Luận văn hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP sài gòn công thương​

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO VÀ TẠO
TRƯƠNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------------

HỒ THÀNH LONG

HỒN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN CƠNG THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO VÀ TẠO
TRƯƠNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------------------

HỒ THÀNH LONG

HỒN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN CƠNG THƯƠNG
Chun ngành: Quản Trị Kinh Doanh Hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN: TS. NGUYỄN THANH HỘI

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan, đây là cơng trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi. Tất cả các
số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hồn tồn trung thực và chưa
từng được cơng bố tại bất kỳ tài liệu nào khác.
TPHCM, ngày

tháng

năm 2015

Tác giả

HỒ THÀNH LONG


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh muc từ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 3
5. Kết cấu nội dung nghiên cứu ...................................................................................... 3

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC........................................................................................... 4
1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc ...................................... 4
1.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên ................................ 5
1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc ..................... 7
1.3.1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá ............................................................. 7
1.3.1.1. Xác định các tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích cơng việc và bảng mơ tả
cơng việc: ......................................................................................................................... 7
1.3.1.2. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc: ................... 7
1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp ......................................................... 9
1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc ........................................................................................................................ 11
1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá ................................ 12
1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho
nhân viên ....................................................................................................................... 12
1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc ........................................ 12
1.4.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên ...................................................................... 12
1.4.2. Phương pháp so sánh cặp .................................................................................... 13


1.4.3. Phương pháp bảng điểm ..................................................................................... 14
1.4.4. Phương pháp lưu giữ ............................................................................................ 15
1.4.5. Phương pháp quan sát hành vi ............................................................................. 15
1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu .................................................................... 16
1.4.7. Phương pháp phân tích định lượng ...................................................................... 17
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN
CƠNG THƯƠNG......................................................................................................... 20
2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương...................................... 20
2.1.1. Thông tin chung về Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương ........................... 20

2.1.2. Tầm nhìn định hướng phát triển ngân hàng TMCP SGCT trong giai đoạn
2013-2017 ...................................................................................................................... 21
2.1.2.1. Kế hoạch hoạt động kinh doanh ...................................................................... 21
2.1.2.2. Kế hoạch quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 22
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP Sài Gịn Cơng Thương............ 23
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực .................................................................................... 24
2.2. Thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương ..................................................................... 27
2.2.1. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện đang áp
dụng tại Ngân hàng TMCP SGCT ................................................................................. 27
2.2.1.1 Mục đích của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của Ngân hàng
TMCP SGCT.................................................................................................................. 27
2.2.1.2 Nội dung, trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên của
Ngân hàng TMCP SGCT ............................................................................................... 28
2.2.2. Thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc tại Ngân hàng
TMCP Sài Gịn Công Thương ....................................................................................... 30
2.2.2.1. Thiết kế bảng khảo sát ...................................................................................... 31
2.2.2.2. Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo ................................................................ 32
2.2.2.3. Kết quả đánh giá thực trạng cảm nhận của nhân viên đối với hệ thống đánh
giá kết quả thực hiện công việc ...................................................................................... 38
2.2.3. Kết luận về thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân
hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương............................................................................... 44
2.2.3.1. Thành tựu đạt được ........................................................................................... 44
2.2.3.2. Những vấn đề cần giải quyết............................................................................. 45


CHƯƠNG 3 – ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH
GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN
HÀNG TMCP SÀI GỊN CƠNG THƯƠNG ............................................................. 46
3.1. Mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Sài Gòn Cơng Thương ..................... 46

