Luận văn giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần dược VACOPHARM​

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN CHÍ CƯỜNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VACOPHARM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN CHÍ CƯỜNG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VACOPHARM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa q thầy cơ, q độc giả, tơi là Nguyễn Chí Cường, học viên cao
học khố 24 - ngành Quản trị kinh doanh - trường Đại học Kinh tế TP. HCM.
Tôi xin cam đoan luận văn "Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người
lao động tại Cơng ty Cổ phần Dược Vacopharm" là cơng trình nghiên cứu khoa
học của riêng tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Trần Đăng
Khoa.
Các số liệu được thực hiện được thu thập và sử dụng một cách trung thực, hợp
lý. Các tài liệu được trích dẫn trong luận văn theo nguồn được công bố đảm bảo độ
tin cậy. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa được công bố
tại bất kỳ một cơng trình nghiên cứu khoa học nào trước đây.

TP. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2017
Người thực hiện luận văn

Nguyễn Chí Cường


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1.

Sự cần thiết của đề tài .........................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu ...........................................................................................3

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................4

4.

Phương pháp nghiên cứu ....................................................................................4

5.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................5

6.

Kết cấu luận văn .................................................................................................5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ...........................6
1.1. Lý thuyết về động lực làm việc ..........................................................................6
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc...................................................................6
1.1.2. Vai trò của động lực làm việc..................................................................7
1.2. Các lý thuyết về động viên nhân viên ................................................................8
1.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) ........................9
1.2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) ............................................11
1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959) ..............................12

1.2.4. Thuyết nhu cầu đạt được của David Mc Clelland (1985) .....................12
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ............................................13
1.2.6. Thuyết cơng bằng của J. Stacy Adams (1963) ......................................14
1.2.7. Mơ hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) .............................15
1.3. Các nghiên cứu trước đây có liên quan đến đề tài ...........................................16
1.3.1. Một số cơng trình nghiên cứu trên thế giới ...........................................16
1.3.2. Một số nghiên cứu trong nước ..............................................................16
1.4. Thiết kế nghiên cứu ..........................................................................................18
1.4.1. Khái niệm các yếu tố nghiên cứu ..........................................................19
1.4.2. Mơ hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................24


1.4.3. Thang đo nghiên cứu .............................................................................25
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ............................................................................................26
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC VACOPHARM ............................................27
2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Dược Vacopharm ..........................................27
2.1.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Dược Vacopharm ......................27
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động ................................................................................28
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự .....................................................28
2.2. Kết quả khảo sát các yếu tố tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dược
Vacopharm ................................................................................................................31
2.2.1. Mô tả mẫu khảo sát................................................................................31
2.2.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha ................32
2.2.3. Phân tích nhân tố EFA ...........................................................................33
2.2.4. Phân tích hồi quy ...................................................................................34
2.3. Đánh giá thực trạng động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm ......................37
2.3.1. Thực trạng yếu tố “Động lực làm việc của người lao động” ................39
2.3.2. Thực trạng yếu tố “Công việc thú vị” ...................................................40

2.3.3. Thực trạng yếu tố “Sự thừa nhận trong công việc” ...............................42
2.3.4. Thực trạng yếu tố “Tiền lương cao” ......................................................44
2.3.5. Thực trạng yếu tố “Sự tự chủ trong công việc”.....................................46
2.3.6. Thực trạng yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” ..........................................49
2.3.7. Thực trạng yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” ...............50
2.3.8. Thực trạng yếu tố “Sự gắn bó với đồng nghiệp”...................................52
2.3.9. Thực trạng yếu tố “Sự giúp đỡ của lãnh đạo” .......................................54
2.3.10. Thực trạng yếu tố “Chính sách phúc lợi của cơng ty” ..........................56
TĨM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................58
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN DƯỢC VACOPHARM .................................................................59
3.1. Căn cứ đề xuất giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động
Công ty Cổ phần Dược Vacopharm trong giai đoạn tới ...........................................59
3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty ............................................................59
3.1.2. Định hướng chiến lược của Ban quản trị nguồn nhân lực .....................60
3.1.3. Phương hướng nâng cao động lực làm việc cho người lao động ..........61


3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty tại Công
ty Cổ phần Dược Vacopharm....................................................................................61
3.2.1. Giải pháp thông qua yếu tố “Công việc thú vị” ....................................61
3.2.2. Giải pháp thông qua yếu tố “Sự thừa nhận trong công việc” ................63
3.2.3. Giải pháp thông qua yếu tố “Tiền lương cao” .......................................65
3.2.4. Giải pháp thông qua yếu tố “Sự tự chủ trong công việc”......................67
3.2.5. Giải pháp thông qua yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” ...........................68
3.2.6. Giải pháp thông qua yếu tố “Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” 70
3.2.7. Giải pháp thông qua yếu tố “Sự giúp đỡ của lãnh đạo” ........................72
3.2.8. Giải pháp thơng qua yếu tố “Sự gắn bó với đồng nghiệp” ....................74
3.2.9. Giải pháp thơng qua yếu tố “Chính sách phúc lợi của công ty” ...........75
3.3. Đánh giá tổng hợp các giải pháp nâng cao động lực làm việc tại Công ty Cổ

phần Dược Vacopharm .............................................................................................76
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................78
PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Ý nghĩa

Từ viết tắt
Tiếng Việt
GĐ

Giám đốc

TGĐ

Tổng giám đốc

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

Vacopharm

Cơng ty Cổ phần Dược Vacopharm

Tiếng Anh
Alpha

Cronbach's Alpha: Hệ số kiểm định độ tin cậy thang đo

EFA

Exploratory Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá

KMO

Kaiser-Mayer-Olkin: Chỉ số xem xét sự thích hợp của phân
tích nhân tố

KPI

Key Performance Indicator: Chỉ số đánh giá hiệu suất cơng
việc

N

Mẫu kích thước khảo sát

Sig

Observed Significance level: Mức ý nghĩa quan sát

SPSS

Statiscal Package for the Social Science: Phần mềm thống
kê cho khoa học xã hội

VIF

Variance Inflatione Factor: Hệ số phóng đại phương sai


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 0.1. Kết quả tổng hợp nguyên nhân làm giảm động lực người lao động ..........3
Bảng 1.1. Những yếu tố thoả mãn nhu cầu cá nhân theo Maslow ............................ 10
Bảng 1.2. Các yếu tố tạo động lực lao động trong mơ hình Kovach (1987) ............15
Bảng 2.1. Tình hình nguồn nhân lực tại cơng ty giai đoạn 2014-2016 ..................... 29
Bảng 2.2. Thống kê mẫu khảo sát theo biến nhân khẩu học .....................................31
Bảng 2.3. Hệ số Cronbach's Alpha các thang đo ......................................................32
Bảng 2.4. Các thành phần biến độc lập sau phân tích EFA ......................................33
Bảng 2.5. Ma trận hệ số tương quan .........................................................................35
Bảng 2.6. Số lượng người lao động chịu kỷ luật lao động giai đoạn 2014-2016 .....36
Bảng 2.7. Kết quả hồi quy.........................................................................................37
Bảng 2.8. Đánh giá của người lao động đối với các yếu tố tạo động lực .................38
Bảng 2.9. Điểm trung bình của thang đo "Động lực làm việc" ................................40
Bảng 2.10. Điểm trung bình của thang đo "Cơng việc thú vị" .................................40
Bảng 2.11. Điểm trung bình của thang đo "Sự thừa nhận trong công việc" .............43
Bảng 2.12. Mức xét khen thưởng hàng quý tại Vacopharm .....................................43
Bảng 2.13. Kết quả khảo sát mở rộng nguyên nhân ảnh hưởng động lực làm việc
của yếu tố “Sự thừa nhận trong công việc”...............................................................44
Bảng 2.15. Hệ số bậc lương tại Vacopharm .............................................................45
Bảng 2.14. Điểm trung bình của thang đo "Tiền lương cao" ....................................46
Bảng 2.16. Điểm trung bình của thang đo "Sự tự chủ trong công việc" ...................47
Bảng 2.17. Kết quả khảo sát mở rộng nguyên nhân ảnh hưởng động lực làm việc
của yếu tố “Sự tự chủ trong công việc” ....................................................................47
Bảng 2.18. Quy định về thời gian làm việc tại công ty.............................................48
Bảng 2.19. Đầu tư tài sản cố định và công cụ dụng cụ giai đoạn 2014-2016 ...........49

Bảng 2.20. Điểm trung bình của thang đo "Điều kiện làm việc tốt" ........................50
Bảng 2.21. Điểm trung bình của thang đo "Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp"
...................................................................................................................................51
Bảng 2.22. Kết quả khảo sát mở rộng nguyên nhân ảnh hưởng động lực làm việc
của yếu tố “Sự thăng tiến trong cơng việc”...............................................................51
Bảng 2.23. Tổng hợp tình hình đạo tạo nhân viên giai đoạn 2014-2016 ..................52


Bảng 2.24. Điểm trung bình của thang đo "Sự gắn bó với đồng nghiệp" .................53
Bảng 2.25. Kết quả khảo sát mở rộng nguyên nhân ảnh hưởng động lực làm việc
của yếu tố “Sự gắn bó với đồng nghiệp” ..................................................................53
Bảng 2.26. Điểm trung bình của thang đo "Sự giúp đỡ của lãnh đạo" .....................54
Bảng 2.27. Kết quả khảo sát mở rộng nguyên nhân ảnh hưởng động lực làm việc
của yếu tố “Sự gắn bó với đồng nghiệp” ..................................................................55
Bảng 2.28. Điểm trung bình của thang đo "Chính sách phúc lợi của cơng ty" ........56
Bảng 2.29. Chính sách phúc lợi của cơng ty .............................................................57
Bảng 3.1. Một số đặc quyền ưu tiên cho người lao động ......................................... 65
Bảng 3.2. Hệ số lương được xây dựng lại tại Vacopharm ........................................66
Bảng 3.3. Lịch làm việc linh hoạt áp dụng cho phòng ban .......................................68
Bảng 3.4. Các hạng mục đầu tư để tăng cường điều kiện làm việc ..........................69
Bảng 3.5. Các lớp đào tạo kỹ năng lãnh đạo cần thiết ..............................................73
Bảng 3.6. Tổng hợp những bổ sung chính sách phúc lợi của công ty ......................76
Bảng 3.7. Tổng hợp chi tiết các các giải pháp các yếu tố .........................................77


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 0.1. Biểu đồ số lượng người lao động nghỉ việc giai đoạn 2014-2016 ..............2
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các nhu cầu theo Thuyết nhu cầu Maslow và Thuyết
ERG của Alderfer ...................................................................................................... 11
Hình 1.2. Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm .25

Hình 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vacopharm ..................................... 27
Hình 2.2. Biểu đồ số lượng người lao động giai đoạn 2014-2016 ............................28
Hình 2.3. Sơ đồ tổ chức Cơng ty Cổ phần Dược Vacopharm...................................30
Hình 2.4. Quy trình sản xuất dược phẩm ..................................................................41
Hình 2.5. Chi tiết tính lương theo doanh thu của Vacopharm ..................................45
Hình 3.1. Quy trình xây dựng lại bản mô tả công việc và phân công nhiệm vụ....... 62
Hình 3.2. Quy trình xây dựng KPI cho nhân viên ....................................................64
Hình 3.3. Quy trình lựa chọn nhân viên đào tạo .......................................................71


