Nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối của công ty CP sữa Việt Nam Vinamilk

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài:
Từ năm 2003, nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập trong sự biến đổi đa
dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị trường như tình hình
cung cầu khơng ổn định, cạnh tranh khốc liệt và sự ảnh hưởng từ chiến tranh Trung
Đông. Nước ta bước đầu thực hiện hiệp định AFTA, CEPT tiến tới việc xóa bỏ tồn bộ
các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trình cắt giảm thuế quan, hoạt động
sản xuất trong nước do đó cũng gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh. Các doanh
nghiệp Việt Nam một mặt đang đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình hội nhập
kinh tế quốc tế, mặt khác phải đối mặt với khơng ít thách thức.
Là một cơng ty Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa từ tháng 10 năm 2003,
chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ sữa, Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam
(Vinamilk) cũng khơng đứng ngồi xu thế chung là hội nhập kinh tế thế giới và buộc
phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trường trong và ngoài nước.
Trong nhiều năm qua, công ty Vinamilk đã đạt được những kết quả khả quan trong
hoạt động sản xuất kinh doanh, thiết lập mạng lưới cung ứng và tiêu thụ sản phẩm
rộng khắp trên toàn quốc, với hai hệ thống phân phối chính là: kênh khách hàng truyền
thống và kênh khách hàng đặc biệt; các sản phẩm của Vinamilk chiếm khoảng 55% 65% thị phần toàn quốc theo từng mặt hàng. Tuy nhiên, so với tiềm năng thực tế của
thị trường thì mức độ tăng trưởng thị phần của một số sản phẩm trong nhiều thời điểm
vẫn ở mức độ thấp và chưa bền vững. Bên cạnh đó, cơng ty cịn có những sản phẩm có
sức cạnh tranh yếu hơn so với mặt hàng cùng loại trên thị trường. Mặt khác, hiện nay
công ty Vinamilk cũng như rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam khác đang phải đối mặt
với khơng ít thách thức từ quá trình hội nhập quốc tế, đối thủ cạnh tranh trong và ngoài
nước càng nhiều hơn, các chiêu thức mở rộng thị trường cũng phong phú, đa dạng hơn.
Đứng trước tình hình đó, việc tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công
ty Vinamilk là một địi hỏi cấp bách , trong đó chính sách về kênh phân phối có vai trị
đặc biệt và được đặt ở vị trí trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của công ty.

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 1


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Nhận thức rõ về tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã chọn nghiên cứu đề
tài “Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản
phẩm sữa ở công ty Vinamilk” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp
- Đánh giá thực trạng hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công
ty cổ phần sữa Việt nam - Vinamilk những năm qua, từ đó rút ra những thành cơng và
những tồn tại trong việc nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản
phẩm của công ty.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối
tiêu thụ sản phẩm của Công ty CP Sữa Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm và việc nâng
cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nói chung
và kênh phân phối tiêu thụ của cơng ty Vinamilk nói riêng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của công ty Vinamilk và hiệu quả họat
động kênh phân phối sữa theo cách tiếp cận tăng thị phần của cơng ty Vinamilk trên
kênh phân phối hiện có và tăng số lượng kênh phân phối mới.
+ Thời gian nghiên cứu: từ năm 2001 đến nay vì đây là thời kỳ cơng ty
Vinamilk thực sự bước vào hạch tốn kinh tế theo cơ chế thị trường, chuyển sang cổ
phần hóa, chuẩn bị hội nhập quốc tế, tập trung chủ yếu trong 03 năm gần đây: 2008 2009 – 2010.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu của đề tài là phương pháp duy vật biện chứng, bên

cạnh đó luận văn đã sử dụng các phương pháp sau trong nghiên cứu:
+ Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, tổng hợp kinh tế, hệ thống hóa,
khái quát hóa.
+ Phương pháp so sánh, phân tích kinh tế - xã hội, phương pháp điều tra.

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 2


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
5. Những đóng góp của đề tài:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối tiêu thụ sản
phẩm sữa của doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của cơng ty Vinamilk từ
đó rút ra những thành công, tồn tại và nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong việc
nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty.
- Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ
sản phẩm sữa của công ty Vinamilk trong thời gian tới.
6. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu 3
chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao hiệu quả họat động kênh
phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của doanh nghiệp trong nền kinh tế
Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa
của công ty.
Chương 3: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu
thụ sản phẩm tại công ty.

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 3


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

CHƯƠNG

1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỌAT ĐỘNG
KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM
CỦA DOANH NGHIỆP
TRONG NỀN KINH TẾ

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 4


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

CHƯƠNG 1:
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HỌAT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH
NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ
1. Cơ sở lý luận
1.1 Một số vấn đề lý luận về kênh phân phối
1.1.2 Khái niệm: Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tuỳ theo quan
điểm sử dụng.

