Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa ở công ty Vinamilk.doc

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài:
Từ năm 2003, nền kinh tế nước ta đã bước vào hội nhập trong sự biến đổi đa
dạng của nền kinh tế toàn cầu với các diễn biến phức tạp của thị trường như tình hình
cung cầu không ổn định, cạnh tranh khốc liệt và sự ảnh hưởng từ chiến tranh Trung
Đông. Nước ta bước đầu thực hiện hiệp định AFTA, CEPT tiến tới việc xóa bỏ toàn bộ
các biện pháp hạn chế thương mại đồng thời với lộ trình cắt giảm thuế quan, hoạt động
sản xuất trong nước do đó cũng gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh. Các doanh nghiệp
Việt Nam một mặt đang đứng trước những cơ hội lớn từ quá trình hội nhập kinh tế quốc
tế, mặt khác phải đối mặt với không ít thách thức.
Là một công ty Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa từ tháng 10 năm 2003,
chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm từ sữa, Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam
(Vinamilk) cũng không đứng ngoài xu thế chung là hội nhập kinh tế thế giới và buộc
phải chấp nhận cạnh tranh gay gắt từ thị trường trong và ngoài nước.
Trong nhiều năm qua, công ty Vinamilk đã đạt được những kết quả khả quan trong
hoạt động sản xuất kinh doanh, thiết lập mạng lưới cung ứng và tiêu thụ sản phẩm rộng
khắp trên toàn quốc, với hai hệ thống phân phối chính là: kênh khách hàng truyền thống
và kênh khách hàng đặc biệt; các sản phẩm của Vinamilk chiếm khoảng 55% - 65% thị
phần toàn quốc theo từng mặt hàng. Tuy nhiên, so với tiềm năng thực tế của thị trường
thì mức độ tăng trưởng thị phần của một số sản phẩm trong nhiều thời điểm vẫn ở mức
độ thấp và chưa bền vững. Bên cạnh đó, công ty còn có những sản phẩm có sức cạnh
tranh yếu hơn so với mặt hàng cùng loại trên thị trường. Mặt khác, hiện nay công ty
Vinamilk cũng như rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam khác đang phải đối mặt với không
ít thách thức từ quá trình hội nhập quốc tế, đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước càng
nhiều hơn, các chiêu thức mở rộng thị trường cũng phong phú, đa dạng hơn. Đứng trước
tình hình đó, việc tăng cường mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty Vinamilk là
một đòi hỏi cấp bách , trong đó chính sách về kênh phân phối có vai trò đặc biệt và được
đặt ở vị trí trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của công ty.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 1
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Nhận thức rõ về tầm quan trọng của vấn đề này, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài
“Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản
phẩm sữa ở công ty Vinamilk” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu:
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của
doanh nghiệp
- Đánh giá thực trạng hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của Công
ty cổ phần sữa Việt nam - Vinamilk những năm qua, từ đó rút ra những thành công và
những tồn tại trong việc nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm
của công ty.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu để nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu
thụ sản phẩm của Công ty CP Sữa Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm và việc nâng
cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nói chung
và kênh phân phối tiêu thụ của công ty Vinamilk nói riêng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của công ty Vinamilk và hiệu quả họat
động kênh phân phối sữa theo cách tiếp cận tăng thị phần của công ty Vinamilk trên
kênh phân phối hiện có và tăng số lượng kênh phân phối mới.
+ Thời gian nghiên cứu: từ năm 2001 đến nay vì đây là thời kỳ công ty Vinamilk
thực sự bước vào hạch toán kinh tế theo cơ chế thị trường, chuyển sang cổ phần hóa,
chuẩn bị hội nhập quốc tế, tập trung chủ yếu trong 03 năm gần đây: 2008 - 2009 – 2010.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu của đề tài là phương pháp duy vật biện chứng, bên cạnh
đó luận văn đã sử dụng các phương pháp sau trong nghiên cứu:
+ Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, tổng hợp kinh tế, hệ thống hóa,
khái quát hóa.
+ Phương pháp so sánh, phân tích kinh tế - xã hội, phương pháp điều tra.
5. Những đóng góp của đề tài:

SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 2
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm
sữa của doanh nghiệp.
- Đánh giá thực trạng kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty Vinamilk từ
đó rút ra những thành công, tồn tại và nguyên nhân và bài học kinh nghiệm trong việc
nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm của công ty.
- Đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả họat động kênh phân phối tiêu thụ
sản phẩm sữa của công ty Vinamilk trong thời gian tới.
6. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn kết cấu 3
chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về nâng cao hiệu quả họat động kênh
phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa của doanh nghiệp trong nền kinh tế
Chương 2: Thực trạng hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm sữa
của công ty.
Chương 3: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kênh phân phối tiêu
thụ sản phẩm tại công ty.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 3
1
CHƯƠNG
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 4
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ
NÂNG CAO HIỆU QUẢ HỌAT ĐỘNG
KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM
CỦA DOANH NGHIỆP
TRONG NỀN KINH TẾ
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ
HỌAT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA DOANH
NGHIỆP TRONG NỀN KINH TẾ
1. Cơ sở lý luận
1.1 Một số vấn đề lý luận về kênh phân phối
1.1.2 Khái niệm: Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tuỳ theo quan điểm
sử dụng.
+ Theo quan điểm của nhà sản xuất: kênh phân phối là một tập hợp các doanh
nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực
hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng.
+ Theo quan điểm của nhà trung gian: kênh phân phối là dòng chảy của việc
chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hoá hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay
người tiêu dùng.
+ Theo quan điểm của chức năng phân phối: kênh phân phối là một hệ thống hậu
cần nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tay người tiêu dùng
ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.
+ Theo quan điểm của chức năng quản trị: kênh phân phối là một tổ chức các
quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm
nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường.
Chúng ta chú ý đến định nghĩa này ở bốn đặc trưng sau:
* Kênh phân phối là tổ chức quan hệ: đề cập đến chức năng đàm phán của các
thành viên trong kênh.
* Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài: kênh phân phối chỉ tồn tại bên
ngoài doanh nghiệp, việc tổ chức kênh sẽ liên quan đến việc quản lý giữa các tổ chức
hơn là nội bộ doanh nghiệp.
* Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngoài để quản lý các hoạt động: các
hoạt động này bao gồm định hướng phát triển kênh ban đầu đến quản lý hoạt động hàng
ngày của kênh.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 5
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