3.2. Hồn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương ..................................................................... 47
3.2.1. Nhận định lại tầm quan trọng, mục đích của hệ thống đánh giá và công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc ............................................................................. 47
3.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của NV ............... 48
3.2.2.1. Căn cứ kết quả khảo sát ý kiến một số lãnh đạo tại NH TMCP SGCT ............ 48
3.2.2.2. Căn cứ vào ưu điểm của phương pháp phân tích định lượng khi áp dụng vào
Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương ..................................................................... 49
3.2.3. Kiến nghị giải pháp dựa trên thực trạng của đánh giá hệ thống .......................... 49
3.2.3.1. Thiết lập lại các tiêu chí trong hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng
việc ............................................................................................................................... 49
3.2.3.2. Nâng cao năng lực và tính chuyên nghiệp của người đánh giá......................... 54
3.2.3.3. Nâng cao hiệu quả cách đánh giá ...................................................................... 55
3.2.3.4. Giải pháp đối với lãnh đạo nhằm nâng cao sự công bằng trong kết quả đánh
giá ............................................................................................................................... 56
3.2.3.5. Xem xét quy trình đánh giá và nâng cao các công cụ hỗ trợ đánh giá.............. 56
3.3. Các giải pháp, kiến nghị mang tính lâu dài ............................................................. 57
3.3.1. Xây dựng văn hóa đánh giá nghiêm túc, hiệu quả ............................................ 57
3.3.2. Hoàn thiện cơ chế lương, thưởng ...................................................................... 57
3.3.3. Xây dựng đội ngũ nhân sự có năng lực ............................................................. 58
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC VIẾT TẮT
CBNV

Cán bộ nhân viên

CBQL

Cán bộ quản lý

CT

chỉ tiêu

ĐH

Đại học

HĐQT

Hội đồng quản trị

HĐLD

Hợp đồng lao động

KH

Khách hàng

KQ

Kết quả

LĐPT

Lao động phổ thông

NV

Nhân viên

NH

Ngân hàng

NH TMCP SGCT

Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương

Saigonbank

Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương

TCTD

Tổ chức tín dụng

TMCP

Thương mại cổ phần

TPCHM

Thành phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp ................................ 13
Bảng 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên theo phương pháp
bảng điểm ................................................................................................................. 14
Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh của NH TMCP SGCT đến năm 2014 ...... 23
Bảng 2.2: Phân loại lao động tại thời điểm 31/12/2013 và 31/12/2014 ................... 25
Bảng 2.3: Tình hình nhân viên tuyển dụng và nghỉ việc tại NH TMCP SGCT ...... 26
Bảng 2.4: Thang đo và mã hóa thang đo.................................................................. 31
Bảng 2.5. Kết quả phân tích nhân tố ........................................................................ 33
Bảng 2.6: Kiểm định Cronbach alpha ...................................................................... 36
Bảng 2.7. Thống kê tính rõ ràng và chặt chẽ các tiêu chí đánh giá ......................... 38
Bảng 2.8. Thống kê quy trình và quy định............................................................... 39
Bảng 2.9. Thống kê năng lực và tính chuyên nghiệp của người đánh giá ............... 40
Bảng 2.10. Thống kê cách đánh giá của người đánh giá ......................................... 40
Bảng 2.11. Thống kê đánh giá cảm nhận kết quả từ cấp trên .................................. 42
Bảng 2.12. Thống kê công cụ hỗ trợ đánh giá ......................................................... 43
Bảng 2.13.Thống kê kết nối quyền lợi nhân viên với tập thể từ kết quả đánh giá... 43
Bảng 2.14. Đánh giá chung của nhân viên về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
công việc .................................................................................................................. 43
Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh của NH TMCP SGCT năm 2015-2017 ............. 46
Bảng 3.2. Bảng tổng hợp ý kiến khảo sát các Quản lý về việc lựa chọn phương pháp
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại NH TMCP SGCT ............. 48


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Q trình quản trị theo mục tiêu .............................................................. 16
Hình 3.1: Lợi ích của phân tích công việc ............................................................... 50


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực được xem là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát

triển của một tổ chức. Trong điều kiện kinh tế thị trường cạnh tranh cao và hội nhập
sâu rộng, sự gia tăng về vốn và tiến bộ khoa học kĩ thuật khơng làm giảm đi vai trị
của nguồn nhân lực, mà nó cịn là chìa khóa tạo ra sự cạnh tranh bền vững cho
doanh nghiệp, khơng có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức khó có thể
đạt được mục tiêu đặt ra.
Một trong những cơng cụ rất quan trọng đối với một tổ chức trong việc quản
trị nguồn nhân lực là hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đây là công cụ
quan trọng được nhiều nhà nghiên cứu tin tưởng bởi không những giúp cho các nhà
quản lý thực hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn giúp cải thiện quá trình
thực hiện cơng việc của nhân viên (DeCarlo và Leigh, 1996). Hệ thống đánh giá kết
quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho doanh nghiệp có cơ sở đánh giá và
phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học hơn. Điều này có nghĩa là
chúng ta có bằng chứng rõ ràng nhằm bố trí, tuyển dụng nhân sự phù hợp hơn nhằm
tránh lãng phí việc sử dụng nhân lực trong quá trình họat động của doanh nghiệp
(Thomas và Brezt, 1995).
Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương là ngân hàng thương mại cổ phần
đầu tiên tại Việt Nam ra đời từ tháng 10/1987, trải qua hơn 27 năm hình thành và
phát triển, qui mơ hoạt động của NH TMCP Sài Gịn Cơng Thương đã phát triển
rộng khắp trên cả nước với 33 chi nhánh, 51 phòng giao dịch và 05 quỹ tiết kiệm, tỷ
lệ thuận với sự phát triển đó là sự tăng của đội ngũ nhân sự ngân hàng. Và để đảm
bảo hiệu quả hoạt động, gia tăng chất lượng dịch vụ ngân hàng tiếp tục phát triển
bền vững, ổn định trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt trong lĩnh vực
ngân hàng trong những năm gần đây cũng như những áp lực về doanh số, lợi nhuận

từ cổ đơng; Ơng Nguyễn Phước Minh, chủ tịch Hội đồng quản trị ngân hàng TMCP
Sài Gịn Cơng Thương (đại diện Thành Uỷ TPHCM tại ngân hàng) cho biết định
hướng hoạt động ngân hàng giai đoạn 2014-2017 sẽ tập trung vào nhiều nhóm cơng


2

việc trong đó chú trọng kiện tồn đội ngũ nhân sự, hồn thiện chính sách nhân sự
một mặt động viên, khuyến khích nhân viên đang làm việc mặt khác thu hút nhân sự
bên ngoài đến với ngân hàng. Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên một trong những công cụ vô cùng quan trọng trong quản trị nguồn nhân
lực, tuy nhiên hiện nay lại ít được sử dụng và chưa thực sự hoàn chỉnh từ qui trình
đến qui định...tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương. Vì vậy, đề tài tập trung
nghiên cứu "Hồn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương". Hi vọng đề tài sẽ giúp
cho lãnh đạo ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương có được các thơng tin, giải
pháp hữu ích để hồn thiện hơn hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của
nhân viên tại ngân hàng, hướng đến mục tiêu phát triển bền vững.
2.

Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài tập trung đánh giá thực trạng và vấn đề của hệ thống đánh giá kết quả

thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương.
Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương.
3.
-

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hệ thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương.

-

Phạm vi nghiên cứu:
•

Về khơng gian: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu trong phạm vi Ngân hàng

TMCP Sài Gịn Cơng Thương. Dữ liệu khảo sát lấy từ cán bộ nhân viên tại Hội
sở và các chi nhánh ở TPHCM của ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương.
•

Về thời gian: dữ liệu thứ cấp nghiên cứu từ năm 2011 đến 2014. Dữ liệu

khảo sát được thực hiện trong thời gian từ tháng 02 đến tháng 04 năm 2015.


3

4.

Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu là phân tích định tính và định lượng:

thực hiện thu thập dữ liệu thứ cấp, kết hợp với dữ liệu sơ cấp để tiến hành thống kê,
phân tích về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Ngân
hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương.
Thu thập dữ liệu thứ cấp gồm: sách, báo, tạp chí, các báo cáo thường niên, các

qui trình, qui định tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương, các đề tài nghiên
cứu có liên quan, các bài viết trên website....
Thu thập dữ liệu sơ cấp gồm: quan sát, phỏng vấn lấy ý kiến cá nhân của các
cấp quản lý và nhân viên để làm cơ sở đề xuất các giải pháp.
5.

