Luận văn cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa sài gòn (SCSC)​

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



NGUYỄN MẠNH CƯỜNG

CẢI THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
THƠNG QUA ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LỊNG TRONG CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ
HÀNG HĨA SÀI GỊN (SCSC)

Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. VÕ THANH THU

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Mạnh Cường, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi
xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi tự nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng
dẫn khoa học của GS.TS Võ Thanh Thu
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào.
Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong q trình nghiên cứu khoa
học của luận văn này.

TP. Hồ Chí Minh, tháng 07 năm 2014.
Người thực hiện luận văn

Nguyễn Mạnh Cường


MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục các bảng, biểu
Danh mục các hình vẽ
LỜI MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT..................................................................... 7
1.1

Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực .................................................... 7

1.1.1

Khái niệm .................................................................................................. 7

1.1.2

Vai trò quản trị nguồn nhân lực .................................................................. 7

1.2

Các mơ hình quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 8

1.3

Các lý thuyết động viên liên quan đến quản trị nguồn nhân lực ..................... 9

1.3.1

Thuyết Maslow (1943) ............................................................................... 9

1.3.2

Thuyết ERG của Alderfer (1969) ............................................................. 10

1.3.3

Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)................................................... 10

1.3.4

Thuyết công bằng của J.Stacey Adams (1963) ......................................... 10

1.3.5

Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) .............................................. 11

1.4

Nội dung thực hiện các chức năng chính quản trị nguồn nhân lực ............... 11

1.4.1

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ................................................. 11

1.4.2

Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực .............................. 14

1.4.3

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực .................................................. 15

1.5

Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự hài lịng trong cơng

việc của nhân viên. ................................................................................................... 17
1.6

Giả thiết nghiên cứu và mô hình nghiên cứu ................................................ 18


Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số cơng ty và bài học kinh

1.7

nghiệm. .................................................................................................................... 21
Tóm tắt chương 1 ........................................................................................ 24

1.8

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HĨA SÀI GỊN ....................... 25
Giới thiệu khái qt về Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn. ............. 25

2.1
2.1.1

Khái quát về Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn .......................... 25

2.1.2

Khái qt về các chức năng nhiệm vụ chính của Cơng ty cổ phần dịch vụ

hàng hóa Sài gịn .................................................................................................. 26
2.1.3

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng

hóa Sài gòn trong những năm gần đây .................................................................. 27
2.1.4 Cơ cấu tổ chức và nhân sự của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn .. 29
Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng

2.2

hóa Sài gịn ............................................................................................................... 31
2.2.1

Hoạt động thu hút nhân lực ...................................................................... 31

2.2.2

Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực................................................. 38

2.2.3

Hoạt động duy trì nguồn nhân lực ............................................................ 43
Tổng kết các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần dịch vụ

2.3

hàng hóa Sài gịn ...................................................................................................... 46
2.3.1

Những thành cơng .................................................................................... 46

2.3.2

Những tồn tại hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực ............... 47

2.3.3

Nguyên nhân của những tồn tại ................................................................ 48
Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại

2.4

của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn ......................................................... 49
2.4.1

Giới thiệu thiết kế nghiên cứu .................................................................. 49

2.4.2

Xây dựng thang đo đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực .............. 52

2.4.3

Kết quả nghiên cứu .................................................................................. 53

a) Mô tả mẫu khảo sát .................................................................................. 53
b) Đánh giá sơ bộ độ tin cậy của thang đo .................................................... 54


c) Phân tích nhân tố khám phá EFA ............................................................. 54
d) Phân tích mơ hình hồi quy của sự hài lịng trong công việc của nhân viên.58
e) Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn trong công việc ................................. 60
2.4.4
2.5

Thảo luận kết quả ..................................................................................... 61
Tóm tắt chương 2 ........................................................................................ 63

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ HÀNG HĨA SÀI GÒN.. 65
3.1

Mục tiêu, quan điểm quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng

hóa Sài gịn ............................................................................................................... 65

3.1.1

Mục tiêu ................................................................................................... 65

3.1.2

Quan điểm................................................................................................ 65

3.2

Giải pháp cải thiện hoạt động thu hút nhân lực ............................................ 65

3.2.1

Mục tiêu: .................................................................................................. 65

3.2.2

Nội dung giải pháp khắc phục những hạn chế .......................................... 66

3.2.3

Nội dung giải pháp phát huy những thành công........................................ 68

3.3

Giải pháp cải thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............. 68

3.3.1

Mục tiêu: .................................................................................................. 68

3.3.2

Nội dung giải pháp khắc phục những hạn chế .......................................... 68

3.4

Giải pháp cải thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực .................................. 70

