về công tác quản trị
nguồn nhân lực xung quanh các vấn đề: Hoạch định, phân tích cơng việc, tuyển dụng,
đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc, tiền lương và đãi ngộ, quan
hệ lao động. Trong đó tác giả khảo sát 100 CBCNV và 10 lãnh đạo cấp phòng ở các bộ
phận phịng ban trong Cơng ty với 4 nội dung: Đào tạo và phát triển, tiền lương và đãi
ngộ, quan hệ lao động, đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Phương pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel.

3


CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Cơ sở lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm vai trò của nguồn nhân lực
1.1.1.1 Khái niệm và vai trò của nguồn nhân lực
a) Khái niệm nguồn nhân lực
Trong thời đại ngày nay các quốc gia trên thế giới đều đặt vấn đề con người là vấn đề
trung tâm trong chiến lược phát triển Kinh tế - Xã hội của đất nước; coi con người là
linh hồn của chiến lược Kinh tế - Xã hội. “Nguồn lực con người” là khái niệm được

hình thành trong quá trình nghiên cứu, xem xét con người với tư cách là một nguồn
lực, là động lực của sự phát triển. Các cơng trình nghiên cứu trên thế giới và trong
nước gần đây đề cập đến khái niệm nguồn nhân lực với các góc độ khác nhau. Về
nguồn nhân lực trong xã hội, có một số quan điểm như sau:
Hiện nay ở Việt Nam theo Bộ Luật lao động quy định độ tuổi lao động là từ 15-60 tuổi
đối với nam và từ 15-55 tuổi đối với nữ; Theo cách xác định của Tổng cục thống kê thì
nguồn nhân lực xã hội bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao
động, có tính thêm cả lao động trẻ em và lao động cao tuổi.
Theo định nghĩa mà Liên Hợp Quốc đưa ra, nhân lực được hiểu “Là trình độ lành
nghề, là kiến thức và năng lực thực tế hiện có hoặc tiềm năng của một người để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng.” Như vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực
của mỗi người, bao gồm cả thể lực và trí lực. Trong đó, trí lực là năng lực trí tuệ của
con người, bao gồm sự hiểu biết, khả năng nhận thức của con người về thế giới xung
quanh cũng như khả năng phản ứng của con người trước các kích thích từ mơi trường
xung quanh. Cịn thể lực là sức khỏe, khả năng lao động của con người, đây là điều
kiện cần thiết cho q trình sản xuất.
b) Những vai trị của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn lực của doanh nghiệp là một bộ phận cấu thành nên nguồn nhân lực xã hội, nói
khác đi nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là một phần tử của hệ thống nguồn
nhân lực xã hội. Đó là tất cả những ai làm việc trong doanh nghiệp từ vị trí cao nhất
(như Chủ tịch Hội đồng quản trị) đến nhân viên bình thường nhất, thấp nhất, làm việc
4


tay chân, đơn giản. Đó cũng là những người đang chờ đợi để có thể tham gia vào hoạt
động của doanh nghiệp, tức là nguồn dự trữ của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp do tính chất và đặc thù riêng vốn có mà nó chứa đựng những địi
hỏi, những u cầu khác nhau đối với nguồn nhân lực của mình. Đó chính là lý do tại
sao các doanh nghiệp phải xây dựng, ni dưỡng, phát triển nguồn nhân lực cho mình
một cách hợp lý. Mặt khác, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể giao hố với nhau

đó là những khu vực mà nguồn nhân lực xã hội trở thành nguồn nhân lực của các
doanh nghiệp. Tại đó các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau để có được nguồn
nhân lực của chính mình.
1.1.2 Khái niệm, vai trị của cơng tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quản trị nhân lực hiện nay có rất nhiều cách tiếp cận và cách hiểu khác nhau:
Giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nhân lực bao gồm toàn bộ những biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những
trường hợp xảy ra có liên quan đến một loại cơng việc nào đó”.
Theo PGS.TS Trần Kim Dung thì “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
Vai trị của cơng tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
- Vai trị hành chính: Thực hiện và quản lý các thủ tục hành chính như hợp đồng, bảo
hiểm xã hội, phúc lợi xã hội,…
- Vai trò hỗ trợ: Lập kế hoạch chiến lược liên quan đến nhân lực của doanh nghiệp;
Giúp nhân viên quản lý khủng hoảng; Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của nhân viên.
- Tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của Doanh nghiệp; Xây dựng, triển khai chương
trình và chính sách nguồn nhân lực; Tuyển dụng đào tạo và các hoạt động khác.
- Vai trò chiến lược: Tất cả các nhà quản trị phải là nhà quản trị về nguồn nhân lực;
Nhân viên được xem như là tài sản; Quản trị nhân lực là quá trình liên hết hợp nhất
chiến lược nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức.
Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay đòi hỏi cán bộ phịng quản trị NNL phải có
hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên
tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị NNL ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt

5


và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển
NNL của doanh nghiệp.

1.1.3 Ý nghĩa của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên sống duy nhất có thể sử dụng và kiểm sốt các
nguồn lực khác, có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng.
Vì vậy, nếu khả năng và năng lực của người lao động được nâng cao và phát triển thì
doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển hơn.
Nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng, tuy nhiên nó cũng thường bị lãng quên
hoặc bỏ qua. Nhiều Công ty lớn đôi khi vẫn gặp những khó khăn trong việc xử lý một
cách thích hợp vấn đề này.
Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực khá rộng, bao gồm rất nhiều nền tảng và chức
năng, từ việc chuẩn bị tuyển dụng cho đến quá trình hướng dẫn cuối cùng cho mọi
người tại giai đoạn nghỉ hưu. Có thể nói rằng, những việc cần làm để cải tiến doanh
nghiệp dường như "khơng có giới hạn".
Kinh nghiệm thực tế lâu dài trong lĩnh vực nhân sự cho thấy hầu hết những vấn đề xảy
ra thường liên quan đến chính sách và định hướng của lãnh đạo cấp cao.
1.1.4 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.4.1. Chức năng thu hút
Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực. Chủ
yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu
nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa
chọn, thu nhận và bố trí cơng việc.
1.1.4.2. Chức năng điều chỉnh phối hợp
Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa
cán bộ công nhân viên (CBCNV) với nhau thống nhất hòa quện cùng doanh
nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng
nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ
chức.
1.1.4.3. Chức năng động viên
6

Chức năng động viên thơng qua những chính sách thích đáng như khen thưởng
những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán
bộ cơng nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người,
phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức.
1.1.4.4. Chức năng khai thác
Đây là chức năng chính của quản lý nguồn nhân lực. Đó là cơng việc bồi dưỡng
và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên,
làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của
họ.
1.1.5 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.5.1 Công tác hoạch định chiến lược nguồn nhân lựccủa Công ty
Đây là công tác quan trọng và đầu tiên của quá trình Quản trị nhân lực. Đồng thời, nó
đóng vai trị trung tâm trong Quản trị nhân lực. Một khi thực hiện tốt công tác này thì
doanh nghiệp sẽ chủ động trong các cơng tác khác trong Quảnô trị nhân lực.
- Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa
ra các chính sách và giải pháp để đảm bảo về chất lượng và đúng số người được bố trí
đúng nơi, đúng lúc, đúng chỗ.
- Sau khi đề ra mục tiêu về kinh doanh sẽ đề ra các chiến lược và kế hoạch hoạt động.
Thông thường các chiến lược và kế hoạch hoạt động bao gồm các bước:
+ Bước 1: Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;
+ Bước 2: Phân tích hiện trạng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp;
+ Bước 3: Dự báo khối lượng công việc và nhu cầu nhân lực;
+ Bước 4: Phân tích quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính
sách, kế hoạch… giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới;
+ Bước 5: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
- Vai trị của hoạch định nhân lực
+ Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực.
+ Hoạch định nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức.
+ Hoạch định nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo,

phát triển nguồn nhân lực.
7


+ Hoạch định nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực.

Chính sách

Hình 1.1. Quy trình hoạch định nhân lực

“Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB tổng hợp TP.Hồ Chí
Minh”, trang 44.
1.2.5.2 Tuyển dụng nhân lực
Q trình tuyển chọn:
- Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: là bước đầu tiên trong quá trình tuyển
chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm phát
hiện được các cá nhân khơng có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển để loại bỏ
ngay.
- Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc: người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin
việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra.
- Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: giúp các nhà tuyển chọn nắm
được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của
các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách
chính xác và đầy đủ.
- Bước 4. Phỏng vấn tuyển chọn: là q trình giao tiếp bằng lời (thơng qua các câu hỏi
và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc nhằm thu thập thông tin
cho việc ra quyết định tuyển chọn.
- Bước 5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho các
ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các doanh nghiệp và tránh những đòi hỏi khơng
chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe.

8


- Bước 6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: để đảm bảo sự thống nhất từ hội
đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động, đánh giá một
cách cụ thể hơn các ứng viên.
- Bước 7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: để xác định độ
tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn bằng cách trao đổi với các
tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ...
- Bước 8. Tham quan công việc: Để những người xin việc có thể hiểu một cách khá chi
tiết về công việc như: mức độ phức tạp của cơng việc, tình hình thu nhập…
- Bước 9. Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các
thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng
tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Sau đó tiến hành ký kết
hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động với các điều khoản: thời gian thử việc, tiền
công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm… với người lao động.
1.1.5.3 Sắp xếp bố trí nhân lực
Sau khi tuyển chọn lao động sẽ bố trí và sử dụng lao động. Việc bố trí sử dụng phải
đảm bảo nguyên tắc là khi đưa ra các điều kiện, tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí nào
thì phải bố trí đúng cơng việc đó, bởi vì khi bố trí nhân lực vào các chức danh, vị trí
cơng tác phải phù hợp với trình độ đào tạo và khả năng của từng người theo hướng
chun mơn hóa sẽ tạo mơi trường thuận lợi để họ có điều kiện phát huy sở trường,
năng lực theo trình độ chun mơn nghiệp vụ đã được đào tạo, góp phần thúc đẩy sự
phát triển của tổ chức.
Nguyên tắc bố trí nhân lực: “đúng người, đúng việc, đúng thời gian” nhằm tăng cường
sự hài lòng của người lao động khi thực hiện công việc và đảm bảo mục tiêu của tổ
chức đặt ra.
Tình trạng vừa thừa và vừa thiếu nhân sự là tình trạng thực tế hiện nay mà rất nhiều
doanh nghiệp đang phải đối mặt. Để đáp ứng được yêu cầu của công việc với sức ép
ngày càng tăng, phát huy được thế mạnh, sở trường làm việc của mỗi cá nhân, của các

nhóm, từ đó có thể nâng cao được hiệu suất làm việc, hoàn thành mục tiêu chung của
doanh nghiệp thì địi hỏi việc bố trí, sử dụng nhân lực phải đạt được mục tiêu chung là
đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao
động. Đảm bảo sự tương xứng giữa người thực hiện công việc đối với công việc.
9


- Mục đích:
+ Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động.
+ Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc.
+ Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.
- Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động
+ Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí,
sắp xếp cho phù hợp. Mọi cơng việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận.
+ Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong
thời gian nào? Nếu hồn thành sẽ được gì? Nếu khơng, trách nhiệm sẽ ra sao?
+ Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chun mơn và các thuộc tính
tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Phương pháp sắp xếp
+ Trực tiếp: theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao
động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí nhân sự vào một vị trí cơng việc
cụ thể.
+ Thi tuyển: cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị
lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển.
Như vậy, đào tạo, lựa chọn và đánh giá là chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của
đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trị quyết định đến hiệu
quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí nguồn nhân lực người lao động cũng
như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất
lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và
phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận.

1.1.5.4 Chính sách đãi ngộ
Bao gồm tất cả những khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ
thuê mướn giữa họ và tổ chức. Cơ cấu thù lao lao động gồm 3 thành phần: Thù lao cơ
bản (tiền cơng, tiền lương), các khuyến khích (thưởng), các phúc lợi.
Thực hiện chế độ tiền lương:
- Khái niệm tiền lương
Trong cơ chế thị trường, tiền lương được coi là giá cả sức lao động, vì vậy áp dụng chế
độ trả lương cho người lao động là hợp với nguyên tắc phân phối theo lao động, sẽ là
10


động lực kích thích mạnh mẽ, tạo động cơ cho họ làm việc với hiệu suất cao.
Tiền lương không chỉ có ý nghĩa đối với riêng người lao động để ổn định kinh tế gia
đình, đủ chi trả, có tích lũy mà cịn có ý nghĩa lớn lao về mặt chính trị xã hội. Thơng
qua việc thực hiện các chức năng của tiền lương giúp điều phối kích thích lao động,
đảm bảo tái sản xuất sức lao động, tiền lương cịn có thể coi là một cơng cụ quản lý vĩ
mô của nhà nước. Với các doanh nghiệp, tiền lương giúp tổ chức sản xuất, tổ chức
quản lý, nâng cao hiệu quả kinh doanh
Nguyên tắc trả lương
- Trả lương công bằng: Trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau...
- Tốc độ tăng năng suất lao động phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân.
- Đảm bảo tăng tiền lương thực tế .
Hình thức trả lương
Thơng thường các hình thức trả tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp:
tiền lương thời gian, tiền lương trả theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực
hiện công việc.
- Thực hiện chế độ tiền thưởng:
Cá nhân người lao động mong muốn có thành tích tốt theo đúng mục đích và u cầu
của tổ chức từ đó thoả mãn nhu cầu cá nhân và tổ chức.
Nỗ lực

Thành tích

Mục đích của tổ chức

Mục đích cá nhân

Khen thưởng

Hình 1.2 Sơ đồ khen thưởng
11


Có 3 loại khen thưởng sau:
+ Phần thưởng nội tại và ngoại tại:
Phần thưởng nội tại (tự thưởng): bản thân tự thỏa mãn với công việc (hãnh diện về
việc làm, cảm giác hồn thành tốt cơng việc, làm thi vị hóa cơng việc).
Phần thưởng ngoại tại: là việc khen thưởng từ bên ngoài của doanh nghiệp, tổ chức,
qua các nhà quản lý đưa lại, có liên quan đến quyền lợi, chức vị thăng tiến, tiền bạc.
+ Phần thưởng bằng tài chính và phi tài chính
Phần thưởng bằng tài chính: Tăng lương, thưởng ngồi lương, phân phối lợi nhuận chi
phí cho nghỉ mát…
Phần thưởng phi tài chính: Khơng làm tăng khả năng tài chính của nhân viên, khơng
làm nâng cao đời sống tốt hơn mà chỉ làm công việc trở nên hấp dẫn hơn.
+ Thưởng theo thành tích và theo vị trí:
Thưởng theo thành tích: Thưởng theo phần cơng việc xuất sắc về thời gian khối lượng
chất lượng, công việc, tiết kiệm vật liệu, tăng năng suất.
Thưởng theo vị trí làm việc: Như tăng lương theo điều kiện thị trường lao động, thâm
niên lao động, bằng cấp hay theo tiền lương trong tương lai.
- Phúc lợi

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động có
tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của
doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ,
ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp cho
nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi...

12


Tiền lương
Thù lao vật chất

Phụ cấp
Thưởng

Cơ cấu

Phúc lợi

hệ thống
trả công

Cơ hội thăng tiến
Thù lao phi vật chất

Công việc thú vị
Điều kiện làm việc

Hình 1.3: Cơ cấu hệ thống trả cơng trong các doanh nghiệp
“Nguồn: Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản tổng hợp

TP.Hồ Chí Minh”, trang 279.
Tất cả các yếu tố cấu thành thu thập của người lao động: tiền lương, phụ cấp, thưởng
phúc lợi, cơ hội thăng tiến...Cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo động lực kích
thích cao đối với người lao động. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết
quả thực hiện của họ sẽ được thực hiện và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công
việc mà nhân viên cần đạt được trong tương lai.
1.1.5.5 Đào tạo và phát triển
Các hình thức đào tạo có thể đuợc sử dụng:
- Đào tạo trong công việc: Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
đó người đựơc đào tạo sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn. Nhóm này bao gồm những phương pháp như:
- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ
năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số cơng
việc quản lý. Q trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy
13


về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi,
học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của
người dạy.
- Đào tạo theo kiểu học nghề: Là phương pháp mà chương trình đào tạo bắt đầu bằng
việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự
hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm, được thực hiện các công việc
thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp
này dùng để dạy một nghề hồn chỉnh cho cơng nhân.
- Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý
và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc trước mắt và cho công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những
người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là: kèm cặp bởi người lãnh đạo trực

tiếp, kèm cặp bởi một cố vấn, kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn .
- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm
cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ
chức theo ba cách: Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ
phận khác trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ; người quản lý
được cử đến nhận cương vị cơng tác mới ngồi lĩnh vực chun mơn của họ, người
quản lý được bố trí ln chuyển cơng việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên
môn. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua q trình đó sẽ giúp cho họ có
khả năng thực hiện những cơng việc cao hơn trong tương lai.
- Đào tạo ngồi cơng việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi
sự thực hiện các công việc thực tế.
+ Cử đi học ở các trường chính quy: Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động
đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành tổ chức. Người học
sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành nhưng
lại tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
+ Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể
được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngồi, có thể được tổ chức
riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học
14


viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua
đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
Có rất nhiều hình thức đào tạo với những ưu và nhược điểm riêng có thể đựơc sử dụng
cho cơng tác đào tạo của các doanh nghiệp. Do đó, mỗi doanh nghiệp cần nghiên cứu
về các ưu, nhược điểm của từng phương pháp cũng như căn cứ vào tình hình, điều kiện
thực tế của doanh nghiệp và yêu cầu đào tao mà sử dụng riêng lẻ một phương pháp
hoặc kết hợp nhiều phương pháp để đạt được hiệu quả.
- Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí
cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy.
- Lựa chọn giáo viên
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc
thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo...).
- Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có
đạt được khơng? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính
hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thơng qua đánh giá chi phí và kết quả của chương
trình? Từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo.
1.1.5.6 Đánh giá kết quả cơng việc
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục
đích khác nhau như:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của
họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên điều chỉnh, rút kinh nghiệm trong q trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận
vào hồ sơ .
- Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương khen thưởng,
thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức...
- Phát triển sự hiểu biết về Công ty thông qua đàm thoại về cơ hội, hoạch định nghề
nghiệp để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh
nghiệp.
15


- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới. Thơng qua sự tương tác và
q trình phản hồi hiệu quả, hai bên sẽ hiểu nhau tốt hơn.
- Thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật chính là cơ sở khách quan, công bằng của việc
tuân thủ quy định pháp luật.

Q trình đánh giá thành tích cơng tác bao gồm việc xác định mục tiêu đánh giá, tiêu
chuẩn đánh giá, xem xét và đánh giá, thảo luận việc đánh giá với nhân viên. Các
phương pháp đánh giá thành tích cơng tác phổ biến bao gồm:
- Phương pháp mức thang điểm: khá phổ biến vì nó đơn giản, đánh giá nhanh.
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: tăng dần từ yếu đến giỏi hoặc ngược lại.
- Phương pháp so sánh từng cặp: từng nhân viên được đem so sánh và xếp hạng.
- Phương pháp theo tiêu chuẩn công việc: về số lượng, chất lượng, thời gian.
- Phương pháp quản lý theo mục tiêu: mức độ hồn thành cơng việc của các mục tiêu.
- Phương pháp đánh giá 3600: mình được quyền đánh giá mọi người và mọi người
được quyền đánh giá mình
Tuỳ theo hồn cảnh và mơi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau mà mỗi
doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau, có doanh nghiệp áp dụng đồng thời
nhiều phương pháp nhằm đem lại hiệu quả tối đa trong đánh giá thành tích cơng tác.
Mục đích
của tổ chức

Mục đích
của cá nhân

Tiêu chuẩn mẫu
từ bản mơ tả
cơng việc và mục
đích
của tổ chức

Đánh giá
thực
hiện
cơng

Sử dụng trong hoạch
định nguồn nhân lực,
trả lương, khen
thưởng, đào tạo và
kích thích

Hình 1.4 Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên
1.1.6 Các tiêu chí đánh giá cơng tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.6.1 Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động
Hiệu quả là tiêu chuẩn để đánh giá mọi hoạt động kinh tế - xã hội, là chỉ tiêu kinh tế xã
hội tổng hợp để lựa chọn trong các phương án đưa ra hoạt động tốt nhất trong mọi lĩnh

16


vực. Hiệu quả sử dụng lao động là một trong những tiêu chỉ cơ bản để đánh giá thực hiện
mục tiêu kinh tế của DN.
Đánh giá được hiệu quả sử dụng giúp cho DN đưa ra cách thức sử dụng lao động cho hợp
lý và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho DN.
1.1.6.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nhân lực
- Hiệu suất sử dụng lao động: Chỉ tiêu này cho biết mỗi lao động làm ra bao nhiêu đồng
doanh thu trong một thời kỳ nhất định. Chỉ tiêu này càng cao cho thấy những vấn đề về sử
dụng nguồn lao động hiệu quả tốt.

Đơn vị: Triệu đồng/1 người
Tổng doanh thu

Hiệu suất sử dụng lao động =

(1.1)

Tổng số lao động

- Năng suất lao động bình quân: Chỉ tiêu này cho biết một lao động làm ra bao nhiêu
sản phẩm trong một thời kỳ nhất định.
Đơn vị: Triệu đồng/1 người
Năng suất lao động bình quân =

Tổng sản lượng
Tổng số lao động

(1.2)

- Hiệu quả sử dụng lao động: Chỉ tiêu này cho biết một lao động có thể tạo được bao
nhiêu đồng lợi nhuận cho doanh nghiệp trong một thời kỳ nghiên cứu (năm, quý,
tháng…), chỉ tiêu này càng cao thì càng tốt cho doanh nghiệp.
Đơn vị: Triệu đồng/1 người
Tổng lợi nhuận

Hiệu quả sử dụng lao động =

Tổng số lao động

(1.3)

- Mức đảm nhiệm lao động: Chỉ tiêu này cho nhà quản trị biết 1 đồng doanh thu cần
bao nhiêu lao động.

Đơn vị: Người /Tỷ đồng
Tổng số lao động

Mức đảm nhiệm lao động =

Doanh thu thuần

17

(1.4)