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Hiện nay, theo xu hướng hội nhập của nền kinh tế toàn cầu đi cùng với sự
bùng nổ công nghệ thông tin, doanh nghiệp bắt buộc phải nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh của mình. Đáng chú ý, họ ln cơng nhận sự quan trọng của phân
ngành quản trị nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quyết định năng lực hoạt
động của một doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là, với một nền kinh tế chuyển mình liên
tục, tồn tại nhiều cơ hội và thách thức song hành, doanh nghiệp phải xây dựng
nguồn nhân lực của mình khơng chỉ chú trọng về mặt hình thức mà cịn phải đặc
biệt quan tâm đến chất lượng làm việc. Tuy vậy, tối ưu hóa nguồn nhân lực là một
vấn mang tính phức tạp cao. Do đó, tầm nhìn bao qt, khả năng phân tích, chuẩn
đốn chính xác là những tiêu chuẩn bắt buộc phải có ở các cấp lãnh đạo, sự thấu
hiểu tường tận các khía cạnh vấn đề cũng như các học thuyết, mơ hình quản lý để
giúp các cơng ty tìm ra được hướng giải quyết khả thi nhất. Thơng qua đó, doanh
nghiệp mới có thể khai thác triệt để những lợi thế mà nguồn nhân lực mà doanh
nghiệp mình đang sở hữu.
Yếu tố cốt lõi nhất trong quản trị nguồn nhân lực là doanh nghiệp phải tìm
được phương án để duy trì, động viên, khơi nguồn cảm hứng cho người lao động.

Do đó, để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi, để người lao động làm việc với tâm thế
nổ lực không ngừng nghỉ và thoải mái nhất, nhà lãnh đạo phải là ngọn lửa thúc đẩy
ý chí làm việc của nhân viên. Để đạt được mục tiêu đề ra bởi một tổ chức hay cá
nhân đòi hỏi người lao động phải làm việc với sự đam mê và tinh thần trách nhiệm
cao độ, muốn như vậy thì động lực làm việc là yếu tố khơng thể thiếu, nó có vai trị
chi phối những điều trên. Chính sách lương, phúc lợi minh bạch và hấp dẫn là
nguồn động lực chiếm tỉ trọng cao nhất trong các mối quan tâm của nhân viên. Tuy
nhiên xét về lâu về dài, các yếu tố khác như môi trường làm việc, sự công nhận, các
mối quan hệ công sở, môi trường làm việc, cơ hội nghề nghiệp cũng tạo cho nhân
viên sự say mê và hào hứng. Do đó, tạo động lực làm việc cho nhân viên là một vấn
đề đáng được quan tâm để tạo ra hiệu quả cao trong công việc.


2

Công ty Cổ phần Dược Vacopharm, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh
doanh dược phẩm và thiết bị y tế. Qua việc đấu thầu tại các bệnh viện, nhà thuốc,
các sản phẩm của Vacopharm được phân phối rộng khắp hệ thống điều trị của 27
tỉnh, thành cả nước. Với chiến lược phát triển mở rộng thị trường kinh doanh,
Vacopharm cần thu hút nguồn lớn nhân lực chất lượng cao. Thế nhưng kể từ năm
2014 hiệu quả hoạt động của công ty không đạt như kế hoạch. Các dự án sản xuất
thuốc thường bị chậm tiến độ. Nguyên nhân chủ yếu do nguồn nhân lực tại công ty
lại đang giảm dần động lực làm việc, hệ quả là tình trạng nghỉ việc tăng và giảm
năng suất làm việc. Theo số liệu của Phòng Nhân sự, số lượng người lao động nghỉ
việc có xu hướng tăng trong giai đoạn 2014-2016 (Hình 0.1), tỷ lệ người lao động
nghỉ việc năm 2016 tăng 130% so với năm 2014. Đồng thời, những người lao động
gắn bó lâu năm với cơng ty làm việc khơng hiệu quả như trước.
80

74

70
58

60
50
40

32

30
20
10
0
2014

2015

2016

Số lượng nhân viên nghỉ việc

Hình 0.1. Biểu đồ số lượng người lao động nghỉ việc giai đoạn 2014-2016
(Nguồn: Số liệu tổng hợp Phòng Nhân sự, 2016)

Từ năm 2014, cơng ty áp dụng mơ hình sản xuất mới, nhưng các nhân viên
chưa thật sự ứng dụng hiệu quả để có thể tối ưu hố hiệu quả sản xuất. Các nhân
viên mới tuyển vào thời gian đầu làm việc khá hăng say, nhưng sau một thời gian
thái độ làm việc uể oải và có xu hướng chuyển việc. Theo báo cáo được thực hiện
khảo sát trên 100 người lao động, nhằm tổng hợp nguyên nhân người lao động bị

giảm động lực làm việc và khơng muốn gắn bó với cơng ty của Phịng Nhân sự, kết
quả thể hiện tại bảng 0.1.


3

Bảng 0.1. Kết quả tổng hợp nguyên nhân làm giảm động lực người lao động
STT

Các nguyên nhân chủ yếu

Số người lao động
cùng ý kiến

1

Lãnh đạo chưa quan tâm và giúp đỡ nhân viên

87/100

2

Điều kiện làm việc chưa tốt

74/100

3

Công việc nhàm chán

72/100

4

Đồng nghiệp khơng đồn kết với nhau

64/100

5

Nhân viên khơng được chủ động trong công việc

59/100

6

Thang bậc thăng tiến không rõ ràng mang ý kiến chủ
quan của lãnh đạo

52/100

(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, 2016)

Ngày nay, khi thương trường ngày càng khốc liệt, các công ty đối thủ không
dừng lại ở cạnh tranh thị phần, sản phẩm mà còn ở đội ngũ nhân lực tài năng. Vì thế
trước tình hình biến động nguồn nhân lực tại cơng ty, Vacopharm cần tìm ra
phương pháp tối ưu hóa nguồn nhân lực. Nghĩa là ngồi việc xây dựng những chính
sách phù hợp để duy trì những nhân viên tài năng, cần có những chính sách tạo sự
thỏa mãn, khích lệ nhân viên hăng say làm việc để tạo giá trị nhiều hơn cho công ty.
Tóm lại, cơng tác tạo động lực cho người lao động thực sự có ý nghĩa quan

trọng đối với sự thành công của công ty. Nhận thấy tầm quan trọng của việc tạo
động lực làm việc để đạt mục tiêu chung của cơng ty, vì vậy tác giả chọn đề tài
“Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần
Dược Vacopharm” làm đề tài nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại
Công ty Cổ phần Dược Vacopharm.
- Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ
phần Dược Vacopharm.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty Cổ phần Dược Vacopharm.


4

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ
phần Dược Vacopharm.
- Đối tượng khảo sát: người lao động làm việc tại Công ty Cổ phần Dược
Vacopharm.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu thu thập số liệu tại Công ty Cổ phần Dược
Vacopharm trong thời gian từ 2014 – 2016.
- Phạm vi không gian: Nghiên cứu này được thực hiện tại Công ty Cổ phần
Dược Vacopharm.
- Thời gian thực hiện đề tài: đề tài được thực hiện từ tháng 6/2016-11/2017.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong luận văn này, phương pháp nghiên cứu hỗn hợp được áp dụng gồm:

4.1. Nghiên cứu định tính
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ cơng ty và tác giả tiến hành phân tích, tổng
hợp để khái quát tổng quan về công ty, cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự. Sau đó,
tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm, đây là kỹ thuật phổ biến trong nghiên
cứu định tính. Thảo luận nhóm được tiến hành với 9 quản trị viên tại Công ty Cổ
phần Dược Vacopharm, nhằm điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc. Từ đó phát triển thang đo phù hợp với bối cảnh nghiên cứu, tạo cơ sở
bảng câu hỏi cho nghiên cứu định lượng.
4.2. Nghiên cứu định lượng
Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính, tác giả sử dụng bảng câu hỏi được xây
dựng tiến hành khảo sát nhân viên tại Công ty Cổ phần Dược Vacopharm. Nghiên
cứu áp dụng thang đo Likert với 05 mức độ đánh giá từ hồn tồn khơng đồng ý đến
hồn tồn khơng đồng ý. Áp dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, bảng câu hỏi
gồm các câu hỏi tập trung vào yếu tố tạo động lực cho người lao động được gửi


5

bằng hai hình thức (trực tuyến bằng google forms và trực tiếp bằng bảng câu hỏi
giấy) đến các nhân viên tự đọc và hoàn thành.
Dữ liệu sau khi thu thập gồm 460 mẫu hợp lệ được mã hóa, nhập liệu, làm
sạch và xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0. Sau đó, thơng qua phân tích Cronbach’s
alpha để kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố EFA để gom nhóm và
loại biến, sử dụng hàm hồi quy để xác định các và đánh giá mức động tác động của
các yếu tố đến động lực làm việc của người lao động.
4.3. Phương pháp thống kê mô tả
Tiếp theo, tác giả phân tích số liệu thống kê mơ tả của mẫu khảo sát nhằm
đánh giá mức độ hài lòng trong công việc của người lao động tại Vacopharm trên
phương diện các yếu tố. Đồng thời, các dữ liệu thứ cấp của các yếu tố được phân
tích để làm sáng tỏ hơn những nguyên nhân người lao động chưa hài lịng và đánh

giá thực trạng cơng tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Vacopharm.
Dựa trên đánh đánh giá và phân tích đó, tác giả tổng hợp làm cơ sở đưa ra giải
pháp để nâng cao động lực cho nhân nhiên tại Vacopharm.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Giúp ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dược Vacopharm đưa ra các giải pháp
quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, giúp công ty hoạt động hiệu quả.
6. Kết cấu luận văn
Đề tài nghiên cứu được thực hiện với kết cấu như sau:
• Phần mở đầu
• Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc
• Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Cơng ty Cổ phần Dược Vacopharm
• Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại
Cơng ty Cổ phần Dược Vacopharm
• Phần kết luận


6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Lý thuyết về động lực làm việc
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Nguồn nhân lực là yếu tố hữu hình, có khả năng tạo ra lợi nhuận cho cơng ty.
Để đạt được điều đó cần tạo ra một chiến lược hợp lí, đặc biệt quan tâm đến những
yếu tố thỏa mãn người lao động: lương bổng, thăng tiến, mối quan hệ cơng sở… có
khả năng tạo ra động lực cho người lao động. Hiểu được tầm quan trọng của động
lực lao động, nhiều cơng trình nghiên cứu đã được triển khai nhằm tìm hiểu về các
nhân tố góp phần tạo nên động lực trong cơng việc, mục đích cuối cùng là nâng cao
hiệu suất cho nhân viên.
Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người lao

động tham gia vào q trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn nhu cầu, những
đòi hỏi, mong muốn mà họ chưa có hoặc đã có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có
thể là vật chất hay tinh thần. Khi đảm nhiệm những vai trò khác nhau, người lao
động sẽ nảy sinh những mục tiêu và nhu cầu khác nhau.Xét cho cùng, động lực xuất
phát từ sự phấn đấu vươn lên của nhân viên trong tổ chức. Do đó, nhiệm vụ của các
nhà quản trị là khơi nguồn động lực làm việc từ phía nhân viên để họ hăng say làm
việc, không ngừng tiến bộ để có nhiều cống hiến cho cơng ty.
Theo Robbins (1998), ơng cho rằng sự sẵn lòng làm việc được phản ánh trong
các hành động mang tính chất tự nguyện, hay tầm quan trọng của cơng việc đối với
một người. Vì vậy, ý tưởng hợp nhất nhu cầu cá nhân và nhu cầu tổ chức có sức
thuyết phục rất mạnh mẽ. Điều này cho thấy, khi người lao động được tạo điều kiện
thuận lợi để thỗ mãn nhu cầu cá nhân, thì họ càng có nhiều động lực để tìm cách
theo đuổi mục tiêu cá nhân và thơng qua đó đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quan niệm của Bùi Anh Tuấn (2009) về động lực lao động của người lao động
được dựa trên những nhân tố bên trong người lao động kích thích họ làm việc. Khi
các nhân tố này được thoả mãn, họ sẽ làm việc đạt hiệu quả cao và được biểu hiện
ra bên ngoài bằng sự say mê, nỗ lực làm việc.


7

Khi một mục tiêu, kết quả được xác định rõ ràng người lao động sẽ cố gắng,
nỗ lực để hướng tới một cách tự nguyện, đó là quan điểm về động lực của Nguyễn
Ngọc Quân (2007). Thực tế, nếu bị cưỡng ép làm việc hoặc tham gia với tinh thần
nhàm chán chắc chắn sẽ không mang lại hiệu suất cao, hay nói cách khác động lực
lao động xuất phát từ sự tự giác. Vì vậy, cấp trên phải khéo léo đưa ra những chiến
lược nhằm khích thích sự tự nguyện nơi nhân viên để công việc được thực hiện kịp
theo tiến độ đã định trước, chậm chí cịn vượt xa.
Như vậy, tác giả đúc kết định nghĩa về động lực như sau: Động lực làm việc là
nội tố thúc đẩy người lao động làm việc trong môi trường lao việc lí tưởng để nâng

cao hiệu quả cơng việc.Động lực lao động có động cơ xuất phát từ sự tự nguyện,
nói cách khác, đó là địn bẩy thúc đẩy nhân viên theo đuổi để chinh phục một mục
tiêu cụ thể đã định trước nào đó.
1.1.2. Vai trị của động lực làm việc
Hành vi có động lực của nhân viên là sự đúc kết cuối cùng bởi các nhân tố bị
chi phối bởi nó, mà các nhân tố thuộc về tổ chức đóng vai trị quan trọng. Ngày nay,
nguồn nhân lực là yếu tố chủ chốt có vai trị quan trọng trong công ty, sự thành
công của công ty phần lớn được quyết định bởi yếu tố này, hàng loạt cơng trình
nghiên cứu về phương pháp thúc đẩy động lực làm việc càng khẳng định nên sự
quan trọng của yếu tố này, nó khiến người lao động định hướng được mục tiêu vì
lợi ích bản thân mà nỗ lực làm việc khơng ngừng nghỉ để thụ hưởng được những lợi
ích đó, đồng thời mang lại giá trị cho cho công ty.
Tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và xã hội
được cụ thể hóa bởi những quyền lợi sau:
❖ Đối với bản thân người lao động
Đẩy mạnh hiệu suất lao động trên một đơn vị lao động là hệ quả tiên quyết khi
có động lực lao động. Do người lao động sẽ cảm thấy thích thú trước cơng việc và
làm việc hết mình, dẫn đến kết quả cơng việc hồn thành với chất lượng được nâng
cao. Hiệu suất lao động được cải thiện dẫn đến hệ quả thu nhập của nhân viên cũng
tỉ lệ thuận tăng so với ban đầu.


8

Phát huy được tính sáng tạo là điểm mạnh chắc chắn mang lại nhiều kết quả
tích cực khi nhân viên tự giác và an tâm làm một công việc nào đó.
Mặt khác, khi đã bị thu hút bởi sự mới mẻ và hấp dẫn trong công việc sẽ nảy
sinh tâm lí muốn gắn kết với tổ chức đang cùng cộng tác với mình, sự gắn bó đó
cũng tự khắc ngày càng tăng.
Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó bất kì cơng sức nào được bỏ

ra người lao động cũng mong gặt hái lại những thành quả tương xứng và hơn thế.
Do đó, khi tiến độ cơng việc khả thi nhân viên sẽ cảm thấy họ cần thiết cho tổ chức
và từ đó tiếp tục nỗ lực cống hiến nhiều hơn nữa.
❖ Đối với tổ chức
Đối với tổ chức, hành vi tạo động lực thúc đẩy nguồn nhân lực trong tổ chức
được sử dụng tối ưu hóa. Điều này có nghĩa, các khả năng của người lao động có
thể được khai thác triệt để và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Không những
thế, tài sản của cơng ty đó là đội ngũ lao động có chun mơn cao, có chun mơn
cao, trung thành với tổ chức, có khả năng chiêu mộ và giữ chân người tài cho cơng
ty. Song song đó, động lực cịn tạo ra mơi trường làm việc văn minh, thân thiện,
góp phần hoàn thiện vẻ đẹp cho bộ mặt của tổ chức, công ty.
❖ Đối với xã hội
Động lực làm việc thúc đẩy nhân viên thực hiện được nguyện vọng bản thân,
nâng cao đời sống vật chất lẫn tinh thần, góp phần xây dựng xã hội ngày càng văn
minh, tiến bộ. Chỉ số hạnh phúc của xã hội cũng vì thế mà được nâng cao do đáp
ứng được nhu cầu của các cá thể cấu thành. Động lực lao động làm xã hội ngày
càng tốt đẹp hơn do trực tiếp nhận được đóng góp của người lao động và doanh
nghiệp.
1.2. Các lý thuyết về động viên nhân viên
Muốn thành công doanh nghiệp phải sở hữu những nhân viên ln tích cực và
sáng tạo trong công việc. Nhưng không phải người lao động nào cũng đạt được mức
năng suất lao động tốt nhất. Một nhân việc được tạo động lực sẽ nỗ lực làm việc
hơn, đạt năng suất lao động tốt hơn. Vì vậy vấn đề tạo động lực lao động đã được


9

rất nhiều nhà khoa học nghiên cứu: Abraham Maslow (1943) với thuyết thang bậc
nhu cầu, Frederick Herzberg (1959) với thuyết hai nhân tố, Clayton Alderfer
(1969) với thuyết ERG, David McClelland (1985) với Thuyết nhu cầu đạt được,

Victor Vroom (1964) với thuyết kỳ vọng, J. Stacy Adams (1963) với thuyết công
bằng. Tuy mỗi lý thuyết tiếp cận nhu cầu bằng các quan điểm khác nhau tương đối
nhưng tất cả đều đi đến một kết luận rằng việc nâng cao động lực làm việc đối với
người lao động sẽ nâng cao năng suất lao động, đảm bảo mục tiêu quản trị và đạt
những thành tích tốt.
1.2.1. Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Nhu cầu được Abraham Maslow định nghĩa như là sự thiếu hụt về sinh lý hoặc
tâm lý mà con người cảm thấy cần phải được thỏa mãn, điều này sẽ ảnh hưởng đến
thái độ và hành vi của họ đối với công việc. Vào năm 1943, ông đã phát triển mơ
hình hệ thống cấp bậc nhu cầu và lý thuyết này hiện tại vẫn có giá trị trong việc tìm
hiểu động lực của nhân viên, đào tạo quản lý và phát triển cá nhân. Ý tưởng của
Maslow xoay quanh các cấp bậc nhu cầu liên quan đến trách nhiệm của người sử
dụng lao động phải cung cấp môi trường làm việc phù hợp, khuyến khích và cho
phép nhân viên thể hiện các tiềm năng của họ. Theo ông, nhu cầu của con người có
năm loại và thể hiện ở hai cấp bậc thấp và cao. Con người sẽ hành động nhằm thỏa
mãn nhu cầu đang thiếu hụt và khi được thỏa mãn nhu cầu ở một bậc nào đó, con
người sẽ mong muốn vươn lên để thoả mãn nhu cầu ở bậc cao hơn. Các nhu cầu đó
là:
- Nhu cầu sinh học là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất để đảm bảo
cho con người tồn tại như ăn, uống, ngủ, các nhu cầu làm con người thoải mái;
- Nhu cầu về an toàn là nhu cầu được làm việc trong môi trường đảm bảo về
an ninh, sức khỏe và ổn định trong đời sống;
- Nhu cầu xã hội là nhu cầu được thương yêu, được chấp nhận trong xã hội,
giao tiếp, chia sẻ hay mong muốn tham gia vào một tổ chức;
- Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn được tôn trọng và công nhận từ người
khác;


10

- Nhu cầu muốn tự thể hiện là nhu cầu cao nhất trong thang bậc nhu cầu, nhu
cầu cho sự hoàn thiện, phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ.
Bảng 1.1. Những yếu tố thoả mãn nhu cầu cá nhân theo Maslow
Các loại nhu cầu
Nhu cầu
tự thể hiện

Những yếu tố làm thỏa mãn
Bản chất công việc thay đổi và thách thức
Được tham gia trong việc ra quyết định
Tính chất cơng việc linh hoạt và độc lập

Nhu cầu
bậc cao
Nhu cầu
được tôn trọng

Công việc mang trách nhiệm quan trọng
Sự thăng tiến rõ ràng
Thừa nhận và khen thưởng từ người lãnh đạo
Đồng nghiệp thân thiện

Nhu cầu xã hội

Tương tác với khách hàng
Người giám sát dễ chịu

Nhu cầu
bậc thấp

Môi trường làm việc an tồn
Nhu cầu an tồn

Cơng việc an tồn
Lương và thưởng phù hợp
Thời gian làm việc hợp lý, điều độ

Nhu cầu sinh lý

Mơi trường làm việc tiện nghi vật chất
Có thời gian nghỉ ngơi, hồi phục sau làm việc
(Nguồn: Nguyễn Hùng Phong và cộng sự, 2015)

Dựa trên lý thuyết này, những nhà quản trị phải thông hiểu nhu cầu của người
lao động và giúp họ thỏa mãn những nhu cầu quan trọng tại nơi làm việc. Từ đó, sẽ
thúc đẩy họ làm việc tốt hơn giúp tăng năng suất của tổ chức. Bảng 1.1 minh họa
các yếu tố mà nhà quản trị sử dụng để thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Theo
đó, sự thỏa mãn nhu cầu bậc thấp gồm nhu cầu xã hội, nhu cầu an toàn, nhu cầu
sinh lý liên quan đến các yếu tố thuộc về môi trường làm việc. Đối với nhu cầu tự
thể hiện, nhà quản trị phải thiết lập các công việc thách thức và phân quyền phù hợp
để người lao động tự do sáng tạo. Và đối với nhu cầu được tôn trọng, nhân viên
thỏa mãn khi được giao việc kèm theo trách nhiệm, nhận được phần thưởng khi
hoàn thành tốt và được thừa nhận.


11

1.2.2. Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)
Được phát triển năm 1969, thuyết ERG khắc phục những vấn đề gặp phải
trong lý thuyết của Maslow. Mơ hình này giải thích những tính chất đồng thời của

các loại nhu cầu và chia năm nhu cầu của Maslow thành ba nhóm:
Thuyết nhu cầu
của Maslow

Thuyết ERG
của Alderfer

Nhu cầu
tự thể hiện

Nhu cầu
phát triển

Nhu cầu
được tôn trọng

Nhu cầu
quan hệ

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn

Nhu cầu
tồn tại

Nhu cầu sinh học

Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các nhu cầu theo
Thuyết nhu cầu Maslow và Thuyết ERG của Alderfer
(Nguồn: Nguyễn Hùng Phong và cộng sự, 2015)

- Nhu cầu tồn tại là mong muốn thoả mãn về mặt sinh lý và được an tồn, đây
là những địi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người.
- Nhu cầu quan hệ được thể hiện ở mong muốn các mối quan hệ của cá nhân
phải được thoả mãn.
- Nhu cầu phát triển phát sinh khi một cá nhân ước muốn tâm lý được phát
triển và họ muốn tăng trưởng.
Lý thuyết ERG vẫn phân chia thứ bậc các nhu cầu, trong đó nhu cầu phát triển
là nhu cầu cao nhất. Tuy nhiên, khác biệt so với thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết
ERG không giả định hành vi con người được kích hoạt để thoả mãn một nhu cầu chỉ
khi nhu cầu thấp hơn đã được thoả mãn; tức là hành vi con người đều có thể bị các


12

nhu cầu tác động cùng lúc và tại cùng một thời điểm. Tính động viên của một nhu
cầu khơng bị mất đi cho dù nó đã được thoả mãn.
Trên thực tế, thuyết ERG giải thích hiện tượng các nhân viên ln tìm kiếm
mơi trường làm việc tốt hơn kể cả khi môi trường làm việc đã đạt chuẩn. Riêng với
các nhà quản lý, họ vận dụng thuyết ERG dưới hình thức trả lương theo năng suất
của nhân viên. Họ có nhiều kỹ năng để hồn thành tốt cơng việc thì tiền lương sẽ
tăng nhiều. Vì vậy, hình thức này khuyến kích nhân viên học tập, trau dồi thêm kỹ
năng và phát triển nghề nghiệp.
1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)
Dựa trên nghiên cứu về các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp cơng
nghiệp, Herzberg đã phát triển thuyết hai nhân tố. Các chuyên gia này phải liệt kê
các nhân tố làm họ được thỏa mãn và được động viên cao độ, cũng như các nhân tố
làm họ không được động viên và bất mãn. Những nhân tố làm cho họ hứng thú với
công việc liên quan đến bản chất công việc, đây được gọi là nhân tố động viên. Và
những nhân tố làm họ buồn chán và không quan tâm đến công việc liên quan đến

môi trường cơng việc thì được gọi là nhân tố duy trì.
- Nhân tố duy trì liên quan đến sự khơng thỏa mãn trong công việc theo hướng
sự thoả mãn trong công việc cao khi các nhân tố này được cảm nhận cao. Các nhân
tố này bao gồm: quy định và các chính sách, quan hệ với đồng nghiệp, chất lượng
chun mơn của người giám sát, điều kiện làm việc và tiền lương cơ bản.
- Nhân tố động viên liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc, gồm: sự thành
đạt, sự công nhận, cảm giác về trách nhiệm, thăng tiến hay phát triển cá nhân. Sự
động viên càng lớn thì mức độ thoả mãn trong công việc càng cao. Herzberg đề
xuất sử dụng kỹ thuật làm phong phú công việc, bằng cách này người phụ trách
công việc không chỉ chịu trách nhiệm về cơng việc mà cịn được tham gia vào
hoạch định và kiểm sốt kết quả cơng việc.
1.2.4. Thuyết nhu cầu đạt được của David Mc Clelland (1985)
Theo Mc Clelland, con người dựa trên kinh nghiệm sống sẽ đạt được hay phát
triển ba nhu cầu sau: nhu cầu thành tựu, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên minh.


13

Các nhà quản trị cần hiểu mỗi cá nhân đều có các nhu cầu này với mức độ khác
nhau và cố gắng thiết lập mơi trường làm việc tương thích.
- Nhu cầu thành tựu là mong muốn làm việc tốt hơn, hiệu suất hơn, chủ động
sáng tạo trong các công việc phức tạp. Nhân viên dồn hết năng lực làm việc để vượt
qua trở ngại và sẵn sàng chịu trách nhiệm về những quyết định họ đưa ra. Điều ngày
nghĩa là họ thích các cơng việc mang tính thách thức, luôn hướng tới mục tiêu cào
hơn và kết quả cụ thể hơn.
- Nhu cầu quyền lực là mong muốn kiểm soát, tác động đến hành vi và tạo ảnh
hưởng đến mơi trường làm việc của người khác. Người có nhu cầu quyền lực cao
nên được động viên để hành xử theo hướng tác động rõ ràng lên người khác và các
sự kiện. Việc kiểm sốt tình huống tạo sự hứng thú cho người có nhu cầu quyền lực
và họ muốn được công nhận về trách nhiệm này.

- Nhu cầu liên minh là mong muốn phát triển các mối quan hệ tình cảm và
thân thiết với người khác. Các mối quan hệ bạn bè, thỏa mãn các quan hệ tương tác
cá nhân và sự thừa nhận của xã hội là mục tiêu của người có nhu cầu liên minh. Họ
có xu hướng chọn những công việc được thực hiện cùng với người khác và những
công việc mang lại sự thừa nhận của xã hội đối với họ.
Các nhà quản trị phải nắm được các nhu cầu này và tạo điều kiện, môi trường
trường làm việc phù hợp để nhân viên thỏa mãn nhu cầu của họ. Đối với những
nhân viên có nhu cầu thành tựu cao thì giao cho họ những cơng việc mang tích
thách thức, có mục tiêu rõ ràng và có thể đạt được. Đối với những nhân viên có nhu
cầu quyền lực cao thì phân quyền quyền kiểm soát, để họ tự chủ trong việc lập kế
hoạch, thực hiện và báo cáo kết quả công việc. Đối với những nhân viên có nhu cầu
liên minh cao thì phân họ vào các nhóm làm việc, khen thưởng và cơng nhận họ.
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Học thuyết này cho rằng động lực làm việc của một nhân viên thuộc vào mối
quan hệ giữa ba yếu tố kỳ vọng như sau:
- Sự kỳ vọng thể hiện nhân viên tin rằng nỗ lực hồn thành tốt cơng việc sẽ
dẫn đến việc đạt thành tích tốt trong cơng việc.


14

- Phương tiện niềm tin thể hiện khi nhân viên thực hiện thành công công việc
sẽ nhận được các phần thưởng liên quan đến công việc đạt được hay họ tin sẽ nhận
được sự đền đáp xứng đáng.
- Hấp lực giá trị mà nhân viên nhìn nhận mức hấp dẫn của phần thưởng hay
đánh giá cao các hệ quả thực hiện liên quan đến công việc.
Trong thực tế quản trị, việc ứng dụng lý thuyết này muốn thúc đẩy động lực
làm việc thì phải nâng cao cả ba nhân tố trên. Để tối đa hóa kỳ vọng của nhân viên,
nhà quản trị có thể lựa chọn nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc thực hiện,
thực hiện đào tạo và phát triển các kỹ năng cần thiết cho họ, giám sát và hỗ trợ các

nguồn lực để họ hoàn thành tốt cơng việc. Để tối đa hóa phương tiện, nhà quản trị
phải chọn lọc những phần thưởng khả thi để khuyến khích nhân viên và phân bổ
những phần thưởng này trên cơ sở kết quả công việc đã thực hiện. Để tối đa hóa hấp
lực, nhà quản trị phải nhận dạng được những nhu cầu quan trọng của nhân viên và
gắn những nhu cầu đó với những phần thưởng nhằm tạo giá trị tích cực để nhân
viên có thể cảm nhận được.
1.2.6. Thuyết công bằng của J. Stacy Adams (1963)
Vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức luôn được người lao động
quan tâm theo thuyết cơng bằng của J.Stacy Adam. Nhận thức bất bình đẳng diễn ra
khi một nhân viên so sánh lợi ích nhân viên khác nhận được không công bằng so
với nỗ lực làm việc của họ. Nhận thức so sánh của nhân viên đặc biệt phổ biến khi
các nhà quản trị đưa ra quyết định về lương bổng, khen thưởng, phân quyền, phân
chia cơng việc, đặc quyền. Một tính chất khác của nhận thức so sánh đó là nó có thể
diễn ra với đồng nghiệp, cá nhân phòng ban khác hoặc cá nhân bên ngồi cơng ty.
Con người sẽ ứng xử theo hành vi của họ, đây là điểm then chốt trong lý
thuyết này. Một nhân viên sẽ hành động giảm thiểu sự bất công khi họ cảm nhận bị
đối xử bất cơng. Nếu sự khơng cơng bằng theo hướng tích cực, nhân viên sẽ cố
gắng làm việc để đáp trả bằng cách nhận nhiều nhiệm vụ khó hơn hoặc tăng thời
gian làm việc. Nếu sự không công bằng theo hướng tiêu cực, nhân viên sẽ yêu cầu
được đối xử tốt hơn, giảm nỗ lực làm việc hoặc rời bỏ công việc.


15

Ứng dụng lý thuyết này, nhà quản trị nên tiên đốn và nắm bắt cảm nhận bất
cơng tiêu cực xảy ra của nhân viên khi thực hiện các quyết định liên quan đến tiền
lương, đề bạt nhân viên. Và nhà quản trị phải truyền thơng rõ mục đích của việc
tăng lương, minh bạch trong các tiêu chí đánh giá xét khen thưởng.
1.2.7. Mơ hình 10 yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Kenneth A. Kovach (1987) với mơ hình nghiên cứu 10 yếu tố tạo động lực

được thể hiện tại bảng sau:
Bảng 1.2. Các yếu tố tạo động lực lao động trong mơ hình Kovach (1987)
STT

Yếu tố

Diễn giải
Đặc tính của công việc đa dạng, sáng tạo nhiều thách
thức, người lao động có nhiều cơ hội thể hiện năng
lực cá nhân

1

Cơng việc thú vị

2

Được thừa nhận đầy đủ
Sự ghi nhận đóng góp của cá nhân đối với tổ chức
cơng việc đã làm

3

Tự chủ trong cơng việc

Người lao động có quyền quyết định và chịu trách
nhiệm với công việc

4

Tiền lương cao

Tiền lương người lao động nhận được phải tương
xứng với mức độ làm việc của họ

5

Cơ hội thăng tiến và phát Người lao động có nhiều cơ hội được đào tạo, thăng
triển nghề nghiệp
cấp bậc trong tổ chức

6

Điều kiện làm việc tốt

Liên quan vấn đề vệ sinh nơi làm việc và các điều
kiện vật chất

7

Công việc ổn định

Nhân viên không phải quá lo lắng về áp lực mất việc
trong tổ chức

8

Gắn bó của cấp trên với Nhân viên được cấp trên tôn trọng, tin cậy, xem như
nhân viên
là thành viên quan trọng của tổ chức

9

Phê bình kỷ luật khéo Sự khéo léo, tế nhị trong góp ý và phê bình nhân
léo, tế nhị
viên, khơng q ảnh hưởng lịng tự trọng của họ

10

Giúp đỡ của cấp trên để
Cấp trên quan tâm đến nhân viên, sẵn sàng hỗ trợ giải
giải quyết những vấn đề
quyết các vấn đề cá nhân mà nhân viên gặp phải
cá nhân
(Nguồn: Kenneth A. Kovach, 1987)

Mơ hình này được nhiều nhà nghiên cứu áp dụng trong nhiều lĩnh vực và
nhiều quốc gia khác nhau nhằm tìm ra yếu tố tạo động lực trong nghiên cứu của họ.