Phát triển dịch vụ logistics cho công ty cổ phần vận tải biển bắc theo hướng 3PL (tt)

TÓM TẮT LUẬN VĂN
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ LOGISTICS BÊN THỨ 3
Chương 1 giới thiệu cho người đọc tổng quan về dịch vụ logistics nói chung và dịch
vụ 3PL nói riêng. Theo đó, “Dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL) là người thay mặt cho
chủ hàng quản lý và thực hiện các dịch vụ logistics cho từng bộ phận chức năng, ví dụ
như: thay mặt cho người gửi hàng thực hiện thủ tục xuất khẩu và vận chuyển nội địa,
hoặc thay mặt cho người nhập khẩu làm thủ tục thông quan và vận chuyển hàng tới địa
điểm đến quy định,…. Do đó 3PL bao gồm nhiều dịch vụ khác nhau, kết hợp chặt chẽ
việc luân chuyển, tồn trữ hàng hóa, xử lý thơng tin... và có tính tích hợp vào dây chuyền
cung ứng của khách hàng”.
Nhà cung cấp dịch vụ 3PL được phân loại dựa trên các đặc điểm chức năng như:
dựa trên vận chuyển, dựa trên kho bãi / phân phối, dựa trên giao nhận, dựa trên tài chính
và dựa trên thơng tin. Bên cạnh đó, các cơng ty 3PL cịn có vai trị trong việc quản lý
những hoạt động logistics như kho vận, vận tải và phân phối, quản lý tồn kho, quá trình
đặt hàng (order processing), và các dịch vụ gia tăng như đóng gói, dán nhãn, lập hóa đơn,
dịch vụ tài chính và logistics ngược (reverse logistics), để cho các hoạt động này diễn ra
một cách trơn tru. 3PL cũng giúp cho khách hàng giảm chi phí, có khả năng phản ứng
nhanh, linh động và sáng tạo trong tất cả những nhu cầu về logistics. Điều này đã tạo điều
kiện thuận lợi cho việc mở rộng các doanh nghiệp, cung cấp kiến thức chi tiết về những thị
trường logistics phong phú trong đó bao gồm cả thơng tin về vận tải, logistics và các thơng
tin khác có liên quan. Nhờ ứng dụng CNTT, người cung cấp 3PL đã tối ưu hoá được hệ
thống lưu kho hàng hoá, phân phối và vận tải, vận chuyển hàng hoá bằng nhiều phương
thức vận tải và thực hiện các vụ giao dịch thông qua hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử EDI.
Vấn đề tiếp theo mà chương đề cập đến chính là hệ thống các chỉ tiêu đánh giá sự
phát triển dịch vụ logistics theo hướng 3PL, bao gồm:
- Chỉ tiêu đánh giá động thái phát triển logistics quốc gia (chỉ tiêu LPI)
- Bộ chỉ số ngành logistics (VLI).


- Các chỉ tiêu phản ánh doanh thu, chi phí và lợi nhuận.

- Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động đặc thù như: chỉ tiêu khối lượng, chỉ tiêu chất
lượng hay chỉ tiêu về tỉ trọng và các chỉ tiêu tương đối.
Tiếp đó, chương 1 cũng đưa ra những nhân tố tác động tới phát triển dịch vụ logistic
theo hướng 3PL. Nhóm các nhân tố đó gồm: cơ sở hạ tầng gồm: Phương tiện vận tải và
hệ thống kho bãi, nhà xưởng; Nguồn nhân lực; Ứng dụng CNTT trong quản lý; và yếu tố
khác như: vốn đầu tư, dịch vụ khách hàng, hệ thống mạng lưới chi nhánh, đại lý trên
phạm vi khu vực và tồn cầu,...
Hiện nay, có ba kiểu mơ hình hoạt động của các nhà cung cấp dịch vụ logistics
nói chung và 3PL nói riêng đó là: Mơ hình dựa trên tài sản, mơ hình phi tài sản và
mơ hình hỗn hợp.
Kết thúc chương thơng qua kinh nghiệm phát triển dịch vụ logistics của một số công
ty trong nước và quốc tế, phần nào giúp làm nổi bật lên tầm quan trọng của việc phát
triển dịch vụ 3PL.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG DỊCH VỤ LOGISTICS CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC (NOSCO)
Trong chương này, tác giả phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ
phần Vận tải Biển Bắc nói chung, và đi sâu vào phân tích thực trạng logistics của Cơng ty
nói riêng. Cụ thể tại Nosco, mảng hoạt động logistics bao gồm những hoạt động chủ yếu
sau :
- Dịch vụ vận chuyển hàng hóa: Vận tải đa phương thức, vận tải hàng hoá bằng
đường biển, đường bộ và đường sắt trong và ngoài nước.
- Dịch vụ giao nhận: Dịch vụ làm thủ tục hải quan cho các chủ hàng; đại lý mua bán,
ký gửi hàng hoá; nhận uỷ thác xuất nhập khẩu; đại lý làm thủ tục hải quan.
- Dịch vụ cung cấp nguyên vật liệu đầu vào: Buôn bán nguyên vật liệu, vật tư, máy
móc, thiết bị phụ tùng, vật liệu xây dựng, bê tông đúc sẵn các loại.


Qua phân tích hiệu quả hoạt động Logistics của Cơng ty CP Vận tải Biển Bắc, Công
ty đã không ngừng tìm tịi các giải pháp nhằm hướng tới việc hồn thiện tất cả các quy

trình, cơng đoạn trong việc cung ứng dịch vụ logistics cho khách hàng. Tuy nhiên, không
phải lúc nào Công ty cũng đáp ứng được hết các nhu cầu vận chuyển của khách hàng
trong khi năng lực vận chuyển đội tàu của Cơng ty có hạn. Trong nhiều trường hợp, Cơng
ty đã bị khách hàng phạt vì vi phạm hợp đồng do tàu vận chuyển không đủ trọng tải như
đã quy định; hoặc vì khả năng cung ứng của Cơng ty là khơng có, hoặc chậm thời gian
giao hàng...Bên cạnh đó, tiêu chuẩn về độ an tồn của hàng hố được Cơng ty thực hiện
rất nghiêm túc. Đồng thời cơng ty đã thực hiện kiểm sốt chi phí bằng việc xây dựng định
mức chung nhằm giảm giá thành sản phẩm cũng như giá dịch vụ của mình.
Từ những phân tích trên, đã giúp đánh giá được dịch vụ logistics của Nosco trong
những năm vừa qua cả về những ưu điểm và nhược điểm.
Xét về ưu điểm: Năng lực vận tải đội tàu của Công ty ngày càng có tính cạnh tranh
hơn. Hiện nay, hơn 95% các hợp đồng tàu của Nosco là vận chuyển hàng hoá đi các
tuyến quốc tế như Tây Phi, Trung Mỹ, Nam Mỹ, Đông Nam Á. Bên cạnh việc mở rộng
hợp tác, Nosco còn nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên để đáp ứng tối đa yêu cầu của
khách hàng.
Xét về nhược điểm: Công ty vẫn tập trung vào các hoạt động giao nhận truyền
thống, trong khi các đối tác đã phát triển dịch vụ logistics 3PL,4PL, thậm chí có những
cơng ty đã phát triển dịch vụ 5PL. Dịch vụ kho bãi và vận chuyển của Nosco cịn yếu.
Nosco khơng có hệ thống kho bãi, các hoạt động kho bãi đều phải đi th ngồi. Bên
cạnh đó hệ thống vận tải và trang thiết bị xếp dỡ của Nosco còn thiếu và yếu. Hệ thống xe
chở container của Nosco mới chỉ đáp ứng được 20% nhu cầu. Do vậy công ty phải thuê
ngoài tới 80% năng lực vận tải. Tuy nhiên, thuê ngoài nhưng năng lực quản lý của Nosco
bộc lộ nhiều hạn chế dẫn đến tình trạng khơng chủ động trong khâu thiết kế và chào bán
dịch vụ, đồng thời tính đúng giờ (JIT) thường bị vi phạm. Vấn đề áp dụng CNTT trong
dịch vụ logistics của Cơng ty cũng cịn nhiều hạn chế, chưa triển khai các hệ thống mạng
nội bộ để quản lý quy trình kho bãi. Trong khi đó, các doanh nghiệp lớn trong ngành tại
Việt Nam đã áp dụng CNTT hiện đại trong việc cung cấp dịch vụ logistics. Công ty cũng


thiếu đội ngũ lao động làm việc trong lĩnh vực logistics được đào tạo bài bản, hoạt động

logistics mới chỉ bó hẹp trong nước và 1 số quốc gia lân cận mà chưa vươn ra được thế
giới, hoạt động marketing và chiến lược dịch vụ khách hàng còn yếu.
Kết thúc chương 2, tác giả các nguyên nhân dẫn đến hoạt động logistics của cơng ty
cịn nhiều hạn chếnhư: Nhận thức về logistics ở Việt Nam nói chung và của Nosco nói
riêng cịn nhiều hạn chế, tiềm lực cịn yếu, biến động của giá dầu trên thế giới và rủi ro về
tỷ giá, sự cạnh tranh gay gắt của thị trường trong nước và rủi ro về luật pháp.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIẾN DỊCH VỤ LOGISTICS CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI BIỂN BẮC THEO HƯỚNG 3PL
Trong chương này, tác giả đã đưa ra các mục tiêu phát triển dịch vụ logistics cho
Nosco theo hướng 3PL như: phải thực hiện đồng bộ các giải pháp để thiết kế chuỗi dịch
vụ logistics trên cơ sở khách hàng truyền thống, điều kiện thực tế thị trường, năng lực của
công ty; Tiếp tục phát triển ngành nghề kinh doanh chính là vận tải biển, ngồi ra vẫn
duy trì và phát triển các ngành nghề hiện có tại các cơng ty trực thuộc như xuất khẩu lao
động và thuyền viên, kinh doanh máy thủy và phụ tùng; Từ năm 2018 ngoài việc khai
thác tốt đội tàu hiện có sẽ có kế hoạch đóng mới hoặc mua lại tàu dưới 15 tuổi vừa để
thay thế những con tàu già khai thác kém hiệu quả vừa nâng cao năng lực đội tàu.
Nosco hướng tới mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững, luôn luôn đổi mới, luôn sáng tạo
để trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu về vận tải đa phương thức trong khu
vực,vũng vàng trong tiến trình hội nhập và tồn cầu hóa thương mại. Thêm vào đó, Nosco cam
kết ln phấn đấu thỏa mãn yêu cầu ngày càng cao của khách hàng với mức giá hợp lý ; và
luôn xem xét,cải tiến để hồn thiện quy trình phục vụ, thực hiện quản lý chất lượng một cách
hoàn hảo nhất theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.
Cùng với những mục tiêu và định hướng phát triển dịch vụ logistics cho Nosco theo
hướng 3PL, tác giả đã đưa ra các giải pháp phát triển cụ thể như:
- Đầu tư nâng cấp và xây dựng cơ sở hạ tầng trang thiết bị : Công ty phải phát triển


hệ thống kho bãi, phương tiện vận tải, từng bước đa dạng hóa các loại hình dịch vụ
hướng tới phát triển tồn diện mơ hình logistics.

- Đầu tư ứng dụng CNTT và các phương pháp quản trị hiện đại. Để giải quyết bài
tốn này, có thể đưa ra hai lựa chọn đầu tư ứng dụng CNTT của Nosco như sau:
Phương án 1: Nosco có thể đầu tư các phần mềm TMS, WMS dưới hình thức SaaS
với mức phí cài đặt ban đầu là 3.000 USD và phí hàng tháng là 800 USD của nhà cung
cấp Smartum. Điều này cho phép Nosco cung cấp các dịch vụ quản lý hàng trong kho
theo từng SKU nhỏ (tới gần 500 SKU - Stock Keeping Unit), quản lý hàng hóa theo ngày
tháng, theo vị trí trong kho và dễ dàng triển khai các hoạt động cung ứng dịch vụ GTGT
trong kho hàng của mình. Đây là phương án phù hợp với quy mô của Nosco hiện tại và
mang lại hiệu quả cao đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Phương án 2: Trong phương án này đòi hỏi Nosco đầu tư một lượng vốn lớn vào
triển khai công nghệ với định hướng dài hạn qua hai giai đoạn. Khi đã phát triển với quy
mô lớn thì phương án triển khai ứng dụng EDI này sẽ mang lại hiệu quả cao hơn.
- Thành lập bộ phận marketing phát triển dịch vụ khách hàng: một trong những tồn
tại của Nosco đó là chưa có bộ phận marketing nghiên cứu phát triển dịch vụ khách hàng
và xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược khách hàng
nhằm gia tăng thị phần của công ty trên thị trường và nhằm tạo được nguồn hàng vận
chuyển ổn định; xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng để có điều kiện
thuận lợi trong việc thiết kế chuỗi logistics và giảm chi phí cho khách hàng, tăng lợi
nhuận cho công ty logistics.
- Xây dựng và củng cố mạng lưới đại lý tại nước ngoài: Để mở rộng phạm vi hoạt
động cũng như nâng cao khả năng đáp ứng dịch vụ đối với khách hàng, Nosco cần củng
cố và mở rộng thêm các đại lý tại nước ngoài, đặc biệt là tại các thị trường trọng điểm mà
các doanh nghiệp Việt Nam có hoạt động thương mại lớn như: Châu Á, Nga, EU, Bắc
Mỹ, Bắc Phi...
- Thực hiện chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thứ nhất, chủ động tự
tổ chức các khóa học riêng cho nhân viên thông qua việc mời các chuyên gia về giảng dạy,
hoặc đầu tư cho các nhân viên có cơ hội học thêm về các khóa học nghiệp vụ. Thứ hai,
tuyển chọn những nhân viên trẻ, có trình độ ngoại ngữ và tạo điều kiện cho các nhân viên

này có cơ hội nhận học bổng từ các chương trình học bổng của các tổ chức mạng lưới mà
Nosco là thành viên. Thứ ba, Nosco cần có chính sách tuyển dụng nhân tài, có chính sách
đãi ngộ về lương bổng và cơ hội phát triển nghề nghiệp và cải thiện môi trường làm việc để
giữ chân người tài.
- Xây dựng quy trình làm việc cho các bộ phận, phịng ban, đảm bảo sự liên kết chặt
chẽ giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.
- Xây dựng chiến lược liên kết với một số doanh nghiệp cùng ngành ở trong và
ngoài nước
- Giải pháp về huy động vốn: Để huy động nguồn vốn phục vụ cho quá trình đầu tư
phát triển, Nosco có thể thực hiện huy động theo các phương án sau: Sáp nhập các doanh
nghiệp cạnh tranh trong ngành với nhau để tăng quy mô và năng lực cạnh tranh; Liên
doanh với các doanh nghiệp trong ngành khác như ngân hàng, công ty bảo hiểm, viễn
thông,... để tăng năng lực về vốn; Phát hành thêm cổ phiếu và hạn chế trả cổ tức bằng tiền
mặt mà trả bằng cổ phiếu để tái đầu tư.
Kết thúc chương, tác giả đưa ra một số kiến nghị đối với Nhà nước và các Hiệp hội.
Trong quá trình ứng dụng và phát triển dịch vụ logistics tại Nosco, Nhà nước và Hiệp hội
đóng vai trị định hướng và hỗ trợ trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống pháp luật,
đầu tư cải thiện kết cấu hạ tầng về giao thông vận tải, chính sách phát triển nguồn nhân
lực trong logistics và đẩy mạnh q trình tin học hóa các thủ tục hành chính, đặc biệt là
thủ tục hải quan. Có như vậy mới tạo ra môi trường thuận lợi giúp Nosco nói riêng và các
doanh nghiệp vận tải và giao nhận nói chung nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh
hội nhập kinh tế sâu rộng.