Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần xây dựng hải phát giai đoạn 2013 2018 (tt)

TÓM TẮT LUẬN VĂN
1. Giới thiệu
Bước vào năm 2013, do tiếp tục chịu hậu quả từ cuộc khủng hoảng tài chính tồn
cầu nên kinh tế thế giới diễn biến khơng thuận, tăng trưởng của hầu hết các nền kinh tế
phát triển và đang phát triển đạt mức thấp, thị trường việc làm bị thu hẹp, thất nghiệp gia
tăng. Ở Việt Nam, những vấn đề bất ổn tồn tại nhiều năm qua trong nội tại nền kinh tế
chưa được giải quyết triệt để, thiên tai dịch bệnh liên tiếp xảy ra, cùng với bối cảnh bất
lợi của tình hình thế giới đã ảnh hưởng mạnh đến sản xuất kinh doanh và đời sống dân
cư. Vốn huy động thiếu, thị trường tiêu thụ giảm sút gây sức ép cho sản xuất kinh doanh
của các doanh nghiệp. Cùng với sự khan hiếm các nguồn lực cho phát triển, nhu cầu thị
trường luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp và chứa đựng
nhiều rủi ro. Do vậy, việc xây dựng và định hướng chiến lược kinh doanh có ý nghĩa
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh giúp
doanh nghiệp xác định rõ mình muốn đi đâu, phải đi như thế nào, những khó khăn, thách
thức nào phải vượt qua. Và quan trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong
doanh nghiệp cùng đồng tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành cơng chung của doanh
nghiệp. Thực tế đã cho thấy, nhiều doanh nghiệp nhờ làm tốt việc xây dựng và định
hướng chiến lược kinh doanh đã rất thành cơng trong lĩnh vực kinh doanh của mình và
ngược lại cũng khơng ít các cơng ty đã phải phá sản do sai lầm trong chiến lược kinh
doanh.
Trong những năm qua, cùng với sự đổi mới của cơ chế quản lý kinh tế, hệ thống cơ
sở hạ tầng ở nước ta có sự phát triển vượt bậc. Đóng góp đáng kể vào sự phát triển nhanh
chóng của đất nước là ngành xây dựng cơ bản – là ngành sản xuất tạo ra cơ sở vật chất kỹ
thuật cho nền kinh tế quốc dân, sử dụng rất lớn lượng vốn tích lũy cũng như vốn vay để
đầu tư xây dựng, nhằm thực hiện chủ trương đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước
là cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Bên cạnh những mặt đã đạt được, ngành xây
dựng cơ bản cũng còn những hạn chế như việc đầu tư tràn lan, thiếu tập trung, quản lý
yếu kém, cơng trình dở dang nhiều gây ra thất thốt lãng phí lớn. Thêm nữa, đặc điểm nổi


bật của ngành là đầu tư một lượng vốn lớn, thời gian thi công kéo dài qua nhiều khâu nên

vấn đề đặt ra là làm thế nào để quản lý các cơng trình xây dựng cơ bản, quản lý vốn đầu
tư có hiệu quả, khắc phục tình trạng lãng phí, thất thốt trong q trình sản xuất, thi cơng
giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả kinh doanh.
Để làm tốt vấn đề trên, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng một chiến lược kinh doanh
phù hợp. Chiến lược kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp phát hiện những vấn đề cịn tồn
tại, tìm hiểu ngun nhân và đưa ra giải pháp để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp giai
đoạn sau nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Là một cơng ty có uy tín trong lĩnh vực xây dựng các cơng trình dân dụng và công
nghiệp, Công ty cổ phần xây dựng Hải Phát đã xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình
một cách khá bài bản như: Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân lao động hùng mạnh có
trình độ chun mơn cao, tay nghề giỏi; huy động các nguồn tài chính đảm bảo mọi hoạt
động sản xuất kinh doanh của công ty, liên tục cập nhật tiến bộ mới cả về máy móc thiết
bị và trình độ sử dụng của cơng nhân viên. Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng và thực
hiện chiến lược công ty vẫn tồn tại một số hạn chế như : Hoạt động tài chính khơng đạt
chỉ tiêu đề ra, chính sách lương chưa đáp ứng nhu cầu của công nhân viên. Xuất phát từ
vấn đề trên, tôi tiến hành nghiên cứu đề tài: "Xây dựng định hướng chiến lược kinh
doanh cho Công ty cổ phần Xây dựng Hải Phát giai đoạn 2013-2018".
2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
Xây dựng định hướng chiến lược là một trong các bước rất quan trọng của quá trình
xây dựng chiến lược. Nó có ảnh hưởng mang tính quyết định tới sự thành cơng của q
trình quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp thường chú
trọng đến công tác xây dựng định hướng chiến lược cho doanh nghiệp mình. Các doanh
nghiệp dù kinh doanh ở bất kỳ lĩnh vực nào và ở đâu thì cũng chỉ phát triển và phát triển
bền vững khi xác định cho mình hướng đi đúng đắn và có các biện pháp hợp lý để thực
hiện từng bước đi của mình, nói cách khác là xây dựng và thực hiện tốt chiến lược kinh
doanh.


Để làm tốt công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp

cần phải xác định sứ mệnh và mục tiêu của mình một cách chính xác; phân tích mơi
trường kinh doanh cặn kẽ; xây dựng các chiến lược phù hợp với đặc điểm của từng doanh
nghiệp.
Qua các tài liệu đã nghiên cứu, tác giả nhận thấy chưa có tài liệu nào nghiên cứu về
xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Trên cơ sở như vậy, luận
văn sẽ nghiên cứu xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp dưới
góc độ các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Qua đó đề xuất
những giải pháp, khắc phục những hạn chế để việc thực hiện chiến lược kinh doanh tốt
hơn trong thời gian tới giúp công ty cổ phần Xây dựng Hải Phát đạt được mục tiêu đặt ra.
Việc xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty chưa được tác giả nào
nghiên cứu. Chính vì vậy, đề tài Xây dựng định hướng chiến lược cho công ty cổ phần
Xây dựng Hải Phát giai đoạn 2013-2018 được tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu cho
luận văn.
3. Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dựng trong quân sự,
nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: “Chiến lược quân sự là nghệ
thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế”. Một xuất bản của từ điển Larous coi: “Chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng”. Học giả Đào Duy Anh đã viết:
“Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”. Như
vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ
thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Chiến lược kinh doanh có vai trị xác định hướng đi cho doanh nghiệp trong tương
lai, làm kim chỉ nam cho doanh nghiệp. Xác định đúng hướng đi là yếu tố cơ bản quan
trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. Hướng đi đúng sẽ khuyến khích các lãnh
đạo và nhân viên làm tốt phần việc của mình trong kế hoạch ngắn hạn cũng như những
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Nếu khơng có chiến lược, hoặc chiến lược không rõ
ràng sẽ làm cho các hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng.


Có thể tóm tắt q trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp theo sơ

đồ dưới đây:
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Thực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
hội và thách thức

Nêu ra
nhiệm
vụ
hiện
tại,
mục
tiêu
chiến
lược

Đặt ra
mục tiêu
dài hạn

THỰC THI
CHIẾN LƯỢC

Đặt ra
mục tiêu
thường

Xem
xét lại

nhiệm
vụ của
công
ty

Thực hiện đánh giá
bên trong, chỉ ra
điểm mạnh và điểm
yếu

ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC

Phân bổ
nguồn
lực

Lựa chọn
chiến lược
để theo
đuổi

Đo
lường
và đánh
giá
mức độ
thực
hiện

Chính
sách bộ
phận

Sơ đồ 2.1: Mơ hình quản trị chiến lược của F.David
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược (2011)–Ngơ Kim Thanh
Tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố bên trong
và bên ngồi doanh nghiệp. Có thể tóm tắt theo sơ đồ dưới:


Kinh
tế

Cơng
nghệ

Cạnh
tranh
tiềm
tàng
Áp lực
nhà
cung
cấp

Đối
thủ
cạnh
tranh

Chính
trị pháp
luật

Nội bộ
doanh
nghiệp

Sản
phẩm
thay
thế

Văn
hóa –
xã hội

Áp lực
người
mua

Điều
kiện tự
nhiên

Sơ đồ 2.2. Các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược(2011) – Ngơ Kim Thanh
Trên cơ sở xác định được cơ hội và thách thức từ mơi trường bên ngồi cũng như
những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, mơ hình SWOT đưa ra 4 chiến lược cơ
bản: Chiến lược nhóm S-O, chiến lược nhóm S-T, chiến lược nhóm WO, chiến lược

nhóm WT.
Bảng 2-1: Mơ hình phân tích SWOT


Ng

Cơ hội: (O)

Thách thức (T)

O1 , O2 …

T1, T2…

Chiến lược S-O

Chiến lược S-T

Ðiểm mạnh

Tận dụng thế mạnh của

Tận dụng điểm mạnh bên

(S)

doanh nghiệp để khai thác

trong doanh nghiệp nhằm

S1, S2…

các cơ hội trong môi trường

giảm bớt tác động của

kinh doanh bên ngoài.

các nguy cơ bên ngoài.

Chiến lược W-O

Chiến lược W-T

(2011)

Tận dụng các cơ hội bên

Cố gắng khắc phục điểm

–Ngơ

ngồi để khắc phục các điểm

yếu và giảm tác động

Kim

yếu bên trong doanh nghiệp.

nguy cơ bên ngồi.

Thanh

SWOT

Ðiểm yếu
(W)
W1, W2

uồn:
Giáo
trình
Quản
trị
chiến
lược

Từ
việc phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh, tác giả đưa ra các chiến
lược phát triển cụ thể cho Công ty nhằm cạnh tranh với các đối thủ khác. Cụ thể như sau:
Chiến lược chi phí thấp được lựa chọn trên cơ sở trên lợi thế lâu dài về chi phí, có
thể do doanh nghiệp có được thị phần cao, do mua được giá nguyên liệu rẻ, do thiết bị
sản xuất hiện đại. Mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp là phát triển
những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối
thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn
đề cốt lõi để đạt mục tiêu này.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là cung cấp cho khách hàng một thứ giá trị mà
đối thủ cạnh tranh không cung cấp. Doanh nghiệp sẽ giành được lợi thế cạnh tranh trên
thương trường bằng cách tạo ra sản phẩm - hàng hóa hoặc dịch vụ - mà khách hàng cho

rằng có những điểm đặc biệt. Với chiến lược khác biệt hóa, khách hàng sẽ khơng cịn
quan tâm nhiều đến giá cả, do đó khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép
doanh nghiệp theo chiến lược này có lợi thế hơn với các đối thủ và có được lợi nhuận cao
hơn nhiều doanh nghiệp khác trong ngành. Tuy nhiên doanh nghiệp có thể khơng tăng giá
bán mà chỉ cốt chiếm được sự trung thành của khách hàng với sản phẩm của mình.


Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm nhằm tác động vào một phân đoạn thị
trường nhất định mà ở đó doanh nghiệp sẽ tránh được một phần nào sức ép cạnh tranh
của các doanh nghiệp đang cùng hoạt động trong ngành vì đây có thể là lỗ hổng của thị
trường mà các doanh nghiệp khác chưa chú ý tới hoặc không muốn khai thác do hạn chế
về nguồn lực hoặc tiềm năng của phân đoạn này được đánh giá chưa thực sự lớn. Khi đã
lựa chọn được cho mình một phân đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể thực hiện chiến
lược trọng tâm theo 2 con đường: Khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Mặt khác vì
quy mơ nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm có thể có được sự
khác biệt và chi phí thấp cùng một lúc. Do đó doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọn theo một
trong hai chiến lược trọng tâm: trọng tâm trên cơ sở khác biệt hóa hoặc trọng tâm trên cơ
sở chi phí thấp.
4. Xác lập căn cứ phục vụ công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty
cổ phần Xây dựng Hải Phát
Công ty cổ phần Xây dựng Hải Phát được thành lập tháng 8 năm 2009, cho đến nay
Công ty đang hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0104084798 do Sở
Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp thay đổi lần 3 ngày 27/10/2011 với vốn đầu
tư của chủ sở hữu tính đến thời điểm 31/12/2012 là 106.804.094.899 đồng.
Với mục tiêu phát triển ổn định, bền vững, gia tăng giá trị thương hiệu. Công ty Cổ
phần xây dựng Hải Phát luôn chú trọng đầu tư chiều sâu, đào tạo nâng cao chất lượng
quản lý, cán bộ kỹ thuật, công nhân chuyên ngành, bổ sung và hiện đại hóa các trang thiết
bị máy móc, khơng ngừng nghiên cứu và áp dụng những công nghệ xây dựng tiên tiến
nhất để nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
Sứ mạng: Bằng năng lực, kinh nghiệm, sự năng động sáng tạo cùng cơ chế hoạt động

linh hoạt ln thích ứng với thị trường, Công ty cổ phần xây dựng Hải Phát khẳng định sẽ
mang lại cho khách hàng sự hài lòng về chất lượng sản phẩm, hiệu quả về giá trị đầu tư
và nâng cao giá trị thương hiệu.
Tầm nhìn, mục tiêu chủ yếu: mang đến cho khách hàng sự tin cậy, hài lòng về các
sản phẩm mang thương hiệu Hải Phát. Đó chính là con đường đúng đắn nhất, bền vững
nhất để gây dựng Hải Phát trở thành thương hiệu của chất lượng và niềm tin.


Luận văn đã phân tích sự ảnh hưởng của mơi trường vĩ đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty bao gồm: Môi trường kinh tế, môi trường pháp luật và chính trị, mơi
trường văn hóa xã hội, mơi trường công nghệ và môi trường tự nhiên. Mỗi loại môi
trường cho ta thấy được các cơ hội và thách thức tương ứng có ảnh hưởng đến doanh
nghiệp.
Bên cạnh đó, tác giả sử dụng mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter để phân tích
mơi trường nội bộ ngành bao gồm: Phân tích áp lực của khách hàng, phân tích sức ép của
nhà cung ứng, phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại, phân tích cạnh tranh tiềm ẩn, phân
tích nguy cơ của sản phẩm thay thế. Từ đó nhận định được các cơ hội và thách thức mà
môi trường nội bộ ngành tác động lên hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Kế tiếp, tác giả sử dụng mơ hình chuỗi giá trị để phân tích nội bộ doanh nghiệp, bao
gồm hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ. Từ đó tìm ra được các điểm mạnh và điểm
yêu của doanh nghiệp.
Kết hợp các kết quả phân tích ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi: Tổng số điểm quan
trọng là 2,55 cho thấy Công ty có phản ứng với các yếu tố bên ngồi chỉ ở mức trung
bình.
Và kết quả phân tích ma trận đánh giá yếu tố bên trong: Doanh nghiệp có tổng số
điểm quan trọng là 3,2 cho thấy Công ty tương đối mạnh về nội bộ.
Tổng hợp kết quả từ 2 ma trận trên ta được ma trận bên trong – bên ngoài (IE) như
sau:
Bảng 3-6. Ma trận bên trong – bên ngồi (IE)
IFE

Mạnh

Yếu

Trung bình

EFE
Cao

Trung bình

Tăng trưởng nhanh Tăng trưởng nhanh
Tăng trưởng

Tăng trưởng chọn

nhanh

lọc

Tăng trưởng chọn
lọc
Thu hoạch


Thấp

Tăng trưởng chọn
lọc

Thu hoạch

Thu hoạch

(Nguồn: Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả)
Nhận thấy Công ty phản ứng với mơi trường bên ngồi ở mức độ trung bình, nhưng
Cơng ty tương đối mạnh về nội bộ. Dựa vào ma trận IE có thể thấy vị thế của Cơng ty
đang ở vùng tăng trưởng nhanh.
Và ma trận SWOT, tác giả đã đưa ra được các lựa chọn chiến lược cụ thể cho doanh
nghiệp.

Bảng 3-7: Ma trận SWOT
Cơ hội (O1 ÷ O5)
O1: Mơi trường chính trị ổn
định, hành lang pháp lý đang
hoàn thiện.
O2: Nhu cầu xây dựng tăng
nhanh.
O3: Nguồn cung ứng nhân công
dồi dào, giá rẻ.
O4: Nguyên vật liệu xây dựng
sẵn có.
O5: Cơng nghệ thi cơng ngành

Thách thức (T1 ÷ T3)
T1: Đối thủ cạnh tranh rất
mạnh.
T2: Giá cả liên tục biến động,
khó kiểm sốt, dễ bị nhà

cung cấp ép giá.
T3: Tốc độ giải ngân vốn các
dự án chưa đáp ứng được yêu
cầu đề ra.


xây dựng thay đổi khơng nhiều.
Điểm mạnh (S1 ÷ S5)
S1: Lãnh đạo quản lý cơng ty tốt.
S2: Quy trình quản lý cung ứng đầu
vào chặt chẽ và rõ ràng.
S3: Kinh nghiệm thi công
vượt trội.

Các chiến lược (S-O)
- Dẫn đầu về chi phí, đẩy mạnh
phát triển thương hiệu.

Các chiến lược (S-T)
- Quản lý tốt để cạnh tranh
bền vững.
- Liên kết với các cơng ty để
thắng trong cạnh tranh

S4: Có mối quan hệ mật thiết với một
số công ty xây dựng và thương mại
trong và ngồi nước.
S5: Máy móc thiết bị thiết yếu phục vụ
thi công tương đối đầy đủ, đa dạng.
Điểm yếu (W1 ÷ W4)

Các chiến lược (W-O)

W1: Tay nghề lao động chưa cao, nhân
viên các phòng ban chưa phát huy hết
khả năng.
W2: Tài chính chưa mạnh.
W3: Maketing chưa chuyên nghiệp.
W4: Chưa có nhiều sáng kiến trong
lĩnh vực xây dựng dân dụng và công
nghiệp.

- Đẩy mạnh hoạt động đào tạo,
nâng cao chất lượng lao động
- Đổi mới máy móc thiết bị, đầu
tư các công nghệ mới.

Các chiến lược (W-T)
- Đầu tư marketing để cạnh
tranh bền vững
- Phát huy khả năng sáng
kiến, áp dụng khoa học cơng
nghệ để đối phó với các cơng
ty nước ngồi

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
5. Định hướng chiến lược và một số kiến nghị triển khai chiến lược kinh doanh
cho công ty cổ phần Xây dựng Hải Phát giai đoạn 2013-2018
Các mục tiêu chính cần đạt được cho các chiến lược kinh doanh của Công ty. Để đạt
được sứ mạng sẽ trở thành một trong những Công ty hàng đầu trong lãnh vực đầu tư xây

dựng, kinh doanh địa ốc và phát triển đô thị mới, trong giai đoạn 2013 – 2018, Công ty
CP xây dựng Hải Phát có 04 nhóm mục tiêu chính: Tạo ra giá trị cho cổ đông, tạo ra giá
trị cho khách hàng,tạo ra giá trị cho nhân viê, tạo ra giá trị cho xã hội
Từ kết quả có được khi sử dụng ma trận SWOT để đưa ra các chiến lược kinh doanh,
kết hợp với các mục tiêu chiến lược giai đoạn 2013-2018 của Công ty. Tác giả đề xuất
một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty như sau:


Các chiến lược nhóm SO: Tận dụng các điểm mạnh của Cơng ty để khai thác các
cơ hội hiện có của thị trường: Chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Các chiến lược nhóm ST: Tận dụng các điểm mạnh của Công ty để hạn chế các
thách thức đang hiện hữu trên thị trường: Chiến lược cạnh trạnh, chiến lược liên doanh
liên kết.
Các chiến lược nhóm WO: Kết hợp khắc phục các điểm yếu để tận dụng các cơ hội
kinh doanh: Đẩy mạnh hoạt động đào tạo, nâng cao hiệu quả lao động, đổi mới máy
móc thiết bị, đầu tư cơng nghệ mới.
Các chiến lược nhóm WT: Nội Kết hợp các điểm yếu và các thách thức của Công
ty: Đầu tư Marketing để cạnh tranh bền vững, phát huy khả năng sáng kiến.
Từ những lựa chọn chiến lược đó tác giả đề xuất một chiến lược phù hợp nhất với
Công ty trong giai đoạn 2013-2018 là chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Cuối cùng, tác giả đưa ra một số giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh cho
Công ty trong giai đoạn 2013-2018 bao gồm các giải pháp về nhân sự, giải pháp về tổ
chức, giải pháp nghiên cứu – phát triển, giải pháp quản lý chất lượng, giải pháp tài chính
– kế tốn.

6. Kết luận
Cơng ty CP Xây dựng Hải Phát là một “doanh nghiệp nhỏ nhưng tham vọng lớn”.
Như hàng ngàn hàng vạn các doanh nghiệp khác hoạt động trên lãnh thổ Việt Nam, Công
ty đã phải đối mặt với những khó khăn thách thức trong việc quản trị chiến lược sau một
thời gian hoạt động. Thiếu tư duy chiến lược dài hạn làm cho doanh nghiệp có nguy cơ

mất cân bằng trong quá trình phát triển, phản ứng thụ động trước những thay đổi của thị
trường. Đây là lần đầu tiên, công tác hoạch định chiến lược của Hải Phát được đề cập một
cách nghiêm túc và tiến hành xây dựng trên cơ sở khoa học. Những đề xuất, định hướng
giải pháp trong khuôn khổ đề tài nghiên cứu này còn nhiều hạn chế nhưng cũng sẽ là tài
liệu hữu ích cho ban lãnh đạo Cơng ty tham khảo khi tiến hành các hoạt động quản trị
trong thực tiễn sản xuất kinh doanh.