3.4.1

Mục tiêu: .................................................................................................. 70

3.4.2

Nội dung giải pháp khắc phục những hạn chế .......................................... 71

3.4.3

Nội dung giải pháp phát huy những thành cơng........................................ 76

3.5

Một số giải pháp hỗ trợ khác ....................................................................... 76

3.6

Tóm tắt chương 3 ........................................................................................ 77

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ............................................................................ 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
MỤC LỤC PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ CÁI VIẾT TẮT

BTGĐ

: Ban tổng giám đốc

BP. NS

: Bộ phận nhân sự

SCSC

: Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn

NVTD

: Nhân viên tuyển dụng

TBP

: Trưởng bộ phận

TP/PP

: Trưởng phịng/phó phịng

TBP.NS

: Trưởng bộ phận nhân sự


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực. ...... 9
Bảng 2.1: Bảng báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2012 ........................... 28
Bảng 2.2: Bảng báo cáo số lượng hàng hóa SCSC năm 2013 ........................... 28
Bảng 2.3: Doanh thu SCSC trong ba năm gần đây........................................... 29
Bảng 2.4: Tên các biểu mẫu dùng trong tuyển dụng ........................................ 37
Bảng 2.5: Kết quả thống kê hài lịng nhân viên với cơng tác tuyển dụng, xác
định công việc, Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến. ......................... 38
Bảng 2.6: Tên các biểu mẫu dùng trong đào tạo và phát triển ........................ 42
Bảng 2.7: Kết quả thống kê hài lòng nhân viên với công tác đào tạo............... 42
Bảng 2.8: Kết quả thống kê hài lòng nhân viên với thu nhập, đánh giá cơng
việc, động viên và khuyến khích. ....................................................................... 46
Bảng 2.9: Thống kê mẫu khảo sát...................................................................... 53
Bảng 2.10: Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha .......... 54
Bảng 2.11: Kết quả kiểm định KMO ................................................................. 54
Bảng 2.12: Kết quả EFA các nhân tố ................................................................ 55
Bảng 2.13: Kết quả kiểm định thang đo bằng Cronbach’s Alpha sau khi phân
tích EFA .............................................................................................................. 57
Bảng 2.14: Đánh giá độ phù hợp của mô hình ................................................. 58
Bảng 2.15: Kiểm định sự phù hợp của mơ hình (ANOVA) ............................. 58
Bảng 2.16: Kết quả các thơng số hồi quy ........................................................... 59
Bảng 2.17: Tóm tắt kết quả kiểm định giả thiết về sự hài lịng trong cơng việc
của nhân viên ...................................................................................................... 60

Bảng 2.18: Mô tả đặc điểm các thành phần khảo sát ....................................... 60


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mơ hình quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 8
Hình 1.2: Mơ hình nghiên cứu về tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân
lực đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên ............................................ 21
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức cơng ty SCSC ............................................................ 30
Hình 2.2: Quy trình đào tạo và phát triển tại cơng ty SCSC ............................ 41
Hình 2.3: Quy trình nghiên cứu ......................................................................... 51


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:
Ngày nay các doanh nghiệp, tổ chức lớn trên thế giới đều xem con người là
một trong những yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh trong quá trình hoạt động. Con
người được xem như nguồn tài ngun nhân lực. Chính vì vậy công tác quản trị
nguồn nhân lực cần phải được phát huy để khai thác có hiệu quả sức mạnh nguồn
lực con người cho doanh nghiệp, tổ chức.
Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn (viết tắt là SCSC) chuyên cung cấp
các dịch vụ vận chuyển hàng hóa. Trong thời gian qua Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng
hóa Sài gịn đã có nhiều quan tâm đầu tư vào cơng tác quản trị nguồn nhân lực thơng
qua các chính sách về tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng cho nhân viên. Tuy nhiên
các chính sách này qua thực tế đã bộc lộ những yếu kém như tuyển dụng không đúng
người, nhiều nhân viên nghỉ việc, mơi trường khuyến khích kém. Nhìn chung cơng
tác quản trị nguồn nhân lực thơng vẫn chưa phát huy được hiệu quả cho hoạt động
của công ty.

Đặc biệt trước những khó khăn của nền kinh tế tồn cầu trong những năm qua,
cơng ty đã gặp nhiều trở ngại trong phát triển chiến lược kinh doanh do các chính
sách nhân sự của cơng ty chưa thu hút và duy trì được những nhân viên giỏi. Chính vì
vậy, ban lãnh đạo Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn đã nhận thấy vai trị
quan trọng của nguồn nhân lực đến sự phát triển của công ty nhưng trên thực tế đến
thời điểm hiện tại công ty chưa có báo cáo hay đề tài phân tích rõ tầm quan trọng của
nguồn nhân lực cũng như các định hướng rõ ràng cho các giải pháp hồn thiện cơng
tác quản trị nguồn nhân lực. Hiện tại công ty chỉ có những kế hoạch, đề xuất riêng lẻ
cho cơng tác quản trị nguồn nhân lực. Nhiệm vụ thực hiện của luận văn là dựa trên
nền tảng các kế hoạch, đề xuất đã có của cơng ty kết hợp với các phương pháp nghiên
cứu khoa học sẽ đề xuất các giải pháp cho cơng tác hồn thiện nguồn nhân lực tại
cơng ty.
Do đó em chọn đề tài “Cải thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực thông qua
đánh giá sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng
hóa Sài gịn” để làm luận văn cao học của mình với mong muốn góp sức mình vào


2

việc vào sự phát triển bền vững của tồn Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn
trong những năm từ 2014 đến 2020.
2. MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU:
2.1 Mục tiêu:
Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch
vụ hàng hóa Sài gịn.
Đánh giá sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên đối với công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn.
Xây dựng được giải pháp cải thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
SCSC.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Khắc họa bản chất và nội dung quản trị nguồn nhân lực tại Công ty SCSC.
Nghiên cứu mối quan hệ tương quan giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực với
sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại Công ty SCSC.
Nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty SCSC.
Nghiên cứu sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên đối với quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty SCSC.
Đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
SCSC.
3. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU:
Phạm vi nghiên cứu trong đề tài là lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn từ năm 2008 đến năm 2013 và xu hướng quản trị
nguồn nhân lực thời gian tới. Luận văn đi sâu vào các nội dung thu hút, đào tạo – phát
triển và duy trì nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố hoạt động quản trị nguồn nhân lực
có tác động đến hài lịng trong cơng việc của nhân viên tại Cơng ty cổ phần dịch vụ
hàng hóa Sài gịn. Trong đó đối tượng được khảo sát để đánh giá công tác quản trị
nguồn nhân lực là cán bộ công nhân viên chức làm việc tại Công ty cổ phần dịch vụ
hàng hóa Sài gịn.
4. TỔNG QUAN VÀ ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN VĂN:
4.1 Tổng quan:


3

Để thực hiện luận văn này, tác giả tiếp cận nhiều tài liệu tham khảo nhưng tiêu
biểu là:
-

Tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lịng trong cơng

việc: minh chứng từ những cơng ty sản xuất tại Bangladesh của Mir Mohammed
Nurul Absar, Mohammad Tahlil Azim, Nimalathasan Balasundaram, Sadia Akhter
(2010). Bài nghiên cứu đã thấy tìm thấy các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác
động đáng kể lên sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên theo sau đó là huấn luyện
và đào tạo, đánh giá kết quả công việc và trả lưởng. Nó cũng tìm thấy rằng huấn
luyện và đào tạo tác động lớn lên sự hài lịng cơng việc của nhân viên.
-

Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lịng trong cơng việc của cơng

nhân của Petrescu. A.I & Simmons R. (2008). Bài viết điều tra mối quan hệ giữa thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lịng trong cơng việc của người lao động. Bài
viết thấy rằng một số hoạt động thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nâng cao hài lịng
trong cơng việc của người lao động, trong đó yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân
gồm có 6 thành phần: Cơng tác tổ chức, giám sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển
dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, trả lương.
-

Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2011), NXB Tổng hợp

TP.HCM, TP.HCM; thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 4 phần chính: Thu hút
nguồn nhân lực (hoạch định nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, q trình tuyển
dụng, trắc nghiệm và phỏng vấn); đào tạo và phát triển (định hướng và phát triển
nghề nghiệp, đào tạo và phát triển), duy trì nguồn nhân lực (đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân viên, trả công lao động, quan hệ lao động); quản trị nguồn
nhân lực trong môi trường hiện đại (quản trị nguồn nhân lực quốc tế, đánh giá kết quả
hoạt động quản trị nguồn nhân lực). Trong tác phẩm này tác giả đưa ra khái niệm và
vai trò quản trị nguồn nhân lực, vai trò của từng chức năng quản trị nguồn nhân lực
và các phương pháp để thực hiện tốt các chức năng đó.
Luận văn “Cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua đánh giá sự hài

lịng trong cơng việc của nhân viên tại Cơng ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gòn”
được thực hiện trên cơ sở tổng hợp các lý thuyết cơ sở, các mơ hình về thực tiễn quản
trị nguồn nhân lực. Từ đó phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần dịch vụ hàng hóa Sài Gịn và đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại công ty.