Kết cấu nội dung nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý luận – Chương này sẽ trình bày một số vấn đề cơ bản về hệ
thống đánh giá kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên như: khái niệm, mục đích,
qui trình, các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Chương 2: Thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương.
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương.
Phần kết Kết luận: Tóm lược các nội dụng chính và hạn chế của nghiên cứu.


4

CHƯƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đánh giá là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định
sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với
những chuẩn mực, quy định của nó (Trần Xn Cầu, 2002).
Cơng việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao
động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao
động (Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2006).
Kết quả thực hiện công việc là mức độ hồn thành cơng việc của người lao

động trong một giai đoạn nào đó (Paul R.Niven, 2002).
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
về tình hình, mức độ hồn thành cơng việc của người lao động trong quan hệ so
sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2006).
Như vậy, đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm cả một tiến trình có
tính hệ thống, tức là nó phải được thực hiện theo qui trình, trình tự, bao gồm các
yếu tố cơ bản, có mối liên hệ mật thiết với nhau, đó là: các tiêu chuẩn, tiêu chí thực
hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đã định và
thông tin phản hồi giữa người lao động với bộ phận quản lý. Không những mang
tính hệ thống, đánh giá kết quả thực hiện cơng việc cịn địi hỏi tính chính thức,
nghĩa là việc đánh giá phải có mục đích rõ ràng, kế hoạch được xây dựng chi tiết
theo một trình tự đồng bộ và chặt chẽ và phải được tiến hành một cách công khai.
Đánh giá công việc và đánh giá kết quả thực hiện công việc là hai khái niệm khác
nhau, đối tượng của đánh giá công việc là một công việc cụ thể nào đó, cịn đối
tượng của đánh giá kết quả thực hiện cơng việc là con người trong q trình hoàn
thành nhiệm vụ của họ.


5

Hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm tồn bộ quy trình đánh
giá, phương pháp đánh giá, các tiêu chuẩn công việc, các biểu mẫu đánh giá… được
sử dụng chính thức và cơng khai để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên trong một tổ chức. Hệ thống đánh giá là nền tảng cho tiến trình của tổ chức
trong việc tuyển dụng, xem xét lương, thưởng, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
của người lao động…(Scheryer, 2005)
Trong môi trường cạnh tranh cao, quá trình thay đổi, phát triển diễn ra liên tục,
các tổ chức dành rất nhiều thời gian, công sức, nhân lực và những nguồn tài chính
để thiết lập hệ thống đánh giá kết quả cũng như đo lường kết quả thực hiện cơng

việc của nhân viên để đánh giá q trình đạt được các mục tiêu chiến lược. Mỗi tổ
chức sẽ tự chọn phương pháp và xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá kết quả
phù hợp với tình hình hoạt động của mình như: phương pháp bảng điểm, phương
pháp quản trị theo mục tiêu (MBO), phương pháp phân tích định lượng …
1.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản
trị nhân sự. Việc đánh giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đây
là cơ sở giúp doanh nghiệp tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện
tại, đồng thời giúp doanh nghiệp xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết
định quản lý về nhân sự một cách cơng bằng chính xác. Theo Trần Kim Dung
(2013) thì mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như sau:
-

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên: mọi nhân viên đều muốn biết

cấp trên nhìn nhận hiệu quả cơng việc của họ ra sao. Vì vậy, cần phải thường xuyên
cho nhân viên biết kết quả đánh giá về hiệu quả cơng việc của họ, dù là tích cực hay
tiêu cực đều có ý nghĩa rất quan trọng. Nhờ đó nhân viên có thể biết được những
điểm cần khắc phục về kỹ năng, kiến thức và cả thái độ. Công việc đánh giá càng
diễn ra thường xuyên liên tục càng tốt, để qua đó nhân viên biết được chính xác vị
trí của mình, đồng thời cấp quản lý cũng thể hiện được sự quan tâm đối với nhân
viên thay vì chỉ thu thập thơng tin mà khơng có phản hồi hoặc chỉ phản hồi vào một
thời điểm cuối kỳ nào đó. Nếu việc phản hồi thường xuyên đã có tác động tốt thì


6

cuộc họp chính thức về việc đánh giá nhân viên sẽ khơng chứa nhiều điều bất ngờ
đối với nhân viên.
-

Kích thích, động viên nhân viên: thơng qua q trình đánh giá, nhân viên

biết được tổ chức luôn ghi nhận những đóng góp của mình cho tổ chức, từ đó giúp
cho nhân viên có tinh thần trách nhiệm, nổ lực và sáng tạo trong công việc để thực
hiện công việc tốt hơn.
-

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập

các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển
nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…
-

Phát triển nhân viên: việc đánh giá kết quả thực hiện công việc giúp tổ chức

xác định người lao động nào cần đào tạo lại, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối
đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
-

Truyền thông, giao tiếp: hệ thống đánh giá kết quả làm cơ sở cho những cuộc

theo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua
sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt
đẹp hơn. Đồng thời, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các
cơ hội và hoạch định hướng nghề nghiệp.
-

Tuân thủ quy định pháp luật: hệ thống đánh giá kết quả là cơ sở khách quan,

công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng và kỷ luật.
-

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp: các thông

tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh
nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như
tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công …
Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn cá nhân.
Nhân viên, đặc biệt là những người có xu hướng tự đánh giá thấp mình, những
người có kết quả thực hiện công việc không cao hoặc những người không tin tưởng
là việc đánh giá là công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy lo lắng, sợ hãi, thậm chí khơng an
tâm khi làm việc trong doanh nghiệp. Ngược lại, những nhân viên thực hiện công
việc ở mức độ xuất sắc, có nhiều tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá kết quả


7

thực hiện công việc như những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của họ trong doanh
nghiệp và thêm cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
1.3. Nội dung, trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc
Một hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc bao gồm ba yếu tố cơ bản:
các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc, và sự phản hồi
thông tin. Các doanh nghiệp thường có nhiều cách đánh giá khác nhau, phần lớn
doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo nội dung, trình tự sau:
1.3.1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
1.3.1.1. Xác định các tiêu chí đánh giá trên cơ sở phân tích cơng việc và bảng
mơ tả cơng việc:
Phân tích và bảng mơ tả cơng việc là việc đầu tiên cần phải làm của mọi nhà
Quản trị nhân sự, là cơ sở cho những công tác quản lý (McNeil, 2004). Để xác định

được tiêu chí đánh giá cơng việc cho việc đo lường mức độ hồn thành cơng việc
của nhân viên, người lãnh đạo cần phải nắm và hiểu được cơng việc của nhân viên.
Phân tích cơng việc giúp nhà quản trị xác định điều kiện tiến hành, các chức năng,
nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ
năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc. Bảng mô tả công việc là
văn bản liệt kê các nhiệm vụ, chức năng, các mối quan hệ trong công việc, các điều
kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực
hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp nhân viên biết được cơng việc mình phải
làm, và căn cứ vào nội dung bảng mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định được
mục tiêu, định lượng công việc của nhân viên để đạt được các mục tiêu đề ra.
Căn cứ vào phân tích cơng việc và bảng mơ tả cơng việc, người lãnh đạo có
thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên, từ đó đưa ra thang
điểm đánh giá phù hợp.
1.3.1.2. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc:
Theo Trần Kim Dung (2013) thì các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc
SMART:


8

-

Tiêu chí đánh giá phải cụ thể, chi tiết (Specific): các tiêu chí phải phản ánh

được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện cơng việc
khơng tốt.
-

Tiêu chí đành giá phải đo lường được (Measurable): các tiêu chí đánh giá phải

đo lường được và khơng q khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá
phân tán.
-

Tiêu chí phải phù hợp với thực tiễn (Attainable/Achievable): các tiêu chí thực

hiện cơng việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.
-

Tiêu chí đánh giá có thể tin cậy được (Relevant): các tiêu chí đo lường thực

hiện cơng việc phải nhất qn, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng
xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận khơng q
khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó.
-

Thời gian thực hiện/hồn thành cơng việc (Time-Bound): tiêu chí đánh giá

xem xét kết quả hồn thành cơng việc tương ứng với thời gian quy định.
Thơng thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và
bao gồm cả hai thành phần: Tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện
cơng việc. Ví dụ: vị trí trưởng phịng kinh doanh của cơng ty có thể được đánh giá
theo các tiêu thức sau:
Kết quả tài chính:
§ Doanh số
§ Tỷ lệ lợi nhuận
§ Tỷ lệ nợ quá hạn/doanh số
Phát triển thị trường, khách hàng
§ Báo cáo nghiên cứu thị trường
§ Hiệu quả của chương trình khuyến mãi

§ Thị phần
§ Đánh giá của khách hàng
§ Phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng
§ Đánh giá của chính quyền, địa phương


9

§ Doanh số sản phẩm mới
Đào tạo và phát triển nhân viên trong phịng và bản Thân
§ Đào tạo và phát triển nhân viên trong phịng
§ Đào tạo bản thân
Quy trình làm việc: thiết lập quy trình làm việc (bán hạn, chăm sóc khách
hàng…).
1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
khác nhau và khơng có phương pháp nào được khẳng định là tốt nhất cho tất cả
mọi tổ chức. Theo More và công sự (1999), ngay trong nội bộ một doanh nghiệp,
cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị
khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như
bán hàng, tiếp thị, sản xuất, hành chính… mặc dù vậy về bản chất thì phương
pháp đánh giá kết quả thực hiện cơng việc có thể chia làm 3 nhóm:
-

Đánh giá dựa vào phẩm chất/đặc điểm tính cách nhân viên:
Phương pháp đánh giá dựa vào phẩm chất hay đặc điểm tính cách nhân viên

được dùng cho việc đánh giá nhằm xác định mức độ liên quan giữa các phẩm
chất với công việc của nhân viên đó. Các phẩm chất của nhân viên trong cơng
việc như tính độc lập, tính sáng tạo, kỹ năng lãnh đạo... được thể hiện như thế

nào trong công việc. Phương pháp đánh giá theo phẩm chất của nhân viên có ưu
điểm dễ sử dụng, tuy nhiên vì chỉ tập trung đánh giá về phẩm chất của nhân viên
nên nếu việc đánh giá không được xây dựng một cách cẩn thận trên cơ sở phân
tích cơng việc sẽ dễ rơi vào các nhược điểm sau:
§

Khơng rõ ràng, rất dễ có sai lệch khi đánh giá

§

Dễ thiên vị

§

Khó xác định phẩm chất nào là tốt nhất cho cơng việc

§

Hướng vào cá nhân hơn là bản thân kết quả thực hiện công việc

§

Khơng hữu ích cho tư vấn với người lao động

§

Khơng hữu ích cho việc khen thưởng và đề bạt


10

-

Đánh giá dựa trên hành vi: xác định thái độ, tính cách, nhận thức và sự tiếp

thu học hỏi ảnh hưởng như thế nào đến kết quả thực hiện công việc.
Ưu điểm:
§ Sử dụng các yếu tố thực hiện cụ thể
§ Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện nghiêm túc.
§ Rất hữu ích cho việc cung cấp các thơng tin phản hồi.
§ Là cơng bằng cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
Nhược điểm:
§ Có thể rất tốn kém thời gian để xây dựng và thực hiện.
§ Có thể rất tốn kém để phát triển.
§ Có những tiềm năng của sai lệch khi cho điểm.
-

Đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc:
Ưu điểm:
§ Rõ ràng về tiêu chuẩn đánh giá.
§ Loại trừ bớt yếu tố chủ quan và thiên vị.
§ Tạo ra sự linh hoạt.
§ Dễ chấp nhận cho người lao động và những người thực hiện tuyệt hảo.
§ Gắn việc thực hiện nhiệm vụ của cá nhân với mục tiêu của tổ chức.
§ Rất tốt cho các quyết định khen thưởng và đề bạt.
Nhược điểm :
§ Rất tốn thời gian để xây dựng và thực hiện
§ Chạy theo kết quả có thể bằng mọi cách
§ Khơng khuyến khích sự hợp tác
§ Có thể sử dụng các tiêu chí khơng tính đến các điều kiện thực hiện

nhiệm vụ.


11

1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc
Đánh giá công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và
cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu
hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau (Trần Kim Dung, 2013):
-­‐

Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản

lý cấp trên (cấp trên hai bậc). Ví dụ: trưởng phịng kinh doanh và tổ trưởng kinh
doanh cùng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên kinh doanh. Điều
này tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc
đánh giá, đồng thời giảm được áp lực cho Trưởng phòng phải đánh giá quá nhiều
nhân viên trong phòng.
-­‐

Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá: Những đồng nghiệp

cùng làm chung công việc một tổ/đội hoặc đồng nghiệp ngang chức thường
xuyên có liên lạc trong công việc sẽ tham gia đánh giá về mực độ hợp tác, hỗ trợ
trong công việc. Điều này khuyến khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn
nhau trong công việc.
-­‐

Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh

đạo, sự phân công công việc và mức độ hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ
được giao.
-­‐

Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy đối

với khách hàng (nếu có), sử dụng đối với cơng việc có giao tiếp nhiều với bên
ngồi của nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng,… hoặc khách hàng bên trong
là các bộ phận trong tổ chức (đối với cơng việc của nhân viên hành chính, nhân
sự…)
-­‐

Tự đánh giá người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy định.
Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phường pháp

khơng thích hợp hoặc xác định các ngun tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá
khơng chính xác sẽ dẫn đến tình trạng khơng cơng bằng, lãng phí hoặc làm cho
quyết định trả lương, khen thưởng khơng chính xác. Do đó, những người làm


12

công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn
luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá.
1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Theo Trần Kim Dung (2013), thông thường, khi giao công việc cho nhân
viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn,
phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá
kết quả chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về

nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào
và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho
nhân viên
Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên
với tiêu chí được giao, tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng
đến kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí
trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục,
sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên.
Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra các
phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho
nhân viên. Để đảm bảo cho các chỉ tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm
hiểu thêm nhân viên cần hỗ trợ nào từ phía cơng ty và nhân viên có các chương
trình hành động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Thời gian
dành cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế hoạch hành
động mới nên nhiều thời gian hơn đánh giá kết quả công việc đã thực hiện.
1.4. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
1.4.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp này đưa ra một số khía cạnh chính như thái độ làm việc, kết
quả thực hiện công việc… và liệt kê danh sách những người cần được đánh giá, sau
đó lần lượt sắp xếp họ từ những người giỏi nhất đến người kém nhất (có thể ngược
lại ) theo từng khía cạnh. Cuối cùng cũng sẽ tổng hợp lại để biết được ai là người


13

xuất sắc nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất (Trần Kim Dung,
2013).
Nhận xét: Đây là phương pháp đánh giá khá đơn giản, dễ áp dụng nhiều ở
những doanh nghiệp nhỏ, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng

chừng. Trong những doanh nghiệp có quy mơ lớn, cơng việc đa dạng thì rất khó áp
dụng Phương pháp này đơn giản.
1.4.2. Phương pháp so sánh cặp
Theo Trần Kim Dung (2013), phương pháp này cũng giống như phương pháp
xếp hạng luân phiên nhưng có phần chính xác hơn. Người ta đưa ra nhiều người để
so sánh theo từng cặp với những yêu cầu chính, và cho điểm theo nguyên tắc: người
được đánh giá tốt hơn hẳn được 4 điểm, được đánh giá là tốt hơn được 3 điểm, hai
người ngang nhau thì cho 2 điểm, người bị đánh giá là yếu hơn sẽ cho 1 điểm,
người kém hơn hẳn thì nhận điểm 0.
Những người nào được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất.
Phương pháp so sánh từng cặp được coi là có giá trị hơn các phương pháp ở trên.
Nhưng rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 nhân viên, vì lúc đó số cặp so sánh q
nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngồi ra, phương pháp này chỉ cho
phép so sánh những nhân viên thuộc cùng nhóm cơng việc. Việc sắp xếp cũng rất
nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả cơng
việc ít khi được xác định rõ ràng. Đôi khi, chúng ta buộc phải phân biệt những nhân
viên khi mà hiệu quả cơng việc của họ khá giống nhau. Ví dụ: theo Bảng 1.2, nhân
viên A được đánh giá tốt nhất, nhân viên C bị đánh giá kém nhất.
Bảng 1.1: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp
A
A
B
C
D

1
0
1

B

3
1
1

C
4
3
4

D
3
1
0

Tổng hợp
10
5
1
6


14

1.4.3. Phương pháp bảng điểm
Theo phương pháp này, trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với
nhân viên khi thực hiện công việc như: Số lượng, chất lượng cơng việc, tác phong,
tính sáng tạo, ý thức trách nhiệm…(tham khảo Bảng 1.1) Mỗi nhân viên sẽ được
đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có kết quả chung về tình hình thực
hiện cơng việc của nhân viên đó. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí
cũng có thể khác nhau tùy theo quan điểm của giám đốc điều hành. Phương pháp

đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt nam
(Trần Kim Dung, 2013).
Đây là phương pháp đơn giản dễ áp dụng, tuy nhiên dù phương pháp này là
đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá lại mang tính áng chừng, bởi các
mức độ hay tiêu chí đơi khi khơng được lượng hóa.
Bảng 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên theo phương
pháp bảng điểm
PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN
Họ tên của nhân viên:
Công việc:
Bộ phận:
Các yếu tố

Điểm đánh giá

Khối lượng cơng việc ! Tốt
hồn thành
! Khá
! Trung trình
! Yếu
Chất lượng thực hiện cơng ! Tốt
việc
! Khá
! Trung trình
! Yếu
Tinh thần, thái độ, hành ! Tốt
vi, tác phong
! Khá
! Trung trình
! Yếu

Tổng hợp kết quả

! Tốt
! Khá
! Trung trình
! Yếu

Giải thích


15

1.4.4. Phương pháp lưu giữ
Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong
việc thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả bình thường sẽ khơng được
ghi lại. Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được
đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo sẽ lưu ý
kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục chưa. Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở
các lãnh đạo nhớ về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp
giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong thực hiện công việc (Trần Kim
Dung, 2013).
1.4.5. Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công
việc của nhân viên. Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi, và cho điểm
kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà anh ta quan sát được. Tờ kiểm tra hành vi
có thể bao gồm cả các hành vi tốt và xấu. Hành vi tốt được cho điểm tốt, hành vi
xấu được cho điểm xấu. Điểm đánh giá hiệu quả của một nhân viên bằng tổng số
điểm của các hành vi đã được kiểm tra (Trần Kim Dung, 2013).
Ví dụ, những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong một khách sạn
loại trung bình gồm có:

§ Khơng để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn.
§ Trình bày các món ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon.
§ Khơng làm lãng phí thực phẩm.
§ Chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau.
§ Vệ sinh, bồn chậu sạch sẽ, khơng thị tay vào món ăn.
Ưu điểm: thấy rõ được các hành vi của nhân viên, giảm những sai lầm có liên
quan tới việc đánh giá của người cho điểm (nhưng không giảm được sai lầm do
quan sát).
Nhược điểm: xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian
lẫn tiền bạc, đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua, người lao động không thoải mái
khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.


16

1.4.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất năm
1954, với phương pháp này, nhân viên tự viết thiết lập mục tiêu (ví dụ: chi phí sản
xuất, doanh số, lợi nhuận...) thông qua thảo luận với cấp trên và sau đó dùng chính
những mục tiêu này để làm cơ sở đánh giá. Trong phương pháp MBO, các nhà lãnh
đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có
nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng.
Xác định mục tiêu của tổ chức

Xác định mục tiêu của bộ phận

Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân

Phát triển kế hoạch hành động

Thực hiện

Phân tích, điều chỉnh mục tiêu

Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu
Ưu điểm của quản trị theo mục tiêu:
§ Chương trình quản trị theo mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh
giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp.
§ Nhân viên có định hướng về cách thức, u cầu hồn thành cơng việc, tự tin
và được kích thích, động viên tốt hơn trong q trình phát triển cá nhân.
§ Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân
viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn.
Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu: