MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ LUẬN VĂN THẠC SĨ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU
*******

TRẦN TRUNG HIẾU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 9 năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU
*******

*******

TRẦN TRUNG HIẾU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS PHẠM THỊ HUYỀN

Bà Rịa - Vũng Tàu, tháng 9 năm 2019

MỤC LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài
1
2. Mục tiêu nghiên cứu
2
3. Đối tượng, phạm vi và khung nghiên cứu
2
3.1. Đối tượng ......................................................... Error! Bookmark not defined.
3.2. Phạm vi ............................................................ Error! Bookmark not defined.
3.3. Khung đề tài ..................................................... Error! Bookmark not defined.
4. Phương pháp nghiên cứu
2
5. Đóng góp thực tiễn của đề tài
3
5.1. Ý nghĩa khoa học ............................................................................................... 3
5.2. Ý nghĩa thực tiễn ............................................................................................... 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........................... 5
1.1. Khái quát về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
5
1.1.1. Nguồn nhân lực............................................................................................... 5
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ................................................................................. 5
1.2. Nội dung và nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực

6
1.2.1. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực ............................................. 6
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực ................................................................ 6
1.2.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................................... 8
1.2.1.3. Phân bố công việc ............................................................................. 11
1.2.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................... 11
1.2.1.5. Đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực ................................................ 14
1.2.2. Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực .......................................... 18
1.2.2.1. Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực .............................. 18
1.2.2.2. Yêu cầu giữ chân nhân viên đối với doanh nghiệp ........................... 19
1.2.2.3. Các yếu tố chính giữ chân nhân viên trong tổ chức ......................... 20
1.2.3. Lương bổng và chế độ đãi ngộ ..................................................................... 25
1.2.3.1. Thiết lập và quản trị hệ thống lương bổng ........................................ 25
1.2.3.2. Phúc lợi và các khoản đãi ngộ .......................................................... 30
Tiểu kết chương 1 ............................................................................................................ 32
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI PTSC
MARINE........................................................................................................................... 33
2.1. Giới thiệu về PTSC Marine
33
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................... 33


2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của Công ty .................................................................. 34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức hoạt động ............................................................................. 35
2.1.4. Các đặc điểm sản phẩm, khách hàng của PTSC Marine .............................. 40
2.1.5. Đặc điểm công nghệ của PTSC Marine ....................................................... 41
2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của PTSC Marine ........................................ 42
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của PTSC Marine
43
2.2.1. Phân tích cơ cấu nhân lực ............................................................................. 43

2.2.1.1. Cơ cấu nhân lực theo giới tính .......................................................... 43
2.2.1.2. Cơ cấu nhân lực theo tính chất cơng việc ......................................... 43
2.1.2.3. Cơ cấu nhân lực theo trình độ chun mơn ...................................... 44
2.1.2.4 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi ............................................................ 45
2.2.2. Thực trạng lao động tuyển mới và thôi việc PTSC Marine .......................... 46
2.2.2.1. Về lao động tuyển mới ...................................................................... 46
2.2.2.2. Về lực lượng lao động rời khỏi PTSC Marine.................................. 46
2.2.2.3. Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo độ tuổi............................. 47
2.2.2.4. Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo giới tính .......................... 47
2.2.2.5. Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo trình độ ........................... 48
2.3. Thực trạng quản trị nhân lực tại PTSC Marine
49
2.3.1. Sự khuyến khích và động viên trong cơng việc .......................................... 49
2.3.1.1. Phân tích về bản thân cơng việc và mơi trường làm việc ................. 49
2.3.1.2. Chính sách lương bổng và chế độ đãi ngộ ........................................ 52
2.3.1.3. Phân tích về chính sách khen thưởng và phúc lợi xã hội.................. 58
2.3.2. Thực trạng hoạt động quản trị nhân sự tại PTSC Marine ............................. 60
2.3.2.1. Khái quát về cuộc nghiên cứu........................................................... 60
2.3.2.2. Mẫu nghiên cứu ................................................................................ 61
2.3.2.3. Một số kết quả nghiên cứu chính ...................................................... 63
2.3.2.4. Một số yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực ................. 96
CHƯƠNG 3. ĐỂ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TÀU DỊCH VỤ DẦU KHÍ .......................... 101
3.1. Những sức ép đổi mới của Cơng ty Tàu dịch vụ dầu khí
101
3.1.1. Sức ép đổi mới của cơng ty Tàu dịch vụ dầu khí với mục tiêu mới cao hơn,
toàn diện hơn ........................................................................................................ 101
3.1.2. Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía mơi trường cạnh
tranh ngày càng quyết liệt hơn.............................................................................. 101
3.1.3. Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía nâng cao năng lực

và đòi hỏi của CBCNV ngày càng cao hơn .......................................................... 102


3.1.4. Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía quản lý nhà nước
chặt chẽ hơn .......................................................................................................... 102
3.1.5. Sức ép đổi mới với công ty Tàu dịch vụ dầu khí từ phía mức độ chuyển đổi
chậm của quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp ............................................... 103
3.2. Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty
Tàu dịch vụ dầu khí
104
3.2.1. Tạo điều kiện học tập và cơ hội thăng tiến cho CBCNV ........................... 104
3.2.1.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo một cách bài bản chi tiết .................... 105
3.2.1.2. Xây dựng chính sách khuyến khích, hỗ trợ đào tạo cho từng loại
CBCNV ........................................................................................................ 105
3.2.1.3. Tăng kinh phí đào tạo cho CBCNV ................................................ 106
3.2.1.4. Khuyết khích CBCNV đi du học ở nước ngồi .............................. 107
3.2.1.5 Quản lý cơng tác đào tạo.................................................................. 107
3.2.2. Nâng cao năng lực quản lý của bộ máy quản lý ......................................... 108
3.2.2.1. Đổi mới cơ chế chính sách .............................................................. 108
3.2.2.2. Thay đổi phương pháp chi trả tiền lương ....................................... 112
3.2.3. Một số giải pháp khác ................................................................................. 114
3.2.3.1. Bố trí cơng việc hợp lý.................................................................... 114
3.2.3.2. Cải thiện mơi trường và điều kiện làm việc.................................... 115
3.2.3.3. Tạo niềm tin cho CBCNV vào sự phát triển của PTSC Marine ..... 116
Tiểu kết chương 3 .......................................................................................................... 117
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 119
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................. 120
PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 121
PHỤ LỤC 1. BẢNG KHẢO SÁT
121

PHỤ LỤC 2. KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY
125
PHỤ LỤC 3. KẾT QUẢ ĐẶC ĐIỂM MẪU NGHIÊN CỨU
126
PHỤ LỤC 4. KẾT QUẢ ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI PTSC
128


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Tên gọi

PVN

: Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

PTSC

: Tổng Cơng ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí
Việt Nam

PTSC Marine
CBCNV
NNL
NS&QLTV
CBQL

: PTSC Marine
: Cán bộ công nhân viên

: Nguồn nhân lực
: Nhân sự và quản lý thuyền viên
: Cán bộ quản lý

NĐ

: Nghị định

CP

: Chính phủ

QĐ

: Quyết định

WTO

: Tổ chức thương mại thế giới

i


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 : Môi trường tổ chức và các cấp độ của nó ............................................. 22
Bảng 1.2: Mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong đối với doanh nghiệp . 23
Bảng 2.1 Cơ cấu nhân sự tại PTSC Marine năm 2019 ........................................... 36
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chính giai đoạn 2015 – 2018 .. 42
Bảng 2.3: Cơ cấu nhân lực theo giới tính ............................................................... 43
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo tính chất cơng việc .............................................. 44

Bảng 2.5: Cơ cấu theo trình độ chuyên môn .......................................................... 44
Bảng 2.6: Cơ cấu theo độ tuổi ................................................................................ 45
Bảng 2.7: Tỉ lệ lao động được tuyển dụng vào PTSC Marine ............................... 46
Bảng 2.8: Tỉ lệ lao động rời Công ty ...................................................................... 47
Bảng 2.9: Tỉ lệ lao động ra khỏi PTSC Marine theo độ tuổi .................................. 47
Bảng 2.10. Cơ cấu nhân lực ra đi theo giới tính ..................................................... 48
Bảng 2.11: Cơ cấu nhân lực ra đi theo trình độ ...................................................... 48
Bảng 2.12. Một số chỉ tiêu đào tạo tại PTSC Marine ............................................. 49
Bảng 2.13: Mức độ thu nhập bình qn của PTSC Marine và các Cơng ty trong
ngành năm 2018 ...................................................................................................... 57
Bảng 2.14: Đánh giá quy hoạch nhân sự theo các nhóm đối tượng ...................... 65
Bảng 2.15: Đánh giá tuyển dụng theo các nhóm đối tượng ................................... 68
Bảng 2.16: Đánh giá về hoạt động đào tạo theo các nhóm đối tượng .................... 71
Bảng 2.17: Đánh giá sắp xếp đội ngũ theo các nhóm đối tượng ............................ 73
Bảng 2.18: Đánh giá chi trả thù lao và phúc lợi theo các nhóm đối tượng ............ 75
Bảng 2.19: Đánh giá về mơi trường làm việc theo các nhóm đối tượng ................ 78
Bảng 2.20: Đánh giá về thăng tiến theo nhóm đối tượng ....................................... 95
Bảng 2.21: Đánh giá kết quả công tác theo nhóm đối tượng ................................. 97
Bảng 3.1: Thống kê số CBNCV cử đi đào tạo từ năm 2014 đến 2018 ................ 107

ii


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Sơ đồ tuyển dụng ...................................................................................... 9
Hình 1.2: Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ ...................... 27
Hình 2.1: Trụ sở của PTSC Marine ........................................................................ 33
Hình 2.2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cơng ty PTSC Marine ......................................... 35
Hình 2.3 : Sơ đồ quy trình tính lương, trả lương .................................................... 53
Hình 2.4: Lưu đồ phân phối lương, thưởng, trợ cấp............................................... 55

Hình 2.5: Một số đặc điểm của đối tượng khảo sát ................................................ 62
Hình 2.6: Đánh giá về quy hoạch nhân sự ............................................................. 65
Hình 2.7: Đánh giá về tuyển dụng nhân sự ............................................................ 68
Hình 2.8: Đánh giá về hoạt động đào tạo ............................................................... 70
Hình 2.9: Đánh giá về sắp xếp đội ngũ .................................................................. 72
Hình 2.10: Đánh giá chi trả thù lao và phúc lợi ..................................................... 75
Hình 2.11: Đánh giá về mơi trường làm việc ......................................................... 77
Hình 2.12: Đánh giá về thăng tiến .......................................................................... 94
Hình 2.13: Đánh giá kết quả cơng tác quản trị nhân sự ......................................... 96
Hình 2.14: Đánh giá chung ..................................................................................... 98
Hình 3.1: Suất đầu tư dành cho công tác đào tạo từ năm 2014 đến 2018 ............ 106

