Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ảnh hưởng của những nguồn lực công việc tác đến sự gắn kết với công việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn ON Semiconductor Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-------------------

PHẠM THỊ KIM HỒNG

ẢNH HƯỞNG CỦA NHỮNG NGUỒN LỰC CÔNG VIỆC
ĐẾN SỰ GẮN KẾT VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
ON SEMICONDUCTOR VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản Trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN
Để thực hiện Luận văn " Ảnh hưởng của những nguồn lực công việc tác đến sự gắn
kết với công việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn ON Semiconductor
Việt Nam", tơi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức đã học
và trao đổi với giảng viên hướng dẫn, đồng nghiệp, bạn bè...
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi, các số liệu và kết quả
trong luận văn này là trung thực.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 3 năm 2014
Người thực hiện luận văn

PHẠM THỊ KIM HOÀNG

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
CHƯƠNG 1 ................................................................................................................1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ...............................................................1
1.1.

Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1

1.2.

Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................ 5

1.3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 5

1.4.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài............................................................................. 5

1.5.

Sơ lược về phương pháp nghiên cứu............................................................... 6

1.6.

Kết cấu của luận văn ....................................................................................... 6

CHƯƠNG 2 ................................................................................................................7
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ..............................................7
2.1

Định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên với công việc ................................... 7

2.2

Phân loại mức độ gắn kết với công việc của nhân viên: ................................. 7

2.3

Những nguồn lực trong công việc tác động đến sự gắn kết với cơng việc của

nhân viên. .................................................................................................................... 8
2.4

Các nghiên cứu có liên quan về những nguồn lực công việc tác động đến sự

gắn kết với công việc của nhân viên. .......................................................................... 9
2.5

Đề nghị mơ hình nghiên cứu những nguồn lực cơng việc tác động đến sự

gắn kết với công việc của nhân viên đang làm việc tại công ty OSV ....................... 12

2.5.1 Cơ hội học tập và phát triển .............................................................................14
2.5.2 Sự giúp đỡ của đồng nghiệp. ............................................................................15


2.5.3 Người quản lý trực tiếp ....................................................................................15
2.5.4 Ý kiến phản hồi về hiệu quả làm việc ..............................................................16
2.5.5 Lương và các chế độ phúc lợi...........................................................................17
2.6

Tóm tắt chương 2 .......................................................................................... 18

CHƯƠNG 3 ..............................................................................................................19
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .......................................................................................19
3.1

Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 19

3.2

Nghiên cứu định tính ..................................................................................... 21

3.2.1

Thiết kế nghiên cứu định tính ....................................................................... 21

3.2.2

Kết quả nghiên cứu định tính. ....................................................................... 23

3.3

Nghiên cứu định lượng.................................................................................. 23

3.3.1

Xây dựng thang đo ........................................................................................ 23

3.3.1.1

Khái niệm Cơ hội học tập và phát triển: ................................................... 24

3.3.1.2

Khái niệm về sự giúp đỡ của đồng nghiệp:............................................... 24

3.3.1.3

Khái niệm về sự giúp đỡ của người quản lý trực tiếp: .............................. 25

3.3.1.4

Khái niệm về phản hồi ý kiến về hiệu quả làm việc: ................................ 25

3.3.1.5

Tiền lương và phúc lợi: ............................................................................. 26

3.3.1.6

Đo lường sự gắn kết của nhân viên với công việc: ................................... 26

3.3.2

Chọn mẫu nghiên cứu ................................................................................... 27

3.3.3

Phương pháp phân tích dữ liệu ..................................................................... 28

3.4

Tóm tắt chương 3. ......................................................................................... 30

CHƯƠNG 4 ..............................................................................................................31
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .......................................................................................31
4.1

Thông tin mẫu khảo sát ................................................................................. 31

4.2

Kiểm định mơ hình đo lường ........................................................................ 32

4.2.1

Đánh giá thang đo qua kiểm tra hệ số tin cậy Cronbach Alpha. ................... 32

4.2.2

Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) ..................... 35

4.2.3 Phân tích tương quan hồi quy ...........................................................................39


4.3Kiểm định các giả thiết và mơ hình nghiên cứu .................................................. 41
4.3.1 Kiểm định giả thiết nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với công
việc. 42
4.3.1.1Giả thuyết 1. Cơ hội học tập và phát triển tác động dương lên sự gắn kết với
công việc ...................................................................................................................43
4.3.1.2Giả thuyết 2. Sự giúp đỡ từ đồng nghiệp tác động dương lên sự gắn kết với
công việc ...................................................................................................................43
4.3.1.3Giả thuyết 3. Sự giúp đỡ từ người quản lý trực tiếp tác động dương lên sự
gắn kết với công việc. ...............................................................................................44
4.3.1.4Giả thuyết 4. Ý kiến phản hồi về hiệu quả làm việc tác động dương lên sự
gắn kết với công việc ................................................................................................44
4.3.1.5Giả thuyết 5. Tiền lương và phúc lợi tác động dương lên sự gắn kết với công
việc
...................................................................................................................44
4.3.2 Kiểm định mức độ tác động của yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với cơng
việc. ..........................................................................................................................45
4.3.3 Tóm tắt chương 4 .............................................................................................45
CHƯƠNG 5 ..............................................................................................................46
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ...................................................................................46
5.1Ý nghĩa và kết luận .............................................................................................. 46
5.2Đề xuất kiến nghị nhằm hoàn thiện, nâng cao sự gắn kết của nhân viên trong
công việc. .................................................................................................................. 48
5.2.1 Cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp .........................................................49
5.2.2 Tinh thần hợp tác giữa các đồng nghiệp ..........................................................53
5.2.3 Vai trò của người quản lý trực tiếp...................................................................54
5.2.4 Tiền lương và phúc lợi. ....................................................................................55