+ Theo quan điểm của nhà sản xuất: kênh phân phối là một tập hợp các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất
thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.
+ Theo quan điểm của nhà trung gian: kênh phân phối là dịng chảy của việc
chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hố hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay
người tiêu dùng.
+ Theo quan điểm của chức năng phân phối: kênh phân phối là một hệ thống
hậu cần nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu
dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.
+ Theo quan điểm của chức năng quản trị: kênh phân phối là một tổ chức các
quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản
phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
Chúng ta chú ý đến định nghĩa này ở bốn đặc trưng sau:
* Kênh phân phối là tổ chức quan hệ: đề cập đến chức năng đàm phán của các
thành viên trong kênh.
* Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài: kênh phân phối chỉ tồn tại bên
ngoài doanh nghiệp, việc tổ chức kênh sẽ liên quan đến việc quản lý giữa các tổ chức
hơn là nội bộ doanh nghiệp.
* Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động: các
hoạt động này bao gồm định hướng phát triển kênh ban đầu đến quản lý hoạt động
hàng ngày của kênh.

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 5


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
* Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngài để quản lý các hoạtt động nhằm
đạt các mục tiêu phân phối của nó: kênh phân phối tồn tại là nhằm đạt được các mục

tiêu phân phối trong các mục tiêu hoạt động Marketing. Khi có sự thay đổi hay điều
chỉnh các mục tiêu phân phối, các yếu tổ trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách thức
quản lý các hoạt động cũng sẽ thay đổi theo.
Các khái niệm trên cho thấy kênh phân phối đóng vai trị rất quan trọng đối với
các đơn vị sản xuất. Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức lực để thiết lập
một hệ thống phân phối, thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân
phối với mơi trường bên ngồi nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh
chóng nhất và hiệu quả nhất.
1.1.3 Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing
Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing thể hiện như sau:
Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu: Việc thoả mãn
nhu cầu của thị trường là bản chất của hoạt động marketing. Muốn đạt được điều này
địi hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu của
người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người
tiêu dùng biết về sản phẩm nhưng điều quan trọng là sản phẩm phải sẵn sàng có mặt
trên thị trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.
Hoạt động phân phối còn giúp công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: giới
thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, chính sách giá cả, dịch vụ hậu mãi…nhằm thoả mãn
nhiều hơn nhu cầu thị trường.
Qua hoạt động phân phối, việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản
xuất giúp các nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng
với thị trường.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu
giúp công ty đứng vững trên thương trường. Với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật và sự
bùng nổ về thông tin, các công cụ khác của marketing – mix như sản phẩm, quảng cáo,
chương trình khuyến mại… có thể dễ bị các đối thủ bắt chước và mô phỏng, thế nhưng
việc xây dựng và giữ vững một hệ thống phân phối mạnh là một thách thức khơng dễ
gì thực hiện một sớm một chiều. Trong trường hợp này các công ty tập trung nỗ lực

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 6


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
vào hoạt động phân phối như một công cụ canh tranh nhằm tạo ra một lợi thế lâu dài
cho cơng ty.
Mặt khác, khi có sự thay đổi từ các thành tố của marketing – mix đòi hỏi chính
sách phân phối phải thay đổi theo cho thích hợp: chẳng hạn nếu công ty quyết định
tung một sản phẩm mới ra thị trường, chính sách định giá cho sản phẩm mới, một
chương trình thơng tin về sản phẩm mới phải được thực hiện. Như vậy mục tiêu và
chính sách phân phối cũng phải thay đổi theo cho thích hợp.
1.1.4 Chức năng của kênh phân phối
Các nhà sản xuất, các trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý) cũng như
các thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một
hay một số các chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối:
- Thơng tin, giới thiệu: Q trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin,
thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại, thông tin về đối
thủ cạnh tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng.
Mục đích kiên kết nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng,
tạo sự thn lợi trong q trình trao đổi hàng hố.
- Kích thích tiêu thụ: Q trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các
thơng tin về hàng hố và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách
hàng và trung gian.
- Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các mối quan hệ
tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh.
Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và
nhận các đơn đặt hàng.
- Thích ứng, hồn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt

động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng thích ứng và hồn thiện sản
phẩm thơng qua các hoạt động như: phân loại hàng hố, đóng gói, cung cấp các dịch
vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.
- Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thoả thuận, đàm phán liên quan
đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu hàng
hoá và dịch vụ.

