Luận văn xây dựng chiến lược marketing cho bệnh viện tai mũi họng sài gòn đến năm 2021​

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
________________________

LÊ NGUYỄN THU DUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO
BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2021

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
________________________

LÊ NGUYỄN THU DUNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO
BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2021

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ HÀ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO
BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2021” là cơng trình khoa học
của riêng tơi dưới sự hướng dẫn khoa học của Cô TS. Phạm Thị Hà.
Tất cả các dữ liệu, phân tích và kết quả có được trong luận văn này là hồn tồn
trung thực, cũng như có nguồn gốc rõ ràng với các tài liệu tham khảo được trích dẫn
đầy đủ trong mục tài liệu tham khảo.
Tác giả

Lê Nguyễn Thu Dung


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................... 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ............................................................................................ 1
2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI: ................................................................................................ 2
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: ....................................................... 2
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: .......................................................................... 2
5. KẾT CẤU LUẬN VĂN: .......................................................................................... 3
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING
CHO DOANH NGHIỆP KINH DOANH DỊCH VỤ. .................................................. 4
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC MARKETING ............................................... 4
1.1.1. Các khái niệm cơ bản: ........................................................................................... 4
1.1.2. Sự khác biệt giữa chiến lƣợc marketing trong sản xuất sản phẩm và chiến lƣợc
marketing dịch vụ. ........................................................................................................... 6
1.1.3. Chiến lƣợc marketing dịch vụ hỗn hợp:.............................................................. 7
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING TRONG LĨNH VỰC
DỊCH VỤ .......................................................................................................................... 10

1.2.1. Mục tiêu Marketing ............................................................................................... 10
1.2.2. Phân tích môi trƣờng marketing ......................................................................... 11
1.2.3. Các kỹ thuật hỗ trợ phân tích và lựa chọn chiến lƣợc marketing .................... 15
1.2.4. Lựa chọn chiến lƣợc .............................................................................................. 19
1.2.5. Tổ chức thực hiện chiến lƣợc marketing ............................................................. 20
1.3. TẦM QUAN TRỌNG CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING ĐỐI
VỚI DOANH NGHIỆP DỊCH VỤ ................................................................................. 21
Tóm tắt chƣơng một ........................................................................................................ 22
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA BỆNH VIỆN TAI
MŨI HỌNG SÀI GÒN .................................................................................................... 23
2.1.GIỚI THIỆU TỔNG QUAN BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GỊN ........... 23
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.......................................................................... 23
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn......................................................................... 24


2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý ........................................................................................ 25
2.1.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật ......................................................................................... 27
2.1.5. Kết quả hoạt động của bệnh viện từ 2012 – 2016 ............................................... 29
2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA BỆNH VIỆN TAI MŨI
HỌNG SÀI GÒN. ............................................................................................................ 31
2.2.1. Hoạt động nghiên cứu và phân tích mơi trƣờng Marketing. ............................ 31
2.2.2. Thực trạng hoạt động marketing hỗn hợp .......................................................... 40
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG MARKETING HIỆN TẠI CỦA BỆNH
VIỆN TMH SÀI GÒN. .................................................................................................... 59
Tóm tắt chƣơng 2 ............................................................................................................. 60
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO BỆNH VIỆN TAI
MŨI HỌNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2021 ....................................................................... 61
3.1.HOẠCH ĐỊNH MỤC TIÊU ..................................................................................... 61
3.1.1. Mục tiêu phát triển ................................................................................................ 61
3.1.2. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu .............................................................................. 62

3.1.3. Định vị thƣơng hiệu ............................................................................................... 62
3.2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MƠI TRƢỜNG ....................................................... 63
3.2.1. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi ........................................................................... 63
3.2.2. Phân tích mơi trƣờng bên trong ........................................................................... 69
3.3. SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING ........ 72
3.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ....................................................... 72
3.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong IFE ........................................................................ 75
3.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – bên ngoài – IE ................................... 76
3.3.4. Phân tích SWOT .................................................................................................... 77
3.4. LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC CHO BỆNH VIỆN TMH SÀI GÒN ..................... 78
3.5. THỰC THI CHIẾN LƢỢC MARKETING ĐÃ CHỌN CHO BỆNH VIỆN TMH
SÀI GÒN ......................................................................................................................... 80
3.5.1. Chiến lƣợc Marketing mix trong phát triển, cải tiến chất lƣợng dịch vụ và tăng
cƣờng thâm nhập thị trƣờng .......................................................................................... 80


3.5.2. Kiến nghị ................................................................................................................ 97
Tóm tắt chƣơng ba ......................................................................................................... 97
KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 98


DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU
Hình 1.1 Hình ảnh mơ tả ma trận IE ................................................................................. 17
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Bệnh viện ................................................................. 26
Hình 2.2 : Biểu đồ trình độ học vấn Nhân viên Bệnh viện TMH Sài Gòn ....................... 55
Bảng 1.1 Ma trận EFE ...................................................................................................... 16
Bảng 1.2: Ma trận IFE ....................................................................................................... 17
Bảng 1.3: Cấu trúc SWOT................................................................................................. 19
Bảng 2.1: Cơ sở hạ tầng Bệnh viện TMH Sài Gòn ........................................................... 27
Bảng 2.2: Số Lượng Nhân Viên Tại Bệnh viện TMH Sài Gòn ........................................ 29

Bảng 2.3: Các chỉ tiêu hoạt động của Bệnh viện TMH Sài Gòn từ 2012 – 2016 ............ 30
Bảng 2.4 Trình độ học vấn của Nhân sự Bệnh viện TMH Sài Gòn .................................. 33
Bảng 2.5 Lượng bệnh của hai bệnh viện chuyên khoa TMH tại Hồ Chí Minh ................ 36
Bảng 2.6 Phân tích hoạt động Marketing Mix của bệnh viện TMH TP HCM ................. 36
Bảng 2.7: Mức độ biết đến hai bệnh viện chuyên khoa TMH tại Tp HCM ...................... 38
Bảng 2.8 Địa lý khách khám bệnh tại Bệnh viện TMH Sài Gòn qua các năm ................. 39
Bảng 2.9: Tổng hợp thang đo và các biến quan sát trong mơ hình nghiên cứu đề xuất cho
Bệnh viện TMH Sài Gòn ................................................................................................... 42
Bảng 2.10 Tổng hợp kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
và hệ số tương quan biến tổng ........................................................................................... 46
Bảng 2.11: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Dịch vụ ...................... 48
Bảng 2.12: Bảng so sánh giá khám bệnh chuyên khoa TMH tại các Bệnh viện............... 50
Bảng 2.13: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Giá cả ........................ 50
Bảng 2.14: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Phân phối................... 52
Bảng 2.15: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Xúc tiến ..................... 54
Bảng 2.16: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Con người .................. 55
Bảng 2.17: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Quy trình ................... 56
Bảng 2.18: Điểm trung bình đánh giá của khách hàng cho yếu tố Hữu hình.................... 57
Bảng 3.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE .................................................................... 73
Bảng 3.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE...................................................................... 75


Bảng 3.3: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài IE .................................................... 76
Bảng 3.4: Ma trận SWOT Bệnh viện TMH Sài Gòn ........................................................ 77
Bảng 3.5: Lựa chọn chiến lược Marketing cho bệnh viện TMH Sài Gòn ........................ 79


DANH MỤC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: CƠ SỞ HẠ TẦNG CỦA BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN
PHỤ LỤC 2: TRANG THIẾT BỊ CỦA BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN

PHỤ LỤC 3: ĐỘI NGŨ NHÂN SỰ CỦA BỆNH VIỆN TAI MŨI HỌNG SÀI GÒN
PHỤ LỤC 4: CÁC YẾU TỐ ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU BỆNH VIỆN TAI MŨI
HỌNG SÀI GÒN
PHỤ LỤC 5: MỘT SỐ THƯƠNG VỤ MUA BÁN, SÁP NHẬP, ĐẦU TƯ VÀO
LĨNH VỰC Y TẾ NĂM 2016
PHỤ LỤC 6: BẢNG CÂU HỎI ĐỊNH TÍNH PHỎNG VẤN KHÁCH HÀNG
PHỤ LỤC 7: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN KHÁCH HÀNG
PHỤ LỤC 8: BẢNG CÂU HỎI ĐỊNH LƯỢNG KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG
PHỤ LỤC 9: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG
PHỤ LỤC 10: DÀN BÀI PHỎNG VẤN TAY ĐÔI CHUYÊN GIA
PHỤ LỤC 11: KẾT QUẢ PHỎNG VẤN TAY ĐÔI CHUYÊN GIA
PHỤ LỤC 12: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHUYÊN GIA
PHỤ LỤC 13: BẢNG TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT Ý KIẾN CHUYÊN GIA
PHỤ LỤC 14: MỘT SỐ KẾT QUẢ THỐNG KÊ VÀ NGHIÊN CỨU THỊ
TRƯỜNG CỦA PHÒNG MARKETING BỆNH VIỆN TMH SÀI GÒN NĂM 2016


1

MỞ ĐẦU
1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Với chức năng kết nối các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với thị trường
người tiêu dùng, Marketing ngày càng phát huy hiệu quả trong việc đảm bảo sự sống
còn, sức khoẻ và tính linh hoạt cần thiết để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả. Nhận
thức được tầm quan trọng của marketing, bệnh viện TMH Sài Gịn đã bắt đầu có
những đầu tư cho hoạt động Marketing, tuy nhiên chỉ dừng lại ở các chương trình
riêng lẻ và chưa mang lại hiệu quả cần thiết. Đặc biệt đứng trước những số liệu đáng

lo ngại về tình hình hoạt động của bệnh viện như: cơng suất hoạt động bệnh viện rất
thấp, trung bình qua các năm bệnh viện chỉ hoạt động khoảng gần 65% công suất,
lượng bệnh phẫu thuật giảm liên tục, hiệu quả hoạt động đầu tư thấp, tỷ lệ tăng
doanh thu giảm mặc dù quy mô thị trường lớn và bệnh viện được đầu tư hiện đại từ
cơ sở vật chất, trang thiết bị, con người, chất lượng dịch vụ. Thị trường mục tiêu
chưa được xác định rõ, nhiều hoạt động đầu tư chưa mang lại hiệu quả dẫn đến việc
lãng phí, hao tổn vơ ích về cơng nghệ và nguồn lực của Bệnh viện. Mặt khác thị
trường mở cửa, ngành y tế đã trở nên sôi động và cạnh tranh hơn, không chỉ giữa cơ
sở y tế công lập, cơ sở y tế tư nhân, cơ sở y tế tư nhân được đầu tư từ nước ngồi mà
cịn cả những nền y tế hiện đại từ các nước khác, khi mà người dân có nhiều cơ hội
lựa chọn và sang nước ngồi để chữa trị bệnh. Điều này địi hỏi bệnh viện phải nâng
cao năng lực cạnh tranh, cung cấp đến cho khách hàng những giá trị khác biệt và nổi
trội, ngoài ra phải kết nối chặt chẽ và thường xuyên với khách hàng mục tiêu.
Marketing chính là tác nhân giúp giải quyết các thách thức này, một chiến lược
marketing phù hợp sẽ giúp bệnh viện biết thị trường mục tiêu, thu hút đủ nguồn lực,
chuyển đổi các nguồn lực thành các dịch vụ thích hợp, và phân phối hiệu quả tới
nhiều cơng chúng, từ đó đạt được mục tiêu kinh doanh. Vì vậy, bệnh viện TMH Sài
Gịn cần xây dựng chiến lược marketing cả trong ngắn hạn và dài hạn, giúp bệnh
viện khơng những cải thiện tình hình hoạt động, mở rộng thị phần, gia tăng công
suất hoạt động mà còn giúp bệnh viện vượt qua những cạnh tranh của thị trường,
phát triển bền vững. Do đó, tác giả đã chọn đề tài : “Xây dựng chiến lược marketing
cho bệnh viện TMH Sài Gòn đến năm 2021” là đề tài luận văn tốt nghiệp chương


2

trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh của mình và mong muốn góp phần vào sự
phát triển vững bền cho bệnh viện.
2.

MỤC TIÊU ĐỀ TÀI:

Đề tài đƣợc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu sau:


Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động marketing của bệnh viện TMH

Sài Gịn từ đó làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược Marketing cho bệnh.


Xây dựng chiến lược marketing và đề xuất các giải pháp thực thi chiến lược

Marketing cho bệnh viện TMH Sài Gòn đến năm 2021.
3.

ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

-

Đối tƣợng nghiên cứu: hoạt động marketing tại bệnh viện TMH Sài Gòn

-

Phạm vi nghiên cứu: tại bệnh Viện TMH Sài Gòn từ 2012 – 2017.

4.

PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Việc nghiên cứu dựa trên cơ sở khoa học về chiến lược marketing trong lĩnh vực

dịch vụ. Nghiên cứu áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính, điều tra khảo sát
chuyên gia, khách hàng thân thiết và nghiên cứu định lượng qua bảng câu hỏi phỏng
vấn khách hàng. Tổng hợp và phân tích các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp để đánh giá
tình trạng hoạt động marketing của bệnh viện TMH Sài Gịn trong thời gian qua, từ
đó xây dựng chiến lược Marketing cho bệnh viện đến năm 2021.
4.1.

Nguồn dữ liệu sơ cấp:

Thông tin sơ cấp được thu thập qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia trong lĩnh vực
Y tế, Marketing và bảng câu hỏi khảo sát khách hàng sử dụng dịch vụ của bệnh viện
TMH Sài Gòn. Kết quả khảo sát được tổng hợp bằng phương pháp thống kê mô tả.

-

Đối tƣợng khảo sát: khách hàng đang khám tại bệnh viện TMH Sài Gòn và

các chuyên gia đang làm việc tại bệnh viện TMH Sài Gòn hoặc làm việc trong
nghành Y tại thành phố Hồ Chí Minh.
-

Phƣơng pháp khảo sát:



Nghiên cứu định tính lần 1: Tác giả tiến hành lấy ý kiến một số khách hàng

tiêu biểu và các chuyên gia marketing trong lĩnh vực Y Tế thông qua bảng câu hỏi
mở về việc đánh giá các yếu tố thuộc hoạt động marketing mix của bệnh viện TMH
Sài Gòn. Với mục tiêu xây dựng các yếu tố thuộc marketing mix ảnh hưởng đến sự

3

lựa chọn khám, chữa bệnh tại bệnh viện TMH Sài Gòn làm cơ sở xây dựng bảng câu
hỏi định lượng khảo sát khách hàng phù hợp với tình hình thực tiễn của bệnh viện.


Nghiên cứu định lượng: Xây dựng và hiệu chỉnh bảng câu hỏi định lượng, sau

đó tiến hành khảo sát bằng cách gửi bảng câu hỏi trực tiếp đến các khách hàng khám
chữa bệnh tại bệnh viện để đánh giá tình trạng hoạt động marketing tại bệnh viện
TMH Sài Gòn. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế theo thang đo Likert 5 bậc, được
gửi đến 250 khách hàng và thu về 206 bảng trả lời hợp lệ. Kết quả khảo sát được tác
giả phân tích bằng phương pháp thống kê mô tả trên phần mềm SPSS 20 và Excel.


Nghiên cứu định tính lần 2: Tác giả tiến hành lấy ý kiến 5 chuyên gia thông

qua phỏng vấn tay đơi để tìm ra các yếu tố tác động đến hoạt động marketing của
bệnh viện TMH Sài Gòn.


Nghiên cứu định tính lần 3: Tác giả tiến hành lấy ý kiến 20 chuyên gia thông

qua bảng khảo sát đánh giá để xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động
đến hoạt động marketing của bệnh viện TMH Sài Gòn.
-

Địa điểm khảo sát: Tại trụ sở bệnh viện TMH Sài Gòn số 9 – 15 Trịnh Văn

Cấn, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh.
-

Thời gian khảo sát: từ năm 2017 – 2018

-

Xử lý số liệu khảo sát: Các số liệu sau khi thu thập được xử lý bằng phần

mềm SPSS 20 và phần mềm MS Excel.
4.2.
-

Nguồn dữ liệu thứ cấp:

Thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn cơ sở lý thuyết về chiến lược

Marketing trong lĩnh vực dịch vụ, các dữ liệu thu thập từ Phòng Kế toán, Marketing,
Nhân sự, website: www.taimuihongsg.com của bệnh viện TMH Sài Gòn và các
nguồn từ internet, …. Tác giả sử dụng phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp
phân tích tổng hợp dữ liệu từ năm 2012 đến năm 2016.
5.

KẾT CẤU LUẬN VĂN:

Ngoài mở đầu, kết luận, LUẬN VĂN bao gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về việc xây dựng chiến lược marketing dịch vụ.
Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing tại Bệnh Viện TMH Sài Gòn.
Chương 3: Xây dựng chiến lược marketing cho bệnh viện TMH Sài Gòn đến năm 2021

4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
MARKETING CHO DOANH NGHIỆP KINH DOANH DỊCH VỤ.
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC MARKETING
1.1.1.


Các khái niệm cơ bản:

Marketing

Marketing ra đời từ nền sản xuất Tư bản chủ nghĩa và cho đến ngày nay có rất
nhiều nghiên cứu về định nghĩa của Marketing, phổ biến như:
-

Lý thuyết của CIM (UK’s chartered Institude of Marketing): “Marketing là

quá trình quản trị nhận biết, dự đoán, đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách có
hiệu quả và có lợi”.
-

Philip Kotler (2008): “ Marketing là tiến trình doanh nghiệp tạo ra giá trị cho

khách hàng và xây dựng mạnh mẽ những mối quan hệ với khách hàng nhằm đạt
được giá trị từ những phản ứng của khách hàng”
-

AMA (American Marketing Association, 2007): “Marketing là tồn bộ tiến

trình sáng tạo, truyền thơng và phân phối giá trị đến khách hàng và quản trị những
mối quan hệ với khách hàng theo hướng có lợi với tổ chức và cổ đơng”.
-

Nhìn chung Marketing là các hoạt động của tổ chức nhằm thỏa mãn, khơi gợi

nhu cầu của người tiêu dùng, tạo ra ích lợi cho tổ chức và các bên hữu quan.
Marketing là một chức năng trong hoạt động kinh doanh, là kim chỉ nam dẫn dắt
hoạt động của doanh nghiệp trong việc tìm ra và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Không chỉ thế, Marketing giúp doanh nghiệp nhìn nhận điểm mạnh, điểm yếu của
bản thân doanh nghiệp, các cơ hội và thách thức của môi trường kinh doanh từ đó
vượt qua các thách thức, tận dụng cơ hội thị trường, bảo đảm vị thế cạnh tranh thuận
lợi trên thị trường và đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh.


Chiến lƣợc marketing.

Thuật ngữ “chiến lược”bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự,
là nghệ thuật chỉ huy quân sự để giành chiến thắng trong một cuộc chiến. Sau đó,
chiến lược được sử dụng phổ biến ở nhiều lĩnh vực khác như chính trị, kinh doanh,
marketing…. và được hiểu theo nhiều cách khác nhau với nhiều định nghĩa, nhưng
tóm lại, chiến lược chiến lược Marketing gồm nội dung chính sau:


5

-

Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức.

-

Thu thập thơng tin, phân tích, đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

-

Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài

nguyên để thực hiện mục tiêu đó.


Dịch vụ:

Dịch vụ là một lĩnh vực trong nền kinh tế và có nhiều định nghĩa về dịch vụ, có thể
kể đến những định nghĩa tiêu biểu như:
-

Theo Philip Kotler: Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm để

trao đổi, chủ yếu là vơ hình và khơng dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc thực
hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất.
-

Theo Luật giá năm 2013: Dịch vụ là hàng hóa có tính vơ hình, q trình sản

xuất và tiêu dùng không tách rời nhau, bao gồm các loại dịch vụ trong hệ thống
ngành sản phẩm Việt Nam theo quy định của pháp luật.
-

Nhìn chung, dịch vụ là hoạt động lao động, tồn tại phi vật chất, nhằm đáp ứng

nhu cầu sinh hoạt và sản xuất của con người.


Marketing dịch vụ:

Theo Lưu Văn Nghiêm và cộng sự, 2008 “marketing dịch vụ là sự thích nghi lý
thuyết hệ thống vào thị trường dịch vụ, bao gồm quá trình thu nhận, tìm hiểu, đánh
giá và thỏa mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu bằng hệ thống các chính sách, các
biện pháp tác động vào tồn bộ q trình tổ chức sản xuất, cung ứng và tiêu thụ dịch
vụ thông qua sự năng động qua lại giữa sản phẩm dịch vụ với nhu cầu của con người
tiêu dùng và những hoạt động của đối thủ cạnh tranh trên nền tảng cân bằng lợi ích
giữa doanh nghiệp, người tiêu dùng và xã hội”.
Do những tính chất khác nhau giữa dịch vụ và hàng hóa mà marketing dịch vụ
khác với marketing sản phẩm hữu hình khi cần giải quyết các tác động của các yếu
tố đặc trưng riêng như: yếu tố vơ hình, yếu tố đồng thời và yếu tố không đồng đều
về chất lượng dịch vụ. Do đó, marketing hỗn hợp trong dịch vụ cần quan tâm thêm 3
yếu tố khác là con người, sử dụng các yếu tố hữu hình và yếu tố q trình ngồi 4
yếu tố: sản phẩm, phân phối, giá, tiếp thị của marketing sản phẩm.


6



Chiến lƣợc marketing dịch vụ:

Chiến lược marketing dịch vụ là việc xác định những định hướng và hướng dẫn để

thực hiện các hoạt động marketing trong lĩnh vực dịch vụ nhằm đạt được các mục
tiêu đề ra, là cơ sở để xây dựng các chương trình marketing của cơng ty dịch vụ.
1.1.2.

Sự khác biệt giữa chiến lƣợc marketing trong sản xuất sản phẩm

và chiến lƣợc marketing dịch vụ.


Tính vơ hình:

Sự khác biệt chủ yếu của dịch vụ so với sản phẩm hữu hình là tính vơ hình. Dịch
vụ khơng thể đánh giá bằng xúc giác như sản phẩm hữu hình. Bởi vậy, chiến lược
marketing dịch vụ phải giải quyết các vấn đề về chất lượng dịch vụ như: người tiêu
dùng ít cảm nhận đúng đắn nếu chưa sử dụng, dịch vụ dễ bị sao chép vì vậy sẽ gây
hạn chế trong việc truyền thông và giới thiệu dịch vụ, nhu cầu khơng ổn định do
khơng thể lưu kho, ….


Tính khơng nhất quán:

Dịch vụ được tạo ra và tiêu dùng cùng lúc với sự tham gia của cả người cung ứng
và người tiêu dùng. Mà con người ln có sự thay đổi trong hành vi, nhu cầu theo
thời gian. Do đó, chiến lược Marketing dịch vụ phải giải quyết những thách thức đặc
thù riêng trong tính khơng nhất qn của ngành dịch vụ như: chất lượng dịch vụ
cung ứng biến thiên liên tục, phụ thuộc nhiều yếu tố ngoài khả năng kiểm sốt của
nhà cung ứng, khó đo lường chất lượng dịch vụ đúng dự định ban đầu.


Tính đồng thời giữa tiêu dùng và sản xuất:

Sản phẩm dịch vụ được tiêu dùng ngay vào thời điểm được sản xuất ra và ln bị
sự tác động của con người. Chính sự ngay tức thời này khiến dịch vụ không thể dự
trữ và có thể ảnh hưởng đến những cảm nhận về chất lượng, nhận thức về dịch vụ
của khách hàng. Chiến lược Marketing dịch vụ phải giải quyết các vấn đề: không thể
sản xuất đồng loạt, chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào hồn cảnh tiêu dùng cụ thể,
khó kiểm sốt và quản lý chất lượng dịch vụ, sự tham gia của khách hàng vào quá
trình sản xuất là trực tiếp, người quản lý khó kiểm sốt.


7



Tính dễ lụi tàn:

Tính dễ lụi tàn của dịch vụ liên quan đến đặc tính khơng thể lưu giữ, bảo quản, tái
bán hay trả lại của dịch vụ. Điều này khiến chiến lược marketing dịch vụ phải giải
quyết các thách thức về: hàng dự trữ khi nhu cầu tăng cao đột biến gây ảnh hưởng
đến chất lượng dịch vụ và không thể khắc phục hậu quả từ dịch vụ khi có sai sót.
1.1.3.

Chiến lƣợc marketing dịch vụ hỗn hợp:

Theo Booms và Bitner (1981), chiến lược marketing hỗn hợp cho dịch vụ cần phải
phải quan tâm nhiều hơn đến các yếu tố cảm tính của khách hàng để nâng cao chất
lượng dịch vụ. Vì vậy, Marketing hỗn hợp dịch vụ cần tiếp cận tổng hợp 7 thành
phần “7P’: sản phẩm dịch vụ, giá cả, chiêu thị, phân phối, quy trình, con người, bằng
chứng hữu hình.


Chiến lƣợc sản phẩm dịch vụ:

- Chiến lược hoàn thiện dịch vụ và phát triển dịch vụ mới: xã hội luôn phát triển,
nhu cầu của khách hàng ln thay đổi, địi hỏi doanh nghiệp khơng ngừng cải tiến để
hoàn thiện, nâng cao chất lượng dịch vụ và phải tiên đoán trước nhu cầu tương lai,
cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng mong đợi của khách hàng.
- Đa dạng hóa dịch vụ: là cung cấp thêm dịch vụ vào thị trường. Chiến lược này
phụ thuộc loại dịch vụ, nhu cầu của thị trường (đặc biệt là nhu cầu khách hàng), khả
năng chiếm thị trường, sự cạnh tranh và nguồn lực của doanh nghiệp.
- Tạo sự khác biệt : Yếu tố cơ bản quyết định sự khác biệt giữa các dịch vụ là giá
trị phụ thêm cho khách hàng. Các dịch vụ cơ bản có dịch vụ cốt lõi giống nhau, chỉ
khác ở dịch vụ phụ thêm, do đó doanh nghiệp nào gia tăng giá trị kỳ vọng của khách
hàng ở dịch vụ phụ thêm sẽ khẳng định thương hiệu và chiếm lĩnh thị phần.


Chiến lƣợc giá:

-

Giá có một vai trị chính yếu trong phối thức marketing, tác động đến doanh

thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Những mức giá có ý nghĩa trong việc xác định
giá trị cung cấp cho khách hàng và có vai trò trong xây dựng nhận thức về mặt chất
lượng của dịch vụ. Có khá nhiều tác nhân tác động vào việc định giá, trong đó cần
xem xét kỹ ba yếu tố: nhu cầu khách hàng, cạnh tranh trên thị trường và chi phí dịch
vụ. Đối với dịch vụ y tế, người bệnh sẽ chấp nhận một mức giá tương ứng với chất


8

lượng dịch vụ mà họ nhận được. Các bệnh viện tư nhân luôn tạo ra những giá trị
dịch vụ cộng thêm với mức giá tuy cao hơn nhưng vẫn được người tiêu dùng chọn.
Mức giá của sản phẩm y tế đƣợc hình thành dựa trên hai giá trị:
- Giá trị hữu hình : là giá trị trên mỗi dịch vụ cận lâm sàng, chi phí giường bệnh,
chi phí thuốc men, chi phí khấu hao vào các trang thiết bị y tế..v..v
- Giá trị vơ hình: Đó là sự chi trả cho dịch vụ được hưởng từ sự chẩn đoán bệnh
của bác sĩ và sự hài lịng về mơi trường, cung cách phục vụ của bệnh viện nói chung.
Các chiến lƣợc giá thông dụng:
-

Chiến lƣợc hớt váng: giá cao hơn với giá trị thương hiệu, cơng ty đặt giá cao

nhất có thể cho các đoạn thị trường sẵn sàng chấp nhận sản phẩm mới. Khi mức tiêu
thụ giảm thì cơng ty lại hạ giá để thu hút thêm khách hàng ở đoạn thị trường thấp
hơn. Điều kiện áp dụng là độ nhạy về giá của khách hàng thấp, biến phí lớn và đối
thủ cạnh tranh khó tham gia vào thị trường.
-

Chiến lƣợc giá thẩm thấu thị trƣờng: Giá thấp hơn so với giá trị thương

hiệu, phải từ bỏ lợi nhuận khi đạt doanh số cao. Áp dụng khi khách hàng quan tâm
về giá, phần trăm biến phí thấp và thị trường cạnh tranh mà không gây chiến về giá.
-

Chiến lƣợc giá trung hòa: giá cả thương hiệu theo đa số khách hàng và

tương ứng với giá trị của nó. Điều kiện áp dụng là khách hàng chưa am hiểu thị
trường, biến phí tương đương định phí và đối thủ cạnh tranh luôn cạnh tranh về giá.


Chiến lƣợc phân phối:

Phân phối dịch vụ được đề cập bao gồm địa điểm và xác định kênh phân phối
nhằm đưa dịch vụ đến khách hàng một cách hiệu quả nhất. Tính đa dạng của các
dịch vụ tạo ra những khó khăn trong tổng hợp các chiến lược phân phối và cần xem
xét bản chất của sự tương tác giữa nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng.
Về địa điểm: ứng với hai dạng tương tác giữa nhà cung cấp và khách hàng:
-

Khách hàng tìm đến nhà cung cấp dịch vụ: địa điểm đóng vai trị quan trọng,

do đó nhà cung cấp cần xem xét đến các yếu tố: vị trí trụ sở, nhiều hoặc ít địa điểm
cung cấp dịch vụ, sự phù hợp giữa địa điểm và tập khách hàng tiềm năng.
-

Nhà cung cấp dịch vụ tìm đến khách hàng: địa điểm trở nên ít quan trọng

hơn, lúc này đánh giá khách hàng sẽ phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng dịch vụ.


9

Về kênh phân phối: cần xác định ai tham gia trong kênh phân phối, có ba hình
thức tham gia đó là: nhà cung cấp dịch vụ, các trung gian phân phối và khách hàng.
Ngày nay, công nghệ làm thay đổi yếu tố địa điểm phân phối nhưng vẫn phụ thuộc
vào nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, hạn chế các khâu trung gian càng nhiều
càng tốt để đảm bảo chất lượng dịch vụ đến khách hàng luôn được tối ưu nhất.


Chiến lƣợc xúc tiến:

Yếu tố xúc tiến trong marketing dịch vụ có vai trị quan trọng trong hỗ trợ truyền
thơng định vị dịch vụ đến khách hàng và các thị trường khác. Xúc tiến làm tăng giá
trị của dịch vụ, tăng tính hữu hình và giúp cho khách hàng có sự đánh giá tốt hơn đối
với các dịch vụ được cung cấp. Xúc tiến trong dịch vụ gồm các hoạt động sau:
khuyến mãi, quảng cáo, quan hệ công chúng, truyền miệng, …
Các nhiệm vụ chính của chiến lược xúc tiến dịch vụ gồm;
-

Nhận dạng khán thính giả mục tiêu mà các hoạt động xúc tiến hướng tới.

-

Xác định mục tiêu xúc tiến theo tiêu chí: thơng báo, thuyết phục và nhắc nhở.

-

Phát triển thông điệp truyền thông.

-

Lựa chọn phối thức truyền thông: truyền thông cá nhân và phi cá nhân.

Trong đó, truyền miệng rất quan trọng trong marketing dịch vụ. Điều này đã nêu
bật lên tầm quan trọng của yếu tố con người trong xúc tiến dịch vụ. Sự giới thiệu
qua truyền miệng được coi là một trong những nguồn thông tin quan trọng nhất.


Chiến lƣợc về con ngƣời:

Con người là yếu tố quan trọng trong quá trình hình thành và chuyển giao dịch vụ.
Con người được nhắc đến ở đây gồm: khách hàng, đối tác và nhân sự của tổ chức.
Việc tạo ra một đội ngũ nhân viên có khả năng cung cấp chất lượng dịch vụ cao
trong nhận thức và cảm nhận của khách hàng có ý nghĩa rất quan trọng. Ngoài ra,
bản thân khách hàng với kiến thức, thơng tin và những hành vi trong q trình tiêu
dùng dịch vụ cũng ảnh hưởng đến chất lượng cảm nhận về dịch vụ. Do đó, việc cung
cấp thơng tin, tư vấn, hướng dẫn cho khách hàng cũng là một quyết định quan trọng
nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ cung ứng. Chiến lược phát triển yếu tố con
người: tổ chức phải xem nhân viên như là “Khách hàng nội bộ” tìm hiểu những
nhu cầu của họ và đề ra phương thức thỏa mãn các nhu cầu đó.


10

-

Chiến lược thông tin cho “Khách hàng nội bộ”: Các nhân viên phải nắm rõ

tình hình hoạt động, định hướng, các loại dịch vụ cung ứng của tổ chức, …. Họ sẽ là
người phát ngơn chính xác nhất đến khách hàng và phản hồi tích cực cho tổ chức.
-

Chiến lược đào tạo – huấn luyện : Một đội ngũ nhân viên giỏi là gia tài vô

giá của một tổ chức. Tổ chức cần liên tục đào tạo để nâng cao năng lực nhân viên.
-

Chiến lược tạo bầu khơng khí làm việc: Ngoài yếu tố tiền lương và các phúc

lợi xã hội thì cần tạo một khơng khí làm việc thoải mái, chia sẻ sẽ vừa giữ được các
nhân viên giỏi vừa nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng của tổ chức.


Chiến lƣợc về Quy trình:

Tiêu dùng dịch vụ địi hỏi khách hàng phải trải qua nhiều công đoạn của một quy
trình cung cấp có thể đơn giản hoặc phức tạp. Do đó, chất lượng dịch vụ phụ thuộc
vào cách thức cung ứng dịch vụ, số lượng các bước khách hàng phải trải qua khi tiêu
dùng dịch vụ, mức đơn giản của các bước và mức độ tham dự vào quy trình đó của
khách hàng. Việc sắp xếp, bố trí những cơng đoạn đó như thế nào ảnh hưởng lớn
đến cảm nhận về chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng.


Chiến lƣợc về bằng chứng hữu hình:

Bằng chứng hữu hình được xem là môi trường vật chất của công ty dịch vụ, liên
quan đến tất cả các yếu tố hữu hình đại diện, hỗ trợ cho dịch vụ như: bảng biểu
hướng dẫn, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị, …. Các yếu tố hữu hình này có thể là một
dấu hiệu cho việc nhận dạng dịch vụ và chất lượng dịch vụ. Do đó, nhà quản trị nên
tìm kiếm sự bù đắp cho yếu tố vơ hình thơng qua việc cung cấp những bằng chứng
hữu hình nhằm củng cố định vị và hình tượng của dịch vụ. Các bằng chứng hữu hình
này có thể làm tăng mức độ thỏa mãn cho khách hàng trong q trình tiêu dùng.
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC MARKETING TRONG
LĨNH VỰC DỊCH VỤ
1.2.1.

Mục tiêu Marketing

Mục tiêu marketing giúp xác định đích đến của tiến trình hoạch định và chiến lược,

thể hiện tầm nhìn, hướng đến? Mục tiêu chiến lược marketing dịch vụ chủ yếu tập
trung vào giai đoạn tiêu dùng là những số liệu cụ thể về dịch vụ, thị trường của
doanh nghiệp. Cụ thể: doanh thu, lợi nhuận, thị trường, thị phần, định vị thương


11

hiệu, mức độ thỏa mãn khách hàng, dịch vụ cốt lõi. Các mục tiêu Marketing thể hiện
những yêu cầu cần đạt được trong quá trình hoạt động của tổ chức trong thời gian cụ
thể của chiến lược marketing (3 hay 5 năm) và các kế hoạch ngắn hạn khác (mục
tiêu hoạt động hàng năm).
Theo George T. Doran mục tiêu cần tuân theo nguyên tắc SMART: Cụ thể, rõ ràng
– có thể đo lường được – có thể thực hiện được – thực tế - có hạn mức thời gian.
1.2.2.

Phân tích môi trƣờng marketing

Các yếu tố thuộc môi trường Marketing gồm mơi trường bên ngồi và mơi trường
bên trong của doanh nghiệp Bệnh viện TMH Sài Gòn sẽ tác động đến việc xây
dựng chiến lược marketing và thực thi chiến lược Marketing cho Bệnh viện.
1.2.2.1.

Phân tích mơi trƣờng bên ngồi:

Chúng ta cần tập trung phân tích những yếu tố của mơi trường bên ngồi có ảnh
hưởng nhất đến q trình hoạch định chiến lược marketing dịch vụ. Mục đích: giúp
có thơng tin để hiểu rõ về môi trường kinh doanh đang tham gia, nhận diện được cơ
hội, nguy cơ để tạo sự thành cơng về mặt tài chính hay thương hiệu. Phân tích mơi
trường bên ngồi gồm: phân tích mơi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trƣờng vĩ mô: Theo Philip Kotler (2005) môi trường vĩ mô gồm:

-

Yếu tố kinh tế: đó là chu kỳ kinh tế, lạm phát, chính sách tài chính, tín dụng,

GDP, lãi suất ngân hàng, … toàn bộ các yếu tố của nền kinh tế này đều ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
-

Biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và thách thức đối với

tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Để hoạt động doanh nghiệp cần có mức cầu
và công chúng. Mức cầu lại phụ thuộc vào các yếu tố của nền kinh tế mà doanh
nghiệp đó đang hoạt động. Do đó, để thành cơng trong hoạt động kinh doanh các
doanh nghiệp phải phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố kinh tế để đưa ra các
giải pháp, các chính sách tương ứng tình hình thực tế nhằm tận dụng, khai thác
những cơ hội, né tránh, giảm thiểu những nguy cơ cho sản phẩm.


Yếu tố văn hóa – xã hội: là quan điểm tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, tỷ lệ sinh

đẻ, quan điểm sống, … các yếu tố này ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và
kinh doanh sản phẩm, dịch vụ của một doanh nghiệp.


12

-

Mỗi sự thay đổi của yếu tố văn hóa – xã hội có thể tạo ra một trào lưu, thị

hiếu mới, có thể tạo ra một sản phẩm, dịch vụ kinh doanh mới và cũng có thể xóa đi
sản phẩm, dịch vụ kinh doanh cũ đã lỗi thời so với thị hiếu của khách hàng. Mặt
khác, mỗi nhóm người tiêu dùng có nhu cầu, sở thích về dịch vụ, phương tiện truyền
thơng, hình thức phân phối, … nhất định; hiểu được các yếu tố này sẽ giúp người
làm Marketing xác định chi tiết những cách thức làm marketing cho dịch vụ.
-

Yếu tố chính trị - pháp luật: là các quy định về luật pháp, ngoại thương,

thuế, quy định, mức độ ổn định của chính phủ, … các nhân tố này ảnh hưởng không
nhỏ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố về chính trị và pháp
luật có thể hỗ trợ hay là rào cản cho hoạt động kinh doanh, ảnh hưởng đến quyết
định sử dụng dịch vụ của khách hàng. Do đó việc phân tích các yếu tố chính trị và
pháp luật sẽ giúp doanh nghiệp nắm rõ hơn về nguy cơ, cơ hội thị trường cho dịch
vụ của doanh nghiệp. Một môi trường ổn định về mặt chính trị, nhất qn về quan
điểm chính sách ln là sự hấp dẫn của các nhà đầu tư trong việc hoạch định xây
dựng chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp đi đúng hướng.
-

Các yếu tố tự nhiên: là mức độ thuận lợi của tự nhiên đối với dịch vụ kinh

doanh như: nguồn cung nguyên liệu, năng lượng, thời tiết, ô nhiễm môi trường, ….
Một số yếu tố tự nhiên sẽ tác động có lợi đến việc kinh doanh dịch vụ, tuy nhiên,
cũng có yếu tố tác động bất lợi đối với các doanh nghiệp. Để chủ động ứng phó với
các tác động của yếu tố tự nhiên, các doanh nghiệp phải thơng qua các hoạt động
phân tích, dự báo và đánh giá của bản thân doanh nghiệp và các cơ quan chuyên
môn để đưa ra các chiến lược marketing phù hợp.
-

Các yếu tố cơng nghệ: đó là việc tiếp cận các công nghệ hiện đại trong hoạt

động kinh doanh của cơng ty, các chính sách cơng nghệ của công ty, sự chuyển giao
công nghệ, bản quyền, các sản phẩm mới, …. Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực
tiếp, gồm cả mặt tích cực và hạn chế đến chất lượng dịch vụ của cơng ty. Tích cực
khi công ty ứng dụng các công nghệ phát triển để tăng năng lực cạnh tranh, còn hạn
chế là nguy cơ tụt hậu, giảm năng lực cạnh tranh, nếu công ty không đổi mới công
nghệ kịp thời, ứng dụng các công nghệ tiên tiến.
Môi trƣờng vi mô: Theo Philip Kotler (2005) môi trường vi mô gồm:


13



Khách hàng: là nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng chiến lược

Marketing cho dịch vụ kinh doanh. Dịch vụ kinh doanh của công ty phải nắm bắt
được nhu cầu, thị hiếu, tâm lý của từng đối tượng khách hàng khác nhau, từng giai
đoạn khác nhau, nhằm thỏa mãn các nhu cầu đó, từ đó đạt được mục tiêu doanh thu
của công ty. Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ, khách hàng đồng thời tác động vào quá
trình cung ứng dịch vụ nên việc nắm rõ đặc điểm của khách hàng mục tiêu rất quan
trọng trong việc đảm bảo chất lượng dịch vụ cung ứng phù hợp nhất với khách hàng.


Nhà cung cấp: là các bên cung cấp những yếu tố cần để tạo nên dịch vụ như:

vật liệu, điện nước, trang thiết bị máy móc, …. Số lượng và chất lượng của nhà cung
ứng có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ được cung ứng, do đó khi xây
dựng chiến lược Marketing cần phải phân tích các yếu tố này.


Đối thủ:

-

Đối thủ cũ: là các dịch vụ cạnh tranh trực tiếp, các công ty khác hiện kinh

doanh cùng loại dịch vụ với công ty. Đây là đối tượng chính để xây dựng chiến lược
marketing dịch vụ nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trước đối thủ.
-

Đối thủ mới gồm:



Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các công ty hiện không kinh doanh dịch

vụ trùng với công ty, nhưng trong tương lai nếu thấy lợi nhuận tốt, môi trường kinh
doanh tiềm năng thì họ sẽ sẵn sàng gia nhập, trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp.


Các dịch vụ thay thế và bổ sung: là những dịch vụ khác có khả năng thay

thế và bổ sung dịch vụ mà công ty đang kinh doanh. Các dịch vụ này có ảnh hưởng
mạnh mẽ đến việc xây dựng chiến lược marketing cho dịch vụ kinh doanh của
doanh nghiệp và cần phải tạo ra sự khách biệt với dịch vụ thay thế và bổ sung.
Người hoạch định chiến lược marketing cần phải xác định được bản chất và mức
độ tác động của các yếu tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến cơng ty, xác định
những cơ hội và thách thức của dịch vụ trên thương trường, từ đó làm cơ sở cho việc
hoạch định xây dựng chiến lược marketing dịch vụ cho công ty.

1.2.2.2.

Phân tích mơi trƣờng bên trong cơng ty:


14

Các yếu tố cấu thành môi trường bên trong của cơng ty gồm: Nguồn lực hữu hình:
tài chính, vật chất, con người, tổ chức và Nguồn lực vơ hình: kỹ thuật, văn hóa tổ
chức, danh tiếng, .... Phân tích mơi trường bên trong thường bao gồm các phân tích:


Nguồn nhân lực: phân tích cơ cấu nhân lực, trình độ chun mơn, chính sách

khen thưởng và động viên nhân viên, khả năng thu hút nhân lực, chính sách đào tạo
và phát triển, …. Cơ cấu nguồn nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến xây dựng chiến lược
marketing cho dịch vụ từ việc nghiên cứu cải tiến dịch vụ, tạo lập kênh phân phối,
…. Đặc biệt đối với lĩnh vực dịch vụ, yếu tố nguồn nhân lực lại cực kỳ quan trọng
khi yếu tố này là nhân tố chính quyết định chất lượng của dịch vụ cung ứng.


Nguồn tài chính: Phân tích các tỷ số tài chính giúp doanh nghiệp đánh giá

hiệu suất sử dụng các nguồn lực và hiệu quả kinh doanh. Nguồn tài chính ảnh hưởng
đến mọi hoạt động của cơng ty, trong đó có hoạt động marketing của doanh nghiệp.
Cơng ty phải có tiềm lực tài chính để thực hiện các hoạt động Marketing, thực hiện
các hoạt động truyền thông, quảng cáo, hoạt động đào tạo, huấn luyện, …. Do đó,
phân tích nguồn tài chính sẽ chỉ ra những điều kiện thuận lợi và giới hạn năng lực
vốn cho các hoạt động mà công ty muốn triển khai nhằm nâng cao sức cạnh tranh.


Cơ sở vật chất, trang thiết bị và cơng nghệ: tình trạng cơ sở vật chất, thiết

bị và cơng nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng thể hiện năng lực cung cấp dịch vụ của mỗi
doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến chất lượng, giá thành, giá bán dịch vụ.


Phân tích văn hóa tổ chức: văn hóa tổ chức là tổng hợp những nét đặc trưng

của tổ chức, chi phối nhận thức, hành vi của con người trong tổ chức và những giá
trị, chuẩn mực, tác phong mà tổ chức có được. Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng lớn
đến các quyết định kinh doanh, quản trị chiến lược của tổ chức. Do đó, phân tích văn
hóa tổ chức sẽ cung cấp những thông tin về các giá trị dẫn dắt do doanh nghiệp tạo
ra ảnh hưởng đến nhận thức và hành động của toàn bộ nhân viên trong tổ chức, giúp
nhà quản trị có thể có những thay đổi hợp lý một cách dễ dàng và hiệu quả.
Phân tích mơi trường bên trong giúp doanh nghiệp nhận diện điểm mạnh, yếu của
bản thân tổ chức, cũng như khả năng đối phó của doanh nghiệp với mơi trường bên
ngồi nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu tác động của thách thức bên ngoài.


15

1.2.3.

Các kỹ thuật hỗ trợ phân tích và lựa chọn chiến lƣợc marketing

Theo Fred David (2006), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 259
thì các kỹ thuật quan trọng để hình thành chiến lược bao gồm:
-

Giai đoạn nhập vào các yếu tố thị trường gồm các ma trận: EFE, IFE, ma

trận hình ảnh cạnh tranh, nhằm tóm tắt thơng tin cần thiết để hình thành chiến lược.
-

Giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi gồm các ma trận:SWOT,

BCG, IE, ... nhằm lựa chọn chiến lược bằng cách kết hợp các yếu tố bên trong, bên
ngoài quan trọng. Tuy nhiên do những hạn chế của BCG như: thực thi khó, tốn thời
gian, chi phí, q đơn giản khi chỉ sử dụng hai tiêu chí tăng trưởng thị trường và thị
phần tương đối để đưa ra vị thế cạnh tranh, không đưa ra các chiến lược cụ thể nên
tác giả sẽ sử dụng ma trận IE và SWOT để đưa ra những chiến lược thích hợp.
1.2.3.1.

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, đưa ra những cơ hội và nguy cơ chủ
yếu của mơi trường bên ngồi ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Qua đó giúp nhà quản trị đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với
những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi
là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Năm bước để xây dựng được ma trận này:
√ Bƣớc 1: Đưa ra 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chính có thể ảnh hưởng chủ yếu
đến sự thành công của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh
√ Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (không quan trọng) đến
1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Điểm này phụ thuộc mức độ ảnh hưởng của yếu
tố tới lĩnh vực kinh doanh. Tổng điểm tầm quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1,0.
√ Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của cơng ty với yếu tố đó, trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

√ Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng với trọng số của từng yếu tố để xác định điểm số
của các yếu tố
√ Bƣớc 5: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận


16

Bảng 1.1 Ma trận EFE
Các yếu tố bên Tầm quan trọng
ngồi chủ yếu

Phân loại

Tính điểm

(1)

(3)

(4)

1=DN ít phản ứng
2=DN phản ứng TB
3=DN phản ứng trên TB
4=DN phản ứng tốt

(4)=(2) x (3)

(2)

Liệt kê các nhân tố
thuộc mơi trường
kinh doanh bên
ngồi sản phẩm
Tổng cộng điểm

Cho điểm từ 0 đến
1, điểm càng cao
thì nhân tố tương
ứng càng quan
trọng
1.0

XX
Nguồn: Theo Quản trị chiến lược - Fred David (2006)

Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận khơng phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có
trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1


Nếu tổng điểm là 4 thì cơng ty đang phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ.



Nếu tổng điểm là 2,5 thì cơng ty phản ứng trung bình với cơ hội và nguy cơ.



Nếu tổng điểm là 1 thì cơng ty đang phản ứng kém với cơ hội và nguy cơ.

1.2.3.2.

Ma trận phân tích các yếu tố bên trong (IFE):

Yếu tố nội bộ rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà
doanh nghiệp đề ra. Nhà quản trị chiến lược cần tìm hiểu và lập ma trận các yếu tố
nội bộ nhằm nhìn nhận những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp, khả năng phản
ứng của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh và tìm ra
phương pháp đối đầu, cải tiến điểm yếu. Năm bước để thành lập một ma trận IEF:


Bước 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ

bản ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.


Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố, phụ thuộc mức độ ảnh hưởng của yếu tố tới sự thành công
của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng tất cả yếu tố phải là 1,0.


Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, trong

đó 4 điểm là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu.


Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố.