Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.61 MB, 131 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
TRẦN XN KHẢI
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH XUẤT NHẬP KHẨU VINH SÂM
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HOC:
PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG
TP.HỒ CHÍ MINH- NĂM 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn là nghiên cứu của tơi được hình
thành qua nghiên cứu, xử lý tài liệu, số liệu và tình hình thực tiển và được sự hướng
dẫn khoa học của Phó Giáo sư- Tiến sĩ HỒ TIẾN DŨNG.
Tác giả của Luận văn
Trần Xuân Khải
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU………………………………....….........……………......………...1
1. Lý do chọn đề tài …………....………....….........………………..………..1
2. Mục tiêu nghiên cứu. ……..…….……....…..……………...…..………….2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. …………...…………………..……….2
4. Phương pháp nghiên cứu ………………...………………………….…….2
4.1. Nguồn dữ liệu …………………………………………………………...2
4.2. Phương pháp thực hiện ………………………………………………….3
5. Kết cấu của luận văn …………..………………………..……..…….…….3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NNL ……………………..4
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực...........……….4
1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực …………………………………..5
1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ......................................................…5
1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực …………………..…6
1.4.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực......................................……..6
1.4.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực .................................................................6
1.4.1.2. Phân tích cơng việc, thiết lập bản mơ tả cơng việc
và bản tiêu chuẩn công việc ..............................................................................7
1.4.1.3. Tuyển dụng, bố trí, đề bạt nhân viên ....................................................8
1.4.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ............................10
1.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực.......................................…….12
1.4.3.1. Đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên .......................................13
1.4.3.2. Trả công lao động ...............................................................................13
1.4.3.3. Quan hệ lao động ................................................................................14
1.5. Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ..............................14
1.5.1. Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ..........14
1.5.2. Quy trình đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ............15
1.5.3. Phương pháp đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực .......15
1.5.4. Công cụ đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực ..............15
1.6. Kinh nghiệm về quản trị nhân lực của của một số công ty .......................16
1.6.1. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần thủy sản Bình Định (Bidifisco).......16
1.6.2. Kinh nghiệm của Cơng ty CP Sài Gòn Food (Sai Gon Food)................18
1.6.3. Những bài học rút ra đối với Cơng ty.....................................................20
TĨM TẮT CHƯƠNG 1……..…...........................................................……..21
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
CÔNG TY TNHH XNK VINH SÂM THỜI GIAN QUA…............................22
2.1. Giới thiệu khái quát Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm ..............22
2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển của cơng ty. …............................…......22
2.1.2.Hệ thống tổ chức của công ty. ……..…..........................................…......23
2.1.2.1. Ban Giám đốc Cơng ty ……………………………………………….23
2.1.2.2. Các phịng ban chức năng …………………………………………....24
2.1.2.3. Các bộ phận sản xuất ………. ……………………………………….24
2.1.3.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. ……...........….....25
2.1.4. Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty .......................................................26
2.1.4.1.Thống kê về số lượng lao động .............................................................26
2.1.4.2.Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo....................................................27
2.1.4.3.Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính. ……..…....................………28
2.1.4.4.Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi. ……..…..........…………..........28
2.1.4.5.Phân tích cơ cấu lao động theo thâm niên cơng tác. ……..….....…....…29
2.1.4.6.Đánh giá chung về cơ cấu nguồn nhân lực. ……..…..........….. ……….29
2.2. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty ..........................30
2.2.1. Giới thiệu thiết kế nghiên cứu ...................................................................30
2.2.2. Thực trạng thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ..........................33
2.2.2.1. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực......................................33
2.2.2.2 Thực trạng cơng tác phân tích cơng việc. ….................................…..…..34
2.2.2.3. Thực trạng cơng tác tuyển dụng, bố trí, đề bạt nhân viên ........................34
2.2.3. Thực trạng thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...........42
2.2.4. Thực trạng thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ............................44
2.2.4.1. Thực trạng cơng tác đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên.............44
2.2.4.2. Thực trạng công việc trả công lao động ...................................................46
2.2.4.3. Thực trạng quan hệ lao động ...................................................................49
2.3. Đánh giá chung về hoạt động quản trị nguồn nhân lực
của Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm ...................................................52
TÓM TẮT CHƯƠNG 2. …......................................................................……....53
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH XNK VINH SÂM .....……........55
3.1. Quan điểm và mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm .....................................................55
3.1.1. Định hướng phát triển công ty đến năm 2020 ............................................55
3.1.2. Quan điểm và mục tiêu của công tác quản trị NNL tại Công ty .................55
3.1.2.1. Quan điểm của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty .................55
3.1.2.2.Mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty ......................56
3.2. Một số giải pháp hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm ......................................................57
3.2.1. Nhóm giải pháp hồn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ..................59
3.2.1.1. Hoàn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ......................................59
3.2.1.2. Hồn thiện cơng tác phân tích cơng việc ...................................................62
3.2.1.3. Hịan thiện cơng tác tuyển dụng, bố trí, đề bạt nhân viên .........................64
3.2.2. Nhóm giải pháp hồn thiện chức năng đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực .................................................................................67
3.2.3. Nhóm giải pháp hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ...................70
3.2.3.1. Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên .............70
3.2.3.2. Hồn thiện việc trả lương thưởng, đãi ngộ nhân viên
và quan hệ lao động ...........................................................................................72
3.2.4. Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực ...........................................76
3.2.5. Giải pháp hỗ trợ, hoàn thiện các hoạt động xây dựng VHDN ..................77
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .........................................................................………79
KẾT LUẬN ............................................................................................……….80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
TNHH
: Trách nhiệm hữu hạn
TP.HCM
: Thành phố Hồ Chí Minh
PGS.TS
: Phó giáo sư. Tiến sĩ
XNK
: Xuất nhập khẩu
QT
: Quản trị
NNL
: Nguồn nhân lực
SXKD
: Sản xuất kinh doanh
NM
: Nhà máy
SX
: Sản xuất
XD
: Xăng dầu
CBTS
: Chế biến thủy sản
ATLĐ
: An toàn lao động
TP
: Thành phố
Cty
: Cơng ty
HC-NS
: Hành chính- Nhân sự
TTCT
: Thành tích cơng tác
TC
: Tổng cộng
CNKT
: Công nhân kỹ thuật
CBNV
: Cán bộ, nhân viên
KTT
: Kế toán trưởng
GĐ
: Giám đốc
BHXH
: Bảo hiểm xã hội
VHDN
: Văn hóa doanh nghiệp
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Trang
Bảng 2.1- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm của Công ty…..... 26
Bảng 2.2-Thống kê lao động theo bộ phận của Công ty ……............................…..26
Bảng 2.3-Cơ cấu theo trình độ nguồn nhân lực của Công ty ….............................. 27
Bảng 2.4-Cơ cấu theo độ tuổi nguồn nhân lực Cơng ty .................…......................28
Bảng 2.5- Phân tích cơ cấu lao động theo thâm niên cơng tác ................…............29
Bảng 2.6-Tình hình phát triển NNL của Cơng ty giai đoạn 2008-2013 ……….....35
Bảng 2.7-Các hình thức tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên ngoài …………….…36
Bảng 2.8- KPI tuyển dụng ........................................................................................39
Bảng 2.09- Kết quả khảo sát về sự phân công công việc. ........................................40
Bảng 2.10-Kết quả khảo sát về điều kiện, cơ hội thăng tiến ....................................41
Bảng 2.11- Chi phí đào tạo giai đoạn từ 2009 – 2013 .............................................43
Bảng 2.12-Kết quả khảo sát về công tác đào tạo......................................................44
Bảng 2.13- Kết quả khảo sát về việc đánh giá thành tích nhân viên........................45
Bảng 2.14- Thu nhập bình quân tháng của CBNV...................................................47
Bảng 2.15-Tỷ lệ lương so với tổng thu nhập của CBNV .........................................47
Bảng 2.16- Kết quả khảo sát về lương, thưởng, chính sách đãi ngộ.........................48
Bảng 2.17- Chi phí trang bị dụng cụ an toàn và bảo hộ lao động............................49
Bảng 2.18-KPI về an toàn lao động. .......................................................................49
Bảng 2.19- Kết quả khảo sát về áp lực công việc, môi trường và ATLĐ.................50
Bảng 2.20- Kết quả khảo sát về quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp ở công ty..............51
Bảng 3.1-Tổng hợp ma trận đánh giá về
các tiêu chí hạn chế của hoạt động QTNNL.............................................................58
Bảng 3.2- Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế QTNNL……………………….59
Bảng 3.3- Kết quả dự báo nhân lực của Công ty đến năm 2020...............................61
Bảng 3.4- Số lượng và dự tốn chi phí đào tạo lại cho
người mới tuyển và bố trí cơng việc mới..................................................................69
Bảng 3.5- Dự kiến số lượng và kinh phí đào tạo cho người lao động .....................70
Bảng 3.6- Tiêu chuẩn phân loại hồn thành cơng việc cá nhân................................71
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Trang
Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả cơng trong các doanh nghiêp ...........................14
Hình 2.1- Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cơng ty ...............................................…........25
Hình 2.2- Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại cơng ty TNHH
Xuất nhập khẩu Vinh Sâm .................................................................................36
Hình 3.1- Ma trận thực trạng QTNNL………………………………………...59
Hình 3.2- Các bước thực hiện hoạt động phân tích công việc............................62
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng trong nền kinh tế tồn cầu hóa
và dựa trên tri thức là sức mạnh của lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Nhưng
để có một lực lượng lao động mạnh, không chỉ ở khâu tuyển dụng người mà cốt lõi
ở duy trì, phát huy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có trong doanh
nghiệp. Nếu như trước đây lao động được xem như là chi phí đầu vào thì hiện nay
người lao động được xem như tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định sự
thành bại của một doanh nghiệp.
Xu thế hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, địi hỏi các doanh nghiệp
phải hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực để củng cố bộ máy quản lý và xây
dựng nguồn nhân lực đủ sức tiếp thu và vận dụng phù hợp những hệ thống quản lý,
kiến thức quản lý tiên tiến, kỹ thuật công nghệ mới để tăng hiệu năng hoạt động,
duy trì sự phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay.
Chiến lược biển đến năm 2020 đã đặt mục tiêu Việt Nam trở thành quốc gia
mạnh về biển, làm giàu từ biển trên cơ sở phát huy mọi tiềm năng từ biển, phát triển
toàn diện các ngành nghề biển với cơ cấu phong phú, hiện đại, tạo ra tốc độ phát
triển nhanh, bền vững, hiệu quả cao với tầm nhìn dài hạn. Ngành chế biến thủy sản
cũng sẽ phát huy đầy đủ vị trí, vai trị ngành mũi nhọn của mình, tạo động lực thúc
đẩy các ngành khác phát triển.
Vì vậy, ngành chế biến thủy sản cũng nhận được sự chú trọng đặc biệt của
các cấp ngành, địa phương. Tuy nhiên, để thành công các doanh nghiệp chế biến
thủy sản khơng chỉ phải thích ứng, tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường
trong nước, mà còn tham gia vào cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường mang
tính khu vực và quốc tế.
Từ thực tiển kinh doanh, đứng trước các cơ hội và thách thức như trên, để
hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của mình, Cơng
ty TNHH XNK Vinh Sâm cần phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện tại và
trong tương lai, trong đó nguồn nhân lực được xem là có vai trị then chốt trong q
2
trình phát triển của cơng ty. Với thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện
nay tại Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm:
- Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Cơng ty cịn nhiều bất cập, thiếu
định hướng chiến lược.
- Việc sử dụng nguồn nhân lực chưa đạt hiệu quả theo mong đợi của Công
ty.
- Chất lượng nguồn nhân lực của Cơng ty hiện nay cịn thấp so với yêu cầu,
chỉ đáp ứng những nhiệm vụ trước mắt, ngắn hạn, khó có khả năng đáp ứng nhiệm
vụ trong dài hạn.
Với những hạn chế trên đây, Công ty TNHH XNK Vinh Sâm khó hồn thành
sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty trong tương lai.
Nhằm tạo thuận lợi cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty TNHH XNK Vinh Sâm, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: « Một số giải
pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Xuất
nhập khẩu Vinh Sâm ».
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chính là tìm giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
tại công ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm, cụ thể:
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm.
- Đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở
Công ty TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn : Trong khuôn khổ hoạt động kinh doanh
của Công ty từ năm 2009 đến 2013 và định hướng đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1.Nguồn dữ liệu
3
- Dữ liệu thống kê: Được các phòng ban chức năng của công ty cung cấp, dùng để
bổ sung cho việc đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL của công ty.
- Dữ liệu điều tra: Điều tra cán bộ nhân viên cơng ty, các tiêu chí liên quan đến các
chức năng quan trị nguồn nhân lực để bổ sung cho việc đánh giá thực trạng công tác
quản trị NNL của công ty.
4.2.Phương pháp thực hiện
Đề tài sử dụng chủ yếu là phương pháp định tính, tổng hợp, phân tích, diễn
giải, quy nạp. Xử lý dùng thống kê mơ tả.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn có kết cấu các phần như sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
Xuất nhập khẩu Vinh Sâm.
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty
TNHH Xuất nhập khẩu Vinh Sâm.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Tùy cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau
về nguồn nhân lực. Theo góc độ vĩ mơ thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi
lao động có khả năng lao động. Tổng cục Thống kê khi tính tốn nguồn nhân lực xã
hội còn bao gồm cả những người đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân.
Còn ở góc độ vi mơ trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là tất cả mọi người thực
hiện công việc cho hoạt động của tổ chức (Hương Huy, 2007).
“ Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở các cá nhân có
vai trị khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn
nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con
người. Nhân viên có các năng lực, dặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát
triển, có khả năng hình thành các hội đồn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá,
đặt câu hỏi đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi
phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh.“ ,
(Trần Kim Dung, 2011, trang 1).
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực bắt đầu được sử dụng nhiều từ cuối
những năm 1970, cụ thể một số khái niệm sau:
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi
cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định
hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
“ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động
chức năng về thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt
kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.“ (Trần Kim Dung, 2011, trang 3-4).
Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là một quá trình
thực hiện các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, duy trì, phát triển và sử
dụng hợp lý nguồn nhân lực trong tổ chức (Jame H.Donnelly, 2002).
5
Trong luận văn này, tác giả ủng hộ khái niệm của Trần Kim Dung vì nhận
thấy nó đầy đủ và tổng quát hơn, trong đó có nhấn mạnh đến hệ thống các triết lý
của tổ chức trong các hoạt động của các chức năng quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt
triết lý nhân bản trong quan hệ lao động cũng được George T.Milkovich và cộng sự
(2005) nhấn mạnh.
Quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp khó khăn và phức tạp hơn
nhiều so với quản trị các nguồn lực, quản trị các yếu tố và thành phần khác của quá
trình sản xuất kinh doanh, là do con người trong doanh nghiệp có năng lực, đặc
điểm cá nhân và quan điểm làm việc của họ với doanh nghiệp khác nhau, (Trần
Kim Dung, 2011). Vì vậy việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là rất cần thiết,
nó giúp cho nhà quản trị đạt được mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
“ Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong
tổ chức ở tầm vi mơ có hai mục tiêu cơ bản :
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.“, (Trần Kim Dung, 2011, trang
2).
1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực, (Trần Kim Dung, 2011).
Quản trị nguồn nhân lực có vai trị giúp nhà quản trị đạt được mục đích, kết
quả thơng qua người khác. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm
việc và hòa hợp với người khác, biết cách lơi kéo người khác làm theo mình.
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
6
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hịa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động.
1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba
nhóm chức năng chủ yếu.
1.4.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được
đúng người, đúng việc, đúng lức thì cần phải thực hiện các hoạt động sau:
1.4.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực, (Trần Kim Dung, 2011)
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm
cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp,
đúng lúc, đúng nơi để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Mục đích của hoạch định là nhằm hạn chế tối đa các rủi ro và sai lầm, lãng phí có
thể xảy ra. Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định
được mục tiêu, chiến lược về con người để cùng các nguồn lực khác bảo đảm hoàn
thành mục tiêu và chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời
giúp cho doanh nghiệp linh hoạt đối phó kịp thời những thay đổi trên thị trường một
cách hiệu quả.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần phải được thực hiện có sự gắn kết
chặt chẽ với mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình này
thường được triển khai qua 7 bước sau:
Bước 1: Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu và chiến lược
phát triển kinh doanh cho doanh nghiêp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề
ra các chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của doanh
nghiệp.
Đó là xác định điểm mạnh, điểm yếu; thuận lợi, khó khăn về nhân lực của
7
doanh nghiệp, nó được xem xét trên phương diện hệ thống và phương diện quy
trình.
- Về phương diện hệ thống : Xác định số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng,
kinh nghiệm nguồn nhân lực... ; Loại hình, cơ cấu tổ chức, mối quan hệ giữa các bộ
phận,... ; Chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, khen thưởng,...
- Về phương diện quy trình : Xác định quá trình thu hút, đào tạo, phát triển
và duy trì nguồn nhân lực.
Từ kết quả phân tích kết hợp với chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp sẽ đưa
ra được chiến lược nguồn nhân sự tương ứng.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc ( đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích (đối với
các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ( đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch ngắn hạn).
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và
đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích
ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong bước 5.
Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện nhằm hướng dẫn các hoạt
động hoạch định, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân
dẫn tới sai lệch, từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thể hiện qua sơ đồ ở Phụ lục 1Quá trình hoạch định nguồn nhân lực.
1.4.1.2. Phân tích cơng việc, thiết lập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn cơng
việc
“ Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện các
8
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt
cơng việc. Khi phân tích cơng việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là Bản mô
tả công việc và Bản tiêu chuẩn công việc.“, (Trần Kim Dung, 2011, trang 71).
“ Bản mô tả công việc là bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan
hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, các yêu cầu kiểm tra, giám sát và tiêu
chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta
hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi
thực hiện công việc.“, (Trần Kim Dung, 2011, trang 71).
“ Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn
công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để
thực hiện công việc tốt nhất.“, (Trần Kim Dung, 2011, trang 71-72).
Nhìn chung phân tích cơng việc sẽ cung cấp các thông tin về những yêu cầu,
đặc điểm của công việc, giúp cho nhà quản trị hoạch định, tuyển dụng, chọn lựa,
đào tạo, huấn luyện, đánh giá nhân viên, xác định giá trị công việc, trả công khen
thưởng đúng người, đúng việc, (Trần Kim Dung, 2011).
Phân tích cơng việc là nền tảng cho các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
khác, q trình phân tích cơng việc địi hỏi việc hoạch định một số nhân tố như cách
thức thực hiện công việc, người cung cấp dữ liệu, người tiến hành và sử dụng dữ
liệu để có thể chuẩn bị đánh giá bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
(Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011).
1.4.1.3. Tuyển dụng, bố trí , đề bạt nhân viên, (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút những người được coi là có đủ
năng lực, tình nguyện ứng tuyển vào vị trí cần tuyển dụng của doanh nghiệp. Trong
phạm vi luận văn này, tác giả tập trung đến các hoạt động tuyển dụng như: Thu hút,
phân công bố trí nguồn nhân lực, đề bạt nhân viên; quá trình tuyển dụng và đánh giá
hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.
Hoạt động thu hút, phân cơng bố trí nguồn nhân lực, đề bạt nhân viên liên
9
quan chủ yếu đến dòng cung ứng nguồn nhân lực và dịng phân cơng bố trí nguồn
nhân lực cho các trọng trách, chức vụ, cơng việc trong doanh nghiệp. Dịng cung
ứng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp đề cập đến vấn đề cung cấp ứng viên vào
chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp từ hai nguồn: Nguồn bên ngoài là
thị trường lao động và nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp. Dịng phân cơng bố trí
nguồn nhân lực mơ tả các tiêu thức phân cơng, bố trí, đề bạt, nhân viên trong doanh
nghiệp. Để có thể thể xác định có được bao nhiêu ứng viên từ trong nội bộ, các
doanh nghiệp nên có thơng tin về số lượng, chất lượng và các đặc điểm cá nhân của
nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên, biểu đồ thuyên
chuyển nhân viên và phiếu thăng chức.
Q trình tuyển dụng có thể chia làm hai giai đoạn:
Giai đoạn chuẩn bị: Thực hiện dự trù kinh phí tuyển dụng; lập bản mô tả chi
tiết tiêu chuẩn công việc, từ đó đưa ra các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn phù hợp; ra
thông báo tuyển dụng trên báo, đài, trung tâm dịch vụ việc làm hay trước trụ sở
doanh nghiệp và cuối cùng là thành lập hội đồng tuyển dụng.
Giai đoạn chính thức:
Thực hiện tiến trình tuyển chọn thường gồm có bảy bước như sơ đồ tiến trình
Phụ lục 2, trong đó bước ra quyết định tuyển dụng là quan trọng nhất, các doanh
nghiệp thường quan tâm khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như
thế nào:
+ Bước 1: Xét hồ sơ xin việc: Tiếp nhận, xem xét hồ sơ xin việc do ứng viên
nộp. Phịng nhân sự đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty
không.
+ Bước 2: Trắc nghiệm: Nhằm kiểm tra kiến thức tổng quát, tâm lý, cá tính,
khả năng chun mơn và năng khiếu, khả năng nhận thức, sở thích nghề nghiệp và
cơng việc mẫu cụ thể.
+ Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ: Đây là giai đoạn chọn lọc sơ khởi để loại ứng
viên không đáp ứng yêu cầu. Nội dung phỏng vấn có thể là cá tính, nhân cách và
một số câu hỏi về chuyên môn một cách tổng quát.
10
+ Bước 4: Phỏng vấn sâu: Nhằm kiểm tra lại những dữ kiện mà ứng viên đã
cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong các bước trước. Ngoài ra, cơng ty có
thể u cầu ứng viên bổ túc một số tài liệu cịn thiếu để chứng minh tính trung thực
của mình. Người trực tiếp phỏng vấn trong bước này có thể là trưởng phịng nhân
sự, tổng giám đốc, lãnh đạo trực tiếp của ứng viên nếu được nhận hoặc là chuyên
viên phỏng vấn.
+ Bước 5: Sưu tra lý lịch: Nhằm kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên
trình bày có đúng sự thật khơng. Nhà quản trị có thể làm cơng tác này qua việc xác
minh tại địa phương nơi ứng viên cư trú hoặc tại một công ty mà ứng viên đã từng
làm việc, học tập.
+ Bước 6: Khám sức khỏe: Bộ phận y tế của công ty sẽ trực tiếp kiểm tra sức
khỏe ứng viên thông qua một cơ sở y tế được công ty liên hệ hỗ trợ
+ Bước 7: Ra quyết định tuyển dụng: Hội đồng sẽ ra quyết định tuyển dụng,
đồng thời thực hiện việc thương thảo về các điều kiện làm việc với ứng viên để đi
đến ký kết hợp đồng lao động.
1.4.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, (Trần Kim
Dung, 2011).
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên để hoàn
thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các
năng lực cá nhân. Nhóm chức năng này chú trọng đến các hoạt động định hướng và
phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp mỗi người phát hiện
ra khả năng nghề nghiệp của mình, đưa ra quyết định chọn nghề nghiệp đúng đắn và
có kế hoạch đầu tư giáo dục cho mình chính xác, tiết kiệm. Đối với doanh nghiệp,
nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể
tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp cơng việc, khuyến khích nhân viên trung
thành, tận tâm với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, động
viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, khai thác và giúp cho nhân viên phát
triển khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng
11
thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua
các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như sau:
- Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp.
- Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp các thông
tin về cơ hội nghề nghiệp, tạo nhiều cơ hội cần thiết cho nhân viên và thực hiện
những sự hỗ trợ khác cho nhân viên về nghề nghiệp.
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện
công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ.
- Đặt ra các yêu cầu cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo,
đồng thời có sự quan tâm ủng hộ nhân viên trong công việc để chuẩn bị các điều
kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này.
- Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công
việc, tạo cơ hội cho nhân viên thực hiện nhiều công việc khác nhau, nắm được
nhiều kỹ năng thực hiện công việc khác nhau, tạo nguồn dự phòng trong nội bộ
doanh nghiệp.
Hoạt động đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên thực hiện các công việc
tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu
chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. Ngồi ra hoạt động này cịn
giúp cập nhật các kỹ năng kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng
thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật, quản lý trong doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp tránh tình trạng quản lý lỗi thời, giúp
phù hợp những thay đổi về quy trình cơng nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh.
Đào tạo và phát triển giúp giải quyết các vấn đề về tổ chức như giải quyết các mâu
thuẩn, xung đột giữa các cá nhân và giữa cơng đồn với các nhà quản trị, từ đó đề ra
các chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Ngồi ra nó
cịn chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận, thỏa mãn nhu cầu phát triển của
nhân viên. Đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú trọng cơng việc hiện thời của cá
nhân, còn phát triển nhân viên chú trọng lên các công việc trong tương lai doanh
12
nghiệp, (Stephen P.Robbins và Timothy A.Judge, 2012)
Quá trình đào tạo gồm các bước quan trọng sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo, bao gồm phân tích nhu cầu đào tạo thơng
qua phân tích doanh nghiệp bằng các chỉ số như năng suất, chất lượng thực hiện
cơng việc, chi phí lao động,... giúp xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp
và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo; phân tích tác nghiệp để xác
định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên để thực hiện tốt cơng việc;
phân tích nhân viên, chú trọng lên các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân
viên để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức,
quan điểm cần thiết chú trọng trong quá trình đào tạo.
Bước 2: Thực hiện quá trình đào tạo, bao gồm đào tạo tại nơi làm việc, đào
tạo ngoài nơi làm việc. Các nội dung cần chuẩn bị khi tổ chức đào tạo, bao gồm
mục đích đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo, trách nhiệm trong đào tạo, tuyển chọn
người tham gia đào tạo, nguồn kinh phí, hệ thống thông tin, tuyển chọn nhà cung
ứng dịch vụ đào tạo, tổ chức khóa đào tạo, tiêu chí và cách thức đánh giá kết quả
đào tạo.
Bước 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo, bao gồm đánh giá qua hai giai đoạn, giai
đoạn học viên học hỏi tiếp thu được gì sau khóa đào tạo, giai đoạn học viên áp dụng
kiến thức, kỹ năng vào thực tế công việc. Mức độ hiệu quả của một chương trình
đào tạo có thể liên quan đến mức độ hài lòng của người học, khối lượng kiến thức
mà họ nhận được, phạm vi áp dụng những kiến thức mà họ nhận được trong quá
trình đào tạo hoặc các suất sinh lời trên các khoản đầu tư vào chương trình đào tạo.
Ngồi ra, phương pháp các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI) cũng được
dùng rộng rãi để đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói chung và
đánh giá về đào tạo nói riêng.
1.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực, (Trần Kim Dung, 2011).
Nhóm chức năng này chú trọng việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp. Những vấn đề này rất đa dạng bao gồm các nội dung:
Đánh giá thành tích công tác của nhân viên, trả công lao động và quan hệ lao động.
13
1.4.3.1. Đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên
Mục tiêu của việc đánh giá thành tích cơng tác là đánh giá nhân viên và cung
cấp thông tin phản hồi cho nhân viên, nhằm cải thiện năng lực công tác của nhân
viên và do đó nâng cao được hiệu quả của toàn doanh nghiệp. Đồng thời việc đánh
giá này cũng làm cơ sở cho việc thực hiện kế hoạch thăng tiến cho nhân viên, chuẩn
bị nguồn nhân lực kế thừa, xác định lại nhu cầu về đào tạo, phát triển đối với nhân
viên và đánh giá được tiềm năng của nhân viên.
Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm phương pháp
xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương
pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị mục tiêu,
phương pháp phân tích định lượng .
Việc thực hiện đánh giá thành tích cơng tác của nhân viên được thực hiện bởi
các cấp quản trị cao hơn và có xem xét đến phản hồi từ nhân viên. Quá trình đánh
giá nhân viên cần tránh những lỗi thường gặp như: Tiêu chuẩn đánh giá khơng rõ
ràng, có định kiến thiên lệch, đánh giá chung chung, xu hướng bình quân chủ nghĩa,
đánh giá quá nhân bản hoặc quá khắt khe.
Giải pháp để quy trình đánh giá trở nên cơng bằng và khách quan hơn là sử
dụng nhiều người đánh giá hoặc đánh giá có chọn lọc, cung cấp cho nhân viên quy
trình đánh giá thỏa đáng (Stephen P.Robbins và Timothy A. Judge, 2012)
Tiến trình đánh giá nhân viên có thể được thực hiện theo 5 bước theo Phụ lục
3- Tiến trình đánh giá cơng tác, trong đó Bước 5: Thảo luận kết quả đánh giá với
nhân viên, là việc quan trọng nhất của tiến trình này.
1.4.3.2. Trả cơng lao động
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: Tiền lương,
phụ cấp, tiền thưởng và các loại phúc lợi. Mỗi yếu tố có cách tính riêng và ý nghĩa
khác nhau đối với việc kích thích, động viên người lao động hăng hái, tích cực, sáng
tạo trong cơng việc . Ngồi ra, người đi làm khơng chỉ muốn được trả cơng cao, mà
cịn muốn được cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những cơng
việc có tính chất thách thức, thú vị,...
14
Hệ thống trả công trong các doanh nghiệp được hoạch định nhằm mục đích
thu hút nhân viên, duy trì đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên,
đáp ứng yêu cầu luật pháp và khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Có 3 hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian là nhân viên được trả
lương theo thời gian làm việc giờ, ngày, tuần, tháng hoặc năm. Trả lương theo nhân
viên là nhân viên được trả lương theo những kỹ năng mà họ được đào tạo, giáo dục.
Trả lương theo kết quả thực hiện công việc là nhân viên được trả lương theo kết quả
thực hiện công việc của họ.
Lương
Thù lao vật
chất
Phụ cấp
Thưởng
Cơ cấu hệ
thống trả
công
Phúc lợi
Cơ hội thăng tiến
Thù lao
phi vật chất
Công việc thú vị
Điều kiện làm việc
Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả cơng trong các doanh nghiêp.
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011, 279)
1.4.3.3. Quan hệ lao động
Duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp vừa tạo ra bầu khơng khí tâm lý
xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với cơng việc của mình.
Hoạt động này bao gồm các công việc: Ký kết hợp đồng lao động, ký kết thỏa ước
lao động tập thể, giải quyết tranh chấp, bất bình trong lao động, giải quyết kỷ luật
lao động, cải thiện điều kiện, mơi trường làm việc, chăm sóc y tế, bảo hiểm và an
toàn lao động.
1.5. Đánh giá kết quả hoạt động quản trị NNL, (Trần Kim Dung, 2011)
1.5.1. Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
15
Đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho phép xác định tính
hiệu quả, tính đầy đủ của quản trị nguồn nhân lực, mức độ đóng góp của quản trị
nguồn nhân lực đối với việc đạt mục tiêu của tổ chức.
1.5.2. Quy trình đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Căn cứ mục tiêu chiến lược của tổ chức để xác định mục tiêu chiến lược của
quản trị nguồn nhân lực. Từ mục tiêu chiến lược của quản trị nguồn nhân lực sẽ
đánh giá các chức năng của quản trị nguồn nhân lực, thu hút, đào tạo- phát triển,
duy trì nguồn nhân lực.
Kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực được đo lường thơng qua các tiêu
chí then chốt như mức tăng thêm về trình độ, năng lực của cán bộ nhân viên, năng
suất lao động, mức độ thỏa mãn của cán bộ nhân viên trong tổ chức, tỷ lệ nghỉ
việc,...
1.5.3. Phương pháp đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
như phương pháp so sánh xếp hạng, phương pháp so sánh với mức chuẩn, phương
pháp quản trị theo mục tiêu, hệ thống cân bằng điểm.
1.5.4. Công cụ đánh giá kết quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Có thể sử dụng nhiều cơng cụ khác nhau để đo lường, đánh giá kết quả cuối
cùng của quản trị nguồn nhân lực như: Thống kê số liệu, khảo sát thơng qua bảng
câu hỏi, phỏng vấn thảo luận nhóm,... Việc đo lường đánh giá kết quả quản trị
nguồn nhân lực thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (Key Performance
Indicators- KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức. Các chỉ số KPI
có thể thực hiện đo lường theo các chức năng quản trị nguồn nhân lực hoặc thực
hiện đo lường toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
KPI theo các chức năng quản trị nguồn nhân lực chủ yếu bao gồm: KPI trong
tuyển dụng và bố trí, KPI trong đào tạo, KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng và
phúc lợi, KPI về tỷ lệ nghỉ việc, KPI về thời gian làm việc, KPI về an toàn lao
động,...
Để đo lường và đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