5.2.5 Ý kiến phản hồi về hiệu quả làm việc. .............................................................57
5.3Điểm hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo của đề tài. .................................... 59
5.4Tóm tắt chương 5. ................................................................................................ 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
EFA: exploratory factor analysis
JD-R: Job demands- resources
OSV: Công ty trách nhiệm hữu hạn ON Semiconductor Việt Nam
STT: Số thứ tự
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
UWES: Utretch work engagment scale


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 3. Bảng phân phối chọn mẫu dự kiến thu được ...............................................28
Bảng 4.1 Kết quả số lượng mẫu thu được phân loại theo độ tuổi .............................31
Bảng 4.2 Kết quả số lượng mẫu thu được phân loại theo thâm niên làm việc .........31
Bảng 4.3 Kết quả số lượng mẫu thu phân loại được theo công việc ........................32
Bảng 4.4 Hệ số Cronbach Alpha cho các khái niệm nghiên cứu ..............................34
Bảng 4.5 Kiểm định KMO (KMO và Bartlett's Test) ...............................................35
Bảng 4.6 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) ..............................................37
Bảng 4.7 Bảng tóm tắt cơ cấu thang đo ....................................................................38
Bảng 4.8 Sự tương quan giữa các khái niệm nghiên cứu..........................................40
Bảng 4.9 Các thông số của từng biến trong phương trình hồi quy với biến phụ thuộc
là sự gắn kết với công việc ........................................................................................42

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Mơ hình Hiệu quả- Các nhân tố tác động ....................................................2
Hình 1.2 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên OSV qua các năm 2012 và 2013 .................4
Hình 2.1 Bakker và Demerouti (2007): Mơ hình Những u cầu- nguồn lực trong
cơng việc (JD-R) .......................................................................................................11
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu .................................................................................20
Hình 4.1 Kết quả nghiên cứu về những nguồn lực công việc tác động đến sự gắn kết
với tổ chức của nhân viên ON Semiconductor Việt Nam .........................................48
Đồ thị 5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu về những nguồn lực công việc tác động đến
sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ON Semiconductor Việt Nam .......................49
Đồ thị 5.2. Kết quả khảo sát mức độ cảm nhận cơ hội học tập và phát triển ...........50
Đồ thị 5.3. Kết quả khảo sát mức độ cảm nhận sự hợp tác giữa đồng nghiệp ..........53
Đồ thị 5.4. Kết quả khảo sát mức độ cảm nhận về vai tròcủa người quản lý trực tiếp
...................................................................................................................................54
Đồ thị 5.5. Kết quả khảo sát mức độ cảm nhận về tiền lương và phúc lợi của nhân
viên ............................................................................................................................56
Đồ thị 5.6. Kết quả khảo sát mức độ cảm nhận vềý kiến phản hồi về hiệu quả làm
việc ............................................................................................................................58


1

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong nhận thức của đa số các công ty ngày nay, con người là một người tài
nguyên chính của sự đổi mới, sản xuất và dịch vụ vượt trội. Việc con người cảm
nhận như thế nào về công việc của họ tạo ra một sự khác biệt trong hiệu quả làm
việc của họ. Những tổ chức hiện đại luôn mong muốn nhân viên của họ phải năng
động, sáng tạo, nâng cao chuyên môn của họ, họ cần những nhân viên tràn đầy năng

lượng, cống hiến, đó là những người có sự gắn kết với cơng việc của họ. Khi nhân
viên gắn kết với cơng việc của mình, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, giảm sự hao phí,
tạo ra những ý tưởng tốt, và đưa những sáng kiến vào thực tiễn, từ đó giúp cho tổ
chức đạt được mục tiêu của mình và sự đổi mới.
Ngày nay, sự gắn kết của nhân viên hiện nay đã và đang trở thành một nhân tố
chính đem lại sự thành cơng của các cơng ty, và nó có thể là một nhân tố quyết định
trong sự thành công của tổ chức. Sự gắn kết không chỉ tác động đến việc giữ chân
nhân viên, năng suất lao động và lòng trung thành của họ, mà cịn là một mắc xích
chính đem lại sự hài lịng của khách hàng, danh tiếng của cơng ty và giá trị của cổ
đông. Điều này đã được đúc kết thông qua nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị
nguồn nhân lực trong thời gian vừa qua.
John Robertson (2007) đưa ra mơ hình Hiệu quả- các nhân tố tác động, trong
đó cho thấy sự gắn kết của nhân viên tác động lợi nhuận của công ty thông qua các
nhân tố như: ý đinh ở lại của nhân viên, sự thoả mãn của khách hàng, tỷ lệ nghỉ việc
của nhân viên, lợi ích cho mỗi nhân viên.


2

Sự gắn kết của nhân viên

Ýđịnhở lại

Sự thoả mãn của khách hàng

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

Lợiích của nhân viên

Lợi nhuận trên tài sản

Hình 1.1 Mơ hình Hiệu quả- Các nhân tố tác động
(Nguồn: John Robertson (2007), Mơ hình Hiệu quả- Các nhân tố tác động)

Sự gắn kết của nhân viên được xem là một chìa khố để nâng cao hiệu quả của
tổ chức (Solomon Markos, 2010). Một nhân viên có sự gắn kết với cơng việc ln
biểu đạt 3 hành vi mà có thể giúp nâng cao hiệu quả của tổ chức, gồm:
• Nói: Nhân viên này là người đứng về phía tổ chức trước những đồng nghiệp,
giới thiệu những nhân viên và khách hàng tiềm năng cho tổ chức
• Ở lại: Nhân viên này có một khát khao mạnh mẽ trong việc trở thành một
thành viên của tổ chức mặc cho có nhiều cơ hội việc làm ở những nơi khác
• Cố gắng phấn đấu: Nhân viên này ln nỗ lực, sáng tạo, làm thêm giờ để
đóng góp vào sự thành cơng của tổ chức
Nitin Vazirani (2007) bổ sung thêm những lợi ích mà một nhân viên có sự gắn
kết cao trong cơng việc là:
• Tạo ra sự đam mê, sự tận tuỵ, và sự liên kết với mục tiêu và chiến lược của
tổ chức
• Gia tăng sự tin tưởng của nhân viên trong tổ chức
• Gây dựng nên lòng trung thành với tổ chức trong một mơi trường cạnh tranh
• Đem lại một mơi trường làm việc năng động cao.
• Thúc đẩy kinh doanh phát triển


3

Công ty trách nhiệm hữu hạn ON Semiconductor Việt Nam (viết tắt là OSV)
là một công ty sản xuất linh kiện bán dẫn 100% vốn nước ngoài được thành lập tại
Việt Nam từ năm tháng 1 năm 2012, thuộc tập đồn ON Semiconductor có trụ sở tại
Phoenix, Mỹ. Trải qua 2 năm đi vào hoạt động và phát triển, tính đến tháng 7 năm
2013, công ty đã tuyển dụng được khoảng 873 nhân viên thuộc nhiều vị trí, chức vụ
khác nhau, trong đó nhân viên trực tiếp sản xuất là lực lượng lao động chiếm số

lượng đông đảo nhất trong công ty. Để đáp ứng nhu cầu sản xuất ngày càng mở
rộng, nguồn nhân lực mới thường xuyên được bổ sung vào cơng ty.
Trong q trình hoạt động của mình, Cơng ty cũng nhận thấy tầm quan trọng
của việc tìm hiểu về sự gắn kết của nhân viên trong công việc, như là một công cụ
để quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả, nuôi dưỡng, phát triển và giữ chân
nhân tài, cũng như tạo lợi thế cạnh tranh thu hút người lao động đến với Cơng ty. Vì
vậy, quản lý sự gắn kết với công việc của nhân viên đã được đưa vào kế hoạch hành
độnggiai đoạn 2014-2016 của công tác quản lý nguồn nhân lực, phù hợp với chính
sách hoạt động của Cơng ty.
Tuy nhiên, trong q trình tuyển dụng và duy trì nguồn lao động cho công ty,
tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên ở mức khá cao, dao động trong khoảng 5-6%/năm, đặc
biệt ở nhóm nhân viên trực tiếp sản xuất và có xu hướng tăng từ năm 2012 qua
2013. Trong tình hình sản xuất ngày càng gia tăng và mở rộng, đây trở thành một
vấn đề nóng cần giải quyết của phịng nhân sự nói riêng và của cơng ty nói chung.


4

Tỷ lệ nghỉ việc năm 2012 và 2013
9.0%
8.0%
7.0%
6.0%
5.0%
4.0%
3.0%
2.0%
1.0%
0.0%

8.2%

7.9%

8.2%
5.7%

4.9%

4.8%
3.8%

Jan

Feb

Mar

2.5%
1.6%

1.4%

1.3%

1.0%

Apr

May

Jun
2012

3.8%

Jul

Aug

2.6%
1.3%
Sep

0.9%
Oct

0.3%
Nov

0.6% 0.6%
Dec

2013

Hình 1.2 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên OSV qua các năm 2012 và 2013
(Nguồn: Báo cáo kết quả công tác của phòng Nhân sự năm 2013)
Qua kết quả điều tra về nguyên nhân nghỉ việc ở nhân viên, có những yếu tố được
đưa ra nhiều nhất là: thiếu sự hỗ trợ từ người quản lý trực tiếp, khó khăn trong việc
nắm bắt cơng việc mới do cơng việc địi hỏi phải tập trung học và ghi nhớ nhiều

trong một thời gian ngắn, tiền lương thấp hơn so với những công ty khác trong cùng
địa bàn, nhân viên nhận thấy không được đánh giá đúng kết quả làm việc, và thiếu
thông tin từ công ty cũng như người quản lý về tương lai phát triển trong công việc
tại công ty. Từ đó, người nhân viên cảm thấy khơng cịn tích cực làm việc, chán nản
trong công việc, và luôn trong tư thế tìm kiếm những cơ hội việc làm mới tốt hơn.
Đó chính là những biểu hiện của sự khơng gắn kết với công việc của nhân viên. Và
hậu quả của nó sẽ dẫn đến sự ra đi của nhân viên, đặt công việc tuyển dụng dưới áp
lực phải thường xuyên tuyển người để thay thế, bổ sung nguồn nhân lực để đáp ứng
kịp thời cơng tác sản xuất.
Tìm hiểu về sự gắn kết với công việc của nhân viên là trả lời cho câu hỏi:
làm thế nào để đo lường mức độ gắn kết của nhân viên; những nguồn lực nào tác
động đến sự gắn kết, qua đó giúp cho các quản lý đưa ra những giải pháp, hành
động cải thiện sự gắn kết ở mức thấp, và duy trì nâng cao sự gắn kết ở mức cao của
nhân viên mình.


5

Với sự quan tâm về nghiên cứu sự gắn kết của nhân viên với cơng việc, tác giả
muốn tìm ra những nhân tố tác động đến sự gắn kết của những nhân viên đang làm
việc tại công ty OSV, và đưa ra một số giải pháp kiến nghị dựa trên kết quả nghiên
cứu. Đây chính là lý do của đề tài: “Những nguồn lực công việc tác động đến sự
gắn kết với công việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn ON
Semiconductor Việt Nam".
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài đặt ra các mục tiêu cụ thể như sau:
1. Xác định các những nguồn lực công việc tác động đến sự gắn kết của nhân
viên với công việc.
2. Đo lường mức độ tác động của những nguồn lực công việc tác động đến sự
gắn kết của nhân viên với cơng việc.

3. Gợi ý một sốkiến nghị nhằm hồn thiện và nâng cao mức độ gắn kết của
nhân viên với cơng việc
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là những nguồn lực công việc tác động
đến sự gắn kết với công việc của nhân viên đang làm việc tại công ty OSV.
• Đối tượng khảo sát: nhân viên đang làm việc tại công ty OSV trong khoảng
thời gian từ tháng 6 đến tháng 7 năm 2013
• Phạm vi nghiên cứu:
o Về không gian:
Đề tài được thực hiện tại công ty OSV, địa chỉ: số 10, đường số 17A, Khu
công nghiệp Biên Hòa II, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai.
o Về thời gian:
Dữ liệu được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 7 năm
2013.
1.4. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu của đề này mong muốn trở thành nguồn tài liệu có giá trị
nhằm bổ sung vào lý thuyết về sự gắn kết của nhân viên với công việc.


6

Bên cạnh đó, đề tài cũng giúp phục vục cho cơng tác quản trị nói chung, cũng như
quản trị nhân sự nói riêng tại cơng ty OSV, trong việc xây dựng chiến lược, chính
sách hướng đến mục tiêu cải thiện, nâng cao sự gắn kết của nhân viên với công ty.
1.5. Sơ lược về phương pháp nghiên cứu
Thơng qua tìm hiểu về những khái niệm có liên quan đến sự gắn kết với công
việc của nhân viên, cũng như những nghiên cứu đã được thực hiện, tác giả xây dựng
mô hình nghiên cứu và kiểm định mơ hình đề xuất. Đối tượng khảo sát là những
nhân viên đang làm việc tại Công ty OSV, thông qua bảng khảo sát. Phần mềm
SPSS được sử dụng để xử lý và phân tích dữ liệu thu thập được. Dựa trên kết quả

phân tích, tác giả đề ra một số kiến nghị mang hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện và
nâng cao sự gắn kết với công việc của nhân viên đang làm việc tại công ty ON
Semiconductor Việt Nam.
1.6. Kết cấu của luận văn
Nội dung của luận văn bao gồm những phần trình bày sau:
Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý luận và mơ hình nghiên cứu
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị.


7

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Định nghĩa về sự gắn kết của nhân viên với công việc
Trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, cho đến nay có nhiều định nghĩa về sự gắn
kết của nhân viên.
• Định nghĩa của Kahn (2007):
Sự gắn kết lần đầu tiên được định nghĩa bởi Kahn (1990), là sự gắn bó của
bản thân các nhân viên với những vai trị của họ trong cơng việc. Sự gắn kết gồm 4
yếu tố: Mọi người làm việc, thể hiện và nhận thức bản thân một cách lý tính, cảm
tính trong quá trình thực hiện vai trị của mình.
• Định nghĩa của Schaufeli và Bakker (2002)
Schaufeli và Bakker định nghĩa sự gắn kết trong cơng việc là trạng thái tinh
thần tích cực, tập trung hồn thành cơng việc, được biểu hiện bằng sự say mê, cống
hiến, hăng say. Sự hăng hái là trạng thái năng lượng và tinh thần ở mức cao khi làm
việc, sẵn sàng nỗ lực nhiều hơn trong công việc, và kiên trì ngay cả trong những
hồn cảnh khó khăn.

Sự cống hiến thể hiện ở việc nhân viên để hết tâm trí vào cơng việc, và cảm
thấy tự hào, hào hứng, thử thách, đam mê khi làm việc. Sự say mê được mơ tả là sự
tập trung hồn tồn và hạnh phúc trong cơng việc, khi đó họ cảm thấy thời gian trôi
nhanh, và người nhân viên cảm thấy khó mà tách mình khỏi cơng việc.
2.2 Phân loại mức độ gắn kết với công việc của nhân viên:
Theo tổ chức tư vấn Gallup (2004), liên quan đến sự gắn kết với cơng việc, họ
chia nhân viên thành 3 nhóm:
• Nhóm nhân viên gắn kết với cơng việc: Đây là những người có tinh thần xây
dựng. Họ muốn biết kết quả mong đợi trong vai trò của họ để họ có thể đạt
được và gặt hái kết quả vượt trên cả sự mong đợi đó. Họ quan tâm một cách
tự nhiên đến cơng ty và vai trị của họ ở công ty. Hiệu quả làm việc của họ
luôn ở mức cao, làm việc với sự đam mê. Và họ muốn sử dụng tài năng và


8

điểm mạnh của mình vào cơng việc mỗi ngày. Họ hướng đến sự đổi mới và
giúp cho tổ chức của họ phát triển.
• Nhóm nhân viên khơng gắn kết vơi cơng việc: là những người có xu hướng
tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể hơn là những mục tiêu và kết quả mong
đợi trong vai trò của họ. Họ muốn được chỉ bảo, hướng dẫn cụ thể những
việc cần phải làm, và tập trung vào hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể, chứ
không phải việc gặt hái được kết quả mong muốn. Những nhân viên không
gắn kết với tổ chức có xu hướng cảm thấy sự đóng góp của mình bị bỏ qua
và tiềm năng của mình khơng được biết đến, bởi vì họ khơng có mối quan hệ
tốt với quản lý và đồng nghiệp của mình.
• Nhóm thứ ba là những nhân viên chủ động không gắn kết với cơng việc. Đó
là những người “ly khai”. Họ hầu như nhất quyết chống đối lại mọi thứ. Họ
không chỉ không cảm thấy hạnh phúc tại nơi làm việc, mà cịn ln thể hiện
thái độ khơng hạnh phúc của mình. Mỗi ngày, nhóm người này đều tìm cách

ngầm phá hoại những thành công của những đồng nghiệp gắn kết với công
việc.
2.3 Những nguồn lực trong công việc tác động đến sự gắn kết với công việc của
nhân viên.
Khái niệm những nguồn lực trong công việc được nêu ra trong mô hình
Những nguồn lực- u cầu trong cơng việc (Job Demands – Resources – JDR) được xây dựng bởi Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli (2001),
với giả thiết rằng mỗi ngành nghề, công việc đều chứa đựng những yếu tố rủi
ro riêng có liên quan đến sự căng thẳng trong cơng việc, và những yếu tố này
có thể được phân loại thành 2 phần: nguồn lực công việc và yêu cầu công
việc. Theo mơ hình JD-R, những nguồn lực và u cầu trong cơng việc được
định nghĩa như sau:
• Những u cầu cơng việc liên quan đến những khía cạnh về mặt vật
chất, tâm lý, xã hội và tổ chức của một cơng việc nào đó mà nó địi


9

hỏi nỗ lực không ngừng về mặt thể chất, tâm lý hoặc địi hỏi những
kỹ năng cần thiết, và nó có liên quan đến những chi phí về mặt sinh
lý và tâm lý. Ví dụ như, áp lực cao trong công việc, môi trường làm
việc không phù hợp hoặc yêu cầu về mặt cảm xúc với khách hàng.
Một số yếu tố thuộc về u cầu cơng việc có thể kể đến như công
việc quá tải, khiêng vác nặng, mâu thuẫn giữa những cá nhân, sự
khơng an tồn trong cơng việc.
• Những nguồn lực cơng việc có liên quan đến những khía cạnh vật
chất, tâm lý, xã hội và tổ chức của một cơng việc nào đó mà nó bao
gồm tổng hịa hoặc:
-

Thực hiện chức năng giúp hồn thành mục tiêu công việc.

-

Giảm yêu cầu trong công việc và các chi phí có liên quan
đến sinh lý học và tâm lý học.

-

Thúc đẩy sự trưởng thành, khả năng học hỏi và phát triển
của cá nhân.

Có thể kể đến những yếu tố thuộc về nguồn lực của công việc là: phản
hồi ý kiến, kiểm sốt cơng việc, sự giúp đỡ của xã hội. Nguồn lực
cơng việc được xem như vừa đóng vai trị là động cơ bên trong vì
chúng thúc đẩy sự phát triển của cá nhân, vừa đóng vai trị là động cơ
bên ngồi vì chúng là cơng cụ giúp đạt được mục tiêu trong cơng việc.
2.4 Các nghiên cứu có liên quanvề những nguồn lực công việc tác độngđến sự
gắn kết với công việc của nhân viên.
Cho đến nay, trên thế giới, trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, đã có
nhiều nghiên cứu về tác động của những nguồn lực công việc đến sự gắn kết của
nhân viên với công việc.
Từ những năm đầu của thế kỷ 20, mô hình Những u cầu- Nguồn lực cơng
việc (JD-R) (Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001) đã ra đời và được
nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu và phát triển. Cho đến nay, mơ hình JD-R được xem


10

là một trong những mơ hình chủ đạo về sự căng thẳng trong cơng việc. Mơ hình JDR cố gắng giải thích những hiện tượng xảy ra trước khi bị kiệt sức. Demerouti et al.
(2001) định nghĩa những yêu cầu công việc là những mặt tự nhiên, tâm lý, xã hội và

tổ chức của cơng việc địi hỏi những nỗ lực về trí óc và tinh thần.
Schaufeli và Bakker (2004) tìm thấy bằng chứng cho thấy mối quan hệ
dương giữa 3 yếu tố thuộc nguồn lực công việc là ý kiến phản hồi về hiệu quả làm
việc, sự giúp đỡ của xã hội và sự hướng dẫn của người quản lý với sự gắn kết trong
công việc (sự cống hiến, say mê và sự hăng hái) thông qua kết quả nghiên cứu với
những nhóm nhân viên khác nhau ở Hà Lan. Nghiên cứu này lập lại một nghiên cứu
của Hakanen, Bakker và Schaufeli (2006) qua khảo sát hơn 2000 nhà sư phạm ở
Phần Lan. Kết quả cho thấy sự tự chủ trong công việc, thông tin, sự giúp đỡ của
người quản lý lý trực tiếp, môi trường sáng tạo và xã hội có quan hệ dương đến sự
gắn kết với công việc của nhân viên.
Bakker và Demerouti (2007) xây dựng mơ hình Những u cầu-nguồn lực
cơng việc để dự đốn tình trạng kiệt sức và sự gắn kết của nhân viên trong công
việc, và tác động đến hiệu quả của tổ chức. Mơ hình này cho rằng dù mỗi ngành
nghề khác nhau có những nguyên nhân khác nhau làm cho nhân viên hạnh phúc,
nhưng những yếu tố này có thể được phân chia thành hai loại: yêu cầu của công
việc và nguồn lực của cơng việc, vì vậy họ đã xây dựng mơ hình có thể áp dụng cho
nhiều ngành nghề khác nhau. Trong đó, nguồn lực của cơng việc tác động thuận
chiều đến sự gắn kết của nhân viên với công việc. Những yếu tố thuộc nguồn lực
công việc là: sự giúp đỡ từ đồng nghiệp và người quản lý trực tiếp, ý kiến phản hồi
về hiệu quả làm việc, cơ hội học tập và phát triển, tiền lương và phúc lợi.


11

Những yêu cầu của công
việc
-

Áp lực công việc
Yêu cầu về trí óc

u cầu về thể chất
u cầu về tinh thần

Kết quả làm việc
-

Nguồn lực công việc
-

Phản hồi ý kiến về hiệu
quả làm việc
Sự giúp đỡ của xã hội

-

Cơ hội học tập và phát

Sự gắn kết
-

Sự cống
hiến
Sự say mê
Sự hăng hái

triển.
-

-

-

Thực hiện những
nhiệm vụ đúng vị trí
cơng việc
Thực hiện những
nhiệm vụ khác
ngồi vị trí cơng
việc
Hành động sáng tạo

Tiền lương và phúc lợi

Hình 2.1 Bakker và Demerouti (2007): Mơ hình Những u cầu- nguồn lực
trong công việc (JD-R)
(Nguồn: Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources
model: state of the art. Journal of Managerial Psychology)
Tương tự, nghiên cứu của Coetz và Rothman (2007) cũng cho thấy những nguồn
lực công việc như sự giúp đỡ của tổ chức, cơ hội phát triển, sự giúp đỡ của xã hội
và sự thăng tiến có quan hệ tích cực đến sự gắn kết với cơng việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Katherin Main (2012) về mối quan hệ giữa các nguồn lực và
yêu cầu công việc với sự gắn kết với công việc của những người làm công tác giảng
dạy tại khu vực Pietermaritzburg, Kuazulunatal cho kết quả rằng, những yếu tố
thuộc nguồn lực công việc bao gồm: cơ hội phát triển, sự giúp đỡ trong tổ chức
(người quản lý trực tiếp và đồng nghiệp), sự kiểm sốt cơng việc tác động tích cực
đến sự gắn kết với công việc của họ.


12

Đồng kết quả với những nghiên cứu trên, kết quả nghiên cứu của Rothman
và Joubert (2007) về mơ hình JD-R với đối tượng là những người quản lý thuộc
ngành khai khống tỉnh Tây Bắc của nước cộng hịa Nam Phi chỉ ra rằng, các yếu tố
thuộc nguồn lực công việc là: sự giúp đỡ trong tổ chức (từ người quản lý, sự giao
tiếp, sự rõ ràng trong việc phân việc, sự tự chủ trong công việc), những nguồn lực
(sự giúp đỡ từ đồng nghiệp, trang thiết bị phục vụ cho cơng việc, nguồn lực tài
chính), cơ hội thăng tiến (phát triển, thăng chức, sự cải thiện về thu nhập), sự an
tồn trong cơng việc (việc giữ được cơng việc hiện tại và cấp bậc công việc hiện tại
trong những năm tiếp theo), tác động tích cực đến sự gắn kết với công việc của
những người quản lý trong nghiên cứu trên.
Từ những nghiên cứu nói trên cho thấy, có nhiều yếu tố được nhóm lại là
những nguồn lực trong cơng việc đều cho kết quả có ảnh hưởng thuận chiều đến sự
gắn kết với công việc của nhân viên.
2.5 Đề nghị mơ hình nghiên cứu những nguồn lực cơng việctác động đến sự gắn
kết với công việc của nhân viên đang làm việc tại công ty OSV
Để nghiên cứu những nguồn lực công việc tác động đến sự gắn kết của nhân
viên với công việc, tác giả lựa chọn sử dụng một phần mơ hình Những u cầunguồn lực trong công việc của Bakker và Demerouti (2007) để xây dựng mơ hình
nghiên cứu của mình.
Mơ hình đề nghị để nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự gắn kết với công việc
của nhân viên đang làm việc tại công ty ON Semiconductor Việt Nam được minh
họa như hình vẽ dưới đây, trong đó:
-

Biến phụ thuộc: sự gắn kết với công việc của nhân viên.

-

Biến độc lập là những nguồn lực công việc tác động lên sự gắn kết với cơng
việc gồm có 5 yếu tố: cơ hội học tập và phát triển, sự giúp đỡ từ đồng
nghiệp, sự giúp đỡ từ người quản lý trực tiếp, ý kiến phản hồi về hiệu quả

làm việc, tiền lương và phúc lợi.


13

o H1: Cơ hội học tập và phát triểntác động dương đến sự gắn kết với
công việc của nhân viên.
o H2: Sự giúp đỡ của đồng nghiệp tác động dương đến sự gắn kết với
công việc của nhân viên.
o H3: Sự giúp đỡ của người quản lý trực tiếp tác động dương đến sự gắn
kết với công việc của nhân viên.
o H4: Phản hồi ý kiến về hiệu quả làm việc tác động dương đến sự gắn
kết với công việc của nhân viên.
o H5: Tiền lương và phúc lợi tác động dương đến sự gắn kết với công
việc của nhân viên.
Cơ hội học tập và phát triển

H1
Sự giúp đỡ từ đồng nghiệp
H2
Sự giúp đỡ từ người quản lý
trực tiếp

Ý kiến phản hồi về hiệu quả
làm việc

H3

Sự gắn kết với
công việc

H4

H5
Tiền lương và phúc lợi

Hình 2.2 Mơ hình nghiên cứu đề xuất


14

2.5.1 Cơ hội học tập và phát triển
Cơ hội học tập và phát triển là những yếu tố hỗ trợ sự phát triển về nghề
nghiệp, có thể tạo ra sự tận tuỵ từ những thành viên trong nhóm. Nó có thể biểu
hiện dưới nhiều hình thức, từ đào tạo cơng việc đến hướng dẫn nhân viên tham gia
vào những chương trình hoạt động của tổ chức.
Phát triển nghề nghiệp là những cơ hội giúp phát triển bản thân.
Những tổ chức có mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức cao ln tạo cho nhân
viên mình cơ hội để phát huy khả năng của họ, học hỏi những kỹ năng mới, kiến
thức mới, và nhận ra tiềm năng của bản thân. Khi công ty xây dựng kế hoạch phát
triển con đường sự nghiệp của nhân viên học và đầu tư vào chúng. Khi nhân viên
thấy được tương lai của mình trong tổ chức, họ sẽ cố gắng nỗ lực hết mình trong
cơng việc để phát triển nghề nghiệp của mình.
Phát triển nghề nghiệp được xem là một cơng cụ quản lý nhân tài một cách
hiệu quả. Nó ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, và giữ chân nhân tài trong
công ty, cũng như đem lại cơ hội phát triển bản thân.
Schaufeli và Salanova (2007) cho rằng đào tạo là chìa khóa để duy trì sự gắn
kết của nhân viên và cho phép họ tiếp tục phát triển nghề nghiệp của mình. Nghiên
cứu của Kahn (1990) về những trạng thái tâm lý cho thấy đạo tào có mối liên quan
đặc biệt đến việc đem lại những nguồn lực giúp nhân viên cảm thấy hồn tồn gắn

kết với cơng việc của mình. Sự đào tạo cũng giúp nhân viên có cảm giác yên tâm
hơn về khả năng làm việc hiệu quả của mình, từ đó giảm đi sự lo lắng và gia tăng
cảm giác bản thân mình có giá trị hơn.
Vai trò của yếu tố cơ hội học tập và phát triển đến sự gắn kết trong công việc
của nhân viên cũng được tìm thấy trong kết quả nghiên cứu của Coetzer và
Rothman (2007), trong đó cơ hội học tập và phát triển được biểu hiện thông qua: sự
đa dạng trong công việc, cơ hội học tập, sự tự chủ trong công việc. Rothman và
Pierterse (2007) cũng cho thấy kết quả đồng nhất khi yếu tố cơ hội phát triển bao
gồm cơ hội học tập và sự tự chủ là một trong những yếu tố dự đoán tốt nhất về sự
gắn kết trong công việc của nhân viên.


15

Vì vậy, ta có giả thuyết 1:
H1: Cơ hội học tập và phát triển tác động dương đến sự gắn kết với công việc
của nhân viên.
2.5.2 Sự giúp đỡ của đồng nghiệp.
Sự giúp đỡ của đồng nghiệp nói lên một mơi trường làm việc hồ thuận,
trong đó các đồng nghiệp tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau. Một cá nhân không thể mạnh
nếu không đứng trong một tập thể mạnh và đoàn kết. Điều này đặc biệt quan trọng
đối với những cơng việc địi hỏi sự làm việc theo nhóm, nhất là những nhân viên
làm việc theo dự án. Đối với những nhân viên mới gia nhập tổ chức, sự hỗ trợ từ
người có kinh nghiệm trong bộ phận, phịng ban sẽ giúp người đó giảm sự áp lực từ
việc phải học hỏi, làm quen với môi trường mới, công việc mới, và nhanh chóng
hịa nhập với tổ chức mới. Nghiên cứu của Coet và Rothman (2007) chỉ ra rằng sự
giúp đỡ của tổ chức trong đó có sự giúp đỡ của đồng nghiệp có tác động tích cự lên
sự gắn kết với công việc của nhân viên. Nghiên cứu của Rothman và Joubert (2007)
về mối quan hệ giữa những nguồn lực công việc và sự gắn kết của nhân viên cũng
cho thấy sự giúp đỡ từ đồng nghiệp là một trong những yếu tố dự đoán nhiều nhất

đến sự gắn kết của nhân viên trong ngành công nghiệp khai khống.
Vì vậy, ta có giả thuyết 2:
H2: Sự giúp đỡ của đồng nghiệp tác động dương đến sự gắn kết với công
việc của nhân viên.
2.5.3 Người quản lý trực tiếp
Dale Carnegie (2012) cho rằng người quản lý trực tiếp đóng một vai trò nòng
cốt, thể hiện qua việc họ tạo ra sự kết nối giữa nhân viên và quản lý cấp cao, là kênh
truyền đạt thơng tin chính trong tổ chức. Theo hướng từ trên xuống, cấp quản lý phổ
biến những mục tiêu và giá trị của tổ chức thông qua người giám sát, và người này
sẽ giải thích cho các cá nhân nội dung và ý nghĩa của những thơng tin đó. Ngược


16

lại, hướng từ dưới lên, những người giám sát trực tiếp bảo đảm tiếng nói của các
nhân viên được nghe thấy, những thắc mắc của nhân viên được lắng nghe và giải
đáp, đồng thời truyền đạt lại ý kiến phản hồi cho quản lý cấp cao.
Những nhân viên không cảm thấy hạnh phúc và khơng hài lịng với cấp quản
lý trực tiếp của mình thì sẽ ít gắn bó với cơng việc, và có xu hướng vắng mặt hoặc
nghỉ việc hơn.
Jack W. Wiley (2012) cho rằng, những người lãnh đạo giỏi nhất là những
người hiểu rằng khi nhân viên có sự gắn kết với tổ chức thì năng suất lao động, hiệu
quả làm việc, sự hài lòng của khách hàng đều được cải thiện, vì nhân viên sẽ tận
tâm hơn để đóng góp vào sự thành cơng của tổ chức và sẵn lịng nỗ lực hết mình để
hồn thành nhiệm vụ then chốt trong mục tiêu của công ty.
Rosandrea Rosas, Gaddi (2004) cho rằng người lãnh đạo đóng một vai trò quan
trọng chủ chốt ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên. Những nhân tố như: mục
tiêu rõ ràng và sự hướng dẫn có thể ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên.
Nhân viên sẽ làm việc hiệu quả khi họ nắm rõ những mục tiêu và mục đích, và biết
được cách thức để đạt được chúng. Kết quả là nhân viên có xu hướng tận tâm và

gắn bó với cơng việc của mình. Vì vậy, việc trao đổi rõ ràng mục tiêu và hướng dẫn
từ người lãnh đạo sẽ đóng vai trị chủ chốt. Người lãnh đạo phải giúp đỡ nhân viên
phát huy trách nhiệm của họ đối với mục tiêu của công ty và giúp họ hồn thành
chúng.
Vì vậy, ta có giả thuyết 3:
H3: Sự giúp đỡ của người quản lý trực tiếp tác động dương đến sự gắn kết
với công việc của nhân viên.
2.5.4 Ý kiến phản hồi về hiệu quả làm việc
Kết quả cuối cùng khi kết thúc một nhiệm vụ phản ánh hiệu quả làm việc của
nhân viên. Đó là một tiêu chuẩn quan trọng thường thấy khi tăng lương, thưởng,
thăng chức trong các tổ chức. Muốn biết một nhân viên có làm việc tốt hay không,


17

người quản lý trực tiếp phải thực hiện đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên. Nó
là một sự ghi nhận rằng nhân viên đã làm công việc này tốt như thế nào.
Q trình đánh giá nhân viên khơng phải chỉ theo một chiều hướng cấp trên
đánh giá cấp dưới, không chỉ thông báo cho nhân viên kết quả cuối cùng, mà cả hai
bên cùng trao đổi về kết quả đánh giá, trong đó người trực tiếp đánh giá giải thích
cho người được đánh giá kết quả, giải đáp thắc mắc và đưa ra những lời khuyên,
những điều người được đánh giá cần cải thiện trong tương lai để đạt được kết quả
tốt hơn. Đó chính là sự hiệu quả trong truyền đạt thông tin đến nhân viên trong tổ
chức, và thể hiện sự công bằng, sự ghi nhận của tổ chức đối với q trình đóng góp
của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Shaufeli và Bakker (2004) cho thấy bằng chứng về mối quan
hệ dương giữa sự phản hồi về hiệu quả làm việc đến sự gắn kết với công việc thông
qua những mẫu khảo sát khác nhau của những nhân viên người Hà Lan.
Vì vậy, ta có giả thuyết 4:
H4: Ý kiến phản hồi về hiệu quả làm việc tác động dương đến sự gắn kết với

công việc của nhân viên.
2.5.5 Lương và các chế độ phúc lợi
Lương và các chế độ phúc lợi từ lâu đã được xem là một trong những yếu tố
tạo ra lợi thế cạnh tranh của mỗi công ty trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân
viên.
Một hệ thống lương với các phúc lợi tốt có thể cho thấy sự quan tâm và coi
trọng, sự đánh giá của tổ chức đối với vị trí cơng việc và bản thân nhân viên. Khi
nhân viên cảm thấy mức lương mà công ty trả xứng đáng với vị trí, cơng sức mình
bỏ ra, họ sẽ cố gắng, tập trung vào công việc nhiều hơn. Đây cũng là một trong
những yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên (Hsin-Hsi
Lai, 2011; Sarah et al, 1999)
Kết quả khảo sát của công ty tư vấn nhân sự Mercer năm 2012 về sự thu hút
và giữ chân nhân viên cho thấy, chính sách lương thưởng, bao gồm bằng tiền mặt