4

4.2 Điểm mới luận văn:
Luận văn chủ yếu có ý nghĩa thực tiễn tại một đơn vị cụ thể. Đề tài nghiên cứu
giúp ban lãnh đạo công ty thấy thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công
ty, những điểm mạnh, điểm yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực, đề xuất một số
giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty phù hợp với mục tiêu,
chiến lược của công ty đến năm 2020.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:
5.1 Phương pháp định tính
Thơng qua thu thập, tổng hợp dữ liệu: Đề tài thực hiện trên cở sở kết hợp nghiên
cứu các tài liệu thứ cấp từ các nguồn như: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh, hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài
gịn giai đoạn 2008-2013, các lý thuyết về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, thực
hiện mô tả, so sánh, đối chiếu và suy luận,…
Sử dụng phương pháp chuyên gia tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong Ban
Tổ chức cán bộ và đào tạo, cấp quản lý và lãnh đạo tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng
hóa Sài gịn – Những người am hiểu và có kinh nghiệm trong công tác quản trị
nguồn nhân lực của ngành dịch vụ vận tải. Sau đó các thơng tin này được chuyển
thành các tiêu chí để xây dựng bảng khảo sát câu hỏi khảo sát hoạt động các chức
năng quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
5.2 Phương pháp định lượng:
Nghiên cứu sử sụng phương pháp khảo sát lấy ý kiến của nhân viên đối với các

chính sách nhân sự của công ty. Dữ liệu thu thập sẽ được sử dụng để đánh giá sự hài
lòng của nhân viên đối với các chính sách nhân sự của cơng ty được thực hiện trong
chương 2, qua đó đề xuất một số giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại công ty trong chương 3.
Sử dụng phần mềm SPSS để xử lý, đánh giá các dữ liệu thu thập được.
6. KHUNG NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
Với mục tiêu đặt ra của đề tài như đã trình bày ở trên, cơ sở lý thuyết chủ yếu của
đề tài bao gồm lý thuyết động viên quản trị nguồn nhân lực, lý thuyết quản trị nguồn
nhân lực và các nghiên cứu liên quan. Dựa trên mơ hình nghiên cứu của Petrescu. A.I
& Simmons R. (2008) về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự
hài lòng trong cơng việc của nhân viên gồm có 6 thành phần: Công tác tổ chức, giám


5

sát, sự tham gia của nhân viên, tuyển dụng và lựa chọn, huấn luyện và học tập, trả
lương; dựa theo nghiên cứu Singh, K. (2004), nghiên cứu về tác động của thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực lên kết quả thực hiện cơng việc trong đó yếu tố thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực gồ có 7 thành phần: Tuyển dụng, xác định công việc, đào tạo,
đánh giá nhân viên, trả công lao động, hoạch định nghề nghiệp, quản lý và thu hút
nhân viên vào các hoạt động tác giả tiến hành nghiên cứu định tính và định lượng
nhằm đưa ra mơ hình đánh giá sự hài lịng của nhân viên tại cơng ty SCSC.
Trên cơ sở mơ hình đã được đề xuất, tác giả lần lượt đánh giá độ tin cậy của thang
đo bằng hệ số Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích hồi
quy tuyến tính, phân tích ANOVA.
Từ kết quả thống kê đạt được tác giả đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực
tại công ty SCSC bao gồm: Tuyển dụng, xác định công việc, đào tạo, đánh giá nhân
viên, trả công lao động, hoạch định nghề nghiệp, quản lý và thu hút nhân viên. Trên
cơ sở đó tác giả đề xuất một số giải pháp góp phần cải thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại công ty SCSC.

7.

KẾT CẤU LUẬN VĂN
Luận văn được chia làm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
Trình bày cơ sở lý luận tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, phân tích nội dung

của quản trị nguồn nhân lực theo 3 chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì
nguồn nhân lực. Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự hài lịng
trong cơng việc của nhân viên.
- Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn.
Trình bày tổng quan về nguồn nhân lực của cơng ty, các chính sách tuyển dụng,
đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực công ty đang thực hiện. Nghiên cứu
đưa ra những thành công và hạn chế trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
SCSC. Nghiên cứu cũng tiến hành đánh giá sự hài lòng của nhân viên về hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn.
- Chương 3: Giải pháp cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần dịch vụ hàng hóa Sài gịn.


6

Trình bày định hướng phát triển cơng ty trong những năm tới, kết hợp với phân
tích đánh giá ở chương 2 để đưa ra các giải pháp cải thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực.


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Khái niệm, vai trò quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm
Noe và cộng sự (2006), quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các hoạt động,
chính sách, quyết định quản trị liên quan, ảnh hưởng đến kết quả, thái độ và hành vi của
nhân viên, tạo điều kiện để mọi người hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt hiệu
quả cho mục tiêu của tổ chức.
Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng (2007), quản trị nguồn nhân lực là một quá trình
thực hiện các mục tiêu của tổ chức thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm tra, kiểm soát các hoạt động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút,
tuyển mộ, xây dựng, giữ gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực.
Trần Kim Dung (2011) trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi
trình độ cơng nghệ, kỹ thuật cịn ở mức thấp, kinh tế chưa ổn định và chủ trương quá
trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì quản trị nguồn nhân
lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức
và nhân viên.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung bao qt được các chính
sách của tổ chức đối với cơng tác quản trị nguồn nhân lực, nêu lên được sự dung hịa lợi
ích giữa tổ chức và người lao động nên tác giả chọn khái niệm này làm cơ sở lý luận
cho luận văn.
Trần Kim Dung (2011), quản trị nguồn nhân lực tổ chức có hai mục tiêu cơ bản:
-

Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ có hiệu quả nhằm tăng năng suất lao động và

nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
-

Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát

huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.1.2 Vai trò quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thơng qua người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hồn chỉnh, xây dựng
sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,...nhưng nhà quản trị đó


8

vẫn có thể thất bại nếu khơng biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết
tuyển đúng người cho đúng việc.
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả
năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về
nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền
lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết
hài hịa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần
làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
1.2 Các mơ hình quản trị nguồn nhân lực
Trần Kim Dung (2011) mơ hình quản trị nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng
thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Từ mục tiêu của
quản trị nguồn nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển
dụng, đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mơ hình này nhấn mạnh rằng ba
nhóm hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi
một trong số ba nhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực
tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ
cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực.

Thu hút nguồn
nhân lực

Mục tiêu quản
trị nguồn nhân
lực
Đào tạo – phát
triển nguồn
nhân lực

Duy trì nguồn
nhân lực

Hình 1.1: Mơ hình quản trị nguồn nhân lực
Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực (2011)


9

Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực

Các tiêu chí so sánh

Nguồn nhân lực là tài sản quý cần

Quan điểm

phát triển

Mục tiêu đào tạo
Viễn cảnh
Lợi thế cạnh tranh
Cơ sở của năng suất
và chất lượng
Các yếu tố động viên
Thái độ đối với sự
thay đổi

Quản trị nhân sự
Lao động là chi phí đầu vào

Đầu tư vào phát triển nguồn nhân

Giúp nhân viên thích nghi ở

lực

vị trí của họ

Dài hạn

Ngắn hạn và trung hạn

Chất lượng nguồn nhân lực

Thị trường và công nghệ

Công nghệ + tổ chức + chất lượng
nguồn nhân lực

Máy móc + tổ chức

Tính chất cơng việc + thăng tiến + Tiền và thăng tiến nghề
tiền

nghiệp

Nguồn nhân lực có thể thích ứng,

Nhân viên thường chống lại

đối mặt với sự thách thức

sự thay đổi

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2007
Quản trị nhân sự tập trung vào những khía cạnh của quản trị. Quản trị nguồn nhân
lực bao gồm một quá trình chiến lược, hướng đến một loạt các vấn đề then chốt bao
gồm cung cấp cán bộ nhân viên cho tổ chức, đào tạo và phát triển, trả lương và phúc
lợi; quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là bình đẳng, hai bên cùng
hợp tác, cùng có lợi. Phân biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự để tổ
chức có những tầm nhìn, mục tiêu, chính sách áp dụng vào tổ chức mang lại hiệu quả
tối ưu cho tổ chức và sự tận tâm trong công việc của người lao động.
1.3 Các lý thuyết động viên liên quan đến quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Thuyết Maslow (1943)
Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội (2007). Nói đến sự thỏa mãn nói chung người ta
thường nhắc đến lý thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow (1943). Theo ông nhu cầu của
con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự
thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu cấp bậc cao hơn kế

tiếp sẽ xuất hiện. Từ lý thuyết này có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên
của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình bằng cách
đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.