* Kênh phân phối là tổ chức quan hệ bên ngài để quản lý các hoạtt động nhằm
đạt các mục tiêu phân phối của nó: kênh phân phối tồn tại là nhằm đạt được các mục
tiêu phân phối trong các mục tiêu hoạt động Marketing. Khi có sự thay đổi hay điều
chỉnh các mục tiêu phân phối, các yếu tổ trong tổ chức quan hệ bên ngoài và cách thức
quản lý các hoạt động cũng sẽ thay đổi theo.
Các khái niệm trên cho thấy kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng đối với
các đơn vị sản xuất. Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức lực để thiết lập một
hệ thống phân phối, thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phân phối với
môi trường bên ngoài nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng nhất và
hiệu quả nhất.
1.1.3 Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing
Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing thể hiện như sau:
Góp phần trong việc thoả mãn nhu cầu của thị trường mục tiêu: Việc thoả mãn
nhu cầu của thị trường là bản chất của hoạt động marketing. Muốn đạt được điều này
đòi hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu của người
tiêu dùng, chất lượng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho người tiêu dùng
biết về sản phẩm nhưng điều quan trọng là sản phẩm phải sẵn sàng có mặt trên thị
trường, đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.
Hoạt động phân phối còn giúp công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như: giới
thiệu sản phẩm mới, khuyến mãi, chính sách giá cả, dịch vụ hậu mãi…nhằm thoả mãn
nhiều hơn nhu cầu thị trường.
Qua hoạt động phân phối, việc trao đổi thông tin từ người tiêu dùng đến nhà sản
xuất giúp các nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chương trình marketing thích ứng với
thị trường.
Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu giúp
công ty đứng vững trên thương trường. Với sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật và sự bùng
nổ về thông tin, các công cụ khác của marketing – mix như sản phẩm, quảng cáo,
chương trình khuyến mại… có thể dễ bị các đối thủ bắt chước và mô phỏng, thế nhưng
việc xây dựng và giữ vững một hệ thống phân phối mạnh là một thách thức không dễ gì

thực hiện một sớm một chiều. Trong trường hợp này các công ty tập trung nỗ lực vào
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 6
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
hoạt động phân phối như một công cụ canh tranh nhằm tạo ra một lợi thế lâu dài cho
công ty.
Mặt khác, khi có sự thay đổi từ các thành tố của marketing – mix đòi hỏi chính
sách phân phối phải thay đổi theo cho thích hợp: chẳng hạn nếu công ty quyết định tung
một sản phẩm mới ra thị trường, chính sách định giá cho sản phẩm mới, một chương
trình thông tin về sản phẩm mới phải được thực hiện. Như vậy mục tiêu và chính sách
phân phối cũng phải thay đổi theo cho thích hợp.
1.1.4 Chức năng của kênh phân phối
Các nhà sản xuất, các trung gian (nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý) cũng như các
thành viên khác trong kênh tồn tại theo một cấu trúc nào đó nhằm thực hiện một hay
một số các chức năng chủ yếu sau đây của kênh phân phối:
- Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin,
thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện tại, thông tin về đối thủ
cạnh tranh. Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục
đích kiên kết nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sự
thuân lợi trong quá trình trao đổi hàng hoá.
- Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các
thông tin về hàng hoá và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với khách
hàng và trung gian.
- Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các mối quan hệ
tiếp xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh. Thông
báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thương mại và nhận các
đơn đặt hàng.
- Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt
động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng thích ứng và hoàn thiện sản
phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hoá, đóng gói, cung cấp các dịch vụ
bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn.

- Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thoả thuận, đàm phán liên quan
đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá
và dịch vụ.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 7
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
- Lưu thông hàng hoá: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho
hàng hoá làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hoà cung cầu giữa các khu vực
thị trường và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.
- Tài chính, trang trải chi phí
2. Môi trường kênh:
2.1. Môi trường kinh tế
Bản chất của những con số về môi trường kinh tế được hướng đến thông qua
những điều kiện nằm trong các nhân tố sau:
- Cơ sở hạ tầng kinh tế: gồm tập hợp hệ thống hỗ trợ giao tiếp, giáo dục, tài chính
và phân phối trong bất kỳ lĩnh vực thị trường nào.
- Chỉ số sức mua của khách hàng - cung cấp sự hiểu biết sâu sắc về mức độ thực
hiện các mục tiêu trong tương lai. Khi khách hàng không mua hàng nghĩa là không có
sự ảnh hưởng đến phân phối hàng hoá thông qua kênh marketing .Việc chi tiêu thấp hơn
của khách hàng có thể đem lại những tiêu cực đến toàn bộ mức độ thực hiện của một
kênh.
- Sự ổn định tiền tệ: có ảnh hưởng then chốt đến mức thực hiện kênh.
- Suy thoái: Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế
thông qua giảm mạnh doanh số bán, lợi nhuận. Qua đó có thể thấy các nhà quản lý kênh
phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi sự gắn bó trong quan hệ với
thành viên khác, ngay lúc gặp khó khăn như vậy nên lập ra các chương trình hỗ trợ bán
buôn, bán lẻ, chia sẻ rủi ro với các thành viên đồng thời thúc đẩy, củng cố tăng cường sự
tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn.
- Lạm phát: phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo
lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng. Nhưng không may là phản ứng của
người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể dự đoán được. Một số trường hợp khi

lạm phát tăng , mức chi tiêu của khách hàng vấn cao do bị chi phối bởi yếu tố tâm lý
“mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng”, nhưng cũng có lúc ngườ tiêu dùng “giữ tiền
lại” khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra.
- Lãi suất, tỷ lệ thất nghiệp đều ảnh hưởng đến sức mua của người dân.Từ đó cũng
gây những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả hoạt động phân phối.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 8
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
2.2. Môi trường luật pháp
Bản chất của luật pháp và sự điều tiết là tương đối rõ ràng. Pháp luật và những sự
điều chỉnh là sự phản ánh của những quy định và những quy tắc đã ứng dụng nhiều hơn
hay ít hơn khi đối mặt với các vấn đề. Hành vi của các thành viên bị hạn chế bởi một
loạt các quy định về điều khiển và điều chỉnh các hành vi của họ. Nếu hiểu biết pháp lý,
thì nhà quản lý sẽ tránh được các vấn đề nghiêm trọng phát sinh như: mâu thuẫn giữa
mục tiêu chiến lược quản lý kênh của công ty với lợi ích toàn xã hội.
3. Cấu trúc kênh phân phối
3.1 Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng:
Phân phối trực tiếp:
Kênh phân phối gián tiếp:
3.2. Kênh marketing kỹ nghệ:
Phân phối trực tiếp:
Phân phối gián tiếp:
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 9
người tiêu dùng
Nhà sản xuất
người tiêu dùngNhà bán lẻ
Nhà sản xuất
người tiêu dùng
Nhà sản xuất
Nhà bán sỉ Nhà bán lẻVăn phòng
Nhà sản xuất

người tiêu dùng
Nhà bán lẻNhà bán sỉ
Nhà sản xuất
người mua TC
Văn phòngNhà sản xuất
Người mua TC
nhà phân phối
Người mua TC
Nhà sản xuất
Nhà sản xuất
Văn phòng nhà phân phối
Người mua TC
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
3.3. Hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System)

Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà bán sỉ thống trị.
VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do mỗi thành
viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình. Đó là những ưu điểm khác với kênh
marketing thông thường, nhằm nâng cao sự hợp tác của các thành viên.
3.4. Các thành viên kênh phân phối
3.4.1 Người sản xuất
Mục tiêu của nhà sản xuất là tìm cách thoả mãn nhu cầu khách hàng và qua đó
mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Để nhu cầu thị trường được thoả mãn thì một
trong những cam kết mà doanh nghiệp rất chú trọng là tăng tính sẵn sàng các sản phẩm
của mình trên thị trường mục tiêu. Đòi hỏi này đặt ra cho doanh nghiệp phải sử dụng
các nguồn lực của mình vào hoạt động phân phối và tiêu thụ hàng hoá. Do thiếu nguồn
lực để phát triển hệ thống kho gần thị trường mục tiêu, vì vậy nhà sản xuất phải sử dụng
các trung gian phân phối để thực hiện..Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho
các thành viên kênh như người bán buôn và bán lẻ, người sản xuất có thể đạt được sự
tiết kiệm tương đối nhờ việc tập trung các nguồn lực của mình chỉ vào lĩnh vực sản

xuất.
3.4.2 Người trung gian bán buôn
- Bán buôn bao gồm các hãng mua, sở hữu hàng hóa, thường dự trữ và vận chuyển
khối lượng lớn, sau đó bán lại cho nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn. Một số hình thức
bán buôn: bán buôn đầu cơ, nhà phân phối công nghiệp, nhà xuất khẩu, nhà nhập khẩu.
3.4.3 Trung gian bán lẻ:
Nhiệm vụ của các trung gian phân phối bán lẻ:
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 10
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
- Hỗ trợ về nhân lực và vật lực để sản xuất và người bán buôn có điều kiện tiếp
xúc khách hàng hơn
- Phát hiện nhu cầu và cung cấp thông tin này cho nhà sản xuất.
- Phân chia những lô hàng lớn thành những lô nhỏ hơn, một mặt tiết kiệm cho nhà
cung cấp mặt khác phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách hàng
- Thay nhà cung cấp dự trữ một lượng tồn kho lớn với chi phí thấp đồng thời tạo
điều kiện cho người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm dễ dàng.
- Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất bằng việc đặt hàng và chấp nhận mua hàng trước
mùa tiêu thụ
Với tốc độ tăng quy mô của người bán lẻ ảnh hưởng đến việc liên kết nhiệm vụ
phân phối giữa các thành viên trong kênh, đặc biệt một số chức năng phân phối từ nhà
sản xuất và nhà bán buôn chuyển qua người bán lẻ có quy mô lớn.
4. Quản trị kênh phân phối
Hầu hết doanh nghiệp thiết kế các kênh phân phối của mình theo từng yêu cầu
riêng lẻ, mà chưa gắn kết với các đối tác trong hệ thống kênh phân phối cũng như với
người tiêu dùng sản phẩm cuối cùng. Vì vậy, doanh nghiệp cần có một chiến lược mới
để tiếp cận thị trường, đó là thực hiện quản trị kênh phân phối, và đây là mắt xích quan
trọng nhất để có thể mang lại lợi ích cho tất cả đối tác tham gia trong kênh. Có 3 lý do
dẫn tới điều này:
Thứ nhất, bất cứ sự thay đổi nào trong hệ thống phân phối đều liên quan tới nhiều
bên và chịu sự chi phối của nhiều yếu tố, như các mối quan hệ trung gian, các cam kết