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối
với các doanh nghiệp,sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh và yêu cần phải
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đòi hỏi các
quản trị gia Việt Nam phải nắm vững được những kỹ năng mới về quản trị con người.
Công ty Tàu Dịch vụ Dầu khí (PTSC Marine) được thành lập năm 1993, là công ty
tiên phong trong cung cấp các dịch vụ liên quan đến hoạt động thăm dò và khai thác dầu
khí tại Việt Nam. Bên cạnh đó cơng ty PTSC Marine là đơn vị cung cấp toàn bộ tàu dịch
vụ dầu khí đa năng cho các cơng ty dầu khí trong và ngồi nước ln ln đảm bảo chất
lượng, an tồn và hiệu quả.Thương hiệu và uy tín của cơng ty PTSC Marine đã được
khẳng định ở thị trường trong nước và quốc tế. Hiện tại PTSC Marine có 766 lao động
làm việc, trong đó 143 người ở bộ phận quản lý và 623 lao động trực tiếp, thuộc ban
giám đốc và 10 phòng/ban/đơn vị khác nhau (Phòng Tổ chức nhân lực PTSC Marine,
2018).

Đối với bất kỳ một tổ chức kinh tế xã hội, một nền kinh tế hay quốc gia nào, nguồn
nhân lực luôn được xem là nguồn lực quan trọng hàng đầu. Và vấn đề đối với các doanh
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ dầu khí, chất lượng nguồn nhân lực lại càng trở
nên quan trọng và rõ nét hơn so với những ngành khác.Vì vậy để tồn tại và phát triển
khơng có cách nào khác là các doanh nghiệp này phải xây dựng cho mình một đội ngũ
người lao động có chất lượng cao có đủ năng lực để điều hành và quản lý doanh nghiệp.
Công ty PTSC Marine đã nhận thức được tầm quan trọng trong quản trị nguồn nhân
lực đối với sự tồn tại và phát triển công ty, nên đã ra sức đầu tư nguồn nhân lực mạnh, có
đủ điều kiện để áp dụng được các yêu cầu đặt ra trong giai đoạn mới.
Trước những thách thức và cơ hội mới với mong muốn được đóng góp một phần
cơng sức của mình cho sự phát triển không ngừng của PTSC Marine, tôi chọn đề tài
“Một số giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Tàu
Dịch vụ Dầu khí ” cho luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
1


2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn nghiên cứu phân tích tập trung phân tích thực trạng nguồn nhân lực, các
chế độ chính sách đối với nguồn nhân lực, chế độ đãi ngộ nhân viên hiện tại của Công ty,
sức hấp dẫn hay kém hấp dẫn của PTSC Marine đối với nhân viên, những tồn tại cần
khắc phục trong quản lý, phát triển nguồn nhân lực của Công ty Tàu Dịch Vụ Dầu Khí.

3. Đối tượng, phạm vi và khung nghiên cứu
3.1. Đối tượng
Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty Tàu Dịch vụ dầu khí, bao
gồm cả công tác quản trị nguồn nhân lực gián tiếp và nguồn nhân lực trực tiếp tham gia
các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

3.2. Phạm vi
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là công tác quản trị nguồn nhân lực của PTSC

Marine, từ việc phân tích thực trạng các vấn đề, các chính sách để đưa ra một số giải
pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.

3.3. Khung đề tài
Lý thuyết được sử dụng trong nghiên cứu đề tài được phân tích, chọn lọc và tổng
hợp từ những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực trong giáo trình “Quản trị nguồn nhân
lực” do TS. Trần Kim Dung, NXB Thống kê, năm 2005 và các nghiên cứu từ các bài
giảng, các luận án, luận văn và các cơng trình, bài viết … về phát triển nguồn nhân lực
của nhiều tác giả trong và ngoài nước.

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn về quản trị nguồn nhân lực của công ty PTSC Marine sử dụng cả dữ liệu
sơ cấp và thứ cấp.
Nguồn thông tin thứ cấp: Những tài liệu nội bộ về Công ty của phịng Tổ chức hành
chính, phịng Tài chính Kế tốn, Phòng thương mại, phòng sản xuất hàng năm 2016 2018, các chính sách về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty.
2


Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn sâu các nhân sự liên quan đến
việc quản trị nguồn nhân lực bao gồm Giám đốc, Trưởng phòng nhân sự, nhân viên
chuyên trách.
Nội dung được đề cập trong các cuộc phỏng vấn gồm (i) Tầm nhìn và chiến lược
phát triển của PTSC Marine trong giai đoạn 2018- 2023. (ii) Chiến lược và tình hình thực
hiện phát triển nguồn nhân lực của PTSC Marine. (iii) Chất lượng nguồn nhân lực hiện
tại của Công ty. (iv) Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực. (v) Các chính sách
phát triển nguồn nhân lực nhà tuyển dụng nhân sự, thù lao, đãi ngộ, khuyến khích nhân
viên, đánh giá hoạt động của nhân viên. (vi) Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của
PTSC Marine.
Để thơng tin thu được khách quan và có độ tin cậy cao, tác giả đã thực hiện phỏng
vấn tới từng cá nhân. Cuộc phỏng vấn được ghi chép đầy đủ và được sự cho phép của

người được phỏng vấn,từ cơ sở dữ diệu thu được tác giả tiến hành phân tích theo các chủ
đề phỏng vấn để rút ra các đánh giá nội dung nghiên cứu.
Ngồi ra, để có đánh giá chính xác về chính sách phát triển nhân lực của PTSC
Marine, tác giả đã sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng hỏi được gửi tới tất
cả cán bộ cơng nhân tại Cơng ty. Sau đó tổng hợp kết quả rút ra những kết luận về ưu,
nhược điểm, nguyên nhân hạn chế về hoạt động từ đó đề ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động tại PTSC Marine.
Kết quả khảo sát được nhập liệu và xử lý nhờ phần mềm SPSS21.0.

5. Đóng góp thực tiễn của đề tài
5.1. Ý nghĩa khoa học
Luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết nghiên cứu đề tài và nghiên cứu cụ thể về thực
trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực tại PTSC Marine PTSC Marine; cung cấp được
những thông tin, chia sẻ kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty từ thu hút lao
động chất lượng cao và cải thiện công tác quản trị nhân lực.
3


5.2. Ý nghĩa thực tiễn
Những thông tin, kinh nghiệm cung cấp có thể giúp cho doanh nghiệp nói chung
và PTSC Marine xem xét và vận dụng vào thực tiễn của đơn vị nhằm cải tiến hoạt động
phát triển nguồn nhân lực của đơn vị ngày càng hợp lý và hiệu quả.

4


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái quát về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Nguồn nhân lực

Ngày nay, trong xu thế hội nhập và tồn cầu hóa, tính cạnh tranh vốn có trong nền
kinh tế thị trường lại trở nên cạnh tranh gay gắt và quyết liệt hơn. Giới doanh nghiệp của
các nước đều thừa nhận yếu tố quan trọng nhất quyết định khả năng cạnh tranh là nguồn
nhân lực có trình độ chun mơn cao, phong cách làm việc chun nghiệp, thường xuyên
được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức. Do vậy, ngày nay một trong những yếu tố quan trọng
hàng đầu đảm bảo doanh nghiệp có nhiều khả năng để thành cơng là doanh nghiệp đó có
nguồn nhân lực chất lượng cao, có chính sách đào tạo và đãi ngộ thỏa đáng với người lao
động, quan tâm đến lợi ích vật chất và tinh thần, đảm bảo việc làm ổn định cho người lao
động.
Trong quá trình phát triển của lịch sử lồi người, nhận thức về vai trị nguồn nhân
lực đã có sự thay đổi căn bản, từ chỗ chỉ coi con người là yếu tố hao phí sản xuất đến chỗ
coi con người là yếu tố trung tâm, vốn con người có vai trị quyết định trong tăng trưởng
kinh tế.

1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp một lực
lượng lao động hoạt động phục vụ có hiệu quả nhất các mục tiêu sản xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao nhất là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu quan trọng nhất của mình là tồn tại, phát triển và đạt lợi nhuận cao nhất có
thể. Quản trị nguồn nhân lực tự nó khơng phải là cứu cánh mà nó là phương tiện để giúp
doanh nghiệp đạt được những mục tiêu chiến lược.

5


1.2. Nội dung và nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp bao gồm các bước như sau :

TUYỂN DỤNG

ĐÀO TẠO
HOẠCH ĐỊNH NNL
ĐÁNH GIÁ, THĂNG TIẾN VÀ SA THAI

CHÍNH SÁCH ĐÃI NGỘ VÀ THÙ LAO

1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Quy trình tiến hành hoạch định nguồn nhân lực bao gồm 5 bước sau đây:
Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Để dự báo nguồn nhân lực, có thể sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng.
Khi sử dụng phương pháp định tính, lại có thể sử dụng cách tính bình qn, có nghĩa là
các nhà quản trị cho ý kiến về số lượng lao động trong tương lai, sau đó lấy kết quả bình
qn. Cách tính này đơn giản và dễ thực hiện nhưng mức độ chính xác khơng cao. Cũng
có thể tiến hành thảo luận nhóm để dự báo nhu cầu nhân lực.

6


Khi sử dụng phương pháp định lượng, có thể tính theo lao động hao phí:

Trong đó:

D: Cầu lao động trong kỳ kế hoạch

Ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất 1 đơn vị sản phẩm (giờ-mức)
SLi: Tổng sản phẩm i cần sản xuất trong kỳ kế hoạch
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động kỳ kế hoạch (giờ/người)
Kn: Hệ số năng suất lao động dự tính kỳ kế hoạch
N: Số loại sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch

(Nguồn: Nguyễn Hữu Thân Quản trị nhân sự 2010 )
Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Nhằm phân tích ưu nhược điểm của nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp như:
kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, năng lực cá nhân của lực lượng lao động; các chính sách
quản lý nhân, mức độ hấp dẫn của công việc cũng như chế độ của doanh nghiệp.
Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Các nhà quản trị so sánh nhu cầu nhân lực trong tương lai với nguồn nhân lực của
doanh nghiệp hiện tại là đang dư thừa hay đang thiếu để có biện pháp khắc phục.
Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
- Lập kế hoạch giảm nhân sự : nếu thừa.
- Lập kế hoạch tuyển dụng : nếu thiếu.

7


Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
- Xem xét đánh giá lại giữa mục tiêu đề ra với q trình thực hiện kế hoạch có hiệu
quả.
- Phân tích nguyên nhân sai phạm và đề ra giải pháp.
1.2.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng đóng vai trị đặc biệt quan trọng, là quá trình tìm kiếm và thu hút con
người thích hợp cho các vị trí của doanh nghiệp. Các ứng viên phải cung cấp cho người
tuyển dụng thông tin về đặc điểm cá nhân, trình độ học vấn, kinh nghiệm, bằng cấp cần
thiết…đê doanh nghiệp có thể lựa chọn được ứng viên phù hợp cho công ty.
Các phương pháp tuyển dụng: đăng báo tuyển dụng, phát tờ rơi, thông báo trên các
website việc làm, mạng xã hội facebook zalo, các trung tâm giới thiệu việc làm.
Việc tìm được những người thực sự phù hợp với cơng việc có ý nghĩa rất nhiều cho
doanh nghiệp góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh
nghiệp. Đối với những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở
trường của mình sẽ rất hứng thú, say mê cống hiến với công việc. Nhưng nếu việc tuyển

dụng nhân sự không phù hợp thì sẽ gây ra những ảnh hưởng khơng tốt cho công ty và
người lao động.
1.2.1.2.1 Nguồn tuyển dụng
a, Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp
Hình thức tuyển dụng trong nội bộ có những ưu điểm sau:
- Tiết kiệm chi phí đào tạo cũng như tuyển dụng cho doanh nghiệp. Việc sử dụng
nguồn lao động nội bộ có thể giúp các cá nhân có thể phát huy hết năng lực và sở trường
của từng cá nhân qua đó là tiền đề cân nhắc cho các vị trị lãnh đạo cấp trung cho doanh
nghiệp.

8


- Q trình thực hiện cơng việc sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc mau chóng
thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó.
Tuy nhiên cũng có một số nhược điểm sau:
- Họ sẽ rập khn và vì thế mất đi sự sáng tạo, chia bè phái gây mất đoàn kết gây
thiệt hại không tốt về nhiều mặt của công ty.
b, Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
Ưu điểm:
- Giúp thu hút được nhiều nhân viên giỏi, chuyên gia trong các lĩnh vực hiện tại
đang tìm kiếm qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Nhân viên mới muốn chứng minh được khả năng làm việc, cố gắng tạo ra hiệu quả
trong công việc và vị trí mới đảm nhận.
Nhược điểm:
- Mất nhiều thời gian cơng sức để đào tạo nhân sự mới làm quen với môi trường
làm việc, định hướng phát triển của doanh nghiệp, mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
- Ngồi ra cịn có nguy cơ đào tạo nhân lực chất lượng xong lại phải chịu áp lực
trước nguy cơ người lao động sẽ nghỉ việc.
1.2.1.2.2 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

Chuẩn
bị
tuyển
dụng

Thơng
báo
tuyển
dụng

Thu
nhận và
nghiên
cứu hồ
sơ

Tổ chức
phỏng
vấn và
sát hạch

Hình 1.1: Sơ đồ tuyển dụng
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng

9

Đánh giá
ứng cử
viên và
quyết

định


- Cần xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự cần những tiêu chuẩn nào: tiêu
chuẩn của phòng ban và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc, và phù hợp với
định hường phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Thơng báo tuyển dụng
Các hình thức thơng báo tuyển dụng sau:
- Thông báo trên các diễn đàn việc làm, website việc làm, mạng xã hội
facebook,zalo.
- Thông qua nội bộ doanh nghiệp.
Các thông báo đưa ra phải rõ rang mô tả yêu cầu chi tiết về yêu cầu ứng viên, mô tả
công việc cựu thể số điện thoại, email người cần liên lạc.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải được ghi vào sổ theo dõi và được nhập vào cơ sở dữ liệu.
Việc nghiên cứu hồ sơ ứng cử viên nhầm loại bớt được một số ứng cử viên không
đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để không làm mất thời gian, và tiết kiệm chi phí phỏng
vấn của doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn
- Sau khi nghien cứu hồ sơ, doanh nghiệp tiến hành gọi ứng viên tới công ty phỏng
vấn qua hình thức kiểm tra kỹ năng bằng các phương pháp trắc nghiệm, kỹ năng thực
hành.
- Khả năng thích ứng thái độ ứng xử của người lao động : mong muốn và khao khát
gì khi làm việc ở doanh nghiệp.
- Ghi chép cụ thể từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một
cách chính xác nhất.
Bước 5: Đánh giá và quyết định tuyển dụng
Sau khi thực hiện phỏng vấn năng lực của ứng viên và chọn lọc ra ứng viên phù hợp
theo đánh giá của các phòng ban chủ quản sẽ đến bước tiếp theo là quyết định tuyển
10

dụng. Phòng nhân sự sẽ làm hợp đồng tuyển dụng và ghi rõ các điều khoản về chức vụ,
mức lương thử việc và mức lương chính thức, thời gian thử việc, chế độ và phúc lợi cho
người lao động trước khi ký hợp đồng tuyể dụng.
1.2.1.3. Phân bố công việc
- Q trình phân bố cơng việc cần phải được thực hiện một cách hợp lý, phù hợp
với các yêu cầu sau : đúng với chuyên ngành và khả năng chuyên môn, phù hợp với kinh
nghiệm công việc.Thông thường, việc phân cơng cơng việc được thực hiện dưới ba hình
thức: Phân công theo chức năng, theo phạm vi, và theo mức độ phức tạp của công việc.
1.2.1.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế, các ngành khoa học, công nghê, thông tin phát
triển với tốc độ chóng mặt. Con người là nguồn gốc nhưng cũng là thành phần bị tác
động bởi sự phát triển ấy. Dù trong bối cảnh ít sự biến động, sự thay đổi luôn là cần thiết
để tạo ra cái mới hơn, tốt hơn. Nguồn nhân lực trong cách mạng 4.0 và nhu cầu hội nhập
quốc tế cao như ở Việt Nam cần có sự phát triển bắt kịp thời đại. Chính vì vậy, nội dung
về đào tạo cùng cải tiến, phát triển nhân lực luôn là những nội dung chủ chốt nhà quản trị
cần quan tâm. Hai nội dung này – bên cạnh sự tự thân phấn đấu của cá nhân – hỗ trợ
đáng kể cho việc phát triển khả năng nghề nghiệp của nguồn nhân lực, từ đó tăng hiệu
quả công việc, nâng cao năng suất và/hoặc chất lượng của sản phẩm, dịch vụ đơn vị cung
cấp, giúp doanh nghiệp có thêm lợi thế cạnh tranh.
1.2.1.4.1 Đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện nhằm cung cấp những kiến thực, kỹ năng,
kinh nghiệm mà người lao động còn khuyết thiếu. Người lao động tiếp nhận đạo tạo sẽ
được cập nhật hoặc hoàn thiện nhận thức, tri thức, kỹ năng hướng đến việc hoàn thành
được các công việc, nhiệm vụ được giao trên cơ sở đảm bảo tiêu chuẩn cơng việc chung
và có khả năng ứng biến với sự thay đổi, xáo động của yếu tố xung quanh liên quan.
Doanh nghiệp thực hiện đào tạo nhân sự với cả những cá nhân, đội nhóm trước, trong và
cả sau khi thực hiện một hoạt động, một công việc; cả đối với việc thực hiện các công
11

việc cũ và những cơng việc mới. Mục đích của việc đào tạo là người lao động có trình độ
được cải thiện, chuyên môn nghiệp vụ được bồi dưỡng, từ đó hồn thiện được những
cơng việc u cầu phức tạp hơn, hướng tới năng suất cao hơn.
Nội dung đào tạo nguồn nhân lực không chỉ bao gồm về kiến thức, tư duy mà cịn
có cả nhận thức của con người. Theo nội dung, đào tạo nhân sự ở doanh nghiệp có 2
mảng lớn là (i)nâng cao trình độ chun mơn, kỹ thuật và (ii) năng lực quản trị.
Thứ nhất là nội dung về nâng cao trình độ chun mơn, kỹ thuật. Quá trình này là
tổng hợp của việc giảng dạy, kết hợp với việc nâng cao chuyên môn, kỹ thuật cho nhân
viên. Người lao động trực tiếp và cả những kỹ thuật viên đều có thể tiếp nhận đào tạo
nâng cao chun mơn nghiệp vụ, kỹ thuật. Có nhiều phương thức để đào tạo chun mơn
khác nhau.
 Hình thức đầu tiên là đào tạo tại nơi làm việc. Phương thức này được thực hiện
bằng cách phân cơng người có kinh nghiệm làm việc chung với người được đào
tạo, người tiếp nhận đào tạo thực hiện tiếp cận, học hỏi, làm theo. Ưu điểm của
phương thức này là đơn giản, không tốn nhiều chi phí, thiết thực, thực hiện được
trên số đơng. Nhược điểm của nó là dựa trên kinh nghiệm nhiều hơn dựa trên lý
luận nên ít nhiều thiếu bài bản, người tiếp nhận cũng ít cơ hội thể hiện sự sáng tạo.
 Hình thức đào tạo có sự chỉ dẫn là hình thức mà những người tiến hành đào tạo
đưa ra danh sách, liệt kê các nội dung công việc thực hiện theo từng bước hoặc
qua những điểm trọng yếu cần thực hiện. Sau khi người lao động thực hiện sẽ
được người hướng dẫn kiểm tra, đối chiếu và chỉ dạy làm lại cho đúng (nếu cần).
Ưu điểm của là tạo điều kiện phát huy sự sáng tạo, năng khiếu của người lao động.
 Hình thức đào tạo chuyên môn khác cũng hay được nhiều doanh nghiệp sử dụng là
hình thức giảng bài. Các doanh nghiệp tổ chức buổi hướng dẫn hay lớp học về lý
thuyết hoặc thực hành hoặc kết hợp cả hai, giảng giải một cách gián tiếp. Học viên
tiếp thu và tự thực hiện kiến thức thu được vào nội dung công việc.

12

Thứ hai là thực hiện đào tạo để nâng cao năng lực quản trị. Đây là hình thức thường
áp dụng cho những nhân viên có vai trị quản trị cấp cao hoặc là người quản lý, quản trị ở
bậc cơ sở. Năng lực quản trị có thể bồi dưỡng thơng qua việc truyền đạt kiến thức để thay
đổi quan điểm, hay đào tạo nâng cao năng lực thực hành của cán bộ quản lý. Việc đào tạo
này có vai trị quan trọng do nó ảnh hưởng trực tiếp đến đội ngũ cao tầng, những người ra
quyết định kinh doanh, từ đó, gián tiếp tác động đến sự thành cơng hay thất bại trong
thực hiện sản xuất, kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Những phương pháp thông thường
được các doanh nghiệp áp dụng để bồi dưỡng, nâng cao năng lực quản trị cho nhân viên
gồm có:
Phương pháp luân phiên là phương pháp được thực hiện theo dạng chuyển tiếp, thay
đổi các cơng việc của người tiếp nhận đào tạo. Mục đích của việc thay đổi là để đối tượng
được đào tạo có cơ hội tiếp xúc với nhiều mơi trường cơng việc, đối tượng cơng việc, từ
đó, có cái nhìn tổng quát về hoạt động của doanh nghiệp.
Phương pháp tiếp theo là phương pháp kèm cặp, Người tiếp nhận đào tạo theo
phương pháp này thường được hướng dẫn trực tiếp bởi người đang nắm giữ vị trí mà họ
sẽ được bổ nhiệm hoặc tiếp nhận công việc trong tương lai. Những người ‘tiền nhiệm’
vừa thực hiện công việc, vừa hướng dẫn, thực hiện truyền đạt, chuyển tiếp kiến thức,
cách thức giải quyết vấn đề cho người tiếp nhận. Những nhà quản trị cấp cao được bồi
dưỡng và đào tạo theo phương pháp này.
Phương pháp đào tạo nhân lực cấp cao trẻ tuổi (giám đốc trẻ) được thực hiện với
những người đang ở các vị trí quản trị trung gian. Việc này thực hiện theo hình thức bổ
nhiệm những người tiếp nhận đào tạo vào các vị trí cơng việc tương đương. Người tiếp
nhận khi đó được nắm giữ một số quyền lực nhất định, có quyền ra quyết định giải quyết
cơng việc thực tế. Tuy nhiên, việc ra quyết định và thực hiện quyết định vẫn có sự theo
dõi và kiểm sốt (ít nhiều) từ phía cấp cao hơn hoặc tổ chức nói chung.
Các phương pháp khác như cử đi đào tạo – đào tạo dưới sự trợ giúp của đơn vị cấp
cao hơn hoặc chuyên môn; thực hiện các phương pháp quản trị khác như nghiên cứu tình
13

huống, đưa người được đào tạo tham gia hội thảo về nội dung liên quan hay thực hiện trò
chơi quản trị.
1.2.1.4.2 Phát triển nguồn nhân lực
Bên cạnh việc đào tạo, doanh nghiệp cịn có nhiều nội dung và hoạt động nhằm phát
triển và hoàn thiện hệ thống nhân sự. Quy hoạch nhân sự là một hoạt động cần thiết và tối
quan trọng trong các nội dung này. Nó là động lực để cá nhân phát huy tối đa năng lực,
động cơ thăng tiến khuyến khích cá nhân thể hiện tối đa, đạt hiệu quả công việc tốt nhất.
Việc thực hiện quy hoạch và phát triển được thực hiện liên tục qua các thời kỳ, tùy thuộc
vào yêu cầu, mục đích của doanh nghiệp mà có thể thực hiện theo các tiêu chí và quy
trình khác nhau, đảm bảo lao động cho doanh nghiệp định hướng được mục tiêu phấn
đấu, phát triển, cảm nhận được mơi trường và văn hóa doanh nghiệp một cách tốt nhất.
Những nội dung chính của việc phát triển như sự liên quan chủ yếu đến việc thăng tiến,
bổ nhiệm các vị trí quản lý cấp trung, cấp cao; giải quyết chế độ khi có sự thay đổi vị trí,
đặc biệt là khơng làm việc ở doanh nghiệp và thể hiện trong việc tuyển dụng.
1.2.1.5. Đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực
1.2.1.5.1 Đánh giá thành tích
Thực hiện đánh giá thành tích là cơng việc quan trọng trong quản trị nguồn nhân
lực. Đây là căn cứ để thực hiện các hoạt động khen thưởng, đôi khi là cả kỷ luật một cách
kịp thời và công bằng. Việc thực hiện đánh giá thành tích cần được thực hiện theo một
quy trình với những tiêu chuẩn nhất định, tiến hành thường xun, đảm bảo tính chính
xác đi đơi với sự công bằng. Các tiêu chuẩn cần căn cứ vào cả kết quả công việc được
thực hiện, phản hồi của nhân viên đi kèm nguyện vọng của người lao động, mong muốn
phát triển của họ. Chính vì thế, việc đánh giá thành tích là khơng hề dễ dàng, nếu thực
hiện không đủ sự khách quan, công bằng mà theo tâm lý chủ quan có thể mang đến nhiều
kết quả khơng mong muốn. Nếu thực hiện tốt, người lao động cảm nhận được khơng khí
tích cực, cố gắng làm việc tốt hơn, môi trường tập thể cũng sẽ được đánh giá cao.
Đánh giá thành tích tốt mang đến cả quyền lợi và nghĩa vụ cho người lao động và
nhà quản trị. Những người lao động ý thức được việc làm của mình sẽ được nhìn nhận,

cẩn trọng hơn trong lời nói và hành vi. Những người thực hiện cũng cần có tinh thần giác
ngộ về trách nhiệm trong thu thập thông tin đánh giá. Nếu thực hiện không chuẩn chỉ,

14


thiếu thơng tin thực tế có thể tạo thành tâm lý bất bình, lo lắng khơng thỏa đáng trong
doanh nghiệp. Có thể điểu này sẽ tác động trực tiếp đến hiệu quả công việc.
Nhà quản trị căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích để ra những quyết định hợp lý
nhất về điều động, điều chuyển về nhân sự và các hình thức khen thưởng, kỷ luật kịp thời
nhất.
Thơng thường, đánh giá thành tích được thực hiện theo 5 bước. Bước đầu tiên, nhà
quản trị xác định mục đích, mục tiêu cụ thể cho việc đánh giá. Những tiêu chuẩn đánh giá
sẽ được đưa ra ở bước tiếp theo. Bước thứ ba, nhà quản trị hoặc người thực hiện đánh giá
thực hiện thu thập thông tin cần thiết, đối chiếu với tiêu chuẩn thiết lập để có kết quả
tương ứng. Năng lực, đặc biệt là mức độ hoàn thành công việc cùng ý thức và đôi khi cả
phẩm chất của nhân viên sẽ được đánh giá ở bước cuối cùng. Một số phương pháp đánh
giá công việc thông thường trong doanh nghiệp được thể hiện ở hình phía dưới.
Xếp hạng luân phiên

So sánh từng cặp

• Liệt kê danh sách
những người cần
được đánh giá, sau
đó tổng hợp lần lượt
những người giỏi
nhất đến những
người kém nhất.

• So sanh về thái độ là
việc, năng lực, phẩm
chất, thái độ cũng
như thời gian thâm
niên làm việc.

Cho điểm
• Đánh giá nhân viên
theo nhiều tiêu
chuẩn thành các
mức độ: yếu, trung
bình, khá, tốt, xuất
sắc…Chấm theo
thang điềm từ 1 đến
5.

Hình1.2 Các phương pháp đánh giá thành tích
( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp )
Doanh nghiệp có thể thực hiện một hoặc kết hợp các phương pháp. Phương pháp
xếp hạng luân phiên được đánh giá là đơn giản nhưng ít tính chính xác do bị ảnh hưởng
bởi cảm tính của người đánh giá cao. Phương pháp cho điểm được cho là phương pháp
đơn giản, thuận tiện nên được áp dụng phổ biến nhất.
Khi đánh giá công việc, cần quan tâm đến những yếu tố như đặc tính, đặc điểm của
công việc và cả đặc điểm cá nhân được đánh giá. Những đặc điểm cơng việc có thể kể
15


đến là về khối lượng và chất lượng công việc. Đặc điểm người được đánh giá cần quan
tâm như sự sáng tạo, khả năng thích nghi, khả năng trao đổi hợp tác và sự tin cậy. Điểm
số của nhân viên thể hiện cả mức độ hoàn thành lẫn các tiêu chí tổng hợp khác.

1.2.1.5.2 Đãi ngộ nguồn nhân lực
Chính sách đãi ngộ nguồn nhân lực nhằm kích thích nâng cao năng suất người lao
động, tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Là nhà quản trị, ta cần có chiến lược
để mục tiêu công việc được hiện hiêu quả. Các chế độ đãi ngộ bao gồm có hai hình thức
là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần.
Đãi ngộ vật chất
Vật chất là một yếu tố quan trọng để giúp nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh
thần trách nhiệm cao nhất nhằm đạt hiệu quả công việc, nếu ương cơ bản còn thấp, chưa
đủ để cho người lao động có được cuộc sống ổn định thì yếu tố đãi ngộ vật chất sẽ giúp
thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn.
Tiền lương: là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm tại doanh nghiệp. Tiền lương vừa
thể hiện năng lực, vừa thể hiện sự đánh giá của doanh nghiệp đối với từng nhân viên
trong doanh nghiệp. Tiền lương qua thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng
sức lao động phải phù hợp nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền
doanh nghiệp chi trả cho nhân viên với công việc đã được thỏa thuận. Hệ thống tiền
lương cần phải được xây dựng như sau :
- Cách tính lương phải rõ ràng để người lao động có thể hiểu về lương của mình.
- Phải tuân theo những quy định của pháp luật : tiền tăng ca, tiền độc hại, tiền phụ
cấp….
- Đúng với năng lực của mỗi người, đảm bảo sự cơng bằng trong doanh nghiệp.
- Cơ cấu lương phải có phần chính (lương cơ bản) và phần mềm (lương phụ cấp) để
có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.
Có hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp :
16


Trả lương theo thời gian: Lương sẽ trả theo thời gian làm việc của mỗi người. Hình
thức trả lương này có ưu điểm là đảm bảo ngày cơng lao động có lợi cho doanh nghiệp và
cả người lao động. Nhưng hình thức trả lương này cịn có nhược điểm là mang tính bình
qn vì vậy khơng kích thích được sự nhiệt huyết sáng tạo trong công việc của người lao

động dẫn đến giảm hiệu quả công việc.
Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà
dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó, với hình thức này thu nhập của người lao động
dựa vào kết quả làm việc của họ. Trả lương theo sản phẩm được gọi là đòn bẩy để kích
thích nâng cao năng suất lao động của doanh nghiệp, có nhiều hình thức trả lương theo
sản phẩm: theo sản phẩm gián tiếp, theo sản phẩm trực tiếp, lương khoán gọn… Ngồi
tiền lương người lao động cịn có các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền
thưởng…
Phụ cấp lương là khoản tiền bù đắp các yếu tố về điều kiện lao động, tính chất cơng
việc phức tạp, hoặc tính chưa đầy đủ trong mức lương theo cơng việc hoặc chức danh của
thang lương, bảng lương.
- Trợ cấp: cũng là khoản tiền thu nhập thêm công ty hỗ trợ nhằm nâng cao đời sơng
nhân viên, có động lực làm việc tích cực.
- Các khoản thu nhập khác: các khoản về mua sắm đồng phục năm, các hoạt động
ngoại khóa công ty...
- Tiền thưởng: là tiền mà doanh nghiệp dùng khuyến khích người lao động đóng
góp cơng sức hơn nữa cho doanh nghiệp.
Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm giải tỏa tâm lý tinh thần làm việc
cống hiến của người lao động. Mức thu nhập sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày
càng cao. Các biện pháp khuyến khích tinh thần có thể kể đến như:

17