10

1.3.2 Thuyết ERG của Alderfer (1969)
Robert Kreitner, Angelo Kinicki (2009) thuyết ERG của Alderfer (1969) giống như
thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số
lượng nhu cầu được rút gọn cịn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need),
nhu cầu liên đới (relatedness need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác
với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất
định; thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể
được bù đắp giữa các nhu cầu khác. Ví dụ một nhân viên khơng được đáp ứng nhu cầu
về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp,
cơ hội được đào tạo thăng tiến,...Trong khi Maslow thì khơng thừa nhận điều đó.
Lý thuyết ERG của Aderfer được ứng dụng trong đo lường mức độ thỏa mãn của
người lao động dưới ba khía cạnh về nhu cầu: tồn tại, liên đới và tăng trưởng.
1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Nguyễn Hải Sản (2010) thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) đã chỉ ra rằng có
một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố
động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan đến sự bất mãn còn
được gọi là các nhân tố duy trì. Các nhân tố duy trì bao gồm giám sát, phân phối thu
nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách cơng ty, cuộc sống cá
nhân và địa vị. Các nhân tố động viên gồm sự thách thức của công việc, các cơ hội
thăng tiến. Các nhân tố động viên gồm sự thách thức của công việc, các cơ hôi thăng
tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện, ý nghĩa của
các trách nhiệm.
Thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân

tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của
các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.
1.3.4 Thuyết công bằng của J.Stacey Adams (1963)
Biswajeet Pattayak (2005) thuyết công bằng của J.Stacey Adams cho rằng nhân viên
có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so với những
thứ họ nhận được cũng như so sánh tỷ lệ đó của họ với tỷ lệ đó của những đồng nghiệp
trong công ty. Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức cơng bằng thì
họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù lao nhận được vượt
quá mong đợi của họ, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức của họ trong công việc,
ngược lại nếu thù lao nhận được thấp hơn so với đóng góp của họ, họ sẽ có xu hướng


11

giảm bớt nỗ lực hoặc tìm các giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi
việc.
Thuyết công bằng của J.Stacey Adams được các nhà quản trị ứng dụng để động viên
người lao động, làm cho người lao động thỏa mãn với công việc và cho thấy yếu tố
nhận được từ kết quả lao động phải lớn hơn yếu tố bỏ ra trong công việc, đồng thời kết
quả đầu ra, đầu vào này được đưa ra so sánh giữa các đồng nghiệp trong tổ chức.
1.3.5 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964)
Stephen P. Robbins (2005) lý thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) đánh giá động
lực làm việc của người lao động có thể xác định thơng qua 3 yếu tố: kỳ vọng, tính chất
cơng cụ và hóa trị. Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức
của họ về cả ba khái niệm hay ba yếu tố trên là tích cực. Hay nói cách khác là khi họ tin
rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng
đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Các nhà nghiên cứu có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn
công việc. Các học thuyết đều cho rằng để mang lại sự thỏa mãn cơng việc thì nhà quản
lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của nhân viên.

Nhà quản trị có trách nhiệm thực hiện thắng lợi những mục tiêu chính yếu của tổ
chức mà họ lãnh đạo. Họ thực hiện nhiệm vụ này thông qua nỗ lực làm việc của những
nhân viên mà họ phụ trách. Vì vậy mọi nhà quản trị đều phải biết cách động viên và
lãnh đạo nhân viên. Có thể nói thành cơng của nhà quản trị tùy thuộc chủ yếu vào năng
lực lãnh đạo nhân viên dưới quyền. Hay nói cách khác, năng lực lãnh đạo tức là năng
lực động viên, tác động, điều khiển và thông đạt tới nhân viên dưới quyền để thực hiện
những nhiệm vụ của tổ chức giao phó.
1.4 Nội dung thực hiện các chức năng chính quản trị nguồn nhân lực
1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nội dung thu hút nguồn nhân lực gồm các hoạt động chính: hoạch định nguồn nhân
lực, phân tích cơng việc, tuyển dụng nguồn nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực:
Trần Kim Dung (2011) Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác
định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt
động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực:


12

Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp thấy rõ được phương hướng, cách
thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người
cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi
trên thị trường.
Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến
động nhân sự, thực trạng về nguồn nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp.
Để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân
lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết. Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh
nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp.

Phân tích cơng việc:
Trần Kim Dung (2011) phân tích và xác định cơng việc là q trình nghiên cứu nội
dung cơng việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền
hạn khi thực hiện các công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có
để thực hiện tốt cơng việc.
Khi phân tích cơng việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô tả công
việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm
tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn
công việc là văn bảng liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn,
kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá
nhân thích hợp nhất cho cơng việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được
doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích
cơng việc là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo và huấn
luyện, đánh giá công việc cũng như để trả công khen thưởng nhân viên.
Tuyển dụng nguồn nhân lực:
Trần Kim Dung (2011) tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn người để thỏa
mãn các yêu cầu lao động của doanh nghiệp.
Nguồn tuyển dụng:
Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp: Hình thức tuyển các nhân viên từ
trong nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau đây so
với việc tuyển ứng viên từ bên ngoài:
-

Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ

nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.


13

-

Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công

việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu
được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc
mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.
-

Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng

sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc
tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Tuy nhiên hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng có thể gây ra một số khó khăn như:
-

Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng

chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức
đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm
việc đó, thiếu sáng tạo, khơng dấy lên được bầu khơng khí thi đua mới. Điều này rất
nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.
-

Trong doanh nghiệp dễ hình thành “ứng viên không thành công”, họ là những

người ứng cử vào một chức vụ nào đó cịn trống nhưng khơng được tuyển chọn, từ đó
có tâm lý khơng phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đồn

kết, khó làm việc.
Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp:
Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của doanh nghiệp:
-

Bản thân công việc không hấp dẫn. Những công việc bị đánh giá là nhàm chán,

thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp,...sẽ khó thu hút được
ứng viên giỏi. Nhiều khi trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm
khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những việc như
vậy.
-

Doanh nghiệp khơng hấp dẫn. Mặc dù ứng viên thích cơng việc nhưng lại khơng

thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mơ tổ chức, uy tín, triển vọng... của
doanh nghiệp. Những tổ chức, doanh nghiệp bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp
thường có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi.
-

Chính sách cán bộ của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp theo đuổi chính sách

thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc
biệt là chức vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho cơng việc.


14

-

Những chính sách, quy định của Nhà nước. Những chính sách, quy định của nhà

nước như quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương,... của lao động trong các tổ
chức, doanh nghiệp trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút
được những lao động giỏi cho doanh nghiệp.
-

Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp. Mặc dù các tổ chức, doanh

nghiệp đều nhận thức được mối quan hệ tương hỗ giữa tiền lương và mức độ đóng góp
của nhân viên cho doanh nghiệp. Trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao
động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do
đó mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều
tổ chức, doanh nghiệp có khó khăn về tài chính hoặc khơng có khả năng chi trả lương
cao. Những đơn vị này thường khó có thể thu hút được lao động giỏi trên thị trường.
1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực
Nguyễn Hữu Thân (2012). Đào tạo là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay
nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện tại. Phát triển bao gồm các hoạt
động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển
trong tương lai.
David A. De Cenzo & Stephen P.Robbins (1994) các khái niệm giáo dục, đào tạo,
phát triển đều đề cập đến một quá trình tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu
các kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao
khả năng thực hiện cơng việc của các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là giáo dục, đào
tạo, phát triển được áp dụng để thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào và quan
điểm của họ đối với công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các sếp. Trong
thực tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển và
về sự tương đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển. Tuy nhiên đào tạo có định
hướng vào hiện tại, chú trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp các cá nhân có
ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Cịn phát triển nhân viên

nhằm chú trọng lên các cơng việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một người
được thăng tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo
yêu cầu mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn
bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
Thang và Buyens (2008) cho rằng đào tạo và phát triển dẫn đến vượt trội tri thức, kỹ
năng, khả năng, thái độ và hành vi của nhân viên mà cuối cùng nâng cao hiệu quả tài
chính và phi tài chính tuyệt vời của các tổ chức.


15

Đào tạo và phát triển nhằm:
-

Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực

hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công
việc mới.
-

Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng

thành cơng các thay đổi cơng nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp.
-

Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp

quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình cơng nghệ, kỹ thuật và
mơi trường kinh doanh.
-

Giải quyết các vấn đề tổ chức. Đào tạo và phát triển có thể giúp các nhà quản trị

giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cơng đồn với nhà
quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả.
-

Hướng dẫn cơng việc cho nhân viên mới. Nhân viên mới thường gặp khó khăn,

bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương trình
định hướng cơng việc đối với nhân viên sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường
làm việc mới của doanh nghiệp.
-

Chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp cho

nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho
các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.
Hiện nay ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao chất
lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng
1.4.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Trần Kim Dung (2011), duy trì nguồn nhân lực nhằm duy trì và sử dụng hiệu quả
nhất nguồn nhân lực hiện có tại doanh nghiệp, kích thích hoặc động viên, phát triển các
mối quan hệ lao động gắn bó, đồn kết tốt trong mỗi doanh nghiệp. Nhóm chức năng
này bao gồm các hoạt động: đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động và
quan hệ lao động.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Trần Kim Dung (2011), đánh giá kết quả thực hiện cơng việc là một q trình có hệ
thống để đánh giá kết quả của nhân viên sau một thời gian nhất định. Việc đánh giá kết
quả thực hiện cơng việc sẽ có tác động lên cả tổ chức lẫn các cá nhân. Đối với những

nhân viên thực hiện cơng việc xuất sắc, có tinh thần cầu tiến thì họ xem việc đánh giá là
cơ hội để khẳng định vị trí của mình và có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với


16

doanh nghiệp, việc đánh giá kết quả công việc giúp cho doanh nghiệp đánh giá được
các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển dụng, định hướng, thăng tiến,
đào tạo, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp.
Tuy nhiên, đây là hoạt động tế nhị, nhạy cảm, phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi
tình cảm của con người vì nó dựa trên sự chủ quan của người đánh giá kể cả tổ chức đã
xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan của thực hiện công việc.
Trả công lao động:
Trần Kim Dung (2011), trả công được hiểu là tiền lương, hoặc là lương bổng cơ
bản, bình thường hay tối thiểu và mọi thứ lợi ích khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp
bằng tiền hay hiện vật, mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo việc làm
của người lao động.
Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành thơng qua thỏa thuận giữa
người sử dụng lao động và người lao động và phù hợp với luật lao động quốc gia.
Tiền lương tối thiểu là mức tiền thấp nhất mà nhà nước quy định để trả cho người
lao động làm việc giản đơn nhất trong điều kiện làm việc bình thường.
Tiền lương danh nghĩa: tổng số tiền mà người lao động nhận được sau một thời kỳ
làm việc nhất định.
Tiền lương thực tế: là toàn bộ những tư liệu sinh hoạt và loại dịch vụ mà người lao
động trao đổi được từ tiền lương danh nghĩa sau khi đóng các khoản thuế theo quy định
của nhà nước.
Tiền lương luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở
mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau
khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới năm
mục tiêu cơ bản: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên

nhân viên, hiệu quả về mặt chi phí, và đáp ứng yêu cầu của luật pháp.
Tại nhiều doanh nghiệp quan hệ lương tối thiểu – trung bình – tối đa chưa hợp lý,
mức lương chưa trả đúng với năng lực làm việc, chức danh nên chưa tạo ra động lực đủ
mạnh cho người hưởng lương phát huy tài năng và cống hiến. Nếu tiền lương thấp sẽ
khơng kích thích được nhân viên gắn bó với tổ chức, không thu hút được nhân tài;
ngược lại những nhân viên giỏi, người tài sẽ tìm nơi làm việc có tiền lương và thu nhập
cao, có xu hướng tăng. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập
và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ


17

cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là hoạt động quan trọng nhất
của chức năng kích thích, động viên.
Quan hệ lao động:
Trần Kim Dung (2011), chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động
nhằm hồn thiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết
hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện
môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan
hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá
trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh
nghiệp.
Động viên, khuyến khích người lao động làm việc là tồn bộ các chính sách, chế độ
của tổ chức dành cho người lao động nhằm thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của
người lao động để từ đó tạo động lực và tinh thần người lao động tốt hơn. Khuyến
khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với cơng việc và
làm việc tốt hơn. Do vậy khuyến khích người lao động làm việc trở thành một trong
những nội dung quan trọng nhất trong quản lý nguồn nhân lực. Người lao động có thể
được khuyến khích bằng tiền lương, thưởng, sự ủng hộ, quan tâm hay bằng thi đua.
Quản lý và thu hút nhân viên vào các hoạt động là việc nhân viên được tham gia lập

kế hoạch và đưa ra quyết định của cơng ty. Đây là chìa khóa khích lệ nhân viên làm
việc hết mình, xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp năng động và tự chủ nơi nhân viên
có quyền quyết định đối với công việc được giao.
1.5 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và sự hài lịng trong
cơng việc của nhân viên.
Loke (1976) cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu là người lao động thực sự
cảm thấy thích thú với cơng việc của họ. Sự hài lịng cơng việc là một trạng thái cảm
xúc kết quả tích cực từ việc đánh giá công việc của một người (Haque và Taher, 2008).
Theo Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lịng cơng việc chủ yếu phản ánh mức độ một
cá nhân u thích cơng việc của mình. Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người
nhân viên đó đối với cơng việc của mình.
Nói tóm lại sự hài lịng cơng việc của một người đó là cảm giác thoải mái, thích
cơng việc mà họ đang làm. Ngun nhân của sự hài lịng cơng việc được lý giải bởi các
lý thuyết động viên đến quản trị nguồn nhân lực và nghiên cứu đánh giá các hoạt động
quản trị nguồn nhân lực. Nhiều yếu tố như nhu cầu của một nhân viên, mối quan hệ xã