Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại công ty điện lực nghệ an (tt)

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Với thực trạng hiện nay, nhiều DNNN đang nắm giữ trong tay nhiều lợi thế như
tiềm lực lớn về vốn, tài sản, lao động, được sự hỗ trợ từ phía Nhà nước, thuận lợi về thị
trường ... nhưng vẫn hoạt động sản xuất KD kém hiệu quả. Công ty Điện lực Nghệ An,
một DNNN thuộc Tổng công ty Điện lực Miền Bắc và Tập đoàn Điện lực Việt Nam, là
một trong số những DN như vậy.
Mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp là hoạt động SXKD có hiệu quả, đảm
bảo cho sự tồn tại, tăng trưởng và phát triển bền vững trong tương lai. Muốn vậy, cần
phải nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực - một trong
những yếu tố vơ cùng quan trọng và có tính quyết định đến sự thành bại trong hoạt động
SXKD.
Để góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực
Nghệ An, tác giả lựa chọn đề tài “Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Điện
lực Nghệ An” làm đề tài nghiên cứu trong luận văn của mình.
Mục đích của nghiên cứu là: hệ thống hóa lý luận cơ bản về vấn đề hiệu quả sử
dụng lao động trong doanh nghiệp nói chung; phân tích thực trạng về tình hình sử dụng
lao động tại Công ty Điện lực Nghệ An, đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại đơn vị,
phân tích nguyên nhân của những hạn chế, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động tại đơn vị.
Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu là các tài liệu, báo cáo của công ty Điện lực
Nghệ An cũng như của đơn vị cấp trên từ trong phạm vi thời gian từ năm 2009- 2013; từ
các sách báo, tạp chí liên quan. Phương pháp nghiên cứu được áp dụng là nghiên cứu
định tính kết hợp với định lượng; Để phân tích các dữ liệu, tác giả sử dụng phương pháp
tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh, đối chiếu …
Kết cấu của luận văn gồm 4 chương. Nội dung cơ bản của từng chương sẽ được
tác giả giới thiệu trong phần tiếp theo.
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC CƠNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ HIỆU
QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Qua tìm hiểu, tác giả nhận thấy có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về đề tài Hiệu
quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Một số đề tài liên quan tác giả đã tham khảo
gồm: Luận án tiến sỹ của tác giả Đinh Văn Toàn, ĐH KTQD năm 2010 với đề tài: “Phát

triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến 2015”; Luận văn thạc sỹ của
tác giả Đinh Nguyễn Trường Giang, ĐH Kinh tế TPHCM năm 2009 với đề tài “Phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty truyền tải điện 4”; Luận văn thạc sỹ QTKD của tác giả
Nguyễn Minh Hiền, trường ĐH KTQD Hà Nội năm 2012 với đề tài: “Nâng cao hiệu quả
sử dụng lao động tại ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long – Chi nhánh Hà
Nội”; Luận văn thạc sỹ QTKD của tác giả Lê Mỹ Dung, trường Đại học KTQD năm
2011 với đề tài: “Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty TNHH một thành viên
cấp nước và môi trường đô thị Đồng Tháp”; Luận văn thạc sỹ của tác giả Trần Phương
với đề tài: “Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong các DN xây dựng ở Hà
Nội” - ĐH KTQD 2004.
Ngoài các đề tài nghiên cứu vửa nêu, còn nhiều đề tài khác nghiên cứu về vấn đề này mà
tác giả chưa có điều kiện để tìm hiểu. Tuy nhiên, đề tài nghiên cứu về nâng cao hiệu quả sử dụng
hiệu quả lao động tại Công ty Điện lực Nghệ An cho đến thời điểm này chưa có tác giả nào
nghiên cứu. Vì vậy, tác giả lựa chọn đề tài này làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.
Trên cơ sở vận dụng, kế thừa có chọn lọc những nội dung đã được nghiên cứu trong các cơng
trình trước đây, cùng với việc phân tích thực trạng hiện nay ở Cơng ty Điện lực Nghệ An, tìm ra
những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân để từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả sử dụng lao động tại đơn vị.
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG
LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
Trong chương này, tác giả trình bày những vấn đề cơ bản về hiệu quả sử dụng lao
động trong doanh nghiệp nói chung.
Những nội dung cơ bản về lao động, hiệu quả sử dụng lao động được tác giả trình
bày chi tiết, có hệ thống thơng qua việc trả lời các câu hỏi sau: Lao động là gì? Lao động
có vai trị như thế nào đối với doanh nghiệp? Quan niệm như thế nào về hiệu quả nói
chung và hiệu quả sử dụng lao động nói riêng? Tại sao cần thiết phải nâng cao hiệu quả
sử dụng lao động? Người ta thường dùng chỉ tiêu nào để đánh giá hiệu quả sử dụng lao
động?

Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động bao gồm: Nhân tố bên
ngồi như: Mơi trường kinh tế vĩ mô, hệ thống luật pháp, đối thủ cạnh tranh, trình độ phát
triển khoa học kỹ thuật và công nghệ, khách hàng; Nhân tố ảnh hưởng từ bên trong doanh
nghiệp như: Trình độ tổ chức và quản lý lao động, trình độ và năng lực của người lao


động, các phương pháp tạo tạo động lực cho người lao động, môi trường và điều kiện làm
việc…
CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG VỀ HIỆU QUẢ SỬ DỤNG
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NGHỆ AN
3.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Điện lực Nghệ An: Sơ lược về quá trình
hình thành và phát triển; Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý; Chức năng cụ thể của từng
phòng ban; kết quả sản xuất kinh doanh trong mấy năm gần đây; đặc điểm kinh tế kỹ
thuật sản phẩm ngành điện ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng lao động.
3.2. Thực trạng về hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty Điện lực Nghệ An
3.2.1. Thực trạng về tình hình lao động
- Tổng số lao động của Công ty ĐLNA đến thời điểm 31/12/2013 là 1.267 người.
Tốc độ tăng lao động trong 5 năm gần đây là khá thấp do số lượng lao động đã quá lớn và
tương đối ổn định.
- Thực trạng về cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo: Qua phân tích số liệu, tác
giả nhận thấy cơ cấu hiện nay lao động có trình độ đại học tương đối cao so với công
nhân kỹ thuật. Tuy nhiên điều này không phản ánh rằng nguồn nhân lực của PCNA có
trình độ cao mà do tâm lý chuộng “bằng cấp” ở nước ta, thực tế là hiện tượng “thừa thầy,
thiếu thợ”. Cơ cấu này hoàn toàn trái ngược với các Công ty Điện lực ở các nước trong
khu vực ASEAN và ở Châu Á.
- Thực trạng về cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn: Số liệu thống kê cho
thấy tỷ lệ lao động ở bộ phận gián tiếp hiện nay tương đối cao so với lao động trực tiếp;
tỷ lệ lao động ở khâu kinh doanh bán điện khá cao so với lao động vận hành hệ thống
điện.
3.2.2. Phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng lao động

- Về năng suất lao động: NSLĐ của ngành điện hiện nay được tính theo sản lượng
điện thương phẩm chia cho số lao động bình quân. Số liệu phân tích cho thấy NSLĐ có
tăng qua các năm nhưng tăng chậm, bình quân <5%/năm. NSLĐ của Điện lực Nghệ An
hiện nay khoảng trên 1,1 triệu Kwh/người, thấp hơn so với mức bình quân của EVN là
1,5 triệu Kwh/người, cao hơn so với NSLĐ của các Công ty Điện lực miền Trung như
Quảng Bình, Quảng Trị. So với Điện lực các nước trong khu vực, chỉ cao hơn Lào và
Camphuchia, thấp hơn nhiều so với Công ty ĐL thành phố MEA của Thái Lan (năm
2011) là 5,6 triệu Kwh/người.
- Chỉ tiêu hiệu suất tiền lương: Hiệu suất tiền lương tăng đều qua các năm, mức


bình quân hàng năm trong 5 năm từ 2009 – 2013 là 15%. Đây là dấu hiệu tốt trong việc
cải thiện hiệu quả sử dụng lao động, tuy nhiên phần nhiều là do tăng giá điện làm cho
doanh thu tăng nhanh hơn tốc độ tăng tổng quỹ lương.
- Chỉ tiêu sức sinh lời của lao động: Mặc dù khơng có số liệu về lợi nhuận do
PCNA hạch toán phụ thuộc (khơng hạch tốn lợi nhuận) nhưng qua phân tích số liệu về
Chi phí cho hoạt động SXKD (bao gồm cả tiền lương) cho thấy chi phí này vẫn liên tục
tăng với tốc độ khá cao, chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động vẫn chưa được cải thiện
nhiều.
- Chỉ tiêu hệ số sử dụng lao động đúng trình độ chuyên mơn: Do tính đặc thù của
ngành nên đại bộ phận lao động (nhất là lao động trực tiếp SXKD) hầu hết được bố trí
đúng trình độ chun mơn. Vì vậy, chỉ tiêu này ở PCNA là khá tốt.
3.2.3. Các biện pháp công ty đã tiến hành nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng LĐ
Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, PCNA đã áp dụng một số biện pháp như:
Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động thông qua việc đào tạo, huấn luyện nhân viên, lập
kế hoạch nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động; Phân cơng, bố trí cơng việc phù hợp thể
hiện qua cơng tác bố trí, sử dụng lao động, phân tích cơng việc, đề bạt, bổ nhiệm; Tạo
động lực cho người lao động thông qua các biện pháp kích thích về vật chất và tinh thần
… Những biện pháp đã phát huy tác dụng ở một mức độ nhất định trong nỗ lực nâng cao
hiệu quả sử dụng lao động cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, vẫn còn

nhiều hạn chế bất cập cần khắc phục. Cụ thể sẽ được tác giả phân tích ở phần hạn chế,
tồn tại và nguyên nhân.
3.3. Đánh giá thực trạng hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty ĐLNA
3.3.1. Các kết quả đạt được
Trong những năm gần đây, Công ty đã đạt được nhiều kết quả đáng ghi nhận.
Công ty luôn đạt và vượt kế hoạch đề ra, doanh thu và sản lượng điện thương phẩm
năm sau cao hơn năm trước, tốc độ tăng sản lượng điện bình quân hàng năm đạt
15%. Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động được tổ chức từ cấp Công ty đến các đơn vị
trực thuộc theo hệ thống từ trên xuống dưới phù hợp với mơ hình tổ chức SXKD
mang tính đặc thù của ngành điện, theo cơ chế chỉ huy, đảm bảo tính chặt chẽ, có
tính kỷ luật cao. Thực hiện tương đối đầy đủ các chế độ chính sách cho số lượng lớn
người lao động như tham gia BHXH, BHYT, trang bị bảo hộ lao động, khám chữa


bệnh định kỳ,...
3.3.2. Những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân
Qua phân tích và đánh giá tình hình thực tế, tác giả đưa ra một số hạn chế, tồn tại
sau:
* Thứ nhất: Số lượng lao động biên chế còn quá nhiều, chất lượng nguồn lao
động còn hạn chế
- Số lượng lao động biên chế nhiều do một số nguyên nhân như: Do lao động dôi
dư từ nhiều năm nay để lại nhưng chưa thể giảm biên; Do kỹ thuật công nghệ lạc hậu nên
phải sử dụng nhân công nhiều cho những công việc đơn giản như đọc chỉ số công tơ, ghi
hóa đơn, thu tiền điện …; Do tư duy theo kiểu ăn lương biên chế Nhà nước nên việc tinh
giản biên chế khơng có hiệu quả.
- Chất lượng lao động hạn chế được biểu hiện qua: Năng lực thực hiện công việc
của đội ngũ lao động thấp, kỹ năng thao tác còn chậm, tác phong lao động thiếu chuyên
nghiệp; Mức độ hiểu biết về công nghệ và thiết bị mới cịn thấp, kỹ năng sử dụng cơng
nghệ thơng tin để xử lý công việc cũng rất kém.
- Nguyên nhân: + Công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân lực chưa đạt u cầu vì cơng

tác đào tạo và huấn luyện cịn mang tính hình thức, chưa chú trọng vào chất lượng và
hiệu quả cơng tác đào tạo, kinh phí đào tạo còn eo hẹp …
+ Chất lượng nguồn lao động đầu vào thấp do quy trình tuyển dụng quá đơn giản, mang
tính hình thức, nguồn tuyển dụng hạn hẹp, thường chỉ tuyển dụng “người nhà”, …
+ Đội ngũ lao động hiện nay mặc dù thừa bằng cấp nhưng thiếu kỹ năng do hệ
thống đào tạo từ các trường đào tạo chưa đáp ứng được yêu cầu thực tế.
+ Một số lao động tuổi đã cao do chế độ trước đây để lại rất khó đào tạo nhưng
vẫn chưa thể thay thế được.
* Thứ hai: Việc bố trí, sử dụng lao động chưa hợp lý
- Các Điện lực huyện ở địa bàn khó khăn nhưng lao động ít, phải kiêm nhiệm
nhiều cơng việc, ít có lao động chun mơn cao trong khi các điện lực ở thành phố/thị xã
điều kiện thuận lợi nhưng lao động nhiều.
- Bố trí lao động trong từng phịng ban cũng chưa hợp lý, nơi thì ln q tải cơng
việc, nơi thì lại q rảnh việc. Ngun nhân là thực hiện phân tích cơng việc chưa tốt,
chưa xây dựng được bảng mô tả chi tiết công việc nên khi phân công nhiệm vụ xẩy ra sự
chồng chéo, rất khó khăn khi cần hỗ trợ cơng việc cho nhau.
- Việc luân chuyển, điều động cán bộ còn nhiều tiêu cực, làm mất đi ý nghĩa tích
cực của việc luân chuyển cán bộ.
* Thứ 3: Việc ứng dụng tiến bộ Khoa học – công nghệ vào hoạt động SXKD còn


nhiều hạn chế
Khoa học và công nghệ là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc nâng cao NSLĐ, giảm nhẹ
cường độ lao động, giảm chi phí, tăng hiệu quả kinh doanh. Tại PCNA, việc áp dụng tiến bộ
khoa học kỹ thuật và công nghệ (nhất là Công nghệ thông tin) vào hoạt động SXKD còn nhiều
hạn chế. Chưa khai thác hết công năng của các phần mềm hiện đang sử dụng, nhiều phần mềm
đã được ứng dụng thành công ở một số điện lực có điều kiện tương đương nhưng ở PCNA vẫn
chưa làm được. Trong khi một số Điện lực khác ở các quận TPHCM đã sử dụng rất hiệu quả các
giải pháp nhằm tăng năng suất lao động như sử dụng hóa đơn tiền điện điện tử, thu tiền điện qua
thẻ ATM, lắp đặt công tơ điện tử và ứng dụng công nghệ đọc và thu dữ liệu từ xa... thì PCNA

vẫn chưa thể thực hiện được.
* Thứ tư: Công tác tạo động lực cho người lao động thơng qua các cơng cụ tiền
lương, tiền thưởng cịn nhiều bất cập
- Việc xét nâng hệ số lương cấp bậc cho những đối tượng không phải thi nâng bậc (chủ
yếu là lực lượng lao động gián tiếp tại khối phịng ban) thì hầu như tất cả đều được nâng khi
đến kỳ hạn (trừ những đối tượng bị kỷ luật). Do đó nâng hệ số lương cấp bậc cho nhóm đối
tượng này chỉ thuần túy dựa vào yếu tố thời gian, trong khi những người có thành tích tốt thì
chưa có cơ chế nâng hệ số lương cấp bậc trước hạn, làm mất đi ý chí cống hiến của người lao
động.
- Việc phân phối lương mềm cho đơn vị sẽ căn cứ vào các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật
đơn vị đạt được trong quý (4 chỉ tiêu: Tổn thất; Giá bán; Thu nộp và Vận hành an toàn)
nên việc phân phối lương mềm về đến đơn vị cơ bản là công bằng, rõ ràng và minh bạch.
Tuy nhiên việc xét thành tích của từng cá nhân người lao động tại đơn vị chưa có tiêu
thức cụ thể, cịn rất chung chung, cảm tính. Nên kết quả phân phối lương mềm về đến
từng người lao động nhiều lúc còn chưa được thuyết phục, chưa thật công bằng.
- Việc trả lương cho người lao động ở khối phịng ban khơng tính đến yếu tố kết quả
thực hiện công việc của từng lao động mà được tính bình qn các chỉ tiêu kinh tế kỹ
thuật của các đơn vị sản xuất, hệ số chức danh và ngày công của người lao động. Như
vậy, ngày cơng ảnh hưởng rất lớn trong cách tính lương (lương hằng tháng và quỹ lương
hàng quý, lương sản xuất khác...).
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC NGHỆ AN
4.1. CÁC GIẢI PHÁP
Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, cần nâng cao các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả
sử dụng lao động. Trong luận văn này, tác giả tập trung vào giải pháp chủ yếu đó là giảm số
lượng lao động bởi vì giảm số lượng lao động sẽ làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí


sử dụng lao động góp phần tăng sức sinh lời của lao động, đồng thời cũng cải thiện chỉ tiêu
hiệu suất tiền lương. Ngồi ra, cịn một số giải pháp hỗ trợ khác như: Nâng cao chất lượng

đội ngũ lao động; Sắp xếp, bố trí lao động khoa học, hợp lý; Tạo động lực cho người lao
động thông qua các công cụ vất chất và tinh thần.
4.1.1. Giảm số lượng lao động
4.1.1.1 Tăng cường ứng dụng khoa học công nghệ nhằm giảm số lượng lao
động thủ công
- Ứng dụng khoa học, công nghệ mới nhằm giảm lao động thủ công. Từng bước
thay thế cơng tơ cơ khí bằng cơng tơ điện tử, ứng dụng công nghệ đọc và thu nhận dữ
liệu từ xa để nhận và truyền dữ liệu qua máy tính nhằm nâng cao tính chính xác trong đo
đếm, nâng cao năng suất lao động, giảm tổn thất điện năng.
- Đa dạng hóa các hình thức thanh tốn tiền điện: Thu tiền điện qua thẻ ATM, qua ngân
hàng, thu tiền tại quầy, hạn chế thu tiền mặt và thu tiền tại nhà nhằm giảm số lượng nhân viên
thu ngân, tăng năng suất lao động. Từng bước ứng dụng hóa đơn điện tử trong thanh toán tiền
điện ở những khu vực có điều kiện (thành phố/thị xã, thị trấn).
* Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong công tác quản lý.
- Khai thác, ứng dụng hiệu quả các phần mềm đang sử dụng như phần mềm
CMIS trong quản lý khách hàng, phần mềm FMIS trong kế tốn tài chính.
- Ứng dụng hiệu quả chương trình quản lý kỹ thuật an toàn lưới điện PINET nhằm:
Quản lý lý lịch các thiết bị, thơng tin thí nghiệm, kiểm tra, đại tu và sửa chữa, các thông số kỹ
thuật, thông tin vận hành, sự cố; báo cáo thống kê và phân loại tình trạng vận hành của đường
dây cao, trung thế và từng trạm (từ trung gian đến các trạm phụ tải);
- Ứng dụng chương trình E-office chat. Chương trình eOffice-Chat là một ứng dụng văn
phòng điện tử với nhiều chức năng như: Truyền, nhận văn bản; trao đổi thông tin onlie, offline;
lưu trữ, tìm kiến văn bản; thống kê và theo dõi văn bản một cách toàn diện.
- Khai thác triệt để thế mạnh của khoa học công nghệ, nhất là cơng nghệ thơng tin
trong quản lý nhân sự. Đó là ứng dụng phần mềm quản trị nhân sự trong công tác quản
lý, sử dụng các phương tiện hỗ trợ hiện đại như: máy quay camera, máy nhận dạng vân
tay, truyền hình vệ tinh...
* Tự động hóa lưới điện
Ứng dụng cơng nghệ để tự động hóa, tăng độ tin cậy cấp điện và năng suất lao
động. Tiếp tục trang bị hệ thống mini SCADA, các thiết bị đo xa, thiết bị định vị sự

cố, các máy cắt phân đoạn đường dây để nâng cao độ tin cậy cấp điện và vận hành
linh hoạt.
4.1.1.2 Tinh giảm biên chế, sắp xếp lại lao động


Hiện nay tại PCNA, bộ máy quản lý khá cồng kềnh, lực lượng lao động trong biên
chế quá nhiều. Vì vậy, cần phải có phương án để tinh giản bộ máy, giải quyết lao động dư
thừa. Muốn vậy, cần phải thực hiện đồng bộ nhiều giải pháp.
- Đối với những cán bộ công nhân viên tuổi đã cao, sức khỏe khơng cịn đảm bảo,
làm việc khơng đạt hiệu quả, cần phải vận động họ về nghỉ chế độ bằng nhiều hình thức,
theo quy định của Nhà nước.
- Số cịn lại, nếu sức khỏe đảm bảo nhưng kém về chuyên môn, tay nghề thì cần xin
Chính phủ cho mở thêm các cơ sở sản xuất phụ, như sản xuất các thiết bị điện dân dụng…
Đương nhiên, số người này phải được đào tạo, đáp ứng được yêu cầu công nghệ đầu tư sản
xuất, sẽ khắc phục được một phần lượng cán bộ cơng nhân viên dơi dư. Việc này cần có một
cuộc đổi mới mạnh mẽ và quyết liệt, đồng bộ với các giải pháp để làm giảm biên chế, bố trí
những người giỏi làm việc với năng suất cao.
4.1.2. Nâng cao chất lượng lao động
- Tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện.
+ Hồn thiện quy trình đào tạo thơng qua các bước cụ thể như: Xây dựng kế hoạch
đào tạo; quy chuẩn nội dung đào tạo, huấn luyện (gồm cả đào tạo kiến thức và đào tạo kỹ
năng); đổi mới phương thức đào tạo; tổ chức đánh giá sau đào tạo để thấy được tính hiệu
quả của cơng tác đào tạo.
+ Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhằm nâng cao chất lượng lao động đầu vào như:
Áp dụng quy trình tuyển dụng bài bản, khoa học; đa dạng và mở rộng nguồn tuyển dụng;
đảm bảo các tiêu chuẩn tuyển dụng.
4.1.3. Bố trí và sử dụng hợp lý nguồn lao động
Để tăng năng suất lao động, từng bước cải thiện thu nhập cho người lao động, PCNA
cần phải tổ chức lao động khoa học, bố trí, sử dụng lao động hợp lý. Đảm bảo ngun tắc mỗi
cơng việc đều có người thực hiện; công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ

phát huy tối đa thế mạnh của mình; khi một người ở vị trí cơng việc nào đó vắng mặt thì bất cứ
người nào cũng có thể thay thế để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh vẫn diễn ra bình
thường.
Tiến hành rà sốt, sắp xếp và tổ chức lại lao động và thực hiện điều chuyển lao động giữa
các đơn vị phù hợp với khối lượng công việc để tăng năng suất lao động. Điều động, luân chuyển
cán bộ để tăng cường cán bộ có trình độ quản lý, kỹ thuật cho các đơn vị ở vùng sâu, vùng xa;
nghiên cứu, triển khai thực hiện các chương trình quản lý và đánh giá chất lượng nguồn nhân lực,
đánh giá thực hiện công việc để từ đó có kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển, luân chuyển


công tác, quy hoạch cán bộ.
4.1.4. Thực hiện nhiều biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động
Để khuyến khích các nhân viên, cơng ty cần phải có chế độ đãi ngộ phù hợp hơn như
bổ sung các tiêu chí trả lương, chi thưởng theo các năng lực và thành tích mà nhân viên đạt
được. Xây dựng cơ chế trả lương gắn với khối lượng, hiệu quả công việc của từng Phòng,
ban, đơn vị trực thuộc và từng người lao động. Trên cơ sở định mức của EVN và NPC, xây
dựng định mức chi tiết phù hợp với điều kiện tổ chức sản xuất kinh doanh của từng đơn vị,
làm cơ sở cho việc quản lý lao động, tuyển dụng dụng lao động và kế hoạch tiền lương.
Tiền lương phải gắn với khối lượng công việc của từng điện lực, đơn vị nào tiết
kiệm lao động thì tiền lương cao và ngược lại.
Xây dựng quy chế trả lương và lựa chọn các hình thức trả lương phù hợp (lương
theo khối lượng sản phẩm, lương thời gian) để tạo động lực, kích thích người lao động.
Tùy điều kiện cụ thể, từng Điện lực xây dựng Quy chế trả lương cho người lao động đảm
bảo việc phân phối tiền lương công bằng, minh bạch phù hợp với đặc điểm tổ chức sản
xuất kinh doanh của đơn vị, đồng thời phát huy tối đa vai trò đòn bẩy kinh tế của tiền
lương.
Cần bổ sung điểm đánh giá năng lực thực hiện công việc trong năm của nhân viên khi
phân phối tiền lương bổ sung năm. Trả lương bổ sung năm không chỉ phụ thuộc vào hệ số
lương cấp bậc - lương V1 và ngày công của người lao động mà nhất thiết phải tính thêm yếu
tố kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên - lương V2 (việc đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên được nêu lên cách làm hoàn thiện hơn so với cách PCNA đang vận
dụng).
Bổ sung hệ số giờ cơng khi tính số ngày cơng. Ngày cơng lao động có ảnh hưởng
rất lớn trong cách tính lương tại PCNA. Do vậy cần có cơ chế giám sát vấn đề này chặt
chẽ hơn. Các giải pháp có thể thực hiện: Dùng máy chấm cơng bằng thẻ hoặc bằng dấu
vân tay khi nhân viên đến làm việc và khi ra về; giao khối lượng công việc cụ thể kèm
theo tiến độ thực hiện để tránh trường hợp công việc thiếu tải; áp dụng phương
pháp làm giàu cơng việc hoặc mở rộng cơng việc. Ngồi ra có thể thống kê số ngày
nghỉ cũng như hiện tượng đi trễ, về sớm của người lao động để có những biện pháp khắc
phục.
Cần đưa ra tiêu chuẩn nâng lương trước thời hạn và ngược lại kéo dài thời hạn
nâng lương nếu hiệu quả công việc không tốt.
Cần điều chỉnh chế độ thưởng sáng kiến theo giá trị sáng kiến đóng góp (giá trị
làm lợi cho Cơng ty). Khơng nên hạn chế mức tối đa là 5.000.000 đồng/sáng kiến mà nên
xác định thưởng theo tỷ lệ % giá trị làm lợi cho Cơng ty. Muốn thực hiện cần có điều


kiện: Có Hội đồng xét duyệt sáng kiến và sáng kiến cần có kiểm chứng giá trị làm lợi cho
Cơng ty.
Ngoài biện pháp tạo động lực về mặt vật chất, cần phải thực hiện đồng thời giải pháp
tạo động lực về mặt tinh thần. Công ty cần chú ý hơn nữa để thỏa mãn nhu cầu về mặt tinh
thần này của người lao động. Tại PCNA, từ trước đến nay đã thực hiện tương đối tốt về
vấn đề này, tuy nhiên cần phải duy trì và phát huy hơn nữa thông qua những hoạt động
như tổ chức các cuộc thi trong những dịp như 08/3, ngày PNVN 20-10, tổ chức các giải
thể thao thường xun để tăng cường tình đồn kết hữu nghị; tổ chức tham quan du lịch
theo định kỳ hàng năm; tổ chức thăm hỏi, tặng quà; thực hiện xây dựng văn hóa doanh
nghiệp theo bản sắc riêng của EVN …
4.2. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
4.2.1. Kiến nghị đối với Tổng Công ty Điện lực miền Bắc (NPC), Tập đoàn Điện
lực Việt Nam (EVN)

- Mở rộng quyền tự chủ hơn cho các đơn vị thành viên trong hoạt động sản xuất kinh
doanh, từng bước hỗ trợ để tiến tới để thực hiện cho các Công ty Điện lực tỉnh hạch tốn độc
lập theo lộ trình phát triển thị trường điện của Chính phủ.
- Đưa ra chính sách, chủ trương và hỗ trợ kinh phí cho đơn vị cấp dưới nhằm thực
hiện tinh giảm biên chế có hiệu quả.
- Tăng cường đầu tư để tự động hóa lưới điện, từng bước ứng dụng công nghệ mới
nhằm giảm số lượng lao động thủ công, tăng năng suất lao động.
- Phối hợp tốt với các Trường, các Trung tâm đào tạo nhằm đào tạo Nguồn nhân
lực đáp ứng cho nhu cầu ngành điện nói chung nên có sự phối hợp với các đơn vị trong
ngành hoặc đào tạo theo đơn đặt hàng của ngành.
4.2.2. Kiến nghị đối với Nhà Nước
Bộ Giáo dục và đào tạo cần sớm có hướng dẫn hồn thiện khung chương trình và
đưa vào danh mục mã ngành đối với các chun ngành về điện vì hiện nay có rất
nhiều chuyên ngành khác nhau nhưng chỉ có một mã ngành là “kỹ thuật điện”.
Nhà nước, cụ thể là Bộ giáo dục đào tạo cần có định hướng để các trường đào tạo
có chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu của người sử dụng lao động, tránh tình
trạng như hiện nay là “thừa thầy, thiếu thợ”, sinh viên tuy được đào tạo bằng cấp rất cao
nhưng khi ra trường thì thiếu kỹ năng thực hành, kỹ năng thực hiện công việc. Doanh
nghiệp sau khi tuyển dụng cần phải mất rất nhiều công sức để “đào tạo lại” mới có thể sử
dụng được, điều này xẩy ra khơng những đối với ngành điện mà với rất nhiều ngành nghề
khác, gây ra một sự lãng phí rất lớn cho xã hội.