thể chế và luật pháp, hành vi cố hữu của khách hàng và các yếu tố cạnh tranh thường
hạn chế các doanh nghiệp trong việc thay đổi về hình thức cũng như quy mô.
Thứ hai, nếu từng đối tác tham gia kênh, một nhà cung cấp hoặc trung gian phân
phối, bằng cách áp dụng tiến bộ công nghệ trong kinh doanh có thể nâng cao hiệu quả
hoạt động, tuy nhiên về cơ bản không có người giữ vai trò bánh lái và hướng dẫn hoạt
động của cả hệ thống kênh nói chung. Các nhà điều hành doanh nghiệp cấp cao (CEO)
thì có những ý tưởng bao quát, nhưng không nắm bắt được thông tin chi tiết, trong khi
chuyên gia cấp cao về marketing thì chỉ nhìn nhận các quyết sách về tiếp cận thị trường
của doanh nghiệp là những vấn đề có tính sách lược, không phải ứng dụng. Trong doanh
nghiệp, chiến lược kênh phân phối thường thuộc trách nhiệm của bộ phận kinh doanh,
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 11
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
trong khi động cơ lớn nhất của họ là bán sản phẩm, họ chưa từng tham gia xây dựng
chiến lược kênh phân phối hay tham mưu về các quyết định cải tiến kênh. Vị trí quản lý
toàn hệ thống phân phối bị bỏ trống, không có người đánh giá thực trạng hệ thống các
kênh phân phối trước các thay đổi của thị trường, như năng lực chuyển giao công nghệ,
các hoạt động cạnh tranh và hành vi mua sắm của khách hàng.
Thứ ba, do thiếu sự quản lý, nên công tác quản lý kênh vì thế chỉ mang tính hình
thức và chưa phát huy được vai trò của công tác thiết kế kênh.
4.1. Những nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối:
- Phạm vi hoạt động của kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động của kênh,
liên quan đến tất cả mọi thành viên kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng
cuối cùng.
- Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả một dòng chảy trong kênh. Một hệ
thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có
được điều hành thông suốt không .Tất cả các dòng chảy như: đàm phán,chuyển quyền
sở hữu, thông tin, tiền tệ…phải được xúc tiến, quản lý hiệu quả để đạt được các mục
tiêu phân phối của hệ thống kênh.tất cả các dòng chảy khác trong kênh phải được quản
lý tốt trước khi các hoạt động phân phối vật chất được tiến hành.Các dòng chảy trong
kênh vận động rất phức tạp làm cho việc quản lý chúng khó khăn và phức tạp.

- Các thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau:
Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người
tiêu dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thương mại, nhà bán lẻ quan tâm đến quản lý
kênh cả về hai phía: nhà cung cấp và khách hàng của họ.
- Phân biệt quản lý kênh hàng ngày và quản lý kênh về mặt chiến lược: Các kênh
phân phối hàng hoá, dịch vụ trên thị trường bao gồm một chuỗi các hoạt động thường
xuyên lặp đi lặp lại nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường .Vì vậy quản lý kênh phân phối
trước hết là quản lý các hoạt động tiêu thụ thường xuyên hàng ngày.Hoạt động thường
xuyên của kênh phân phối thể hiện ở quá trình tiếp nhận, xử lý đơn đặt hàng, giao nhận,
thanh tóan, kiểm tra giá cả…Người quản lý kênh của doanh nghiệp phải quản lý sự vận
động hàng ngày của tất cả các dòng chảy của kênh.
- Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ
thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp: Những kênh đơn và kênh
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 12
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
truyền thống không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện với mức độ cao hoạt động
của hệ thống kênh.
4.2 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối
4.2.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá
Mức độ kiểm soát:
Là nhân tố đóng vai trò xác định phạm vi và tấn suất đánh giá.Nếu việc kiểm soát
được thoả mãn bắng hợp đồng chắc chắn với các thành viên của kênh,nhà sản xuất sẽ ở
một địa vị có sự cung cấp thông tin tốt về hoạt động kênh với hầu hết các khía cạnh
hoạt động của các thành viên,điều này tạo điều kiên dễ dàng cho các nhà sản xuất có dữ
liệu về hoạt động của thành viên kênh để có thể đánh giá toàn diện hơn.Ngược lại nếu
nhà sản xuất có các sản phẩm kém hấp dẫn trên thị trường và thiếu kiểm soát các thành
viên kênh.
Bản chất sản phẩm:
Sản phẩm càng phức tạp thì phạm vi đánh giá càng lớn .Khi các thành viên kênh
phân phối một sản phẩm đắt tiền và phức tạp đòi hỏi dịch vụ sau bán hàng ở mức độ

cao, có thể được nhà sản xuất xem xét cẩn thận trên hàng loạt các tiêu chuẩn rộng rãi có
liên quan, để đảm bảo thoả mãn các nhu cầu thị trường. Thêm vào đó, khi phân phối
các sản phẩm có giá trị đơn vị rất cao, đạt được hay mất đi một đơn hàng riêng lẻ có tầm
quan trọng với người sản xuất.
4.2.2. Đề xuất các điều chỉnh kênh phân phối:
Mục đích là sửa đổi hoạt động của các thành viên kênh hơn là coi nó là đầu nút
cuối cùng, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt
động kém hiệu quả .Tuy nhiên để làm rõ việc việc đó phải cố gắng tìm hiểu các nhu cầu
và vấn đề của các thành viên kênh hoạt động kém và xác định chính xác các nguyên
nhân thất baị.Vấn đề có thể đi từ sai lầm quản lý cơ bản của các thành viên kênh tới việc
trợ giúp cho họ kém hiệu quả của nhà sản xuất.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 13
2
CHƯƠNG
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 14
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HỌAT
ĐÔNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU THỤ
SẢN PHẨM CỦA
CÔNG TY VINAMILK
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HỌAT ĐÔNG KÊNH PHÂN PHỐI TIÊU
THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY VINAMILK
1. Tổng quan về Công ty Vinamilk
Quá trình hình thành và phát triển công ty
Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Vinamilk (Vietnam Dairy Products Joint Stock
Company). Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa, cũng như
thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Theo thống kê của Chương trình Phát triển
Liên Hiệp Quốc, đây là công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007.(1).

Công ty là doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh
75% thị phần sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới
183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64 tỉnh thành, sản phẩm
Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu
vực Trung Đông, Đông Nam Á... Sau hơn 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay
Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy
mới, với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa tiệt trùng,
thanh trùng và các sản phẩm được làm từ sữa.
Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam có tên là Công ty Sữa – Cà Phê
Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Thực phẩm, sau khi chính phủ quốc hữu hóa ba xí
nghiệp tư nhân tại miền nam Việt Nam: Thống Nhất (thuộc một công ty Trung Quốc),
Trường Thọ (thuộc Friesland), và Dielac (thuộc Nestle).
Năm 1982, công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ Công Nghiệp
Thực Phẩm và đổi tên thành Xí Nghiệp Liên Hiệp Sữa - Cà phê – Bánh kẹo I .
Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi tên
thành Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản
xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.
Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm một nhà máy sữa ở Hà
Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên 4 nhà
máy. Việc xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng
nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt Nam.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 15
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp
Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành
công vào thị trường Miền Trung Việt Nam.
(1) Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc (2007). “Top 200: Industrial Strategies of
Viet Nam's Largest Firms”
2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành phố
Cần Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng

sông Cửu Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận
có địa chỉ tọa lạc tại: 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
2003: Công ty chuyển thành Công ty Vinamilk (Tháng 11). Mã giao dịch trên sàn giao
dịch chứng khoán là VNM.
2004: Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của công ty lên
1,590 tỷ đồng.
2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty Liên doanh Sữa Bình
Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ
An vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh
Nghệ An.
• Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh
SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh
mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.
2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày
19 tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà
nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.
• Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006.
Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 16
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
tử. Phòng khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư
vấn nhi khoa và khám sức khỏe.
• Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại
Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa
khoảng 1.400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được
mua thâu tóm.
2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9/2007, có trụ sở
tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.
*Lĩnh vực kinh doanh chính
Thị trường đầu ra: 30% doanh thu của VNM là thu được từ thị trường quốc tế còn

lại 70% doanh thu của VNM là thu được từ thị trường nội địa. Vinamilk chiếm 75%
thị trường cả nước, mạng lưới phân phối rất mạnh với 1400 đại lý phủ đều trên
64/64 tỉnh thành. Ngoài ra, Vinamilk còn xuất khẩu các sản phẩm sang các nước Mỹ,
Đức, Canada, Trung Quốc...
Thị trường đầu vào: Nguồn nguyên vật liệu chính cho ngành chế biến sữa Việt
Nam cũng như của Vinamilk được lấy từ hai nguồn chính: sữa bò tươi thu mua từ
các hộ nông dân chăn nuôi bò sữa trong nước và nguồn sữa bột ngoại nhập. Hiện
nay, sữa tươi thu mua từ các hộ dân cung cấp khoảng 25% nguyên liệu cho công ty.
Nguồn cung cấp nguyên vật liệu chính khá ổn định trong tương lai, ngành sữa Việt
Nam sẽ dần giảm tỷ trọng sữa nguyên liệu nhập khẩu, thay thế vào đó là nguồn
nguyên liệu sữa bò tươi, đảm bảo chất lượng sản phẩm sữa cho người tiêu dùng và
góp phần thúc đẩy các ngành hỗ trợ trong nước. Các nguyên liệu khác ở Việt Nam
hiện nay rất đa dạng và có mức giá cạnh tranh với nhau.
Lĩnh vực kinh doanh chính:
- Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu
nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác;
- Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và nguyên liệu.-
Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản; kinh doanh kho bãi, bến bãi; kinh
doanh vận tải hàng bằng ô tô; bốc xếp hàng hoá.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 17
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
- Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café rang– xay–
phin – hoà tan.
- Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì.
- Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa.
- Phòng khám đa khoa.
Sản phẩm của Vinamilk rất đa dạng và phong phú từ các sản phẩm sữa bột, sữa tươi, sữa
chua cho đến nước uống đóng chai, nước ép trái cây, bánh kẹo và các sản phẩm chức
năng khác.Theo kết quả bình chọn 100 thương hiệu mạnh nhất Việt Nam, Vinamilk là
thương hiệu thực phẩm số 1 của Việt Nam chiếm thị phần hàng đầu, đạt tốc độ tăng

trưởng 20 – 25%/năm, được người tiêu dùng tín nhiệm và liên tiếp được bình chọn là
sản phẩm đứng đầu TOPTEN hàng Việt Nam chất lượng cao 8 năm liền 1997-2004.
Doanh thu nội địa tăng trung bình hàng năm khoảng 20% - 25%. Vinamilk đã duy trì
được vai trò chủ đạo của mình trên thị trường trong nước và cạnh tranh có hiệu quả với
các nhãn hiệu sữa của nước ngoài. Một trong những thành công của Vinamilk là đa dạng
hoá sản phẩm đáp ứng nhu cầu của tất cả các đối tượng khách hàng từ trẻ sơ sinh, trẻ
em, thanh thiếu niên, người lớn, người có nhu cầu đặc biệt.Với tốc độ tăng trưởng của
công ty cùng với chiến lược thâm nhập vào thị trường quốc tế, công ty có kế hoạch đầu
tư mới một số dây chuyền sản xuất, xây dựng nhà máy. Đồng thời để mở rộng hoạt
động kinh doanh, công ty cũng đầu tư vào một số lĩnh vực mới. Kế hoạch đầu tư phát
triển như sau:
- Xây dựng thêm các nhà máy sữa ở một số địa phương có tiềm năng phát triển về thị
trường tiêu thụ và có nguồn nguyên liệu sữa bò tươi;
- Đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ và trang thiết bị cho các đơn vị hiện có;
- Xây dựng nhà máy sản xuất các sản phẩm mới như bia, cà phê;
- Liên doanh xây dựng cao ốc nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh...
Phạm vi kinh doanh và họat động
Công ty được phép lập kế họach và tham gia vào tất cả các họat động kinh doanh theo
quy định của Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và tiến hành tất cả các biện pháp
khác có ích hoặc thích hợp để đạt đựợc mục tiêu của công ty.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 18
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Công ty có thể tiến hành họat động kinh doanh trong các lĩnh vực khác được Pháp luật
cho phép và đựợc Hội đồng quản trị phê chuẩn.
Chiến lược phát triển :
Mục tiêu của công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển
kinh doanh dựa trên những yếu tố chủ lực sau:
• Củng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp
ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam.
• Phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa

học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt Nam thông qua chiến lược áp
dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt Nam
để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam.
• Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải
khát tốt cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực VFresh
nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải
khát đến từ thiên nhiên và tốt cho sức khỏe con người.
• Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị
trường mà Vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và
các đô thị nhỏ.
• Khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là một thương hiệu dinh
dưỡng có “uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất của người Việt Nam” để chiếm
lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới.
• Phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một
lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị
cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn công
ty.
• Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp.
• Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu
quả.
• Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất
lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy.
1.2 Cơ cấu và tổ chức nhân sự của công ty
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 19
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
1.2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:
Bộ máy tổ chức quản lí của công ty được đặt dưới sự chỉ đạo của Ban Giám Đốc chịu
trách nhiệm cao nhất về điều hành và quản lý. Cùng với Ban Giám Đốc là các phòng
ban chức năng với những chức năng, nhiệm vụ khác nhau.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty

Ưu điểm của mô hình này là tạo ra sự năng động, tự chủ trong quá trình kinh doanh,
hình thức kinh doanh đa dạng, luôn bám sát và xử lý nhanh chóng, kịp thời những biến
động của thị trường. Các mệnh lệnh, chỉ thị của Ban Giám Đốc được truyền đạt nhanh
đến các đơn vị.
Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu của các phòng ban.
- Ban giám đốc: Thực hiện tổ chức quản lý điều hành toàn bộ hoạt động kinh
doanh của công ty. Đứng đầu là Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm quản lý chung,
được cố vấn bởi Hội Đồng Quản Trị.
- Phòng Kế toán tài vụ: Có nhiệm vụ điều hành và giám sát các hoạt động tài chính
trong công ty, lập các quỹ cho kinh doanh, thực hiện công tác hạch toán, thống kê, sổ
sách kế toán, xác định lỗ lãi cho từng thời kì, thực hiện các nghĩa vụ tài chính đối
với Nhà nước như: đóng thuế, lệ phí, và các khoản tiền liên quan tới các loại hợp
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 20
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
đồng của công ty, xây dựng bảng tổng kết tài sản, thực hiện các giao dịch chuyển đổi
ngoại tệ cho các hoạt động kinh doanh. Đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty
trong từng năm.
- Phòng Tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tuyển chọn đào tạo nhân viên, nâng cao
trình độ chuyên môn cho từng cán bộ và là bộ phận tham mưu cho ban giám đốc
trong việc phân công tổ chức đồng đều các nhân viên có năng lực sắp xếp họ vào
những vị trí thích hợp. Tổ chức cơ cấu bộ máy của công ty, quản lý tình hình nhân sự
toàn công ty và chăm lo đời sống cho các bộ công nhân viên theo quy định của Nhà
nước và của công ty.
- Phòng Marketing: Có nhiệm vụ chủ yếu là lập kế hoạch, chiến lược tiếp thị sao cho
có hiệu quả cao, nghiên cứu đánh giá nhu cầu thị trường, phát hiện ra nhu cầu thị
trường, định vị khách hàng, nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh để giúp Ban Giám Đốc
đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn. Có nhiệm vụ đưa ra những tiêu chí sản
phẩm và gói dịch vụ phù hợp. Tiến hành công việc khảo sát tư vấn cho khách hàng trong
việc lựa chọn những giải pháp, sản phẩm và dịch vụ phù hợp với nhu cầu thực tế của
khách hàng dựa trên tiêu chí tối ưu hoá lợi ích và tối thiểu hoá chi phí…Tóm lại, bộ

phận marketing chịu trách nhiệm tiêu thụ sản phẩm của công ty, xây dựng và thực hiện
chiến lược tiếp thị của công ty với mục tiêu làm hài lòng khách hàng và tạo ra lợi nhuận
nâng cao hiệu quả kinh tế.
1.2.2 Cơ cấu lao động
Hiện nay, công ty có đội ngũ nhân viên lớn mạnh, hầu hết là những nhân viên trẻ
đã tốt nghiệp tại các trường Đại học chính quy thuộc các ngành kinh tế, kỹ thuật. Hơn
thế nữa, các nhân viên này đều rất nhiệt tình trong hoạt động, năng động, sáng tạo, luôn
cố gắng nỗ lực để đạt mục tiêu chung của công ty. Hàng năm công ty đều cử nhân viên
tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn định kỳ trong nước cũng như ngoài nước.
1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh chung của công ty
1.3.1 Kết quả kinh doanh của công ty trong những năm qua
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 21
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán của công ty (2007 – 2009)
[Nguồn: báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của VNM các năm]
Bảng 2.2: Báo cáo tổng hợp kinh doanh của công ty (2007 – 2009)
Đơn vị tính: Đồng (ngoại trừ tiền cổ tức tính cho
mỗi cổ phiếu)
Năm 2009 Năm 2008 Năm 2007
Tổng doanh thu - - -
Doanh thu thuần 6.648.193. 000. 000 6.245.619. 000. 000 5.659.290. 000. 000
Giá vốn hàng bán 4.835.772. 000. 000 4.678.114. 000. 000 4.379.796. 000. 000
Lợi nhuận gộp - - -
Doanh thu hoạt động tài chính 257.865. 000. 000 74.253. 000. 000 55.373. 000. 000
Chi phí tài chính 25.862. 000. 000 49.227. 000. 000 19.988. 000. 000
Trong đó: Chi phí lãi vay 11.667. 000. 000 - 10.030. 000. 000
Chi phí bán hàng 1.178.997. 000. 000 972.284. 000. 000 80.438. 000. 000
Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh - - -
Lợi nhuận khác 197.703. 000. 000 51.397. 000. 000 45.112. 000. 000
Chi phí khác 77.211. 000. 000 - 2.345. 000. 000

Lợi nhuận khác - - -
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 955.381. 000. 000 662.774. 000. 000 602.600. 000. 000
Chi phí thuế TNDN hiện hành - - -
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 22
Đơn vị tính: Đồng (ngoại trừ tiền cổ tức tính cho
mỗi cổ phiếu)
Năm 2009 Năm 2008 Năm 2007
Tài sản - - -
Tài sản ngắn hạn 3.172.434. 000. 000 1.996.391. 000. 000 2.406.477. 000. 000
Tiền và các khoản tương đương tiền 117.819. 000. 000 156.895. 000. 000 500.312. 000. 000
Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 654.485. 000. 000 306.730. 000. 000 22.800. 000. 000
Các khoản phải thu ngắn hạn 654.720. 000. 000 511.623. 000. 000 748.600. 000. 000
Hàng tồn kho 1.669.871. 000. 000 965.826. 000. 000 1.081.501. 000. 000
Tài sản ngắn hạn khác 75.539. 000. 000 55.318. 000. 000 53.264. 000. 000
Tài sản dài hạn 2.252.683. 000. 000 1.613.012. 000. 000 1.491.459. 000. 000
Các khoản phải thu dài hạn 762. 000. 000 860. 000. 000 4.018. 000. 000
Tài sản cố định 1.646.962. 000. 000 1.071.980. 000. 000 757.373. 000. 000
Tài sản cố định hữu hình 1.022.646. 000. 000 746.661. 000. 000 558.790. 000. 000
Tài sản cố định vô hình 20.715. 000. 000 9.141. 000. 000 9.264. 000. 000
Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 603.601. 000. 000 316.178. 000. 000 189.319. 000. 000
Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 401.018. 000. 000 422.771. 000. 000 609.960. 000. 000
Tài sản dài hạn khác 203.941. 000. 000 117.401. 000. 000 120.108. 000. 000
Nguồn vốn - - -
Nợ phải trả 1.073.230. 000. 000 874.665. 000. 000 1.651.018. 000. 000
Nợ ngắn hạn 933.357. 000. 000 785.525. 000. 000 1.581.146. 000. 000
Nợ dài hạn 139.873. 000. 000 89.140. 000. 000 69.872. 000. 000
Nguồn vốn chủ sở hữu 4.351.887. 000. 000 2.734.738. 000. 000 2.246.918. 000. 000
Vốn chủ sở hữu 4.224.315. 000. 000 2.669.912. 000. 000 2.154.586. 000. 000
Vốn đầu tư của chủ sở hữu 1.752.757. 000. 000 1.590.000. 000. 000 1.590.000. 000. 000
Thặng dư vốn cổ phần 1.064.948. 000. 000 54.217. 000. 000 54.217. 000. 000

Quỹ đầu tư phát triển 744.540. 000. 000 - 113.263. 000. 000
Quỹ dự phòng tài chính 136.313. 000. 000 - 56.632. 000. 000
Quỹ khác thuộc vốn chủ sở hữu - 683.455. 853. 395 92.206. 000. 000
Lợi nhuận chưa phân phối 525.757. 000. 000 342.239. 000. 000 340.474. 000. 000
Nguồn kinh phí và quỹ khác 91.622. 000. 000 64.826. 000. 000 126. 000. 000
Lợi ích của cổ đông thiểu số 35.950. 000. 000 - -
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
Chi phí thuế TNDN hoãn lại - - -
Lợi nhuận sau thuế TNDN 963.448. 000. 000 659.890. 000. 000 605.484. 000. 000
[Nguồn: báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của VNM các năm]
Trong đó:
Lãi gộp = Doanh thu thuần – Giá vốn hàng bán
Chi phí kinh doanh = Chi phí mua hàng + Chi phí bán hàng + Chi phí
quản lý doanh nghiệp
Lợi nhuận trước thuế = Lợi nhuận thuần từ HĐKD + Lợi nhuận từ HĐ tài chính +
LN từ hoạt động bất thường
Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - Thuế thu nhập doanh nghiệp
Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - TTNDN
Thuế thu nhập DN = LN trước thuế * 32% (năm 2007)
= LN trước thuế * 28% (năm 2008 - 2009 )
Nhận xét:
* Về doanh thu
Qua bảng số liệu ta thấy, doanh thu của công ty không ngừng tăng cụ thể:
+ Năm 2008 so với năm 2007 tổng doanh thu đã tăng mức tuyệt đối là
16,75%.
+ Năm 2009 so với năm 2008 tổng doanh thu đã tăng tương đối là 84,1%.
Có thể nói doanh thu năm 2009 đã tăng vượt bậc, có được điều đó là nhờ sự cố gắng
của toàn bộ các nhân viên trong công ty. Thực tế này cũng chứng minh hiệu quả hoạt
động kênh phân phối của công ty là tương đối hợp lý.
* Về chi phí

Cùng với sự mở rộng về quy mô, do đó chi phí kinh doanh của công ty đã tăng
lên:
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 23
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
+ Năm 2008 tổng chi phí kinh doanh đã tăng lên 69,97%. Nhìn mối tương
quan giữa doanh thu và chi phí ta thấy năm 2008 công ty đã hoạt động tốt vì tốc độ
tăng của chi phí đã lớn hơn mức tăng của doanh thu.
+ Năm 2009 so với năm 2008 chi phí đã tăng mức tương đối là 29,81%.
Như vậy mức tăng của chi phí năm 2009 so với năm 2008 đã giảm; mặt khác tốc độ
tăng chi phí này nhỏ hơn tốc độ tăng doanh thu là 40,16% nên nhìn chung năm 2009
công ty đã hoạt động rất hiệu quả.
* Về lợi nhuận
+ Lợi nhuận sau thuế năm 2009 của Vinamilk đạt 601,48 tỷ đồng, tăng
166,46% so với cùng kỳ năm trước; luỹ kế năm 2009 lãi 2.376 tỷ đồng, tăng 90%
so với năm 2008. Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu (EPS) năm 2009 đạt 6.770 đồng,
riêng quý 4/2009 đạt 1.714 đồng.
+ Tính đến hết ngày 31/12/2009, tổng tài sản của Vinamilk đạt 8.531 tỷ
đồng; vốn chủ sở hữu đạt 6.455,77 tỷ đồng - trong đó, lợi nhuận chưa phân phối
là 892,644 tỷ đồng.
Tóm lại mặc dù có sự biến động trong kết quả kinh doanh 3 năm (2007 – 2009)
nhưng hoạt động kinh doanh của Công ty Vinamilk đã ổn định và ngày càng phát
triển.
1.3.2 Các lĩnh vực quản trị
1.3.2.1 Quản trị nhân lực
Trong nền kinh tế thị trường, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải
có được nguồn nhân lực dồi dào và hoạt động hiệu quả. Nhận thức được vai trò vô
cùng quan trọng đó của lực lượng lao động, Công ty Vinamilk đã có những chính
sách rất dúng đắn trong công tác sử dụng và đào tạo lao động.
Là một công ty chuyên phân phối và cung ứng các sản phẩm sữa chất lượng
cao, đòi hỏi các nhân viên của công ty phải năng động và có trình độ chuyên môn

nghiệp vụ cao. Do đó, công ty đã luôn chú trọng tới việc tuyển chọn và đào tạo cán
bộ bằng cách:
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 24
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
+ Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho các thành viên mới của
công ty thông qua việc tổ chức các khoá học nâng cao nghiệp vụ, cử đi học các khoá
đào tạo ngắn hạn, cử những nhân viên triển vọng đi học cao học.
+ Tổ chức những buổi hội thảo, thi về nghiệp vụ giữa các nhân viên trong công
ty với mục đích vui chơi giải trí đồng thời học hỏi kinh nghiệm của những người đi
trước.
+ Cử các cán bộ quản trị cấp cao tham gia các khoá học về chuyên môn quản
lý, tham gia các buổi hội thảo chuyên đề, ra nước ngoài học tập kinh nghiệm tiên
tiến…
+ Cùng với việc nâng cao trình độ cho các nhân viên, công ty còn có các chính
sách khuyến khích người lao động như khen thưởng cho người tiêu thụ được nhiều
hành hoá nhất trong tháng, các chế độ bảo hiểm phúc lợi theo đúng quy định.
1.3.2.2 Quản trị tiêu thụ
Có thể nói đối với Công ty Vinamilk quản tri hoạt động tiêu thụ là quan trọng
nhất, bởi vì công ty kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm, là nhà
phân phối độc quyền ở miến bắc. Sau hơn 30 năm ra mắt người tiêu dùng, công ty
đã đạt được một số thành tựu nhất định:
- Thứ nhất, ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà
phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk
còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực
Trung Đông, Đông Nam Á... Đến nay Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy, 1 xí
nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng về sản phẩm,
Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa tiệt trùng, thanh trùng và các sản phẩm được
làm từ sữa.
- Thứ hai, công ty đã hoàn thiện và phát triển sản phẩm ngành sữa và ngày
càng khẳng định vị thế trên thị trường.

- Thứ ba, công ty cũng không ngừng gia tăng mức dịch vụ sau bán hàng được
đánh giá qua các chỉ tiêu sau:
Chỉ tiêu 1: Sự hài lòng của khách hàng.
SVTH : NGUYỄN NGỌC CHIẾN - 06VQT1 Trang 25