Xây dựng chiến lược phát triển công ty điện cơ đến năm 2010
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.41 MB, 108 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
-----------------------------
HỒNG THỌ VƯỢNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
CƠNG TY ĐIỆN CƠ ĐẾN NĂM 2010
Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp.
Mã số ngành: 12.00.00
LUẬN VĂN THẠC SĨ
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 7 nam 2006
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
PHÒNG ĐÀO TẠO SĐH
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC
Tp.HCM, ngày ……… tháng……… năm 2006
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: Hoàng Thọ Vượng
Phái: Nam
Ngày, tháng, năm sinh: 31/03/1979
Nơi sinh: Quảng Ninh
Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp
MSHV: 01704467
I – TÊN ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty đến năm 2010
II – NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:
− Phân tích mơi trường kinh doanh của Công ty Điện Cơ để xác định các
Cơ hội - Nguy cơ, Điểm mạnh – Điểm yếu ảnh hưỡng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty Điện Cơ .
− Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó rút ra Chiến
lược khả thi áp dụng cho Cơng ty Điện Cơ .
− Các chính sách và biện pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược .
III – NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: ....................... ..................................................
IV – NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/06/2006
V – CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: TS Nguyễn Thị Cành
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
CHỦ NHIỆM NGÀNH
TRƯỞNG PHÒNG ĐT – SĐH.
CN BỘ MÔN
QL CHUYÊN NGÀNH
Ngày……tháng……năm 2006
TRƯỞNG KHOA QL NGÀNH
LỜI CẢM ƠN
Tập luận văn này là kết quả của 06 tháng nghiên cứu và làm việc để áp
dụng kiến thức đã học vào thực tiễn dưới sự hướng dẫn tận tình của Tiến sĩ
Nguyễn Thị Cành và sự giúp đỡ nhiệt tình của các cán bộ, chuyên gia thuộc
Hiệp hội Doanh nghiệp Thành Phố và Sở Công nghiệp Thành phố.
Do đó người viết xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến:
- Tiến sĩ Nguyễn Thị Cành, người đã truyền đạt kiến thức và dành nhiều
thời gian hướng dẫn tận tình để luận án được hồn thành đúng thời hạn.
- Các Thầy Cô trong khoa quản lý công nghiệp trường Đại Học Bách
Khoa , Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh đã tham gia giảng dạy và truyền
đạt các kiến thức cho lớp Cao học quản trị doanh nghiệp khóa 15. Các kiến
thức này đã được áp dụng để hình thành nên luận văn này.
- Các cán bộ, chuyên gia tại Hiệp hội Doanh Nghiệp Thành phố, Sở
Công nghiệp thành phố, những người đã cung cấp các số liệu thực tế và đóng
góp các ý kiến hữu ích để hình thành nên luận văn này.
- Các tác giả của các tài liệu tham khảo được sử dụng trong luận này.
- Các bạn học và các đồng nghiệp đã đóng góp ý kiến q báu cho việc
thực hiện luận văn này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do thời gian có hạn và kinh nghiệm
bản thân cịn nhiều hạn chế do đó chắc chắn luận văn này sẽ khơng tránh khỏi
những sai sót do đó rất mong nhận được ý kiến đóng góp của Thầy Cơ, các
bạn đồng nghiệp và các bạn đọc để luận văn này được hồn thiện hơn.
HỒNG THỌ VƯỢNG
TÓM TẮT LUẬN ÁN CAO HỌC
Trong những năm qua, Việt nam chuyển hẳn sang nền kinh tế thị trường
theo định hướng xã hội chủ nghĩa, đã đem lại sự khởi sắc cho nền kinh tế
nước nhà, kết quả của những năm đổi mới theo đường lối chính sách của
Đảng và Nhà nước ta, nền kinh tế đã đạt được mức tăng trưởng khá cao & ổn
định.
Trong bối cảnh đó, Cơng ty Điện Cơ (LIDICO) rất bức xúc tìm ra
hướng đi thích hợp để tiếp tục duy trì hoạt động & phát triển của mình trong
điều kiện cạnh tranh khơng khoan nhượng của cơ chế thị trường. Điều nầy chỉ
có thể thực hiện khi xác định được một chiến lược phát triển rõ ràng, cụ thể
dựa trên nền tảng của các lý luận khoa học quản lý.
Với mong muốn góp phần áp dụng những kiến thức đã học vào việc
hoạch định chiến lược phát triển của Công ty Điện Cơ trong giai đọan mới,
giai đọan hội nhập , tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển
Công ty Điện Cơ đến năm 2010” làm đề tài luận án cao học của mình.
Cơng ty Điện Cơ với thương hiệu LIDICO đã có mặt nhiều năm trên thị
trường quạt điện với uy tín và chất lượng sản phẩm đi vào lòng người tiêu
dùng trong nhiều năm liền từ thời bao cấp tới nay. Khi nền kinh tế chuyển từ
nên kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường, nhưng họat động kinh doanh
của công ty vẫn quản lý theo kiểu bao cấp, tập trung, xin cho và được sự bảo
trợ của nhà nước trong một thời gian dài nên dẫn đến tình hình sản xt kinh
doanh của cơng ty khơng mấy phát triển, đơi khi có chiều hướng đi xuống.
Trong bối cảnh hội nhập WTO và nền kinh tế thế giới cơng ty cần có
một chiến lược phù hợp với tình hình cơng ty. Qua phân tích các yếu tố mơi
trường bên ngịai cơng ty nhận thấy mơi trường kinh tế xã hội và pháp luật
của Việt Nam ổn định, đời sống người dân ngày càng cao, nhu cầu về các sản
phẩm quạt điện và các thiết bị điện được nâng lên tạo một thị trường các sản
phẩm mới cần cơng ty cung cấp. Cơng ty có nhiều điều kiện hơn trong việc
tìm kiếm các cơng nghệ phù hợp với ngành nghề của minh… Mặc khác, Công
ty hiện nay do mới được đầu tư một dây chuyền sản xuất động cơ điện các
loại vào cuối năm 2002 với công nghệ tiên tiến so với trung bình của ngành
hiện nay. Với một đội ngũ công nhân lành nghề bậc cao đã nhiều năm cống
hiến cho công ty nên dễ dàng tiếp thu các cơng nghệ sản xuất mới trong
ngành. Chính những yếu tố đó đã làm cho cơng ty có một vị thế cạnh tranh so
với các đối thủ trong ngành, nhưng ma trận hình ảnh cạnh tranh của cơng ty
so với đối thủ ASIA và LIFA thì hiện thua kém hơn. Vì cơng ty hiện đang
thiếu hẳn bộ phận tiếp thị, bộ phận nghiên cứu thị trường và hệ thống kinh
phân phối đi các tỉnh.
