bài giảng 11 hành vi tổ chức và lãnh đạo – lý thuyết tổ chức và quản trị

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.19 MB, 105 trang )

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

<b>NỘI DUNG BÀI GIẢNG</b>
• Hành vi tổ chức

• Sai lệch về nhận thức
• Thuộc tính và tính cách
• Quản trị căng thẳng

• Bản chất của lãnh đạo trong quản trị
• Các phong cách lãnh đạo

• Cách tiếp cận Likert

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

<b>TÍNH NĂNG ĐỘNG CỦA HÀNH VI </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4>

• <b>Hành vi tổ chức (organizational behavior):</b> là lĩnh
vực đa ngành nghiên cứu về hành vi của cá nhân và
nhóm trong tổ chức. Hành vi tổ chức kết hợp tri thức
của nhiều bộ môn khác nhau: tâm lý, xã hội học, nhân
chủng học văn hóa, kinh tế, đạo đức, tư vấn nghề
nghiệp, và quản lý.

</div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

â 2007 Thomson South-Western
<b>HNH VI T CHC</b>

ã <b>Tinh thần công dân của tổ chức (organizational</b>
<b>citizenship):</b> là những hành vi vượt ra ngồi u cầu

của cơng việc và đóng góp quan trọng cho sự thành
cơng của tổ chức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

• Nhà sáng tập JetBlue, David Neeleman, đã cho thấy
thái độ lạc quan và tích cực là phẩm chất chung của
các nhà lãnh đạo thành công. Neeleman bị sốc khi hội
đồng quản trị JetBlue sa thải ơng khỏi vị trí CEO sau
khi 131000 khách hàng bị mắc kẹt trong cơn bão băng
ngày Valentine năm 2007.

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

• Dân gian có câu: “Thắng khơng kiêu bại khơng nản”.
• Ngày nay, dân kinh doanh có câu: “Thắng khơng ai

biết, bại không ai hay”.

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10></div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>

<b>Hài lịng với cơng việc: mọi người thường hài lịng</b>
với cơng việc khi cơng việc đáp ứng được nhu cầu và

lợi ích của họ, khi điều kiện làm việc và tiền lương
được thỏa mãn, đồng nghiệp dễ chịu và có mối quan
hệ tốt với cấp trên.

</div>
<span class='text_page_counter'>(12)</span><div class='page_container' data-page=12>

<b>Mâu thuẫn giữa thái độ và hành vi</b>

• Ví dụ 1: những người có mức độ gắn bó với gia đình
cao thì thường khó giành nhiều thời gian cho tổ chức.
Họ khơng muốn làm việc ngoài giờ nhiều nhưng vẫn
phải làm ngoài giờ để hồn thành nhiệm vụ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(13)</span><div class='page_container' data-page=13>

• Ví dụ 2: Mâu thuẫn giữa hành vi sản xuất hàng giả với
thái độ trung thực của người lao động có thể được
giảm bớt khi người lao động được nhận tiền thưởng
cao. (Do sản xuất hàng giả đem lại lợi nhuận cao cho
doanh nghiệp nên lãnh đạo khen thưởng cho người lao
động. )

</div>
<span class='text_page_counter'>(14)</span><div class='page_container' data-page=14>

• Đề xuất bí thư tỉnh khơng phải là người địa phương
đang được báo chí tán dương nhiệt tình. Thực ra, đó
là giải pháp chống tham nhũng, chống cát cứ, lạm
quyền có ít nhất là từ thời nhà Nguyễn (Luật Hồi Tị).
Nhà Nguyễn còn làm triệt để hơn là quy định tất cả

quan lại, thậm chí giúp việc chính thức khơng được là
người địa phương.

</div>
<span class='text_page_counter'>(15)</span><div class='page_container' data-page=15>

• <b>Sai lệch về nhận thức:</b> xảy ra khi có sai lầm về đánh
giá do những sự thiếu chính xác xảy ra trong q trình
nhận thức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(16)</span><div class='page_container' data-page=16>

<b>Hiệu ứng hào quang (halo effect):</b> xảy ra khi một
người bị ấn tượng về một người khác do một đặc điểm
nào đó,khiến họ bỏ quên những đặc điểm khác trong
quá trình đánh giá về người đó.

</div>
<span class='text_page_counter'>(17)</span><div class='page_container' data-page=17>

<b>CHỨC HIỆU TRƯỞNG ĐẠI HỌC HOA SEN</b>
• Thảo luận về vụ giáo sư “quần đùi” Trương Nguyện

Thành bị Bộ Giáo dục từ chối chức hiệu trưởng đại
học Hoa sen?

</div>
<span class='text_page_counter'>(18)</span><div class='page_container' data-page=18>

<b>Tự vệ nhận thức:</b> là xu hướng bảo vệ cá nhân khỏi
những ý tưởng, đối tượng, hoặc cá nhân đe dọa họ.

Con người thường có xu hướng đón nhận những thứ
dễ chịu và hài lịng, nhưng có xu hướng bỏ qua những
thứ khiến họ khó chịu.

</div>
<span class='text_page_counter'>(19)</span><div class='page_container' data-page=19></div>
<span class='text_page_counter'>(20)</span><div class='page_container' data-page=20>

<b>THUỘC TÍNH</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(21)</span><div class='page_container' data-page=21>

• <b>Lỗi thuộc tính cơ bản (fundamental attribute</b>
<b>errors):</b> Khuynh hướng đánh giá thấp ảnh hưởng của
các yếu tố bên ngoài lên hành vi của một cá nhân và
đánh giá quá cao hảnh hưởng của thuộc tính bên trong.
• Ví dụ 1: một người được cử làm CEO. Nhân viên,

</div>
<span class='text_page_counter'>(22)</span><div class='page_container' data-page=22>

<b>THUỘC TÍNH</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(23)</span><div class='page_container' data-page=23>

</div>
<span class='text_page_counter'>(24)</span><div class='page_container' data-page=24>

<b>5 yếu tố cơ bản hình thành nên tính cách:</b>

<i>1. Hướng ngoại (extraversion)</i>
<i>2. Dễ chịu (agreeableness)</i>

<i>3. Tận tâm (conscientiousness)</i>

<i>4. Ổn định cảm xúc (emotional stability)</i>

</div>
<span class='text_page_counter'>(25)</span><div class='page_container' data-page=25>

<b>1. Hướng ngoại (extraversion):</b> đây là những người
hịa đồng, mạnh mẽ, hăng hái, nhiệt tình, theo trường
phái hành động, thích nói chuyện và khẳng định
mình.

</div>
<span class='text_page_counter'>(26)</span><div class='page_container' data-page=26>

<b>3.</b> <b>Tận tâm (conscientiousness):</b> có kỷ luật cho bản
thân mình, có trách nhiệm với công việc và thường
lên kế hoạch mọi thứ trước hơn là hành động bốc
đồng, thường đặt ra mục tiêu để đạt được những
thành tựu trong công việc.

</div>
<span class='text_page_counter'>(27)</span><div class='page_container' data-page=27>

</div>
<span class='text_page_counter'>(28)</span><div class='page_container' data-page=28>

 Thống kê cho thầy 40% CEO là người hướng nội. (Ví
dụ Bill Gates, Steven Spielberg). Do vậy, hướng
ngoại không phải là yếu tố bắt buộc để trở thành lãnh
đạo.

</div>
<span class='text_page_counter'>(29)</span><div class='page_container' data-page=29>

</div>
<span class='text_page_counter'>(30)</span><div class='page_container' data-page=30>

<b>TRÍ THƠNG MINH CẢM XÚC</b>

Theo Daniel Goleman, <b>trí thông minh cảm xúc</b>
(emotional intelligence) bao gồm 4 thành phần chính:
<b>1. Tự nhận thức (self-awareness): Đây là khả năng tự</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(31)</span><div class='page_container' data-page=31>

</div>
<span class='text_page_counter'>(32)</span><div class='page_container' data-page=32>

<b>TRÍ THƠNG MINH CẢM XÚC</b>

<b>3. Nhận thức xã hội (social awareness):</b> Đây là khả
năng hiểu và đồng cảm với người khác, có khả năng
thấu hiểu những quan điểm khác nhau và tương tác
hiệu quả với nhiều loại người.

</div>
<span class='text_page_counter'>(33)</span><div class='page_container' data-page=33>

Nhiều nghiên cứu chỉ ra tầm quan trọng của trí thơng
minh cảm xúc với sự thành công trong nhiều loại công
việc khác nhau, đặc biệt là những cơng việc địi hỏi
tương tác nhiều với xã hội như bán hàng, tiếp thị.

</div>
<span class='text_page_counter'>(34)</span><div class='page_container' data-page=34>

<b>THẢO LUẬN</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(35)</span><div class='page_container' data-page=35></div>
<span class='text_page_counter'>(36)</span><div class='page_container' data-page=36>

<b>QUẢN TRỊ CĂNG THẲNG</b>

<b>Căng thẳng (stress):</b> cảm giác bị dồn ép về tâm sinh
lý. Căng thẳng với cường độ thấp có thể là điều tốt và

thậm chí có lợi ích trong cơng việc và sức khỏe. Căng
thẳng tích cực giúp tăng hiệu suất vận động thể thao.
• Tuy nhiên căng thẳng q nhiều có thể dẫn đến nhiều

</div>
<span class='text_page_counter'>(37)</span><div class='page_container' data-page=37>

<b>Có 4 nguồn gốc của căng thẳng chủ yếu:</b>
1. Thiếu thời gian.

2. Đối đầu giao tiếp xung đột.

3. Hồn cảnh làm việc khơng phù hợp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(38)</span><div class='page_container' data-page=38>

<b>QUẢN TRỊ CĂNG THẲNG</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(39)</span><div class='page_container' data-page=39>

<b>2. Đối đầu giao tiếp xung đột:</b> Hầu hết mọi người chịu
các tác động từ cãi vã với bạn bè, vợ chồng, hay phải
cố gắng làm việc với những người mà trước đây đã có
xung đột cá nhân. Một nguồn khác là cố gắng thực
hiện công việc trong những nhóm thiếu sự tin tưởng
hay liên kết.

</div>
<span class='text_page_counter'>(40)</span><div class='page_container' data-page=40>

<b>QUẢN TRỊ CĂNG THẲNG</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(41)</span><div class='page_container' data-page=41>

<b>4. Lường trước những bất hạnh, thất bại, tai họa</b>
<b>hoặc không may mắn:</b> đây là loại căng thẳng do dự tính
trước những kém may mắn, bất hạnh, thất bại, hoặc tai
họa có thể sẽ xảy ra.

Ví dụ: sợ hãi, lúng túng trước đồng nghiệp là loại căng
thẳng lường trước thơng thường. Ngồi ra cịn có lo sợ về
hưu, giảm biên chế, cơng việc q khó khơng làm được,
khơng thích ứng được với đổi mới. Nặng hơn nữa là lo sợ
về bệnh tật, chết chóc v.v…

</div>
<span class='text_page_counter'>(42)</span><div class='page_container' data-page=42>

<b>QUẢN TRỊ CĂNG THẲNG</b>

• <b>Người loại A và người loại B:</b>

• Một số người nhạy cảm với căng thẳng hơn những
người khác. Các nhà nghiên cứu phân ra thành hai
loại: người loại A và loại B.

</div>
<span class='text_page_counter'>(43)</span><div class='page_container' data-page=43>

<b>Các sáng kiến loại bỏ căng thẳng ở cơng sở:</b>

• Một số cơng ty như BellSouth, First Union đã thiết kế
những phòng yên tĩnh hoặc các trung tâm thiền để
nhân viên nghỉ ngơi ngắn trong yên lặng bất kỳ khi
nào họ muốn. Cách này giúp tái tạo năng lượng và sức

lực cho người lao động.

</div>
<span class='text_page_counter'>(44)</span><div class='page_container' data-page=44>

<b>MỘT SỐ SÁNG KIẾN LOẠI BỎ CĂNG THẲNG Ở </b>
<b>CƠNG SỞ</b>

• Các chương trình đào tạo và hội nghị giúp đỡ nhân
viên phân loại căng thẳng và các biện pháp đối phó.
Hỗ trợ nhà quản trị nhận ra những dấu hiệu cảnh báo
nghiêm trọng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(45)</span><div class='page_container' data-page=45>

• Các sáng kiến cân bằng cơng việc-gia đình bao gồm
những cơng việc linh hoạt (v.d. làm việc từ xa hoặc
theo giờ giấc linh hoạt), chăm sóc sức khỏe tại chỗ,
chăm sóc sức khỏe người lớn tuổi, các trung tâm thể
hình, và các dịch vụ đưa đón người dọn nhà. Làm việc
với thời gian linh hoạt được nhân viên coi là chính
sách hiệu quả nhất để họ tự do thu xếp việc nhà.

</div>
<span class='text_page_counter'>(46)</span><div class='page_container' data-page=46>

<b>9 CHIẾN THUẬT ĐỂ TỰ VƯỢT QUA CĂNG THẲNG</b>
<b>1. Đánh giá cao những gì mình có:</b> Chiêm ngưỡng và

biết ơn những điều mình có giúp cải thiện tâm trạng,
bởi vì nó làm giảm đến 23% hóc mơn gây stress.

</div>
<span class='text_page_counter'>(47)</span><div class='page_container' data-page=47>

<b>3. Luôn giữ suy nghĩ tích cực:</b> Khi bạn suy nghĩ tích

cực trong 1 phút, bạn có 1 phút khơng bị căng thẳng.
Vì thế, bạn cần dẫn dắt những suy nghĩ của mình
hướng về những điều tích cực.

</div>
<span class='text_page_counter'>(48)</span><div class='page_container' data-page=48>

<b>9 CHIẾN THUẬT ĐỂ TỰ VƯỢT QUA CĂNG THẲNG</b>
<b>5. Hạn chế lượng caffeine trong thức uống:</b> Cà phê có

thể kích thích sinh ra Adrenaline –Cơ chế này giúp
bạn tư duy và phản ứng nhanh nhạy hơn. Tức là cà phê
đặt não và cơ thể vào trạng thái kích thích, cảm xúc
mạnh hơn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(49)</span><div class='page_container' data-page=49>

© 2007 Thomson South-Western
<b>9 CHIẾN THUẬT ĐỂ TỰ VƯỢT QUA CĂNG THẲNG</b>
<b>7. Không dùng các từ ngữ tiêu cực:</b> Một cách để

khơng gây thêm sự căng thẳng chính là loại bỏ ngay
những từ ngữ thất vọng, chán nản, như: “vô nghĩa”,
“không bao giờ”… Đồng thời, thay vì nghĩ ngợi lung
tung, hãy viết ra những suy nghĩ của mình.

<b>8. Thở:</b> Đây là cách đơn giản nhất gián đoạn căng thẳng.
Lúc này, bạn chỉ cần tập trung vào hơi thở, não của
bạn sẽ bị chi phối và không suy nghĩ tiêu cực.

</div>
<span class='text_page_counter'>(50)</span><div class='page_container' data-page=50></div>
<span class='text_page_counter'>(51)</span><div class='page_container' data-page=51>

© 2007 Thomson South-Western
<b>BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ</b>
• <b>Quản trị và lãnh đạo</b> thường được coi là những hoạt

</div>
<span class='text_page_counter'>(52)</span><div class='page_container' data-page=52>

<b>BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ</b>
• <b>Nhà lãnh đạo</b> và <b>nhà quản trị</b> phải là những người

có kinh nghiệm, có ý chí, có khả năng thực hiện, biết
hướng dẫn, động viên và giúp đỡ người khác hồn
thành cơng việc.

</div>
<span class='text_page_counter'>(53)</span><div class='page_container' data-page=53>

© 2007 Thomson South-Western
<b>BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ</b>
• Một nhóm năng lực rất xồng, khơng có gì đáng chú ý

có thể linh hoạt và trội hơn ngày thường nhờ sự điều
khiển của nhà lãnh đạo giỏi.

• Nhóm khác với năng lực xuất sắc lại có thể sa sút, tan
rã nếu có lãnh đạo tồi, mà chính thái độ, cách làm
việc của ông ta làm cho những người có ý chí nhất
cũng phải nản lịng và mất đi sự hăng hái.

</div>
<span class='text_page_counter'>(54)</span><div class='page_container' data-page=54>

<b>BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ</b>

<b>Sự khác biệt giữa nhà quản trị và nhà lãnh đạo</b>

• <i><b>Nhà quản trị</b></i> được bổ nhiệm cho một vị trí. Khả năng
gây ảnh hưởng của họ dựa trên quyền hạn chính thức
từ vị trí đó.

</div>
<span class='text_page_counter'>(55)</span><div class='page_container' data-page=55>

• Một sự khác biệt cơ bản nữa giữa <b>quản trị</b> và <b>lãnh</b>

<b>đạo</b> là <i>quản trị</i> khuyến khích sự ổn định, trật tự và
giải quyết vấn đề trong tổ chức, (v.d. đảm bảo nhà
cung cấp được trả tiền, sản phẩm và dịch vụ được sản
xuất đúng hạn…)

• Trong khi đó, <i>lãnh đạo</i> khuyến khích tầm nhìn, sáng

</div>
<span class='text_page_counter'>(56)</span><div class='page_container' data-page=56>

• Anh/chị nghĩ rằng anh/chị có thiên hướng trở thành
nhà lãnh đạo hay nhà quản trị?

</div>
<span class='text_page_counter'>(57)</span><div class='page_container' data-page=57></div>
<span class='text_page_counter'>(58)</span><div class='page_container' data-page=58>

<b>BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ</b>

Đặc điểm quan trọng <i>của</i> <i><b>lãnh đạo cấp độ 5</b></i> là những
người gần như khơng có “bản ngã”, kết hợp với quyết
tâm mạnh mẽ để làm điều tốt nhất cho tổ chức.

</div>
<span class='text_page_counter'>(59)</span><div class='page_container' data-page=59>

© 2007 Thomson South-Western
<b>BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ</b>
• <i><b>Lãnh đạo truyền cảm hứng</b></i> phát triển một đội ngũ

lãnh đạo kế cận sao cho nếu họ ra đi thì tổ chức vẫn
phát triển mạnh mẽ. Những nhà lãnh đạo vĩ cuồng thì
ngược lại, họ sẽ khiến cho những người kế cận thất
bại để chứng minh sự vĩ đại của bản thân.

</div>
<span class='text_page_counter'>(60)</span><div class='page_container' data-page=60>

</div>
<span class='text_page_counter'>(61)</span><div class='page_container' data-page=61>

© 2007 Thomson South-Western
<b>BẢN CHẤT CỦA LÃNH ĐẠO TRONG QUẢN TRỊ</b>
• <b>Lãnh đạo tương tác: là nhà lãnh đạo ủng hộ các quá</b>

trình đồng thuận và hợp tác, và gây ảnh hưởng từ mối
quan hệ hơn là vị trí quyền lực và thẩm quyền chính
thức. Tập trung vào giảm thiểu tham vọng cá nhân và
phát triển năng lực của những người khác cũng là dấu
hiệu của lãnh đạo tương tác.

</div>
<span class='text_page_counter'>(62)</span><div class='page_container' data-page=62></div>
<span class='text_page_counter'>(63)</span><div class='page_container' data-page=63>

<b>Có 3 phong cách lãnh đạo cơ bản:</b>
1. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
2. Phong cách lãnh đạo dân chủ

</div>
<span class='text_page_counter'>(64)</span><div class='page_container' data-page=64>

<b>CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN SỬ </b>
<b>DỤNG QUYỀN LỰC</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(65)</span><div class='page_container' data-page=65>

• <b>Phong cách lãnh đạo dân chủ:</b> Người lãnh đạo theo
phong cách dân chủ thường tham khảo ý kiến của cấp
dưới về các hành động và quyết định được đề xuất và
khuyến khích sự tham gia của họ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(66)</span><div class='page_container' data-page=66>

<b>CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN SỬ </b>
<b>DỤNG QUYỀN LỰC</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(67)</span><div class='page_container' data-page=67>

• Việc sử dụng phong cách nào đó phụ thuộc vào những
điều kiện và hồn cảnh cụ thể. Một nhà quản trị có thể
rất chuyên quyền trong trường hợp khẩn cấp.

</div>
<span class='text_page_counter'>(68)</span><div class='page_container' data-page=68>

<b>TÌNH HUỐNG 1: PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(69)</span><div class='page_container' data-page=69>

• <b>Tuổi tác:</b> nhà quản trị thường sử dụng phương pháp
lãnh đạo tự do đối với những người cao tuổi và kinh
nghiệm hơn họ, và với những người nhỏ tuổi hơn thì
nhà quản trị lại sử dụng phương pháp chun quyền.
• <b>Giới tính:</b> mặc dù tất cả phụ nữ đều phản kháng sự

thống trị nhưng thường thì họ sẽ làm việc tốt hơn dưới
sự lãnh đạo chuyên quyền.

</div>
<span class='text_page_counter'>(70)</span><div class='page_container' data-page=70>

<b>LỰA CHỌN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ SỬ </b>
<b>DỤNG NHÂN VIÊN</b>

<b>Cần sử dụng phương pháp chuyên quyền với:</b>
• Những người hay có thái độ chống đối.

• Những người khơng tự chủ (thiếu ý chí và nghị lực).

<b>Cần sử dụng phương pháp dân chủ đối với:</b>
• Những người có tinh thần hợp tác

• Những người thích lối sống tập thể

</div>
<span class='text_page_counter'>(71)</span><div class='page_container' data-page=71>

• Trọng là người rất nhạy bén và làm việc tích cực cho
nên được đề bạt lên làm trưởng phòng kỹ thuật. Trong
cương vị mới, anh cảm thấy mình có nhiều quyền lực,
hay qt nạt, và ra lệnh. Mặc dù các nhân viên đều là
những người thông minh và có kinh nghiệm, Trọng ít
khi quan tâm đến ý kiến của họ. Anh luôn tự tin vào
năng lực của mình và anh thực sự khó chịu khi ai đó
góp ý cho mình. Trọng muốn nhân viên thực hiện mọi
yêu cầu của anh, khơng bàn cãi gì hết.

</div>
<span class='text_page_counter'>(72)</span><div class='page_container' data-page=72>

</div>
<span class='text_page_counter'>(73)</span><div class='page_container' data-page=73>

</div>
<span class='text_page_counter'>(74)</span><div class='page_container' data-page=74>

<b>CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO DỰA TRÊN </b>

<b>CÁCH TIẾP CẬN CỦA LIKERT</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(75)</span><div class='page_container' data-page=75></div>
<span class='text_page_counter'>(76)</span><div class='page_container' data-page=76>

<b>4 HỆ THỐNG PHONG CÁCH QUẢN TRỊ THEO </b>
<b>LIKERT</b>

<b>Likert giả thiết có 4 phong cách quản trị với sự</b>
<b>tham gia của nhân viên tăng dần:</b>

1.Quyết đoán - áp chế
2.Quyết đoán – nhân từ
3.Tham vấn

</div>
<span class='text_page_counter'>(77)</span><div class='page_container' data-page=77>

<b>LIKERT</b>

• <b>Quyết đốn - áp chế. </b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(78)</span><div class='page_container' data-page=78>

<b>4 HỆ THỐNG PHONG CÁCH QUẢN TRỊ THEO </b>
<b>LIKERT</b>

• <b>Quyết đốn – nhân từ</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(79)</span><div class='page_container' data-page=79>

<b>LIKERT</b>

• <b>Tham vấn</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(80)</span><div class='page_container' data-page=80>

<b>4 HỆ THỐNG PHONG CÁCH QUẢN TRỊ THEO </b>
<b>LIKERT</b>

• <b>Tham gia theo nhóm</b>

• Các nhà quản trị này có lịng tin và sự hy vọng hồn
tồn vào cấp dưới ở mọi vấn đề, luôn luôn thu nhận
các tư tưởng và ý kiến cấp dưới và sử dụng nó một
cách xây dựng, có những phần thưởng về mặt kinh tế
dựa trên sự tham gia theo nhóm.

</div>
<span class='text_page_counter'>(81)</span><div class='page_container' data-page=81>

<b>LIKERT</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(82)</span><div class='page_container' data-page=82></div>
<span class='text_page_counter'>(83)</span><div class='page_container' data-page=83>

• Ơ bàn cờ có 2 chiều, quan tâm tới con người và quan
tâm tới sản xuất. Sự quan tâm tới sản xuất bao gồm các
thái độ của nhà quản trị đối với những vấn đề như chất
lượng của các quyết định, các dịch vụ tham mưu, hiệu
quả công tác và khối lượng sản phẩm.

</div>
<span class='text_page_counter'>(84)</span><div class='page_container' data-page=84></div>
<span class='text_page_counter'>(85)</span><div class='page_container' data-page=85>

• Blake và Mouton thừa nhận bốn phong cách cực đoan

cơ bản:

</div>
<span class='text_page_counter'>(86)</span><div class='page_container' data-page=86>

<b>Ô BÀN CỜ QUẢN TRỊ - BLACK VÀ MOUTON</b>

• <i><b>Phong cách 9.9: là những người thể hiện trong các</b></i>
hành động của họ sự hiến dâng cao nhất có thể được
cho cả con người lẫn sản xuất. Họ là các „nhà quản lý
đồng đội‟ thực sự có khả năng nối kết được các nhu
cầu sản xuất của một cơ sở với các nhu cầu cá nhân.

</div>
<span class='text_page_counter'>(87)</span><div class='page_container' data-page=87>

• <i><b>Phong cách 9.1: cách nhà quản lý chỉ quan tâm đến</b></i>
việc triển khai một hoạt động có hiệu quả, họ có ít
hoặc khơng quan tâm đến con người và họ hoàn toàn
chuyên quyền trong phong cách lãnh đạo của họ.

• Bằng cách sử dụng bốn phong cách cực đoan đó, mọi
phong cách quản lý đều có thể đặt được vào một chỗ
nào đó trong ơ bàn cờ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(88)</span><div class='page_container' data-page=88></div>
<span class='text_page_counter'>(89)</span><div class='page_container' data-page=89>

• Thành cơng hay thất bại của người lãnh đạo không đơn
thuần phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân hay hành vi ứng
xử của họ. Hoàn cảnh bên ngoài cũng là một trong
những nhân tố ảnh hưởng quan trọng. Vì vậy phong

cách lãnh đạo phải phù hợp với tình huống cụ thể.

</div>
<span class='text_page_counter'>(90)</span><div class='page_container' data-page=90>

<b>HỌC THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG </b>
<b>CỦA FIEDLER</b>

• Fiedler cho rằng có 2 phịng cách lãnh đạo: (i) định
hướng nhiệm vụ; và (ii) định hướng quan hệ.

</div>
<span class='text_page_counter'>(91)</span><div class='page_container' data-page=91>

• Fiedler xác định ba nhân tố hồn cảnh có ảnh hưởng
đến lãnh đạo:

<i><b>1. Mối quan hệ lãnh đạo - nhân viên</b></i> là mức độ tin
cậy, trung thực và tôn trọng cấp dưới của nhà lãnh
đạo.

<i><b>2. Cơ cấu nhiệm vụ</b></i> là mức độ có tổ chức trong phân
cơng cơng việc cho cấp dưới.

</div>
<span class='text_page_counter'>(92)</span><div class='page_container' data-page=92>

<b>HỌC THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG </b>
<b>CỦA FIEDLER</b>

• <i><b>Tình huống rất thuận lợi cho lãnh đạo: ví dụ quan hệ</b></i>
lãnh đạo-nhân viên tốt, cơ cấu nhiệm vụ có cấu trúc rõ
ràng, vị trí quyền lực của lãnh đạo mạnh.

</div>
<span class='text_page_counter'>(93)</span><div class='page_container' data-page=93>

<b>HỌC THUYẾT LÃNH ĐẠO THEO TÌNH HUỐNG </b>
<b>CỦA FIEDLER</b>

• Khi tình huống là I, II, III, VII và VIII, thì cần phải bổ
nhiệm nhà lãnh đạo có phong cách định hướng nhiệm
vụ để kết quả thực hiện công việc được tốt hơn.

</div>
<span class='text_page_counter'>(94)</span><div class='page_container' data-page=94></div>
<span class='text_page_counter'>(95)</span><div class='page_container' data-page=95>

<b>CÔNG VÀ NGƯỜI CỰC KỲ THÀNH CÔNG</b>

</div>
<span class='text_page_counter'>(96)</span><div class='page_container' data-page=96></div>
<span class='text_page_counter'>(97)</span><div class='page_container' data-page=97>

<b>Xung đột</b> liên quan tới những khác biệt khơng thể
dung hồ được, dẫn tới hình thức nào đó của sự can
thiệp đối kháng. Xung đột bao gồm dạng nhỏ như sự
can thiệp tế nhị, gián tiếp và tự chủ, đến những dạng
bộc lộ như đình công, phá hoại và chiến tranh.

</div>
<span class='text_page_counter'>(98)</span><div class='page_container' data-page=98>

<b>Quan điểm cổ điển</b> cho rằng xung đột biểu hiện một
sự lệch lạc bên trong một tổ chức, là điều tai hại nên
cần phải tránh.

</div>
<span class='text_page_counter'>(99)</span><div class='page_container' data-page=99>

<b>Quan điểm tương tác</b> mới xuất hiện gần đây cho rằng
một số xung đột là rất cần thiết cho một tổ chức hay
một đơn vị có thể thực thi có hiệu quả.

</div>
<span class='text_page_counter'>(100)</span><div class='page_container' data-page=100></div>
<span class='text_page_counter'>(101)</span><div class='page_container' data-page=101></div>
<span class='text_page_counter'>(102)</span><div class='page_container' data-page=102>

<b>NGUỒN GỐC XUNG ĐỘT</b>

<b>Một số nguồn gốc của xung đột bao gồm:</b>

<i><b>1. Khơng hồ hợp về mục tiêu: Một tổ chức ln ln có</b></i>
sự bất đồng giữa các nhân viên và các bộ phận, những
khác biệt về mục tiêu đã đưa đến những xung đột giữa
các đơn vị.

</div>
<span class='text_page_counter'>(103)</span><div class='page_container' data-page=103>

<b>NGUỒN GỐC XUNG ĐỘT</b>

<i><b>3. Những tài nguyên hiếm: cũng gây ra những xung đột</b></i>
khi những tài nguyên này không được phân phối theo
đúng yêu cầu của các đơn vị.

</div>
<span class='text_page_counter'>(104)</span><div class='page_container' data-page=104></div>
<span class='text_page_counter'>(105)</span><div class='page_container' data-page=105>

1. Hành vi tổ chức là gì?

2. Sai lệch về nhận thức xảy ra khi nào
3. Thuộc tính và 5 yếu tố tính cách là gì?
4. Các biện pháp loại trừ căng thẳng?

5. Bản chất của lãnh đạo trong quản trị là gì?

6. Các phong cách lãnh đạo?

7. Phong cách lãnh đạo theo cách tiếp cận Likert?
8. Ô bàn cờ quản trị Black-Mouton như thế nào?
9. Mối quan hệ giữa lãnh đạo và tình huống?

</div>