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 7


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
- Lưu thơng hàng hố: Thơng qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho
hàng hoá làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hoà cung cầu giữa các khu vực
thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.
- Tài chính, trang trải chi phí
2. Mơi trường kênh:
2.1. Mơi trường kinh tế
Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua
những điều kiện nằm trong các nhân tố sau:
- Cơ sở hạ tầng kinh tế: gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp, giáo dục, tài chính
và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào.
- Chỉ số sức mua của khách hàng - cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực
hiện các mục tiêu trong tương lai. Khi khách hàng khơng mua hàng nghĩa là khơng có
sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hố thơng qua kênh marketing .Việc chi tiêu thấp
hơn của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của
một kênh.
- Sự ổn định tiền tệ: có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh.
- Suy thoái: Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thối kinh

tế thơng qua giảm mạnh doanh số bán, lợi nhuận. Qua đó có thể thấy các nhà quản lý
kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi sự gắn bó trong quan hệ
với thành viên khác, ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập ra các chương trình hỗ trợ
bán bn, bán lẻ, chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng thời thúc đẩy, củng cố tăng
cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn.
- Lạm phát: phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo
lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng. Nhưng không may là phản ứng của
người tiêu dùng trong giai đoạn này là khơng thể dự đốn được. Một số trường hợp khi
lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố tâm lý
“mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”, nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng “giữ tiền
lại” khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra.
- Lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đó
cũng gây những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối.

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 8


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
2.2. Môi trường luật pháp
Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng. Pháp luật và những sự
điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng nhiều
hơn hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề. Hành vi của các thành viên bị hạn chế bởi
một loạt các quy định về điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ. Nếu hiểu biết
pháp lý, thì nhà quản lý sẽ tránh được các vấn đề nghiêm trọng phát sinh như: mâu
thuẫn giữa mục tiêu chiến lược quản lý kênh của công ty với lợi ích tồn xã hội.
3. Cấu trúc kênh phân phối
3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng:
Phân phối trực tiếp:

người tiêu dùng

Nhà sản xuất

Kênh phân phối gián tiếp:
Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà sản xuất

Nhà bán sỉ

Văn phòng

Nhà bán sỉ

Nhà bán lẻ

người tiêu dùng

Nhà bán lẻ

người tiêu dùng

Nhà bán lẻ

người tiêu dùng

3.2. Kênh marketing kỹ nghệ:

Phân phối trực tiếp:
Nhà sản xuất

người mua TC

Phân phối gián tiếp:
Nhà sản xuất

nhà phân phối

Nhà sản xuất

Văn phòng

Nhà sản xuất

Văn phòng

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Người mua TC
Người mua TC

nhà phân phối

Người mua TC

Trang 9

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
3.3. Hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System)

Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị.
VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi
thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểm khác với kênh
marketing thông thường, nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành viên.
3.4. Các thành viên kênh phân phối
3.4.1 Người sản xuất
Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó
mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một
trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm
của mình trên thị trường mục tiêu. Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng
các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá. Do thiếu nguồn
lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản xuất phải sử
dụng các trung gian phân phối để thực hiện..Bằng việc chuyển các công việc phân
phối cho các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ, người sản xuất có thể đạt
được sự tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực của mình chỉ vào lĩnh
vực sản xuất.
3.4.2 Người trung gian bán buôn
- Bán buôn bao gồm các hãng mua, sở hữu hàng hóa, thường dự trữ và vận
chuyển khối lượng lớn, sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn. Một số
hình thức bán bn: bán buôn đầu cơ, nhà phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu, nhà
nhập khẩu.
3.4.3 Trung gian bán lẻ:
Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ:

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 10

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
- Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán bn có điều kiện tiếp
xúc khách hàng hơn
- Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.
- Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn, một mặt tiết kiệm cho
nhà cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng
- Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời tạo
điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng.
- Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng trước
mùa tiêu thụ
Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệm vụ
phân phối giữa các thành viên trong kênh, đặc biệt một số chức năng phân phối từ nhà
sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mơ lớn.
4. Quản trị kênh phân phối
Hầu hết doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu
riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng như với
người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Vì vậy, doanh nghiệp cần có một chiến lược mới
để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, và đây là mắt xích
quan trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Có 3
lý do dẫn tới điều này:
Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới
nhiều bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các
cam kết thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh
thường hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô.
Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân
phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả
hoạt động, tuy nhiên về cơ bản khơng có người giữ vai trị bánh lái và hướng dẫn hoạt
động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao (CEO)

thì có những ý tưởng bao qt, nhưng khơng nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi
chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị
trường của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, khơng phải ứng dụng.
Trong doanh nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 11


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
kinh doanh, trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia
xây dựng chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị
trí quản lý tồn hệ thống phân phối bị bỏ trống, khơng có người đánh giá thực trạng hệ
thống các kênh phân phối trước các thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao
công nghệ, các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng.
Thứ ba, do thiếu sự quản lý, nên cơng tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình
thức và chưa phát huy được vai trị của cơng tác thiết kế kênh.
4.1. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối:
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,
liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng.
- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả một dòng chảy trong kênh. Một hệ
thống kênh hoạt động có hiệu quả hay khơng phụ thuộc vào các dịng chảy của nó có
được điều hành thơng suốt khơng .Tất cả các dịng chảy như: đàm phán,chuyển quyền
sở hữu, thơng tin, tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các mục
tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được
quản lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành.Các dòng chảy
trong kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và phức tạp.
- Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác

nhau: Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới
người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến
quản lý kênh cả về hai phía: nhà cung cấp và khách hàng của họ.
- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược: Các kênh
phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động thường
xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường .Vì vậy quản lý kênh phân phối
trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt động thường
xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng, giao
nhận, thanh tóan, kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp phải quản lý
sự vận động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh.
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp
phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn và

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 12


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
kênh truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao
hoạt động của hệ thống kênh.
4.2 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
4.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá
Mức độ kiểm sốt:
Là nhân tố đóng vai trị xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểm soát
được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sản xuất sẽ
ở một địa vị có sự cung cấp thơng tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các khía cạnh
hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho các nhà sản xuất có
dữ liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá tồn diện hơn.Ngược lại
nếu nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường và thiếu kiểm soát các

thành viên kênh.
Bản chất sản phẩm:
Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn .Khi các thành viên kênh
phân phối một sản phẩm đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở mức độ
cao, có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn rộng rãi
có liên quan, để đảm bảo thoả mãn các nhu cầu thị trường. Thêm vào đó, khi phân
phối các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao, đạt được hay mất đi một đơn hàng riêng lẻ
có tầm quan trọng với người sản xuất.
4.2.2. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:
Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút
cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt
động kém hiệu quả .Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu
cầu và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các
nguyên nhân thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên
kênh tới việc trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất.

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 13


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

CHƯƠNG

2
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HỌAT
ĐÔNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ
SẢN PHẨM CỦA
CÔNG TY VINAMILK

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 14


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HỌAT ĐÔNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU
THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VINAMILK
1. Tổng quan về Cơng ty Vinamilk
Q trình hình thành và phát triển công ty
Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Vinamilk (Vietnam Dairy Products Joint Stock
Company). Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa, cũng
như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Theo thống kê của Chương trình Phát
triển Liên Hiệp Quốc, đây là công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007.(1).
Công ty là doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm
lĩnh 75% thị phần sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng
lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64 tỉnh thành, sản phẩm
Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu
vực Trung Đông, Đông Nam Á... Sau hơn 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay
Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy
mới, với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa tiệt trùng,
thanh trùng và các sản phẩm được làm từ sữa.
Năm 1976, lúc mới thành lập, Cơng ty Sữa Việt Nam có tên là Cơng ty Sữa – Cà Phê
Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Thực phẩm, sau khi chính phủ quốc hữu hóa ba xí
nghiệp tư nhân tại miền nam Việt Nam: Thống Nhất (thuộc một công ty Trung Quốc),
Trường Thọ (thuộc Friesland), và Dielac (thuộc Nestle).
Năm 1982, công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ Công Nghiệp

Thực Phẩm và đổi tên thành Xí Nghiệp Liên Hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo I .
Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi tên
thành Cơng ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản
xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.
Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm một nhà máy sữa ở
Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên 4
nhà máy. Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp
ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 15


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đơng lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp
Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập
thành công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.
(1) Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc (2007). “Top 200: Industrial Strategies
of Viet Nam's Largest Firms”
2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành phố
Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng
sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận
có địa chỉ tọa lạc tại: 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
2003: Cơng ty chuyển thành Cơng ty Vinamilk (Tháng 11). Mã giao dịch trên sàn giao
dịch chứng khoán là VNM.
2004: Mua thâu tóm Cơng ty Cổ phần sữa Sài Gịn. Tăng vốn điều lệ của cơng ty lên
1,590 tỷ đồng.
2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Cơng ty Liên doanh Sữa
Bình Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa

Nghệ An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Cơng Nghiệp Cửa Lị,
Tỉnh Nghệ An.
•

Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh
SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh
mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.

2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khốn Thành phố Hồ Chí Minh vào
ngày 19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Cơng ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn
Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.
•

Mở Phịng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006.
Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 16


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
tử. Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa,
tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe.
•

Khởi động chương trình trang trại bị sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang
trại Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò
sữa khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi
được mua thâu tóm.

2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9/2007, có trụ
sở tại Khu cơng nghiệp Lễ Mơn, Tỉnh Thanh Hóa.
*Lĩnh vực kinh doanh chính
Thị trường đầu ra: 30% doanh thu của VNM là thu được từ thị trường quốc tế
còn lại 70% doanh thu của VNM là thu được từ thị trường nội địa. Vinamilk chiếm
75% thị trường cả nước, mạng lưới phân phối rất mạnh với 1400 đại lý phủ đều
trên 64/64 tỉnh thành. Ngồi ra, Vinamilk cịn xuất khẩu các sản phẩm sang các
nước Mỹ, Đức, Canada, Trung Quốc...
Thị trường đầu vào: Nguồn nguyên vật liệu chính cho ngành chế biến sữa Việt
Nam cũng như của Vinamilk được lấy từ hai nguồn chính: sữa bị tươi thu mua từ
các hộ nơng dân chăn ni bị sữa trong nước và nguồn sữa bột ngoại nhập. Hiện
nay, sữa tươi thu mua từ các hộ dân cung cấp khoảng 25% nguyên liệu cho công ty.
Nguồn cung cấp nguyên vật liệu chính khá ổn định trong tương lai, ngành sữa Việt
Nam sẽ dần giảm tỷ trọng sữa nguyên liệu nhập khẩu, thay thế vào đó là nguồn
ngun liệu sữa bị tươi, đảm bảo chất lượng sản phẩm sữa cho người tiêu dùng và
góp phần thúc đẩy các ngành hỗ trợ trong nước. Các nguyên liệu khác ở Việt Nam
hiện nay rất đa dạng và có mức giá cạnh tranh với nhau.
Lĩnh vực kinh doanh chính:
- Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu
nành,

nước

giải

khát

và

các

sản

phẩm

từ

sữa

khác;

- Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và nguyên liệu.Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản; kinh doanh kho bãi, bến bãi; kinh
doanh vận tải hàng bằng ô tô; bốc xếp hàng hoá.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 17


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
- Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café rang– xay–
phin – hoà tan.
- Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì.
- Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa.
- Phòng khám đa khoa.
Sản phẩm của Vinamilk rất đa dạng và phong phú từ các sản phẩm sữa bột, sữa tươi,
sữa chua cho đến nước uống đóng chai, nước ép trái cây, bánh kẹo và các sản phẩm
chức năng khác.Theo kết quả bình chọn 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam,
Vinamilk là thương hiệu thực phẩm số 1 của Việt Nam chiếm thị phần hàng đầu, đạt
tốc độ tăng trưởng 20 – 25%/năm, được người tiêu dùng tín nhiệm và liên tiếp được

bình chọn là sản phẩm đứng đầu TOPTEN hàng Việt Nam chất lượng cao 8 năm liền
1997-2004. Doanh thu nội địa tăng trung bình hàng năm khoảng 20% - 25%. Vinamilk
đã duy trì được vai trị chủ đạo của mình trên thị trường trong nước và cạnh tranh có
hiệu quả với các nhãn hiệu sữa của nước ngồi. Một trong những thành cơng của
Vinamilk là đa dạng hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu của tất cả các đối tượng khách
hàng từ trẻ sơ sinh, trẻ em, thanh thiếu niên, người lớn, người có nhu cầu đặc biệt.Với
tốc độ tăng trưởng của công ty cùng với chiến lược thâm nhập vào thị trường quốc tế,
công ty có kế hoạch đầu tư mới một số dây chuyền sản xuất, xây dựng nhà máy. Đồng
thời để mở rộng hoạt động kinh doanh, công ty cũng đầu tư vào một số lĩnh vực mới.
Kế hoạch đầu tư phát triển như sau:
- Xây dựng thêm các nhà máy sữa ở một số địa phương có tiềm năng phát triển về thị
trường tiêu thụ và có nguồn ngun liệu sữa bị tươi;
- Đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ và trang thiết bị cho các đơn vị hiện có;
- Xây dựng nhà máy sản xuất các sản phẩm mới như bia, cà phê;
- Liên doanh xây dựng cao ốc nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh...
Phạm vi kinh doanh và họat động
Công ty được phép lập kế họach và tham gia vào tất cả các họat động kinh doanh theo
quy định của Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và tiến hành tất cả các biện pháp
khác có ích hoặc thích hợp để đạt đựợc mục tiêu của cơng ty.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 18


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Cơng ty có thể tiến hành họat động kinh doanh trong các lĩnh vực khác được Pháp luật
cho phép và đựợc Hội đồng quản trị phê chuẩn.
Chiến lược phát triển:
Mục tiêu của công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đơng và theo đuổi chiến lược phát
triển kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:

•

Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp
ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam.

•

Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa
học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp
dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam
để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt
Nam.

•

Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải
khát tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực
VFresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng
nước giải khát đến từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con người.

•

Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị
trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và
các đơ thị nhỏ.

•

Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu
dinh dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để

chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới.

•

Phát triển tồn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một
lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá
trị cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của tồn
cơng ty.

•

Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp.

•

Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và
hiệu quả.

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 19


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
•

Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất
lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.

1.2 Cơ cấu và tổ chức nhân sự của công ty

1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Bộ máy tổ chức quản lí của công ty được đặt dưới sự chỉ đạo của Ban Giám Đốc chịu
trách nhiệm cao nhất về điều hành và quản lý. Cùng với Ban Giám Đốc là các phòng
ban chức năng với những chức năng, nhiệm vụ khác nhau.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của cơng ty

Ưu điểm của mơ hình này là tạo ra sự năng động, tự chủ trong quá trình kinh
doanh, hình thức kinh doanh đa dạng, ln bám sát và xử lý nhanh chóng, kịp thời
những biến động của thị trường. Các mệnh lệnh, chỉ thị của Ban Giám Đốc được
truyền đạt nhanh đến các đơn vị.
Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban.
- Ban giám đốc: Thực hiện tổ chức quản lý điều hành toàn bộ hoạt động kinh
doanh của công ty. Đứng đầu là Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý chung,
được cố vấn bởi Hội Đồng Quản Trị.

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 20


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
- Phịng Kế tốn tài vụ: Có nhiệm vụ điều hành và giám sát các hoạt động tài
chính trong cơng ty, lập các quỹ cho kinh doanh, thực hiện cơng tác hạch tốn,
thống kê, sổ sách kế tốn, xác định lỗ lãi cho từng thời kì, thực hiện các nghĩa vụ
tài chính đối với Nhà nước như: đóng thuế, lệ phí, và các khoản tiền liên quan tới
các loại hợp đồng của công ty, xây dựng bảng tổng kết tài sản, thực hiện các giao
dịch chuyển đổi ngoại tệ cho các hoạt động kinh doanh. Đánh giá hoạt động kinh
doanh của cơng ty trong từng năm.
- Phịng Tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tuyển chọn đào tạo nhân viên, nâng
cao trình độ chun mơn cho từng cán bộ và là bộ phận tham mưu cho ban giám

đốc trong việc phân công tổ chức đồng đều các nhân viên có năng lực sắp xếp họ
vào những vị trí thích hợp. Tổ chức cơ cấu bộ máy của cơng ty, quản lý tình hình
nhân sự tồn cơng ty và chăm lo đời sống cho các bộ công nhân viên theo quy định
của Nhà nước và của công ty.
- Phịng Marketing: Có nhiệm vụ chủ yếu là lập kế hoạch, chiến lược tiếp thị sao cho
có hiệu quả cao, nghiên cứu đánh giá nhu cầu thị trường, phát hiện ra nhu cầu thị
trường, định vị khách hàng, nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh để giúp Ban Giám Đốc
đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn. Có nhiệm vụ đưa ra những tiêu chí sản
phẩm và gói dịch vụ phù hợp. Tiến hành công việc khảo sát tư vấn cho khách hàng
trong việc lựa chọn những giải pháp, sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu thực tế
của khách hàng dựa trên tiêu chí tối ưu hố lợi ích và tối thiểu hố chi phí…Tóm lại,
bộ phận marketing chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm của công ty, xây dựng và thực
hiện chiến lược tiếp thị của cơng ty với mục tiêu làm hài lịng khách hàng và tạo ra lợi
nhuận nâng cao hiệu quả kinh tế.
1.2.2 Cơ cấu lao động
Hiện nay, cơng ty có đội ngũ nhân viên lớn mạnh, hầu hết là những nhân viên
trẻ đã tốt nghiệp tại các trường Đại học chính quy thuộc các ngành kinh tế, kỹ thuật.
Hơn thế nữa, các nhân viên này đều rất nhiệt tình trong hoạt động, năng động, sáng
tạo, luôn cố gắng nỗ lực để đạt mục tiêu chung của công ty. Hàng năm công ty đều cử
nhân viên tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn định kỳ trong nước cũng như ngoài nước.

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 21


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh chung của công ty
1.3.1 Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm qua

Đơn vị tính: Đồng (ngoại trừ tiền cổ tức tính cho
mỗi cổ phiếu)
Tài sản

Năm 2009

Năm 2008

-

Tài sản ngắn hạn

Năm 2007

-

-

3.172.434. 000. 000

1.996.391. 000. 000

2.406.477. 000. 000

Tiền và các khoản tương đương tiền

117.819. 000. 000

156.895. 000. 000

500.312. 000. 000

Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn

654.485. 000. 000

306.730. 000. 000

22.800. 000. 000

Các khoản phải thu ngắn hạn

654.720. 000. 000

511.623. 000. 000

748.600. 000. 000

1.669.871. 000. 000

965.826. 000. 000

1.081.501. 000. 000

75.539. 000. 000

55.318. 000. 000

53.264. 000. 000

2.252.683. 000. 000

1.613.012. 000. 000

1.491.459. 000. 000

Hàng tồn kho
Tài sản ngắn hạn khác
Tài sản dài hạn
Các khoản phải thu dài hạn

762. 000. 000

860. 000. 000

4.018. 000. 000

1.646.962. 000. 000

1.071.980. 000. 000

757.373. 000. 000

1.022.646. 000. 000

746.661. 000. 000

558.790. 000. 000

20.715. 000. 000

9.141. 000. 000

9.264. 000. 000

Chi phí xây dựng cơ bản dở dang

603.601. 000. 000

316.178. 000. 000

189.319. 000. 000

Các khoản đầu tư tài chính dài hạn

401.018. 000. 000

422.771. 000. 000

609.960. 000. 000

Tài sản dài hạn khác

203.941. 000. 000

117.401. 000. 000

120.108. 000. 000

-

-

-

1.073.230. 000. 000

874.665. 000. 000

1.651.018. 000. 000

Nợ ngắn hạn

933.357. 000. 000

785.525. 000. 000

1.581.146. 000. 000

Nợ dài hạn

139.873. 000. 000

89.140. 000. 000

69.872. 000. 000

4.351.887. 000. 000

2.734.738. 000. 000

2.246.918. 000. 000

Tài sản cố định
Tài sản cố định hữu hình
Tài sản cố định vơ hình

Nguồn vốn
Nợ phải trả

Nguồn vốn chủ sở hữu
Vốn chủ sở hữu

4.224.315. 000. 000

2.669.912. 000. 000

2.154.586. 000. 000

Vốn đầu tư của chủ sở hữu

1.752.757. 000. 000

1.590.000. 000. 000

1.590.000. 000. 000

Thặng dư vốn cổ phần

1.064.948. 000. 000

54.217. 000. 000

54.217. 000. 000

Quỹ đầu tư phát triển

744.540. 000. 000

-

113.263. 000. 000

Quỹ dự phịng tài chính

136.313. 000. 000

-

56.632. 000. 000

-

683.455. 853. 395

92.206. 000. 000

525.757. 000. 000

342.239. 000. 000

340.474. 000. 000

Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu
Lợi nhuận chưa phân phối
Nguồn kinh phí và quỹ khác
Lợi ích của cổ đông thiểu số

91.622. 000. 000
35.950. 000. 000

64.826. 000. 000
-

126. 000. 000
-

Bảng 2.1: Bảng cân đối kế tốn của cơng ty (2007 – 2009)
[Nguồn: báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của VNM các năm]
Bảng 2.2: Báo cáo tổng hợp kinh doanh của công ty (2007 – 2009)
Đơn vị tính: Đồng (ngoại trừ tiền cổ tức tính cho
mỗi cổ phiếu)

Năm 2009

Tổng doanh thu

Năm 2008

Năm 2007

-

-

-

Doanh thu thuần

6.648.193. 000. 000

6.245.619. 000. 000

5.659.290. 000. 000

Giá vốn hàng bán

4.835.772. 000. 000

4.678.114. 000. 000

4.379.796. 000. 000

-

-

-

257.865. 000. 000

74.253. 000. 000

55.373. 000. 000

25.862. 000. 000

49.227. 000. 000

19.988. 000. 000

11.667. 000. 000

-

10.030. 000. 000

1.178.997. 000. 000

972.284. 000. 000

80.438. 000. 000

-

-

-

Lợi nhuận gộp

Doanh thu hoạt động tài chính
Chi phí tài chính
Trong đó: Chi phí lãi vay
Chi phí bán hàng
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 22


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Lợi nhuận khác

197.703. 000. 000

51.397. 000. 000

45.112. 000. 000

77.211. 000. 000

-

2.345. 000. 000

-

-

-

955.381. 000. 000

662.774. 000. 000

602.600. 000. 000

Chi phí thuế TNDN hiện hành

-

-

-

Chi phí thuế TNDN hỗn lại

-

-

-

963.448. 000. 000

659.890. 000. 000

605.484. 000. 000

Chi phí khác
Lợi nhuận khác
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế

Lợi nhuận sau thuế TNDN

[Nguồn: báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của VNM các năm]
Trong đó:
Lãi gộp = Doanh thu thuần – Giá vốn hàng bán
Chi phí kinh doanh = Chi phí mua hàng + Chi phí bán hàng + Chi phí
quản lý doanh nghiệp
Lợi nhuận trước thuế = Lợi nhuận thuần từ HĐKD + Lợi nhuận từ HĐ tài chính +
LN từ hoạt động bất thường
Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - Thuế thu nhập doanh nghiệp
Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - TTNDN
Thuế thu nhập DN = LN trước thuế * 32% (năm 2007)
= LN trước thuế * 28% (năm 2008 - 2009 )

Nhận xét:
* Về doanh thu
Qua bảng số liệu ta thấy, doanh thu của công ty không ngừng tăng cụ thể:
+ Năm 2008 so với năm 2007 tổng doanh thu đã tăng mức tuyệt đối là
16,75%.
+ Năm 2009 so với năm 2008 tổng doanh thu đã tăng tương đối là 84,1%.
Có thể nói doanh thu năm 2009 đã tăng vượt bậc, có được điều đó là nhờ sự cố
gắng của tồn bộ các nhân viên trong công ty. Thực tế này cũng chứng minh hiệu
quả hoạt động kênh phân phối của cơng ty là tương đối hợp lý.
* Về chi phí

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 23


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Cùng với sự mở rộng về quy mơ, do đó chi phí kinh doanh của cơng ty đã
tăng lên:
+ Năm 2008 tổng chi phí kinh doanh đã tăng lên 69,97%. Nhìn mối tương
quan giữa doanh thu và chi phí ta thấy năm 2008 cơng ty đã hoạt động tốt vì tốc độ
tăng của chi phí đã lớn hơn mức tăng của doanh thu.
+ Năm 2009 so với năm 2008 chi phí đã tăng mức tương đối là 29,81%.
Như vậy mức tăng của chi phí năm 2009 so với năm 2008 đã giảm; mặt khác tốc
độ tăng chi phí này nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu là 40,16% nên nhìn chung năm
2009 cơng ty đã hoạt động rất hiệu quả.
* Về lợi nhuận
+ Lợi nhuận sau thuế năm 2009 của Vinamilk đạt 601,48 tỷ đồng, tăng
166,46% so với cùng kỳ năm trước; luỹ kế năm 2009 lãi 2.376 tỷ đồng, tăng
90% so với năm 2008. Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu (EPS) năm 2009 đạt 6.770
đồng, riêng quý 4/2009 đạt 1.714 đồng.
+ Tính đến hết ngày 31/12/2009, tổng tài sản của Vinamilk đạt 8.531 tỷ
đồng; vốn chủ sở hữu đạt 6.455,77 tỷ đồng - trong đó, lợi nhuận chưa phân phối
là 892,644 tỷ đồng.
Tóm lại mặc dù có sự biến động trong kết quả kinh doanh 3 năm (2007 – 2009)
nhưng hoạt động kinh doanh của Công ty Vinamilk đã ổn định và ngày càng phát
triển.
1.3.2 Các lĩnh vực quản trị
1.3.2.1 Quản trị nhân lực
Trong nền kinh tế thị trường, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
phải có được nguồn nhân lực dồi dào và hoạt động hiệu quả. Nhận thức được vai
trị vơ cùng quan trọng đó của lực lượng lao động, Cơng ty Vinamilk đã có những

chính sách rất dúng đắn trong công tác sử dụng và đào tạo lao động.
Là một công ty chuyên phân phối và cung ứng các sản phẩm sữa chất lượng
cao, đòi hỏi các nhân viên của cơng ty phải năng động và có trình độ chun môn

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 24


LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
nghiệp vụ cao. Do đó, cơng ty đã luôn chú trọng tới việc tuyển chọn và đào tạo cán
bộ bằng cách:
+ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các thành viên mới
của công ty thơng qua việc tổ chức các khố học nâng cao nghiệp vụ, cử đi học các
khoá đào tạo ngắn hạn, cử những nhân viên triển vọng đi học cao học.
+ Tổ chức những buổi hội thảo, thi về nghiệp vụ giữa các nhân viên trong
cơng ty với mục đích vui chơi giải trí đồng thời học hỏi kinh nghiệm của những
người đi trước.
+ Cử các cán bộ quản trị cấp cao tham gia các khố học về chun mơn quản
lý, tham gia các buổi hội thảo chuyên đề, ra nước ngoài học tập kinh nghiệm tiên
tiến…
+ Cùng với việc nâng cao trình độ cho các nhân viên, cơng ty cịn có các
chính sách khuyến khích người lao động như khen thưởng cho người tiêu thụ được
nhiều hành hoá nhất trong tháng, các chế độ bảo hiểm phúc lợi theo đúng quy định.
1.3.2.2 Quản trị tiêu thụ
Có thể nói đối với Công ty Vinamilk quản tri hoạt động tiêu thụ là quan trọng
nhất, bởi vì cơng ty kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm, là nhà
phân phối độc quyền ở miến bắc. Sau hơn 30 năm ra mắt người tiêu dùng, công ty
đã đạt được một số thành tựu nhất định:
- Thứ nhất, ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà

phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk
còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực
Trung Đông, Đông Nam Á... Đến nay Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy, 1 xí
nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng về sản phẩm,
Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa tiệt trùng, thanh trùng và các sản phẩm
được làm từ sữa.
- Thứ hai, cơng ty đã hồn thiện và phát triển sản phẩm ngành sữa và ngày
càng khẳng định vị thế trên thị trường.

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1

Trang 25