Sau khi phân tích các yếu tố trên công ty đưa vào ma trận SWOT để lựa
chọn các chiến lược cho công ty tới năm 2010 với các mục tiêu đã định. Từ
những chiến lược đã lựa chọn trong ma trận SWOT, ta đem đưa vào ma trận
phân tích định lượng QSPM để chọn lựa chiến lược ưu tiên thực hiện. Và
chiến lượng công ty lựa chọn là Chiến lược tăng trưởng tập trung với các
chiến lược nhánh là chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị
trường và chiến lược phát triển sản phẩm mới.
Để triển khai các chiến lược trên cần có các giải pháp như:
- Cơ cấu lại bộ máy tổ chức: xây dựng thêm 2 phòng ban mới là phòng
tiếp thị, phòng nghiên cứu phát triển.
- Đổi mới phong cách lãnh đạo.
- Tuyển chọn và gìn giữ nhân tài
- Xây dựng chiến lược marketing nhằm phục vụ cho các chiến lược
tăng trưởng tập trung mà công ty đã lựa chọn để đưa ra thị trường các sản
phẩm mà xã hội cần.
- Đầu tư đổi mới phương thức họat động, ứng dụng công nghệ thông
tin vào trong các họat động điều hành quản lý kinh doanh của công ty.
- Xem xét đầu tư bổ sung giai đọan 2 của dự án động cơ điện mà công
ty đã đầu tư xong năm 2002 để thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung
(chiến lược phát triển sản phẩm mới) để có thể hịan thiện các sản phẩm mà thị
trường có nhu cầu.
- Và cuối cùng là xây dựng chính sách huấn luyện đào tạo và đào tạo
lại cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật trong công ty.
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
1
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU................................................................................... 6
1.1 Lý do hình thành đề tài. ........................................................................ 6
1.2 Mục đích nghiên cứu............................................................................. 7
1.3 Phạm vi nghiên cứu.............................................................................. 7
1.4 Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 7
1.5 Nguồn số liệu......................................................................................... 9
1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn ............................................................... 9
1.7 Kết cấu nội dung. .................................................................................. 9
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC............................................................................................... 10
2.1 Khái niệm về chiến lược...................................................................... 10
2.1.1 Các định nghĩa chiến lược.............................................................. 10
2.1.2 Quản lý chiến lược là gì ? .............................................................. 10
2.1.3 Hoạch định chiến lược là gì? ......................................................... 11
2.1.4 Quy trình hoạch định chiến lược.................................................... 12
2.1.5 Lợi ích của quản lý chiến lược và hoạch định chiến lược ............. 14
2.2 Phân cấp và các chiến lược chọn lựa ................................................. 15
2.2.1 Phân cấp chiến lược: ...................................................................... 15
Chiến lược cấp Công ty....................................................................... 15
Chiến lược cấp đơn vị. ........................................................................ 16
Chiến lược chức năng.......................................................................... 16
2.2.2 Các chiến lược lựa chọn................................................................. 16
Chiến lược tăng trưởng tập trung ........................................................ 16
Chiến lược phát triển hội nhập............................................................ 17
Chiến lược đa dạng hóa....................................................................... 18
Chiến lược suy giảm ........................................................................... 18
2.3 Một số kỹ thuật dùng trong hoạch định chiến lược ............................ 19
2.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài................................................. 19
2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong ................................................. 19
2.3.3 Ma trận SWOT............................................................................... 20
2.3.4 Ma trận QSPM ............................................................................... 21
2.3.5 Mơ hình ma trận QSPM ................................................................. 22
CHƯƠNG 3: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN CƠ ............................ 25
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
2
3.1 Tổng quan về công ty. ......................................................................... 25
3.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Điện Cơ. .................. 25
3.3 Nhiệm vụ chức năng của công ty Điện cơ. ......................................... 25
3.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự.................................................................. 26
3.4.1 Sơ đồ tổ chức.................................................................................. 26
3.4.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự. ............................................................ 26
3.5 Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty. ...................................... 30
CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH .................. 35
4.1 Mơi trường Vĩ mơ................................................................................ 35
4.1.1 .Mơi trường kinh tế –Chính trị - pháp lý........................................ 35
4.1.1.1 Kinh Tế.................................................................................... 35
4.1.1.2 Chính trị, pháp luật.................................................................. 37
4.1.2 Mơi trường Văn hóa – xã hội........................................................ 40
4.1.3 Môi trường Địa lý – Tự nhiên – Giao thông.................................. 41
4.1.3.1 Vị trí địa lý. ............................................................................. 41
4.1.3.2 Điều kiện tự nhiên................................................................... 42
4.1.3.3 Hạ tầng giao thông. ................................................................. 42
4.1.4 Môi trường Công nghệ................................................................... 44
4.1.5 Nguồn cung ứng nhân lực. ............................................................. 45
4.2 Phân tích mơi trường vi mơ. ............................................................... 46
4.2.1 Khách hàng..................................................................................... 47
4.2.1.1 Nhu cầu thị trường của SP quạt điện và động cơ điện loại nhỏ:
............................................................................................................. 47
4.2.1.2 Phân tích khách hàng: ............................................................. 47
4.2.2 Đối thủ cạnh tranh.......................................................................... 48
4.2.3 Đối thủ tiềm ẩn............................................................................... 52
4.2.4 Nguồn cung ứng nguyên liệu. ........................................................ 52
4.2.5 Sản phẩm thay thế. ......................................................................... 53
4.2.6 Bảng tổng hợp các cơ hội và nguy cơ............................................ 53
4.3 Phân tích mơi trường bên trong.......................................................... 55
4.3.1 Quản lý. .......................................................................................... 55
4.3.2 Tài Chính........................................................................................ 57
4.3.3 Cơng nghệ và Sản Xuất.................................................................. 58
4.3.4 Nhân lực - Đào tạo – huấn luyện.. ................................................. 59
4.3.5 Tiếp thị - nghiên cứu thị trường và phân phối sản phẩm............... 60
4.3.6 Nghiên cứu phát triển..................................................................... 61
4.3.7 Bảng tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu. ................................. 62
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
3
4.3.8 Xây dựng ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài.................... 64
4.3.8.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. .................................. 64
4.3.8.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong.................................... 65
CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ................. 68
5.1 Xây dựng mục tiêu phát triển công ty tới năm 2010........................... 68
5.2 Xây dựng ma trận chiến lược.............................................................. 69
5.3 Hình thành chiến lược......................................................................... 73
5.3.1 Các chiến lược SO.......................................................................... 73
Chiến lược thâm nhập thị trường ........................................................ 73
Chiến lược phát triển thị trường.......................................................... 74
Chiến lược phát triển sản phẩm .......................................................... 75
5.3.2 Các chiến lược ST .......................................................................... 75
Chiến lược kết hợp dọc phía sau ......................................................... 75
Chiến lược kết hợp dọc về phía trước ................................................. 76
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm....................................................... 77
5.3.3 Các chiến lược WO ........................................................................ 78
Chiến lược kết hợp dọc về phía trước ................................................. 78
5.3.4 Các chiến lược WT ........................................................................ 79
Chiến lược giảm chi tiêu ..................................................................... 79
5.4 Lựa chọn chiến lược............................................................................ 79
5.4.1 Thành lập ma trận chiến lược chính............................................... 79
5.4.2 Lựa chọn chiến lược....................................................................... 83
CHƯƠNG 6: CÁC BIỆN PHÁP, KẾ HOẠCH HỖ TRỢ ĐỂ THỰC THI
CHIẾN LƯỢC............................................................................................... 85
6.1 Chiến lược về nguồn nhân lực của Cty Điện cơ tới năm 2010........... 85
6.1.1 Đề nghị cơ cấu tổ chức mới: .......................................................... 85
6.1.2 Lý do cần thay đổi cơ cấu tổ chức: ................................................ 85
6.1.3 Biện pháp đổi mới tổ chức:............................................................ 86
6.1.4 Đổi mới phong cách lãnh đạo. ....................................................... 86
6.1.5 Tuyển dụng và giữ vững phát triển................................................ 87
6.2 Chiến lược hổ trợ Marketing .............................................................. 87
6.2.1 Thị trường mục tiêu: ...................................................................... 88
6.2.2 Chính sách quãng cáo: ................................................................... 88
6.2.3 Chính sách khuyến mãi: ................................................................. 88
6.2.4 Chính sách giá cả: .......................................................................... 89
6.2.5 Chính sách đào tạo đội ngũ kinh doanh:........................................ 90
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
4
6.3 Đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị. .................................................... 92
6.4 Đầu tư ứng dụng Cơng nghệ thông tin trong quản lý sản xuất kinh
doanh........................................................................................................... 92
6.4.1 Hiện trạng:...................................................................................... 92
6.4.2 Biện pháp đầu tư ứng dụng công nghệ thơng tin:.......................... 92
6.5 Chính sách huấn luyện đào tạo và đào tạo lại. .................................. 93
6.5.1 Đào tạo thường xuyên:................................................................... 93
6.5.2 Chính sách khuyến khích học tập: ................................................. 93
CHƯƠNG 7: PHẦN KẾT LUẬN................................................................ 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 96
PHỤ LỤC ....................................................................................................... 97
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
5
MỤC LỤC BẢN BIỂU VÀ HÌNH VỄ
Bảng 2.1:Các loại chiến lược phổ biến. .......................................................... 17
Bảng 2.2: MƠ HÌNH MA TRẬN SWOT ....................................................... 20
Bảng 2.3: MA TRẬN ĐỊNH LƯỢNG QSPM................................................ 22
Bảng 3.1: Bố trí nhân sự tại Cơng ty Điện Cơ ................................................ 27
Bảng 3.2: Tình hình SXKD của công ty trong giai đọan 2001 – 2005........... 30
Bảng 3.3: Sản lượng động cơ các loại của công ty. ........................................ 31
Bảng 3.4: Tổng hợp so sánh công nghệ của Điện Cơ với công nghệ cũ. ....... 33
Bảng 4.1: Số liệu động cơ điện các loại của thị trường Việt Nam ................. 47
Bảng 4.2: Sản phẩm quạt điện và động cơ điện của Công ty Điện Cơ........... 48
Bảng 4.3: Phân chia thị phần quạt điện các loại ............................................. 49
Bảng 4.4: tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của Công ty Điện Cơ................... 53
Bảng 4.5: Tình hình tài chính của công ty trong 2 năm vừa qua.................... 57
Bảng 4.6: Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực của cơng ty.................................. 60
Bảng 4.7: Bảng tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu của Công ty.................. 62
Bảng 4.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (EFE) ................................ 64
Bảng 4.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).................................. 65
Bảng 4.10: MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH.................................... 67
Bảng 5.1: MA TRẬN SWOT ......................................................................... 71
Bảng 5.2: MA TRẬN ĐỊNH LƯỢNG QSPM................................................ 81
Hình 1.1: Khung nghiên cứu của Luận án ........................................................ 8
Hình 2.1: Các yếu tố ảnh hưởng trong một doanh nghiệp.............................. 11
Hình 2.2: Mơ hình quản lý chiến lược của Fred R.David............................... 13
Hình 2.3: Khung phân tích hình thành chiến lược .......................................... 19
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức hiện tại của Công ty Điện Cơ .................................. 26
Hình 3.1: Sơ đồ qui trình cơng nghệ sản xuất quạt điện và động cơ điện ...... 32
Hình 4.1: Đồ thị biểu diễn thị phần của cơng ty. ............................................ 49
Hình 5.1: Sơ đồ thực hiện chiến lược thâm nhậm thị trường. ........................ 73
Hình 5.2: Sơ đồ thực hiện chiến lược phát triển thị trường. ........................... 74
Hình 5.3: Sơ đồ thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm............................. 75
Hình 5.4: Sơ đồ thực hiện chiến lược kết hợp dọc phía sau. .......................... 76
Hình 5.5: Sơ đồ thực hiện chiến lược kết hợp dọc phía trước. ....................... 76
Hình 5.6: Sơ đồ thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm......................... 77
Hình 5.7: Sơ đồ thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm WO. ................ 78
Hình 5.8: Sơ đồ thực hiện chiến lược giảm chi tiêu. ...................................... 79
Hình 6.1: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CÔNG TY TỚI NĂM 2010 ........... 91
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
6
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 Lý do hình thành đề tài.
Trong những năm qua, Việt nam chuyển hẳn sang nền kinh tế thị
trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa, đã đem lại sự khởi sắc cho nền kinh
tế nước nhà, kết quả của những năm đổi mới theo đường lối chính sách của
Đảng và Nhà nước ta, nền kinh tế đã đạt được mức tăng trưởng khá cao & ổn
định.
“ Tăng trưởng kinh tế ở Việt Nam và các nước Thái Bình Dương sẽ
được duy trì, thậm chí sẽ mạnh lên vào các năm 2004 – 2005. Riêng ở Việt
Nam, sự phục tăng trưởng kinh tế là 7,7% năm 2004 và khoảng 8,4% năm
2005 ”.
Điều kiện nầy đã tạo ra rất nhiều cơ hội cho các thành phần kinh tế phát
triển nhưng bên cạnh đó cũng khơng ít các khó khăn và thử thách. Rất nhiều
doanh nghiệp đã phát huy tính năng động, sáng tạo & linh hoạt của mình
trong hoạt động sản xuất kinh doanh để vươn lên tự khẳng định mình và cũng
đã có rất nhiều doanh nghiệp phải chật vật với những thay đổi nhanh chóng và
sự cạnh tranh khắc nghiệt của cơ chế thị trường. Khó khăn nhất phải nói đến
là các doanh nghiệp thuộc ngành Cơ Khí, là ngành cơng nghiệp chủ đạo trong
thập niên 80 nhưng kết quả đạt được lại rất khiêm tốn trong những năm gần
đây, thậm chí có những doanh nghiệp bị tụt hậu, thua lỗ,... Ngành Cơ khí
nước ta trong những năm qua thiếu hẳn sự quy hoạch phát triển tổng thể nên
gặp rất nhiều khó khăn cả về cơ sở vật chất sản xuất lẫn nguồn nhân lực, bên
cạnh đó là do cơ chế cịn nhiều ràng buộc đã làm cho ngành không phát triển
được. Chung quy có thể nói, phần lớn là do thiếu chiến lược hoặc có thể do sử
dụng chiến lược một cách sai lầm, hoặc do thiếu nghiêm túc trong việc triển
khai chiến lược. Là doanh nghiệp thuộc ngành nghề cơ khí, Cơng ty Điện Cơ
(LIDICO) cũng đã khơng thể thốt ra khỏi những mặt hạn chế nêu trên.
Trong bối cảnh đó, Cơng ty Điện Cơ (LIDICO) rất bức xúc tìm ra
hướng đi thích hợp để tiếp tục duy trì hoạt động & phát triển của mình trong
điều kiện cạnh tranh không khoan nhượng của cơ chế thị trường. Điều nầy chỉ
có thể thực hiện khi xác định được một chiến lược phát triển rõ ràng, cụ thể
dựa trên nền tảng của các lý luận khoa học quản lý.
Ngày nay, ngoài những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến, người
ta cịn ln quan tâm đến những thành tựu khoa học xã hội nói chung và khoa
học quản lý nói riêng. Kinh nghiệm ở một số nước tiên tiến như: Nhật, Mỹ và
các nước trong khu vực chỉ ra rằng khoa học quản lý là mũi nhọn then chốt,
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
7
đóng góp rất to lớn cho tiến trình phát triễn ở các cấp vi mơ & vĩ mơ. Vì vậy
việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Cơng ty Điện Cơ
(LIDICO), mang tính hiệu quả & khả thi là nhu cầu cấp thiết hiện nay. Hơn
nữa, là một thành viên của Tổng Công ty Cơng nghiệp Sài Gịn, với mong
muốn được áp dụng những kiến thức mới, tiếp thu được từ sách vở, nhà
trường vào thực tế, góp phần vào sự nghiệp phát triển của Cơng ty, đồng thời
được sự đồng tình ủng hộ của Chi Uy, Ban Giám Đốc cũng như các phòng
ban nghiệp vụ Công ty. Tôi mạnh dạn chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược
phát triển Công ty Điện Cơ (LIDICO) đến năm 2010”.
1.2 Mục đích nghiên cứu.
Dựa trên việc vận dụng lý thuyết về quản trị chiến lược và việc phân
tích tình hình thực tế của Cơng ty Điện Cơ để hoạch định chiến lược phát
triển của Công ty tới năm 2010; đồng thời đề xuất các biện pháp, kế hoạch hỗ
trợ để thực thi chiến lược của công ty và của các bộ phận chức năng nhằm
thúc đẩy sự phát triển của công ty trong giai đoạn mới.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi giới hạn của đề tài là chỉ nhằm xây dựng định hướng để phát
triển họat động của công ty tới năm 2010 tại thị trường Thành phố Hồ Chí
Minh và các tỉnh ở Khu vực phía Nam về sản phẩm quạt điện và động cơ điện
các loại.
Đề tài này chỉ giới hạn trong việc hoạch định chiến lược phát triển của
công ty mà không đề cập tới vấn đề tổ chức thực hiện chiến lược.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Luận văn này được thực hiện dựa trên các phương pháp như sau :
− Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những đối thủ cạnh tranh
chủ yếu cũng như những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình
ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong
trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có
cùng ý nghĩa.
− Ma trận SWOT (tổng hợp các điểm mạnh , điểm yếu , cơ hội và nguy
cơ ); bằng việc phân tích mơi trường kinh doanh; nội bộ bên trong và bên
ngồi đưa đến việc hình thành các chiến lược cho tổng công ty.
− Ma trận QSPM: nhằm phân loại các chiến lược khả thi để chọn lựa
xem chiến lược nào hấp dẫn đối tượng và khả thi có thể thực hiện trước trong
giai đọan phát triển sắp tới của công ty.
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
8
− Kết hợp với phương pháp chuyên gia: bằng cách tham khảo ý kiến,
kinh nghiệm của các chuyên gia đầu ngành của thành phố và ý kiến của các
thông qua các bản tham luận , báo cáo thương mại để hình thành và lựa chọn
chiến lược thích hợp.
Dựa trên cơ sở lý luận của quản trị chiến lược, sơ đồ thực hiện luận văn
đợc phát thảo như sau:
Mục tiêu của đề tài
• Đánh giá lại thực trạng phát triển của cơng ty Điện Cơ.
• Xây dựng các giải pháp
Cơ sở lý thuyết về xây dựng Chiến
Thu thập Dữ liệu
Các mục tiêu chiến lược của công ty Điện Cơ
Đánh giá các tiềm năng của
công ty Điện Cơ.
So sánh với những giả thuyết
môi trường bên trong khi lập kế
hoạch 2001-2005
Đánh giá các yếu tố bên ngoài
theo thực tế và các dự báo
So sánh mơi trường bên ngồi
hiện tại với những giả thuyết khi
lập KH 2001 - 2005
Xây dựng định hướng chiến lược
phát triển công ty Điện Cơ
Kết luận và kiến nghị
Hình 1.1: Khung nghiên cứu của Luận án
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
9
1.5 Nguồn số liệu
Để hoàn thành các nhiệm vụ nêu trên, tác giả đã tiến hành thu thập
nhiều tài liệu hiện liên quan đến ngành công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh
hiện có ở Sở Cơng nghiệp, các báo cáo về động cơ điện loại nhỏ của Hội Cơ
khí Điện thành phố, danh sách các thơng tin về đối thủ cạnh tranh, thông tin
về thị trường động cơ điện loại nhỏ, các tài liệu về quản trị chiến lược, các số
liệu về tài chính của cơng ty Điện cơ và số liệu của Cục thống kê thành phố.
Luận văn này chủ yếu sử dụng nguồn số liệu thức cấp của công ty,
Cục thống kê, và một số tài liệu khác.
1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
Giúp cơng ty xác định lại vị trí hiện tại của công ty trong ngành.
Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
Nắm bắt phần nào nhu cầu tiêu thụ và cung ứng tại thành phố Hồ Chí
Minh và khu vực phía Nam để giúp cơng ty xác định lại quy mô sản xuất.
Đề xuất cho công ty một số chiến lược để thực hiện nhằm phát triển
Công ty Điện Cơ giai đoạn 2006 – 2010.
1.7 Kết cấu nội dung.
Nội dung của luận văn này gồm 7 chương với các nội dung như sau:
CHƯƠNG 1 : PHẦN MỞ ĐẦU.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.
CHƯƠNG 3 : TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN CƠ.
CHƯƠNG 4 : PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH.
CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN.
CHƯƠNG 6: CÁC BP , KẾ HOẠCH HỖ TRỢ ĐỂ THỰC THI CL.
CHƯƠNG 7: PHẦN KẾT LUẬN
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
10
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
2.1 Khái niệm về chiến lược
2.1.1 Các định nghĩa chiến lược
- Theo Alfred Chandler đại học Havard: “Chiến lược là xác định mục
tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”.
- Theo James B.Quinn: “Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách,
các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”.
- Theo William Glueck “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ
hiểu, tổng hợp được soạn thảo để bảo đảm đạt được mục tiêu”.
- Theo Phạm Lan Anh – Quản trị chiến lược – NXB Khoa học & Kỹ
thuật: “ Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu
để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thử
thách bên ngồi ”.
Trong nền kinh tế thị trường thì mới có Chiến lược kinh doanh. Chiến
lược làm tăng sức mạnh để cạnh tranh với các đối thủ trong ngành, bảo đảm
ưu thế vững mạnh lâu bền của doanh nghiệp.
2.1.2 Quản lý chiến lược là gì ?
Theo Gary Smith – Chiến lược và sách lược kinh doanh – NXB Thống
Kê: “Quản lý chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai”.
Theo Field David – Khái luận về quản trị chiến lược – NXB Thống Kê:
“Quản trị Chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá cá quyết định liên quan đến nhiều chức
năng cho phép một tổ chức, quản trị chiến lược tập trung, vào việc hợp nhất
việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế tốn sản xuất, nghiên cứu phát triển và các
hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ
chức”.
Theo Phạm Lan Anh – Quản trị chiến lược – NXB Khoa học & Kỹ thuật:
“ Quản trị chiến lược là một loạt các bước mà các thành viên của tổ chức phải
thực hiện: phân tích tình hình hiện tại, quyết định những chiến lược, đưa
những chiến lược nầy vào thực thi, và đánh giá/ điều chỉnh/ thay đổi những
chiến lược khi cần thiết ”.
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
11
2.1.3 Hoạch định chiến lược là gì?
Hoạch định chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực
hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh mặt yếu bên trong, nguy
cơ và cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng
và chọn lựa các chiến lược thay thế. Các nhà chiến lược phải phân tích và
đánh giá các yếu tố trong và ngoài ảnh hưởng đế hoạt động kinh doanh của
công ty hiện tại và tương lai để xây dựng chiến lược kinh doanh. Các yếu tố
ảnh hưởng này có thể được tóm tắt theo hình 2.1:
Qua bảng ta thấy có các yếu tố căn bản ảnh hưởng hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp:
Phân tích mơi trường để đánh giá doanh nghiệp đang trực diện môi
trường kinh doanh nào, đánh giá cơ hội và nguy cơ.
