Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty bảo hiểm dầu khí việt nam PVI giai đoạn 2013 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
..

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng
Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam – PVI
giai đoạn 2013-2020

Phạm Thị Thu Thảo
Ngành Quản trị kinh doanh

Giảng viên hướng dẫn:

TS Nguyễn Văn Bảo

Viện:

Kinh tế và Quản lý

HÀ NỘI, 2011


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................................ i
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT .......................................................................... ii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU ...............................................................................................iii
PHẦN MỞ ĐẦU............................................................................................................................................. 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP.......................................................................................................................................... 4

1.1 Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược.................................................................... 4
1.1.1 Chiến lược kinh doanh .......................................................................................... 4
1.1.2 Quản trị chiến lược.............................................................................................. 13
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. ..................................................................... 14
1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ............................ 14
1.2.2 Phân tích các yếu tố mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp ...................... 16
1.2.3 Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp ....................................................... 25
1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh................................................... 29
1.3 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ... 30
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ..................................................... 30
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) ................................................... 32
1.4 Các cơng cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ....... 33
1.4.1 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) ............................... 34
1.4.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM.................................... 35
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƢỢC CỦA TỔNG CƠNG TY BẢO
HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM – PVI .......................................................................................................38

2.1 Giới thiệu khái quát về Tổng Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam............................... 38
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................................. 38
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ......................................................................... 41
2.1.3 Sản phẩm, dịch vụ chính......................................................................................... 43
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian vừa qua ................................................. 43
2.2 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của PVI............................... 46
2.2.1 Phân tích các yếu tố bên ngồi ............................................................................... 46
2.2.2 Phân tích các yếu tố nội bộ của PVI ..................................................................... 65
CHƢƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO TỔNG CƠNG TY CỔ
PHẦN BẢO HIỂM DẦU KHÍ VIỆT NAM PVI GIAI ĐOẠN 2013 – 2020 ..................................79

3.1 Quan điểm và mục tiêu kinh doanh của PVI giai đoạn 2013 - 2020 ............................... 79

Phạm Thị Thu Thảo


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
3.1.1 Quan điểm ............................................................................................................... 79
3.1.2 Mục tiêu ................................................................................................................... 80
3.2 Xây dựng các chiến lược kinh doanh................................................................................ 82
3.2.1. Ma trận SWOT ....................................................................................................... 82
3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất ............................................................................ 85
3.3 Lựa chọn các chiến lược khả thi cho PVI giai đoạn 2013 – 2020 ................................... 88
3.3.1 Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp. ............. 88
3.3.2 Lựa chọn các chiến lược khả thi ............................................................................ 93
3.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của PVI giai đoạn 2013 – 2020 ...... 94
3.4.1 Các giải pháp về nhân lực....................................................................................... 94
3.4.2 Các giải pháp về hoạt động marketing .................................................................. 97
3.4.3 Các giải pháp về tài chính..................................................................................... 100
3.4.4 Các giải pháp về nghiên cứu phát triển................................................................ 101
3.4.5 Các giải pháp về hệ thống thông tin..................................................................... 101
3.5 Kiến nghị............................................................................................................................ 102
3.5.1 Kiến nghị về phía nhà nước.............................................................................. 102
3.5.2 Kiến nghị với Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam....................................................... 103
3.5.3 Kiến nghị với Tổng công ty Bảo hiểm PVI......................................................... 103
KẾT LUẬN..................................................................................................................................................104
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..............................................................................................105

Phạm Thị Thu Thảo


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các nội dung được trình bày trong luận văn này là kết quả
nghiên cứu của bản thân tơi, khơng có sự sao chép hay cóp nhặt của bất cứ tác giả nào.
Tôi xin tự chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Tác giả
PHẠM THỊ THU THẢO

Phạm Thị Thu Thảo

i


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Kí hiệu

Nội dung

Ghi chú

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Internal Factor Evaluation

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

External Factor Evaluation

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định

Quantitative Strategic Planning

lượng

Matrix

Điểm hấp dẫn

Attraction Score

Tổng điểm hấp dẫn

Total Attraction Score

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội –

Strengths – Weaknesses,

thách thức

Opportunities – Threats

QSPM
AS
TAS
SWOT

PVI
PJICO

Tổng cơng ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam
Cơng ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex

BHPNT Bảo hiểm Phi nhân thọ
DNBH

Doanh nghiệp bảo hiểm

KDBH

Kinh doanh bảo hiểm

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

TNCN

Thu nhập cá nhân

Phạm Thị Thu Thảo

ii

Petro VietNam Insurance Joint
Stock Corporation

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ...................................................................21
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của PVI ........................................................................................................42
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng doanh thu của PVI, 2007 – 2012 ......................................................................45
Biểu đồ 2.2: Tăng trưởng lợi nhuận sau thuế của PVI, 2007 – 2012 ........................................................45
Biểu đồ 2.3 : Thị phần PVI so với các đối thủ cạnh tranh năm 2008........................................................56
Biểu đồ 2.4 : Thị phần PVI so với các đối thủ cạnh tranh năm 2009........................................................56
Biểu đồ 2.5 : Thị phần PVI so với các đối thủ cạnh tranh năm 2010........................................................57
Biểu đồ 2.6 : Thị phần PVI so với các đối thủ cạnh tranh năm 2011........................................................57
Biểu đồ 2.7: Thị phần PVI so với các đối thủ cạnh tranh 9 tháng đầu năm 2012....................................58
Biểu đồ 2.8: Tăng trưởng nhân sự của PVI, 2008 – 2011 ..........................................................................65
Biểu đồ 2.9: Cơ cấu độ tuổi lao động của PVI năm 2011 ..........................................................................66

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp ..............................................................31
Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp ........................................................33
Bảng 1.3: Ma trận SWOT..............................................................................................................................35
Bảng 2.1: Những chỉ tiêu phát triển kinh tế Việt Nam, 2008 – 2012........................................................46
Bảng 2.2: Doanh thu bảo hiểm gốc và thị phần của PVI từ năm 2008 – 9 tháng đầu năm 2012. .........55
Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của PVI .............................................................64
Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu tài chính của PVI, 2008 – 2011 .........................................................................71
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu và hệ số tài chính chủ yếu của PVI ........................................................................72
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của PVI (IFE)...............................................................76
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của PVI...............................................................................................................82
Bảng 3.2: Ma trận QSPM của PVI với nhóm chiến lược S – O ................................................................88

Bảng 3.3: Ma trận QSPM của PVI với nhóm chiến lược S – T ................................................................90
Bảng 3.4: Ma trận QSPM của PVI với nhóm chiến lược W – O ..............................................................91

Phạm Thị Thu Thảo

iii


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ở các nước trên thế giới, đặc biệt là những nước phát triển, bảo hiểm đã có lịch
sử phát triển lâu đời. Nhưng ở nước ta, thuật ngữ bảo hiểm mới được biết đến cách đây
không lâu, vào khoảng những năm 60 của thế kỷ 20 với dấu ấn là sự ra đời của Công
ty Bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt). Suốt một thời gian dài được nhà nước bảo hộ, Bảo
Việt độc quyền kinh doanh bảo hiểm thương mại. Cho đến cuối năm 1993, nghị định
100/CP/1993 của Chính Phủ về kinh doanh bảo hiểm được ban hành, tạo cơ sở pháp lý
cho việc mở rộng và phát triển bảo hiểm thương mại ở nước ta. Tiếp đó, việc trở thành
thành viên thứ 150 của WTO vào năm 2006 là một mốc lịch sử quan trọng, ghi dấu ấn
cho sự phát triển vượt bậc của thị trường bảo hiểm khi nhà nước mở cửa hoàn toàn,
cho phép các doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào thị trường bảo hiểm trong nước.
Một loạt các công ty bảo hiểm được thành lập, làm gia tăng đột biến về số lượng các
DNBH trong cả nước. Từ đó, cạnh tranh trong lĩnh vực bảo hiểm thực sự xuất hiện và
ngày càng khốc liệt hơn với hàng loạt các phương thức cạnh tranh, nhằm tranh giành
thị phần và giữ cho mình một chỗ đứng trên thị trường.
Tổng Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam là một doanh nghiệp bảo hiểm lớn,
đã có mặt trên thị trường một thời gian dài. Tuy nhiên, hiện nay, thị trường bảo hiểm
mở cửa, ngoài những doanh nghiệp bảo hiểm kì cựu trên thị trường như Bảo Việt, Bảo
Minh, PTI… thì một loạt các doanh nghiệp bảo hiểm liên doanh, tư nhân, cũng như
doanh nghiệp nước ngoài được thành lập và phát triển với những chiến lược cạnh tranh

mới, ưu việt. Điều đó dẫn đến sự cạnh tranh rất gay gắt và gây ra nguy cơ tụt hậu cho
các doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trường nếu khơng có bước đi đúng đắn. Do vậy, để
tồn tại vững mạnh trên thị trường, PVI cần xây dựng cho mình một chiến lược kinh
doanh cụ thể và phù hợp, nhằm cạnh tranh với các doanh nghiệp bảo hiểm trong và
ngoài nước đang hoạt động trên thị trường bảo hiểm phi nhân thọ. Và đó chính là lý do
tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng cơng ty Bảo hiểm Dầu
khí Việt Nam – PVI giai đoạn 2013 – 2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.

Phạm Thị Thu Thảo
1


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
2. Mục đích nghiên cứu
Môi trường kinh doanh của thị trường bảo hiểm nói chung và của PVI nói riêng
đang biến đổi rất nhanh và sự cạnh tranh ngày cảng trở nên gay gắt và khốc liệt. Với
những lý do đã đề cập ở trên, tác giả lựa chọn đề tài này làm đề tài luận văn tốt nghiệp
thạc sỹ quản trị kinh doanh, tác giả mong muốn đạt được những mục tiêu sau:
- Trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh, nghiên cứu và phân
tích những yếu tố chính, thuộc mơi trường bên trong và bên ngồi có ảnh hưởng quyết
định đến sự thành công trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm của PVI trong hiện tại và
tương lai.
- Từ những phân tích đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho PVI giai đoạn 2013
– 2020 và đưa ra những giải pháp để thực hiện thành công các chiến lược đã xây dựng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: lĩnh vực kinh doanh của PVI là kinh doanh bảo hiểm
phi nhân thọ, kinh doanh tái bảo hiểm và đầu tư tài chính. Tuy nghiên trong khuôn khổ
luận văn, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động chính của PVI là hoạt động kinh
doanh bảo hiểm phi nhân thọ, các vấn đề về chiến lược, các yếu tố bên trong, bên
ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh bảo hiểm của PVI.

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung thu thập số liệu ở Tổng cơng ty Bảo
hiểm Dầu khí Việt Nam.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu dựa trên cơ sở sử dụng các mơ hình lý thuyết về quản trị
chiến lược của doanh nghiệp để vận dụng và điều kiện cụ thể của PVI nhằm xây dựng
chiến lược cho PVI
Đề tài sử dụng các phương pháp chủ yếu là phương pháp thống kê tốn, phương
pháp mơ tả, tổng hợp số liệu, phân tích số liệu và so sánh, lấy ý kiến chuyên gia trong
ngành bảo hiểm…

Phạm Thị Thu Thảo
2


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
5. Những đóng góp của luận văn
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của
các doanh nghiệp và mong muốn vận dụng những lý luận đó vào việc xây dựng các
chiến lược kinh doanh của các cơng ty bảo hiểm
- Phân tích sự biến động của mơi trường kinh doanh bên ngồi và mơi trường
bên trong doanh nghiệp để từ đó nhận định được những cơ hội, thách thức cũng như
những điểm mạnh, điểm yếu của Tổng cơng ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam – PVI
- Xây dựng những chiến lược khả khi và các giải pháp thực hiện chiến lược để
phát triển PVI giai đoạn 2013 – 2020.
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, nội dung chính của luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương II: Phân tích các nhân tố chiến lược của Tổng Công ty Bảo hiểm Dầu khí
Việt Nam – PVI
Chương III: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng Công ty Bảo hiểm Dầu khí

Việt Nam – PVI giai đoạn 2013 – 2020
Tơi xin chân thành cảm ơn thầy giáo, TS Nguyễn Văn Bảo đã tạo điều kiện cho
tôi được nghiên cứu và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ để tơi có thể hồn thành luận văn
tốt nghiệp của mình.

Phạm Thị Thu Thảo
3


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc
1.1.1 Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là một thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” và được
sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Theo đó, chiến lược được hiểu là nghệ thuật
chỉ huy quân sự nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Đến thập kỷ 60, thế
kỷ XX, thuật ngữ “chiến lược” được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ
“Chiến lược kinh doanh” ra đời [1]. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển
dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử quản lý,
Alfred Dupont Chandler cho rằng chiến lược như là việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. Như vậy, quan
niệm của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính sáng suốt,
trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định chương trình hành
động để hồn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân bổ nguồn lực tương
ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng

hình dung ra cơng việc cần làm để đạt được mục tiêu đã được hoạch định và thấy được
lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn [1]. Tuy nhiên, trong môi
trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy được hạn chế của cách tiếp
cận truyền thống do theo cách tiếp cận này, chiến lược chưa đề cập đến khả năng thích
ứng linh hoạt của chiến lược với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược là những kế hoạch kiểm soát và sử dụng
nguồn lực, tài sản và tài chính của doanh nghiệp nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo
những quyền lợi thiết yếu của mình, và những việc đó phải thực hiện dựa trên những
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong bối cảnh có những cơ hội và cả những
mối đe dọa [1].
Phạm Thị Thu Thảo
4


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Ông cho rằng chiến
lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế
cạnh tranh của tổ chức. Những điểm khác biệt giữa tổ chức và đối thủ cạnh tranh là cơ
sở cho lợi thế của tổ chức. Tán đồng nhận định của ông, Michael Porter cho rằng
“chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một
chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” [9]. Như vậy, chiến
lược kinh doanh được coi là một trong những phương tiện hữu hiệu để cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp. Nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu nâng cao lợi thế
cạnh tranh của mình bằng cách tạo lập những sự khác biệt trên cơ sở xây dựng các lợi
thế của mình dựa trên các điểm mạnh, các cơ hội. Từ đó doanh nghiệp có các biện
pháp hiệu quả nhất để tạo thế mạnh cạnh tranh trên thị trường, dành thắng lợi trong
kinh doanh.
Như vậy, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh
vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và

khả năng khai thác. Theo đó, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật phối hợp các
hoạt động, các chính sách và điểu khiển chúng nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một ngun tắc, một tơn
chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành cơng trong kinh
doanh, điều kiện tiên quyết phải có được chiến lược kinh doanh và tổ chức thực
hiện chiến lược kinh doanh tốt.
1.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Tuy còn nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh lại được quan niệm tương đối
thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là [1]:
- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xác
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn nhằm định hướng hoạt
động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong một
môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.

Phạm Thị Thu Thảo
5


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những
chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính linh hoạt, mềm dẻo: chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự
báo thị trường tương lai, do đó chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng
hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và khung hoạt động của doanh nghiệp trong
tương lai. Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh ln biến động, chiến lược kinh doanh
địi hỏi phải linh động, mềm dẻo trước biến động của thị trường, có sự xem xét và điểu
chỉnh linh hoạt để phù hợp với các mục tiêu xã hội, phù hợp với môi trường và điều kiện
kinh doanh để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.

- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược
kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến
đổi của mơi trường.
- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liên
tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với cạnh tranh. Mọi chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo
huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực, năng lực
cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm
bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Từ những đặc trưng trên chúng ta có thể chúng ta có thể hiểu: “chiến lược kinh
doanh là một quá trình xác định các mục tiêu dài hạn phát triển doanh nghiệp và
phương thức sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, nguồn lực, các chương trình hành
động để chiến thắng trong việc giành ưu thế cạnh tranh và đạt các mục tiêu đề ra”.
1.1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh bao gồm [6]:
 Các chiến lƣợc cấp công ty
a. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung

Phạm Thị Thu Thảo
6


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm và thị trường hiện có mà khơng thay đổi bất kì yếu tố nào
khác. Khi theo đuổi chiến lược này, hãng hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội về
các sản phẩm hiện đang sản xuất và các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực
hiện tốt hơn những công việc mà họ hiện đang tiến hành. Ba phương án chủ đạo của

chiến lược này bao gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị
trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược thâm nhập thị trường
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm
hiện tại, theo 2 cách:
- Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tăng thị phần thơng qua việc tăng sức mua sản
phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại đối thủ cạnh tranh. Việc
tăng sức mua sản phẩm có thể thực hiện bằng cách thuyết phục khách hàng sử dụng
sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng với số lượng nhiều hơn. Để lơi
kéo được khách hàng thì doanh nghiệp lại cần chú trọng nhiều hơn đến các công việc
trong khâu marketing như giá cả, tiêu thụ và khuyến mãi. Còn trong trường hợp các cơ
hội tăng thị phần khác khơng hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể xem xét mua đứt hoặc
tìm cách sáp nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.
- Thứ hai, việc thâm nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng quy mô
tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không tiêu
dùng sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh bắt đầu tìm đến các sản phẩm đó
bằng các biện pháp marketing…
Chiến lược phát triển thị trường
Phát triển thị trường là việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản
phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. Có thể thực hiện việc đó thơng qua các
phương thức sau:
- Tìm thị trường trên các địa bàn mới: bao gồm việc tìm kiếm và mở rộng
những nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm các mạng lưới
tiêu thụ mới hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường khác.
Phạm Thị Thu Thảo
7


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng

mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều cơng dụng
mà hãng có thể khai thác. Mỗi cơng dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị
trường hồn tồn mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới
để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại. Chiến lược
này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của doanh
nghiệp.
- Phát triển sản phẩm riêng biệt: để phát triển các sản phẩm riêng biệt, có 4
hướng đi chủ yếu là: cải tiến tính năng của sản phẩm, cải tiến về chất lượng của sản
phẩm, cải tiến về kiểu dáng của sản phẩm và cuối cùng là cải tiến về kiểu dáng, mẫu
mã, kích cỡ sản phẩm.
- Phát triển cơ cấu ngành hàng: phương pháp chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu
ngành hàng có thể là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện
đang sản xuất. Có 3 cách thực hiện chiến lược này:
+ Kéo dãn cơ cấu mặt hàng, hay còn gọi là nối dài cơ cấu mặt hàng.
+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng, tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ cấu
mặt hàng hiện tại của doanh nghiệp.
+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp nhận
được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa vào các
ứng dụng công nghệ mới.
b. Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập (liên kết)
Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với các mục tiêu và các chiến lược dài
hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện nhằm củng cố lợi thế và phát huy đầy đủ mọi khả
năng sản xuất của doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có thể liên
doanh, liên kết với các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào hoặc đảm nhận tiêu

Phạm Thị Thu Thảo
8

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của mình. Chiến lược tăng trưởng hội nhập bao gồm:
- Chiến lược hội nhập (liên kết) về phía sau: là chiến lược mà các doanh nghiệp
tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với
các nguồn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp.
- Chiến lược hội nhập (liên kết) về phía trước: đây là chiến lược nhằm mục đích
tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các
nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
c. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách đa dạng hóa
Đây là chiến lược tăng trưởng dựa trên việc sản xuất kinh doanh nhiều chủng
loại mặt hàng, sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau. Chiến lược này thích
hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện
thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh. Chiến lược tăng trưởng đa
dạng hóa bao gồm:
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: chiến lược này nhằm mục đích phát triển
thêm sản phẩm mới nhưng có liên quan với sản phẩm hiện có. Chiến lược này được thực
hiện trên cơ sở phát triển sản phẩm mới ở thị trường mới trong ngành sản xuất hiện tại
hoặc mới, với trình độ sản xuất hiện tại và quy trình cơng nghệ hiện tại hoặc mới.
- Chiến lược đa dạng hóa chiều ngang: chiến lược này nhằm mục đích phát
triển thêm sản phẩm mới, khơng có liên hệ gì đến sản phẩm dịch vụ hiện tại. Chiến
lược này được hình thành khi sản phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp đang đến
thời điểm bão hòa, làm giảm lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản
phẩm dịch vụ mới.
- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: chiến lược này nhằm tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với những sản phẩm mới, khơng có liên hệ gì
về quy trình cơng nghệ với những sản phẩm hiện tại.
d. Chiến lƣợc thu hẹp kinh doanh.

Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu
quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành khơng cịn cơ hội tăng

Phạm Thị Thu Thảo
9


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
trưởng dài hạn, nền kinh tế không ổn định hay khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội
khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
- Chiến lược cắt giảm chi phí: chiến lược tạm thời hướng vào việc cắt giảm
hoặc ngừng hẳn các chi phí khơng mang lại hiệu quả.
- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: đây là chiến lược doanh nghiệp nhượng bán
hoặc đóng cửa một trong số các cơ sở của mình khơng có triển vọng phù hợp với chiến
lược chung của doanh nghiệp nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động, để tập trung
vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh khác.
- Giải thể: giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược thu
hẹp kinh doanh khác để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp khơng cịn khả năng
cạnh tranh trên thương trường.
 Các chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (các chiến lƣợc cạnh tranh)
a. Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi phí
thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó tạo ra lợi nhuận nhiều hơn cho doanh nghiệp
thông qua:
- Do chi phí thấp hơn nên doanh nghiệp có thể bán sản phẩm, dịch vụ rẻ hơn
đối thủ cạnh tranh, chiếm được thị phần cao hơn.
- Do chi phí thấp hơn nên nếu doanh nghiệp bán sản phẩm với mức giá trung
bình trên thị trường thì doanh nghiệp sẽ thu được suất lợi nhuận cao hơn.
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp sẽ cho phép doanh nghiệp chiếm được thị phần
cao hơn nên mức lợi nhuận cao, tích lũy kinh nghiệm nhanh. Đồng thời chiến lược

cũng tạo ra rào cản nhập ngành lớn và chống lại tốt hơn trước sức ép cạnh tranh của
khách hàng, nhà cung cấp… Tuy nhiên, chiến lược dẫn đầu chi phí thấp địi hỏi sử
dụng nhiều tài sản và các hoạt động cần nhiều vốn nên vốn đầu tư cho chiến lược
thường cao, các phương pháp cạnh tranh về chi phí dễ bị các cơng ty khác bắt chước
hoặc sao chép, dẫn đến các lợi thế nhanh chóng bị mất đi.

Phạm Thị Thu Thảo
10


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
b. Chiến lƣợc khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược nhằm cung cấp cho người mua các sản
phẩm và dịch vụ có những thuộc tính độc đáo, duy nhất. Nhờ đó mà doanh nghiệp có
thể bán hàng hóa, dịch vụ với giá cả cao hơn, bán được nhiều sản phẩm hơn. Từ đó
tăng vị thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận so với đối thủ cạnh tranh.
Để xây dựng được lợi thế dựa trên sự khác biệt, doanh nghiệp có thể áp dụng
các phương pháp như: hạ thấp chi phí sử dụng sản phẩm, tăng sự thỏa mãn của khách
hàng thông qua cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ hay thay đổi quan điểm giá trị
của khách hàng.
Chiến lược khác biệt hóa là một chiến lược hữu hiệu, giúp doanh nghiệp tự bảo
vệ mình trước sự tấn cơng của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tăng được thị phần
do bán được nhiều sản phẩm. Đồng thời cũng giúp doanh nghiệp tạo ra rào cản lớn đối
với những doanh nghiệp mới muốn nhập ngành… Tuy nhiên, khi áp dụng chiến lược
này, doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những chi phí nhất định. Các yếu tố độc đáo,
duy nhất của sản phẩm hồn tồn có thể bị đánh cắp hoặc bắt chước bởi các đối thủ
cạnh tranh. Chiến lược này cũng địi hỏi một chi phí khá lớn cho công tác R&D, hoặc
mắc phải một số sai lầm như “khác biệt có thể là thừa, hay khác biệt khơng có giá trị
đối với khách hàng…”
c. Chiến lƣợc tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược mà theo đó, doanh nghiệp định hướng vào
một khu vực đặc biệt trong một ngành. Chiến lược tập trung không giống như chiến
lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hóa nhằm phục vụ một thị trường
rộng lớn mà nó chỉ tập trung vào một khu vực nhỏ của thị trường. Sức mạnh của chiến
lược tập trung thể hiện ở mức độ thích hợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu
thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh trong khu vực thị trường hẹp đó.
Chiến lược tập trung giúp cho doanh nghiệp có thể duy trì được lợi nhuận cao,
thậm chí ngay cả khi tồn ngành đang có xu hướng khơng cịn hấp dẫn. Đồng thời do
đầu tư có trọng điểm nên cũng dễ dàng cho doanh nghiệp trong việc quản lý, giảm
thiểu những nguy cơ đối với những thay đổi lớn trong môi trường cạnh tranh. Tuy
Phạm Thị Thu Thảo
11


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
nhiên, chiến lược tập trung cũng biểu lộ những nhược điểm nhất định. Chiến lược này
có tính linh hoạt trong kinh doanh kém. Chiến lược sẽ gặp rủi ro lớn khi có sự dịch
chuyển dần dần của thị hiếu thị trường.
1.1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến khơng ít người gia nhập thị
trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và đi từ
thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Và cũng ghi
lại khơng ít những nhà tỷ phú do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình mà phải
trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn. Những sự thất bại và thành
cơng đó phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó,
đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay. Điều đó được thể hiện trong vai trò
của chiến lược kinh doanh trên các khía cạnh chủ yếu sau [1,6]:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được hướng đi, mục
đích của mình trong từng giai đoạn hoạt động. Chiến lược kinh doanh đóng vai trị kim
chỉ nam, định hướng mọi hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, có là cơ sở vững

chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp, giúp doanh nghiệp luôn chủ động
trong việc hoạch định tương lai của mình.
- Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên trong và bên ngồi tác động tới hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt
và tận dụng được các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với
những mối đe dọa và nguy cơ trên thị trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh vạch rõ mục đích cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới
đồng thời chỉ ra cách thức để đạt được những mục đích đó. Do đó, chiến lược kinh
doanh góp phần giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường hiệu quả kinh doanh. Từ đó góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị
trường, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để doanh nghiệp lựa chọn những
phương án, cách ra quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường, tạo ra cơ sở
vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đội ngũ nhân
sự, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm…
Phạm Thị Thu Thảo
12


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường, đối phó được
những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường và muốn giành được lợi thế cạnh
tranh về mình trong cuộc cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ cạnh tranh thì doanh
nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp, đúng đắn. Qua đó một lần nữa
khẳng định vai trò của chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam để doanh nghiệp xác định
hướng đi đúng đắn, để tồn tại và phát triển vững chắc trên thị trường.
1.1.2 Quản trị chiến lƣợc
1.1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược luôn là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như nhà
quản trị quan tâm. Cũng như khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược cũng có rất

nhiều quan niệm và định nghĩa khác nhau. Do nội dung của quản trị chiến lược rất
rộng rãi về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi khía
cạnh khác nhau người ta lại có quan niệm về quản trị chiến lược khác nhau và phổ biến
là ở ba cách tiếp cận sau [1,5]:
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định
sự thành công lâu dài của doanh nghiệp
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức; là
nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng
hợp giúp cho tổ chức có thể đạt được những mục tiêu của mình.
Theo các cách tiếp cận này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp
các mặt quản trị, marketing, tài chính kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, hệ
thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.

Phạm Thị Thu Thảo
13


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh như hiện nay, quản trị
chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức, các doanh nghiệp, các
hãng vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai bằng chính nỗ lực
và khả năng của mình. Trong điều kiện mơi trường kinh doanh luôn thay đổi, để tồn
tại, tất cả các tổ chức bắt buộc phải có khả năng thay đổi và thích ứng với những biến
động. Q trình quản trị chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp cơng ty tập

trung thích ứng một cách tốt nhất với những thay đổi trong dài hạn [1].
Quản trị chiến lược giúp cho tổ chức, doanh nghiệp chủ động hơn thay vì bị
động trong việc vạnh rõ tương lai của mình; nó cho phép tổ chức, doanh nghiệp có thể
tiên phong và gây ảnh hưởng trong mơi trường nó hoạt động thay vì chỉ phản ứng lại
một cách yếu ớt, và vì vậy có thể vận dụng hết khả năng của mình để kiểm sốt mơi
trường [6].
Quản trị chiến lược làm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của
doanh nghiệp bởi lẽ nó khuyến khích sự trao đổi giữa những người quản lý ở mọi bộ
phận, các cấp chức năng. Sự trao đổi giúp cho mọi người ý thức được những mục tiêu
của công ty, cùng chia sẻ và cùng nhau đạt tới mục tiêu của mình.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là công việc mở đầu
có vai trị vơ cùng quan trọng trong tồn bộ quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh
cũng như quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Có hai câu hỏi nền tảng luôn được đặt
ra đối với các nhà chiến lược của doanh nghiệp. Thứ nhất là, doanh nghiệp kinh doanh
trong lĩnh vực nào? Thứ hai là, vì sao doanh nghiệp tồn tại và kinh doanh trong lĩnh
vực đó?
Để trả lời cho câu hỏi thứ nhất yêu cầu doanh nghiệp phải xác định được nhiệm
vụ kinh doanh của mình hoặc rộng hơn là các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện.
Còn câu hỏi thứ hai yêu cầu doanh nghiệp phải thể hiện được các mục tiêu mà doanh
nghiệp theo đuổi.
Phạm Thị Thu Thảo
14


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp
Sứ mệnh của doanh nghiệp là thực hiện các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược
của mình. Do vậy, yếu tố đầu tiên giúp doanh nghiệp có thể thực hiện được sứ mệnh

của mình là xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp ra
đời, muốn tồn tại và phát triển trong một xã hội buộc doanh nghiệp đó phải thực hiện
hoạt động trong một ngành, lĩnh vực nào đó và những hoạt động đó phải có giá trị với
xã hội, hay nói cách khác là doanh nghiệp phải thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của
mình. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh
của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm dịch vụ, thị
trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo.
Nội dung của nhiệm vụ chiến lược chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác
định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản phẩm và thị trường. Khi
xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp cần chú ý nhiệm vụ phải được xác
định rõ ràng, đúng đắn, hợp lý. Từ đó mới tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh
nghiệp. Đồng thời việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải thể hiện được tầm
nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp.
1.2.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là những mục đích, mong muốn đạt tới
của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mơ,
cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Mục tiêu chiến lược là phần quan trọng
trong việc thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp, nó là lời phát ngơn rõ ràng tham vọng
mà doanh nghiệp theo đuổi, thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp.
Nhằm cụ thể hóa mục đích của mình, thông thường một doanh nghiệp theo đuổi
nhiều mục tiêu chiến lược và chúng tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược. Thơng
thường, các mục tiêu đó là khả năng sinh lợi; hiệu suất; sự thỏa mãn của người lao
động; chất lượng sản phẩm; vị thế trên thị trường; tối đa hóa lợi tức cổ phần; trách
nhiệm xã hội… Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thường được chia
thành: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
Phạm Thị Thu Thảo
15

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết quả mong muốn của doanh nghiệp được đề ra
trong một thời gian dài. Thường là các mục tiêu thể hiện trên các khía cạnh như: mức
lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, vị trí dẫn đầu về cơng nghệ,
trách nhiệm xã hội…
- Mục tiêu ngắn hạn: là những mong muốn về các kết quả cụ thể, chi tiết mà
doanh nghiệp kỳ vọng đạt được trong một thời gian ngắn, thường là theo tháng, quý
hoặc 1 năm. Những mong muốn này thường được doanh nghiệp lượng hóa bằng những
con số cụ thể.
Xác định mục tiêu chiến lược là một trong những điều quan trọng nhất đối với
doanh nghiệp, nó quyết định sự đúng đắn trong hướng đi, sự phát triển và sự sống còn
của doanh nghiệp trong tương lai. Do vậy, việc xác định đúng đắn mục tiêu chiến lược
là rất quan trọng và nó cần phải thỏa mãn một số yêu cầu như:
- Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian và phải có các mục
tiêu chung cũng như định rõ mục tiêu riêng cho từng hoạt động.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau.
- Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên, xác định được đâu là mục tiêu cần ưu tiên
thực hiện và đâu là mục tiêu mang tính chất hỗ trợ.
1.2.2 Phân tích các yếu tố môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp
Việc nghiên cứu, phân tích và đánh giá các yếu tố mơi trường kinh doanh của
doanh nghiệp có vai trị quan trọng trong q trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh
hưởng đến tồn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược. Mục đích của
việc phân tích mơi trường kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những
thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Đó là q trình kiểm tra, xem xét các nhân tố mơi
trường khác nhau, phát hiện và xác định mức độ ảnh hưởng của các cơ hội cũng như
những đe dọa đối với doanh nghiệp. Dựa trên cơ sở của việc phân tích, nhận định mơi
trường kinh doanh, doanh nghiệp cũng đưa ra được những phán đốn về mơi trường để
từ đó tận dụng cơ hội hoặc tối thiểu hóa những ảnh hưởng từ những nguy cơ đến doanh
nghiệp một cách hiệu quả nhất. Phạm vi và nội dung phân tích mơi trường kinh doanh
của doanh nghiệp bao gồm: phân tích mơi trường vĩ mơ và phân tích mơi trường vi mơ

(hay phân tích mơi trường ngành).
Phạm Thị Thu Thảo
16


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
 Môi trƣờng kinh tế
Thực trạng và xu thế trong tương lai của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến
các doanh nghiệp. Các nhân tố chủ yếu từ môi trường kinh tế mà các doanh nghiệp
thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ
lạm phát. Sự thay đổi của mỗi yếu tố kinh tế trên có thể là một cơ hội hoặc một nguy
cơ đối với doanh nghiệp.
- Về tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ
cao sẽ tác động đến việc tăng thu nhập của các tầng lớp dân cư, dẫn đến tăng khả năng
thanh toán cho các nhu cầu. Điều này dẫn tới đa dạng hóa các loại cầu và tổng cầu của
nền kinh tế có xu hướng tăng. Bên cạnh đó, tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế cao, các
doanh nghiệp có nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động. Khi nền kinh tế suy thoái sẽ
dẫn đến chi phí cho tiêu dùng giảm, đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh, đặc
biệt là sự cạnh tranh về giá cả.
- Lãi suất: mức lãi suất sẽ quyết định mức cầu cho các sản phẩm của doanh
nghiệp. Sự thay đổi về lãi suất sẽ tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Ví dụ
khi lãi suất tiền gửi cao, điều đó sẽ khuyến khích các cá nhân và hộ gia đình gửi tiền,
dẫn đến khả năng thanh toán của thị trường bị co lại, sức mua giảm sút, điều đó là một
nguy cơ đối với doanh nghiệp và ngược lại.
- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là một yếu tố rất quan trọng tác động đến sự
cân bằng của cán cân thương mại và cán cân thanh tốn, do đó tác động đến sự cân
bằng sản lượng, việc làm và sự cân bằng của nền kinh tế nói chung. Từ đó có tác động
mạnh mẽ đến doanh nghiệp, đặc biệt có ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.

- Tỷ lệ lạm phát: khi lạm phát tăng lên sẽ là một đe dọa đối với doanh nghiệp.
Vì khi lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, các doanh nghiệp sẽ
giảm nhiệt tình đầu tư phát triển sản xuất hơn.
 Mơi trƣờng văn hóa – xã hội
Các nhân tố văn hóa – xã hội tác động đến hoạt động kinh doanh của các doanh
nghiệp một cách tương đối chậm song lại rất sâu sắc. Đối với các chiến lược kinh
Phạm Thị Thu Thảo
17


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
doanh thì đây là yếu tố nhạy cảm, có những thay đổi lớn nhất. Khi một hay nhiều yếu
tố thuộc môi trường văn hóa – xã hội thay đổi có thể tác động đến hoạt động của doanh
nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, các chuẩn mực đạo
đức và quan điểm về mức sống… Những điều đó có thể tạo ra những cơ hội cũng như
những nguy cơ đối với doanh nghiệp. Từ đó khiến doanh nghiệp phải có những thay
đổi phù hợp trong chiến lược của mình để có thể tồn tại và phát triển cùng với xu
hướng thay đổi của xã hội.
Các yếu tố của môi trường này thường thay đổi nhanh hoặc chậm, từ đó tác
động nhanh chóng và ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp hay tác động chậm chạp,
doanh nghiệp khó nhận biết được. Có những điều biến đổi nhanh chóng dễ nhận biết
như lối sống của dân cư tự thay đổi theo xu hướng du nhập lối sống mới, dẫn đến thái
độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí ngày càng cao, do vậy nhu cầu của người tiêu
dùng về chất lượng sản phẩm, phong phú về chủng loại sẽ ngày càng cao hơn. Đây sẽ
là một thách thức đặt ra cho nhà sản xuất.
Doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp
tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, các quan niệm về giá trị cuộc sống của từng bộ phận dân
cư… Những điều đó sẽ làm thay đổi thói quen tiêu dùng và ảnh hưởng đến việc quyết
định tăng mua sắm hàng hóa này và giảm bớt hay ngừng hẳn việc mua sắm các hàng
hóa khác làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa đối với doanh nghiệp.

 Môi trƣờng công nghệ
Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của tất cả
các doanh nghiệp. Thực tế thế giới đã chứng kiến sự biến đổi cơng nghệ làm chao đảo,
thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng lại là cơ hội để xuất hiện nhiều
lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn các lĩnh vực kinh doanh hiện tại. Những
ví dụ thường được dẫn ra đó là sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệ sinh học.
Sự phát triển của khoa học cơng nghệ khiến cho vịng đời sản phẩm có xu
hướng ngày càng ngắn lại. Do vậy, việc nghiên cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công
nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Các yếu tố cơng nghệ có ảnh hưởng lớn tới một số yếu tố của môi
trường cạnh tranh như các nhà cung ứng, các sản phẩm thay thế, các đối thủ cạnh tranh
Phạm Thị Thu Thảo
18


Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
trên thị trường…và các yếu tố nội bộ doanh nghiệp như cách thức nghiên cứu và phát
triển sản phẩm mới, marketing, hệ thống quản lý nội bộ… Chính vì vậy, địi hỏi các
nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cùng những đầu tư cho tiến
bộ công nghệ cho doanh nghiệp mình để doanh nghiệp có thể làm chủ sự thay đổi của
công nghệ, biến sự thay đổi của cơng nghệ thành cơ hội cho doanh nghiệp thay vì bị
động trước những thay đổi ấy, khiến nó trở thành đe dọa tụt hậu cho doanh nghiệp. Từ
đó giúp doanh nghiệp giành được lợi thế cạnh tranh, đứng vững và phát triển mạnh mẽ
trên thị trường.
 Môi trƣờng tự nhiên
Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên bao gồm: các nguồn lực tài nguyên thiên
nhiên, các yếu tố địa lý khí hậu, mơi trường sinh thái…ln có ảnh hưởng trực tiếp tới
nguồn lực đầu vào cũng như vấn đề tiêu thu sản phẩm đầu ra của các doanh nghiệp.
Đe dọa của những sự thay đổi không dự báo được về khí hậu, thời tiết gây ra
ảnh hưởng lớn tới các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp mà sản xuất và dịch

vụ của họ có tính mùa vụ. Do vậy, các nhà chiến lược luôn cần phải quan tâm, xem xét
một cách cẩn thận vấn đề này để luôn chủ động trong việc đưa ra các quyết định phù
hợp về sản phẩm của mình.
Đặc biệt, các vấn đề ơ nhiễm mơi trường, thiếu hụt năng lượng, lãng phí tài
ngun thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn
khiến cơng chúng cũng như các nhà thông qua quyết sách kinh doanh ngày càng quan
tâm hơn tới vấn đề sản xuất của doanh nghiệp gắn với bảo vệ môi trường và tiết kiệm
nguyên, nhiên liệu. Đó cũng là một trong những vấn đề các nhà chiến lược cần hết sức
quan tâm trong việc đưa ra quyết định về kế hoạch sản xuất trong tương lai của doanh
nghiệp mình.
 Mơi trƣờng chính phủ, pháp luật và chính trị
Các nhân tố chính phủ, pháp luật và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến
hoạt động của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh
doanh đều bị chi phối bởi các quy định về thuế khóa, luật kinh doanh, quy định an toàn
lao động, vấn đề kinh doanh gắn với bảo vệ môi trường… Các nhân tố thuộc môi
Phạm Thị Thu Thảo
19