Phân tích mơi trường vĩ mơ gồm các yếu tố: chính trị, kinh tế, quốc
tế, văn hóa xã hội, công nghệ, tự nhiên. Xem xét các mối quan hệ giữa các
yếu tố tương tác với nhau như thế nào ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Phân tích mơi trường vi mô gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế để
doanh nghiệp nhận ra mặt mạnh mặt yếu của mình liên quan đến cơ hội nguy
cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
(1) Đánh giá mơi trường: hổn loạn và khơng kiểm sốt được bình thường? Có thể dự đốn cơ hội hay
nguy cơ
(2) Mơi trường vĩ mơ:
Chính trị
Quốc tế
Đối thủ cạnh tranh
Nhà
Cung
Cấp
Doanh
nghiệp
Nhà
Phân
phối
Khách hàng
Sản phẩm
Thay thế
Cạnh tranh tiềm ẩn
Pháp luật
Văn hoá – Xã hội
Yếu tố tự nhiên
Hình 2.1: Các yếu tố ảnh hưởng trong một doanh nghiệp
Công nghệ
Yếu tố kinh tế
(3) Môi trường vi mô
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
12
2.1.4 Quy trình hoạch định chiến lược
Theo quan điểm của Garry D.Smith quy trình hoạch định chiến lược
theo các bước sau:
Quan điểm của Garry D.Smith
Phân tích mơi trường
Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục
iê
Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược
Theo quan điểm của Fred R.David
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược
hiệ i
Phân tích mơi trường kinh doanh
(Phân tích mơi trường bên trong bên ngồi, mơi trường tác nghiệp)
Xét lại mục tiêu
Lựa chọn các chiến lược
Nhận xét:
Mơ hình Fred R.David chọn việc xác định mục tiêu, nhiệm vụ và
chiến lược hiện tại của công ty là bước khởi điểm cho tiến trình hoạch định
chiến lược
Mơ hình của Garry D.Smith ngay từ khởi điểm không xác định mục
tiêu, và bước ngay vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cơng ty, điều này
khơng phù hợp vì phải “ơm đồm” phân tích các yếu tố khơng cần thiết cho
tiến trình hoạch định chiến lược
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
13
Việc xác định mục tiêu nhiệm vụ ngay từ đầu theo mơ hình Fred
R.David là ta đã loại bỏ ngay từ đầu một số chiến lược ngược hướng, như thế
việc phân tích mơi trường kinh doanh có định hướng trọng điểm khơng “lan
man”. Sau khi phân tích mơi trường kinh doanh xong ta xác định lại mục tiêu
kinh doanh của cơng ty từ đó ta chọn các chiến lược hợp lý hơn.
Việc định hướng trước cũng ảnh hưởng đến tiến trình hoạch định
chiến lược phát sinh từ tư tưởng chủ quan trong suy nghĩ, đó là nhược điểm
mà trong tiến trình hoạch định chiến lược ta phải cân nhắc.
Từ phân tích trên trong quá trình thực hiện đề tài này tơi chọn mơ hình
Fred R.David làm nền tảng trong tiến trình hoạch định chiến lược kinh doanh
của Công ty Điện Cơ (LIDICO) từ năm 2006 đến năm 2010. Khảo sát mơ
hình quản lý chiến lược sau:
Hình 2.2: Mơ hình quản lý chiến lược của Fred R.David
Thơng tin phản hồi
Thực hiện việc
kiểm sốt bên
ngồi để xác
định các cơ
hội và đe dọa
Xem xét
Nhiệm vụ
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại
Thiết
lập
mục
tiêu
dài
Thiết
lập
những
mục
tiêu
hàng
năm
Phân
phối các
nguồn
tài
nguyên
Xét lại mục
tiêu kinh
doanh
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh
yếu
Lựa
chọn
các
chiến
lược
để
theo
Thực
hiện
điều
chỉnh
chiến
lược
Đo lường
và
đánh giá
thành tích
Đề ra
các
chính
sách
Thơng tin phản hồi
Hình thành chiến lược
Triển khai chiến lược Đánh giá
Chiến lược
Qua khung phân tích hình thành chiến lược của Fred R.David ta nhận
thấy rằng hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên trong quá trình Quản trị
chiến lược.
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
14
2.1.5 Lợi ích của quản lý chiến lược và hoạch định chiến lược
Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải có chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp mình, nếu khơng sẽ nhận lấy hậu quả nghiêm trọng
trong kinh doanh nếu thiếu chiến lược hay áp dụng một chiến lược sai lầm.
Do vậy giai đoạn hoạch định chiến lược rất quan trọng giúp các chiến lược gia
hiểu tường tận các yếu tố về con người, các bộ phận kinh doanh bên trong
doanh nghiệp cũng như phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng
đến doanh nghiệp.
Lợi ích của quản lý chiến lược:
Theo Fred David:
- Quản lý chiến lược cho phép công ty năng động trong kinh doanh,
tăng khả năng phòng ngừa các khó khăn, mối liên kết các đơn vị chức năng
thực hiện đúng kế hoạch đã định.
- Giúp các công ty tạo ra những chiến lược tốt hơn thông qua việc sử
dụng phương pháp tiếp cận có hệ thống, hợp lý, logic trong lựa chọn chiến
lược.
Greenley nhấn mạnh đến những lợi ích sau của quản lý chiến lược:
- Nó cho phép sự nhận biết, ưu tiên và tận dụng các cơ hội.
- Nó cho ta cái nhìn khách quan về những vấn đề quản trị.
- Nó biểu hiện cơ cấu của việc hợp tác, kiểm tra và kiểm soát được cải
thiện đối với các hoạt động.
- Nó tối thiểu hóa tác động của những điều kiện và những thay đổi có
hại.
- Nó cho phép có những quyết định chính yếu trong việc hổ trợ tốt hơn
các mục tiêu đã thiết lập.
- Nó thể hiện sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn tài nguyên
cho các cơ hội đã xác định.
- Nó cũng cho phép tốn ít tài ngun và thời gian hơn dành cho việc
điều chỉnh lại các quyết định sai sót hoặc các quyết định đặc biệt.
- Nó tạo ra cơ cấu cho việc thông tin liên lạc nội bộ ở bộ phận nhân sự.
- Nó giúp hịa hợp sự ứng xử của các cá nhân vào trong nổ lực chung.
- Nó cung cấp cơ sở cho sự làm rõ các trách nhiệm cá nhân.
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
15
- Nó khuyến khích suy nghĩ về tương lai.
- Nó cho ta một phương cách hợp tác, hịa hợp và nhiệt tình để xử trí
các vấn đề và cơ hội phát sinh.
- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với đổi mới.
- Nó cho ta một phương cách hợp tác, hịa hợp và nhiệt tình để xử trí
các vấn đề và cơ hội phát sinh.
- Nó khuyến khích thái độ tích cực đối với đổi mới.
- Nó cho ta một mức độ kỷ luật và quy cách quản trị doanh nghiệp.
Lợi ích của hoạch định chiến lược:
- Hoạch định chiến lược nhằm đạt mục tiêu dài hạn của công ty.
- Để thực hiện chiến lược thành cơng phải có chính sách hổ trợ.
Nói chung khơng ai có thể thực hiện chiến lược và đề ra các chính sách
hổ trợ tốt hơn là các nhà hoạch định chiến lược.
2.2 Phân cấp và các chiến lược chọn lựa
2.2.1 Phân cấp chiến lược:
Để chiến lược đề ra thực hiện thành cơng cần có sự thống nhất từ trên
xuống dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu
trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ & phạm vi bao quát của chiến
lược có thể chia thành 03 cấp:
- Chiến lược cấp cơng ty.
- Chiến lược cấp đơn vị.
- Chiến lược chức năng.
Chiến lược cấp Công ty.
Tập trung giải quyết các vấn đề sau:
- Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào.
- Lĩnh vực nào nên phát triển.
- Lĩnh vực mới nào nên tham gia.
- Lĩnh vực nào nên loại bỏ, duy trì.
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
16
Chiến lược cấp đơn vị.
Tập trung xác định phương thức hoạt động đối với từng lĩnh vực kinh
doanh của một công ty đa ngành hoặc một đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc
của một xí nghiệp hoạt động đơn ngành. Cấp chiến lược nầy xáx định các vấn
đề: Làm thế nào để vượt qua các thế lực cạnh tranh ?, Phịng thủ hay tấn cơng
?, Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm ?,...
Theo M. Porter: “ Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị
kinh doanh trong ngành là tìm được một vị trí trong ngành, nơi mà cơng ty có
thể chống chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể
tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình.”
Chiến lược chức năng.
Xác định phương thức hành động của từng bộ phận chức năng:
Marketing, Nghiên cứu & phát triển sản phẩm mới, Sản xuất, Nhân sự, Tài
chính,... để hổ trợ, đảm bảo việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến
lược cạnh tranh của đơn vị.
Đa số các doanh nghiệp nhỏ và một số doanh nghiệp lớn khơng có cấp
bộ phận hay đơn vị kinh doanh chiến lược nên các nhiệm vụ ở cấp chiến lược
kinh doanh đơn ngành cũng được cấp công ty xem xét và giải quyết luôn.
2.2.2 Các chiến lược lựa chọn
Việc chọn lựa chiến lược có thể theo các nguyên tắc sau:
y Chiến lược của công ty thực hiện mục tiêu chính của doanh nghiệp,
chiến lược cấp cơ sở phải phù hợp chiến lược của công ty, chiến lược của bộ
phận chức năng phải hổ trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp cơ sở
y Chiến lược phải có tính khả thi
y Chiến lược phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên
trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ mơi
trường bên ngồi doanh nghiệp
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông
thường hay những phân khúc thị trường. Khi theo đuổi chiến lược này, công
ty phải nổ lực khai thác những cơ hội sẵn có hay những thị trường thơng dụng
bằng cách làm cho nó tốt hơn những gì mà nó đang có. Chiến lược tăng
trưởng tập trung chỉ cho thấy rằng công ty vẫn đang ở lại những ngành sản
xuất cơ bản mà nó đang theo đuổi, loại này có thể có những chiến lược sau:
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
17
y Chiến lược thâm nhập thị trường: Loại chiến lược này nhắm tới việc
tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay, thông
thường bằng những nổ lực tiếp thị táo bạo. Khi thực hiện chiến lược này cần
phải cẩn thận không được vi phạm những luật lệ của chống độc quyền và
những quy định về quảng cáo …
y Chiến lược phát triển thị trường: Loại này hướng tới việc tăng trưởng
bằng cách gia nhập thị trường mới bằng những sản phẩm đã có, loại này địi
hỏi phải có một khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ.
y Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là tìm sự tăng trưởng bằng cách
phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới, những sản phẩm mới
này là những sản phẩm mới tương đối (có được sự cải tiến hay nâng cấp sản
phẩm)
Bảng 2.1:Các loại chiến lược phổ biến.
CHIẾN LƯỢC
CÁC YẾU TỐ CHỌN LỰA
Ngành
Trình
Sản
Thị
Cơng
sản
độ sản
phẩm
trường
nghệ
xuất
xuất
Hiện
Cũ Mới
Mới Cũ Mới Cũ Mới Cũ Mới
tại
Tăng trưởng tập trung
Xâm nhập thị trường 9
Phát triễn thị trường 9
Phát triễn sản phẩm
9
Kết hợp
Đa dạng hóa
Đồng tâm
Hàng ngang
Hỗn hợp
Suy thối
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Chiến lược phát triển hội nhập
y Hội nhập về phía sau: Nhằm tăng cường sự kiểm sốt của cơng ty về
phía những nguồn cung cấp. Chiến lược này hấp dẫn khi những nhà cung cấp
đang ở trong thời kỳ phát triển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng
thường được xử dụng khi cần có một sự cam kế của việc thực hiện chiến lược
ở phía các nhà cung cấp, nó cho phép cơng ty tạo sự ổn định trong cạnh tranh
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
18
y Hội nhập về phía trước: Là hướng tới việc kiểm soát những chức
năng phân phối nhằm tiếp cận và nắm chắc thị trường và khách hàng. Chiến
lược này giúp cơng ty có khả năng kiểm soát và chủ động trong lĩnh vực tiêu
thụ và tiếp cận khách hàng.
Chiến lược đa dạng hóa
Loại chiến lược thường được sử dụng trong cơng ty đa ngành, nó chiếm
một vị trí quan trọng trong chiến lược của cơng ty. Chiến lược này uyển
chuyển và linh hoạt trong hoạt động, tuy nhiên nó địi hỏi những điều kiện cơ
bản về khả năng quản trị và những cơ sở vật chất cho việc thực thi chiến lược.
Thường chọn lựa những chiến lược này trong những điều kiện cơ bản sau:
- Khi thị trường bảo hịa hay suy thối tồn diện.
- Cơng ty phát triển mạnh trong ngành và có khả năng đầu tư sang các
ngành khác.
- Nhằm hịa giải những khó khăn về mặt thiết chế hay những quy định
luật lệ đang chi phối ngành sản xuất mà công ty đang tham gia.
- Nhằm khai thác và xử dụng tối đa cơng nghệ và kỹ thuật hiện có.
Chiến lược đa dạng hóa thường được phát triển theo các hướng sau:
y Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Tìm sự tăng trưởng bằng cách phát
triển thị trường mới hay sản phẩm mới có sự phù hợp về tiếp thị hay kỹ thuật
hiện có. Loại này có thể phát triển theo hướng sáp nhập hay mua lại những
công ty cùng ngành để tạo ra một dây sản phẩm hổ trợ nhau.
y Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: Phát triển bằng cách lơi cuốn thị
trường hiện nay bằng các sản phẩm hoàn toàn mới khơng liên quan gì đến
những ưu thế về thị trường và kỹ thuật hiện có. Chiến lược này tạo ra được
khả năng mới và một hướng phát triển mới cho cơng ty.
y Chiến lược đa dạng hóa hổn hợp: Là sự phát triển đa dạng theo nhiều
hướng với công nghệ và thị trường đa dạng tuy nhiên nó cũng phải hướng tới
việc kết nối các ngành hàng và các thị trường lại với nhau tạo ra một sự phát
triển toàn diện và hổ trợ lên nhau.
Chiến lược suy giảm
Loại này thường sử dụng khi công ty cần sự chỉnh đốn sau những chu
kỳ phát triển hay cần phải củng cố tránh sự suy thối tồn diện của cơng ty.
Khi thực hiện chiến lược này cần chú ý đến 04 mức độ thực hiện:
− Sự chỉnh đốn đơn giản tổ chức của công ty nhằm tăng cường hiệu quả
hoạt động
− Rút bớt vốn đầu tư ở những ngành hay những thị trường không thuận lợi.
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
19
− Khai thác tối đa thị trường và sản phẩm để chuẩn bị rời bỏ thị trường và
sản phẩm đó rút lui hồn tồn nhằm tránh những thiệt hại do thị trường đã suy
thối tồn diện.
2.3
Một số kỹ thuật dùng trong hoạch định chiến lược
Thực hiện trên cơ sở phân tích hình thành chiến lược của Fred R.David
Hình 2.3: Khung phân tích hình thành chiến lược
GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN MA TRẬN
Ma trận đánh giá
Ma trận
Ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngồi
Hình ảnh cạnh tranh
các yếu tố bên trong
(EFE)
(IFE)
GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Ma trận
Các phương pháp portfolio
Ma trận
điểm mạnh – điểm yếu Ma trận BCG
Ma trận
chiến lược
Cơ hội – nguy cơ
bên trong – bên ngồi
chính
(SWOT)
(IE)
GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (QSPM)
2.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược đánh giá
các cơ hội và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp
Thực hiện theo 4 bước
− Bước 1: Liệt kê yếu tố: cơ hội và nguy cơ bên ngoài ảnh hưởng đến
công ty và ngành kinh doanh (cột 1)
− Bước 2: Xác định mức quan trọng của từng yếu tố: ảnh hưởng tác động
đến ngành kinh doanh (cột 2)
− Bước 3: Xác định mức phản ứng của công ty đối với từng yếu tố (cột 3)
− Bước 4: Xác định số điểm về tầm quan trọng (cột 2 x cột 3), yếu tố cơ
hội của công ty đánh dấu (+), yếu tố nguy cơ của công ty đánh dấu (--).
2.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong
Các bước thực hiện giống như ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi, các
nhà chiến lược phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của các bộ phận chức năng
và xem xét đánh giá các mối liên hệ giữa các bộ phận kinh doanh chức năng.
GVHD: TS Nguyễn Thị Cành
20
2.3.3 Ma trận SWOT
Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ của bên ngoài
và các điểm yếu, điểm mạnh bên trong, có thể sắp xếp để hình thành các chiến
lược khả thi có thể lựa chọn. Ma trận SWOT là một cơng cụ kỹ thuật kết hợp
quan trọng có thể giúp nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau đây:
Bảng 2.2: MƠ HÌNH MA TRẬN SWOT
MA TRẬN SWOT
NHỮNG ĐIỂM
MẠNH – S
Liệt kê những điểm
mạnh
1....
2....
3....
NHỮNG ĐIỂM YẾU
–W
Liệt kê những điểm
yếu
1....
2....
3....
CÁC CƠ HỘI – O
CÁC CHIẾN LƯỢC
SO
CÁC CHIẾN LƯỢC
WO
Liệt kê những cơ hội
CÁC MỐI ĐE DỌA
–T
Liệt kê các mối đe dọa
Sử dụng các điểm mạnh Vượt qua những điểm
yếu bằng cách vượt
để tận dụng các cơ hội
qua các cơ hội
CÁC CHIẾT LƯỢC CÁC CHIẾN LƯỢC
WT
ST
Sử dụng các điểm mạnh Tối thiếu hóa những
để tránh các mối đe dọa điểm yếu và tách khỏi
các mối đe dọa
Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)
Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)
Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngồi là nhiệm vụ
khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó địi hỏi nhà quản trị
có sự phán đốn tốt, và sẽ khơng có một kết hợp nào là tốt nhất.
Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để
tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ
