Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công ty TNHH Servier đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

HUỲNH QUANG HỮU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
SERVIER ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

HUỲNH QUANG HỮU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH
SERVIER ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN ĐÌNH HỊA

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung của Luận văn thạc sĩ này được thực hiện từ quan
điểm của chính cá nhân tơi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Đình Hịa.
Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung phân tích trong luận văn này là hồn tồn có
thực.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 05 năm 2015
Tác giả Luận văn

Huỳnh Quang Hữu


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ
DANH MỤC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 3
4. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................. 3
4.1. Nghiên cứu định tính ............................................................................................ 3
4.2. Nghiên cứu định lượng ......................................................................................... 3
5. Ý nghĩa nghiên cứu ...................................................................................................... 4
6. Kết cấu luận văn ........................................................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG ........................... 5

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị bán hàng ................................................ 5
1.1.1. Khái niệm về bán hàng và quản trị bán hàng .................................................... 5
1.1.2. Tầm quan trọng của hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng ......................... 6
1.2. Các hoạt động của quản trị bán hàng ........................................................................ 8


1.2.1. Lập kế hoạch bán hàng ...................................................................................... 8
1.2.2. Tổ chức lực lượng bán hàng ............................................................................ 11
1.2.3. Tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân viên bán hàng ...................................... 12
1.2.4. Kiểm soát bán hàng.......................................................................................... 16
1.3. Một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng ..................................................... 20
1.3.1. Nhóm yếu tố bên ngồi .................................................................................... 20
1.3.2. Nhóm yếu tố bên trong .................................................................................... 21
1.4. Đánh giá hiệu quả quản trị bán hàng ....................................................................... 22
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................. 23
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI SERVIER VIỆT
NAM .............................................................................................................................. 24
2.1. Giới thiệu tổng quan về Servier Việt Nam.............................................................. 24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................... 24
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng....................................................................................... 25
2.1.3. Hệ thống tổ chức của Servier Việt Nam Việt Nam ......................................... 26
2.2. Phân tích khái quát kết quả bán hàng của cơng ty .................................................. 28
2.3. Phân tích thực trạng quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam ................................. 33
2.3.1. Phân tích thực trạng cơng tác lập kế hoạch bán hàng ...................................... 33
2.3.2. Phân tích thực trạng cơng tác tổ chức bán hàng .............................................. 38
2.3.3. Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và động viên nhân viên bán
hàng ............................................................................................................................ 43
2.3.4. Phân tích thực trạng cơng tác kiểm soát bán hàng........................................... 55

2.4. Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam ... 58
2.4.1. Nhóm yếu tố bên ngồi .................................................................................... 58
2.4.2. Nhóm yếu tố bên trong .................................................................................... 60
2.5. Tổng hợp các hạn chế tại Servier Việt Nam ........................................................... 61
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2............................................................................................... 63
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI
SERVIER VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020.................................................................... 64
3.1. Phương hướng và mục tiêu phát triển của Servier Việt Nam giai đoạn 2015-202. 64
3.1.1. Phương hướng phát triển của công ty .............................................................. 64
3.1.2. Mục tiêu phát triển của công ty ....................................................................... 64
3.2. Một số giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam
........................................................................................................................................ 65
3.2.1. Giải pháp về lập kế hoạch bán hàng ................................................................ 65
3.2.2. Giải pháp về tổ chức bán hàng......................................................................... 69
3.2.3. Giải pháp về tuyển dụng, đào tạo và động viên nhân viên bán hàng .............. 72
3.2.4. Giải pháp về kiểm soát bán hàng ..................................................................... 76
3.3. Lộ trình hiện giải pháp đề xuất nhằm hồn thiện quản trị bán hàng tại Servier Việt
Nam đến năm 2020 ........................................................................................................ 80
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................................... 81
PHẦN KẾT LUẬN ....................................................................................................... 82
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Servier Việt Nam

Công ty TNHH Servier (Việt Nam)

Cơng ty Astrazeneca

Văn Phịng Đại Diện - Cơng Ty Astrazeneca Singapore

Cơng ty MSD

Văn Phịng Đại Diện - Cơng Ty Merck Sharp & Dohme
Asia

TNHH

Trách Nhiệm Hữu Hạn

UBND

Ủy Ban Nhân Dân

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

GMP

Good Manufacture Practices (Thực hành tốt sản xuất)

MBO

Management By Objectives (Quản trị theo mục tiêu)

ROAM

Return On Assets Managed (Vòng quay tài sản)

BYT

Bộ Y tế Việt Nam


DANH MỤC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

Bảng 1.1. Một số đơn vị đo kết quả bán hàng.............................................................. 17
Bảng 1.2. Một vài đơn vị đo chất lượng hành vi cư xử ................................................ 18
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Servier Việt Nam 2010-2014 .. 28
Bảng 2.2. Doanh thu của công ty giai đoạn 2010-2014 theo vùng ............................... 30
Bảng 2.3. Số nhân viên bán hàng không đạt chỉ tiêu giai đoạn 2010-2014 .................. 33
Bảng 2.4. Chỉ tiêu và doanh thu thực hiện của công ty giai đoạn 2010-2014 .............. 34
Bảng 2.5. Số nhân viên bán hàng không đạt chỉ tiêu giai đoạn 2010-2014 .................. 35
Bảng 2.6. Số nhân viên bán hàng thay đổi địa bàn giai đoạn 2010-2014 ..................... 41
Bảng 2.7. Tình hình nhân sự lực lượng bán hàng giai đoạn 2010-2014 ....................... 44
Bảng 2.8. Kết quả tuyển dụng tại Servier Việt Nam 2010-2014 .................................. 44
Bảng 2.9. Kết quả công tác đào tạo tại Servier Việt Nam 2010-2014 .......................... 48
Bảng 2.10. Mức lương và trợ cấp tại Servier và một số cơng ty cạnh tranh chính ....... 51
Bảng 2.11. Mức thưởng cho nhân viên bán hàng của Servier Việt Nam ..................... 51
Bảng 3.1. Biểu mẫu tổng hợp dữ liệu dự báo bán hàng ................................................ 67
Bảng 3.2. Mức lương và trợ cấp hàng tháng cho nhân viên bán hàng đề xuất cho giai
đoạn 2015-2020 ............................................................................................................. 74
Bảng 3.3. Khung thưởng đề xuất cho nhân viên bán hàng giai đoạn 2015-2020 ......... 76


Biểu đồ 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của Servier Việt Nam 2010-2014............ 29

Biểu đồ 2.2. Tỷ trọng tổng doanh thu theo vùng năm 2014 ......................................... 31
Biểu đồ 2.3. Doanh thu theo vùng miền 2010-2014 ..................................................... 32
Biểu đồ 2.4. Kết quả khảo sát nhân viên về công tác lập và giao chỉ tiêu bán hàng .... 36
Biểu đồ 2.5. Kết quả khảo sát nhân viên về công tác lập kế hoạch bán hàng............... 38
Biểu đồ 2.6. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về tuyến lãnh đạo và cơ cấu tổ chức
bán hàng ........................................................................................................................ 40
Biểu đồ 2.7. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về việc phân chia địa bàn ............. 42
Biểu đồ 2.8. Kết quả khảo sát nhân viên về bảng mô tả công việc ............................... 43
Biểu đồ 2.9. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về quy trình và tiêu chuẩn tuyển
chọn ............................................................................................................................... 46
Biểu đồ 2.10. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về câu hỏi và đề thi phỏng vấn ... 47
Biểu đồ 2.11. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về công tác đào tạo ..................... 49
Biểu đồ 2.12. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng đào tạo thực hành........................ 50
Biểu đồ 2.13. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về thưởng .................................... 52
Biểu đồ 2.14. Kết quả khảo sát nhân viên bán hàng về công tác động viên ................. 54
Biểu đồ 2.15. Kết quả khảo sát nhân viên về tần suất báo cáo ..................................... 56
Biểu đồ 2.16. Kết quả khảo sát nhân viên về hệ thống báo cáo.................................... 57
Biểu đồ 2.17. Kết quả khảo sát nhân viên về cơng tác kiểm sốt bán hàng ................. 58


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1. Quy trình quản trị bán hàng ........................................................................... 9
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của cơng ty TNHH Servier .................................................. 27
Hình 2.2. Sơ đồ tổ chức phịng kinh doanh của Servier Việt Nam .............................. 39
Hình 2.3. Sơ đồ tổ chức bán hàng tại một khu vực ...................................................... 41
Hình 2.4. Quá trình phỏng vấn ứng viên ...................................................................... 45
Hình 3.1. Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng mới cho Servier Việt Nam ............ 66
Hình 3.2. Hệ thống phần mềm hỗ trợ lập kế hoạch bán hàng đề xuất .......................... 69

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của quản trị viên lực lượng bán hàng và các
quản trị viên hỗ trợ cho sự hoạt động của lực lượng bán hàng, nhằm mục tiêu xây dựng
được nhân sự bán hàng chất lượng cao và tối ưu doanh số, lợi nhuận cho công ty [5].
Hoạt động bán hàng mang lại nhiều lợi ích khác nhau, và quản trị bán hàng tốt đóng
vai trị quyết định giúp tăng cường khả năng đạt được những lợi ích đó, bao gồm: lợi
ích đối với xã hội, lợi ích đối với người tiêu dùng, lợi ích đối với doanh nghiệp và nhân
viên của doanh nghiệp.
Công ty TNHH Servier Việt Nam (Servier Việt Nam) là công ty dược phẩm tại Việt
Nam, trực thuộc công ty mẹ là tập đồn dược phẩm đa quốc gia Servier có trụ sở tại
Pháp. Hoạt động chủ yếu của Servier Việt Nam tại Việt Nam là cung cấp các thuốc
điều trị bệnh tăng huyết áp và đái tháo đường, góp phần đưa những lợi ích của các
thuốc điều trị tốt nhất đến với người bệnh. Về bản chất, hoạt động của công ty tại Việt
Nam là bán hàng mặc dù trong đó sản phẩm có tính chất đặc biệt là dược phẩm liên
quan trực tiếp đến sức khỏe, thậm chí là tính mạng con người. Do đó, hoạt động bán
hàng và quản trị bán hàng cũng đóng vai trị tối quan trọng đối với công ty.
Hiện nay, thị trường dược phẩm Việt Nam đã có hơn 120 nhà máy sản xuất thuốc
đạt tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất bên cạnh nguồn nhập khẩu và phân phối bởi các
công ty dược phẩm đa quốc gia. Ngoài ra cơ chế quản lý và đấu thầu cung ứng thuốc
cho các trung tâm y tế của Bộ Y Tế phức tạp và thường xuyên thay đổi. Cho nên, sự
cạnh tranh trên thương trường dược phẩm ngày một quyết liệt, và thị trường ngày càng
khó khăn cho các công ty.
Mặc dù tốc độ tăng trưởng chung của toàn bộ thị trường dược phẩm Việt Nam vẫn
theo xu hướng tăng do tình hình bệnh tật gia tăng và nhu cầu sử dụng thuốc tốt của

2

người dân, đồng thời tốc độ tăng trưởng của các cơng ty đối thủ cạnh tranh vẫn được
duy trì, tình hình kinh doanh của Servier Việt Nam có dấu hiệu chững lại vào năm
2013 và đầu 2014, thúc đẩy sự cần thiết phải có động thái phân tích đánh giá lại tình
hình hoạt động của cơng ty, đặc biệt là hoạt động quản trị bán hàng để triệt để tìm ra
những điểm yếu trong hoạt động quản trị bán hàng và xây dựng giải pháp khắc phục.
Trong quá trình làm việc và công tác tại Servier Việt Nam, tác giả nhận thấy hoạt
động quản trị bán hàng của công ty còn một số vấn đề còn tồn tại, cụ thể cơng tác lập
kế hoạch bán hàng cịn chưa tốt, xây dựng mục tiêu bán hàng thiếu hợp lý, công tác tổ
chức bán hàng cịn thiếu sót như chưa có bản mơ tả cơng việc rõ ràng, chưa có sơ đồ tổ
chức của phịng kinh doanh, cơng tác động viên nhân viên bán hàng thiếu hiệu quả và
cơng tác kiểm sốt bán hàng chưa rõ ràng và chưa chặt chẽ. Số nhân viên bán hàng
nghỉ việc và thay đổi địa bàn hàng năm luôn ở mức cao, mục tiêu về doanh số của cả
cơng ty cũng khó đạt được. Cơng ty không những bị giảm tốc độ tăng trưởng doanh số,
lợi nhuận, mà còn đang mất dần thị phần vào tay đối thủ cạnh tranh. Để phân tích
chuyên sâu hơn và có được góc nhìn kỹ càng đối với thực trạng quản trị bán hàng của
công ty, tác giả chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại công
ty TNHH Servier đến năm 2020” nhằm nhận diện đầy đủ các vấn đề và giúp công ty
xây dựng giải pháp khắc phục, để có thể ứng dụng cho giai đoạn sắp tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng qt của đề tài là hồn thiện cơng tác quản trị bán hàng tại Servier
Việt Nam. Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu tổng quát này, các mục tiêu nghiên cứu
cụ thể của đề tài được xác định như sau:
- Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam, tổng kết
những điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở đề xuất các giải pháp hoàn thiện.


3

- Đề xuất các giải pháp để hồn thiện cơng tác quản trị bán hàng tại Servier Việt
Nam đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là hoạt động quản trị bán hàng tại
Servier Việt Nam.
- Đối tượng khảo sát: Đối tượng khảo sát bao gồm đội ngũ nhân viên bán hàng của
công ty.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện ở Servier Việt Nam tại thị trường
dược phẩm Việt Nam trong khoảng thời gian 5/2014-10/2014.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính được sử dụng để xác định các tiêu chí và thang đo sử dụng
vào phân tích hoạt động quản trị bán hàng của công ty. Tác giả dựa trên lý thuyết về
hoạt động quản trị bán hàng đề xuất các tiêu chí sử dụng để phân tích hoạt động quản
trị bán hàng của cơng ty. Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn chuyên sâu trực tiếp cá
nhân với 05 chuyên gia quản lý hoạt động quản trị bán hàng đang làm việc tại các công
ty dược phẩm ở TP.HCM để hiệu chỉnh các tiêu chí và thang đo cho phù hợp với công
tác quản trị bán hàng của các doanh nghiệp dược phẩm tại Việt Nam.
4.2. Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được sử dụng để phân tích thực trạng hoạt động hoạt động
quản trị bán hàng tại công ty. Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu định lượng dựa trên
khảo sát 130 nhân viên bán hàng 20 nhà quản trị bán hàng trong công ty. Tác giả dựa
trên danh sách nhân viên để chọn ngẫu nhiên các nhân viên tham gia phỏng vấn. Công
cụ thu thập số liệu là bảng câu hỏi được soạn sẵn dựa trên kết quả nghiên cứu định tính


4

gồm các tiêu chí đánh giá hoạt động quản trị bán hàng với thang đo Likert 5 bậc. Các
phương pháp thống kê sử dụng trong nghiên cứu định lượng gồm phân tích tần số,

trung bình.
5. Ý nghĩa nghiên cứu
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn giúp ban lãnh đạo quản lý của Servier Việt Nam biết
được thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại công ty và các giải pháp hồn thiện
cơng tác quản trị bán hàng để giúp công ty tăng doanh số bán hàng ổn định và có kết
quả kinh doanh tốt hơn.
6. Kết cấu luận văn
Ngồi phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 3 chương
gồm:
- Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị bán hàng.
- Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam.
- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị bán hàng tại Servier Việt Nam.


5

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của quản trị bán hàng
1.1.1. Khái niệm về bán hàng và quản trị bán hàng
Theo James. M. Comer (1991) thì “Bán hàng là một hoạt động mang tính cá nhân
trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và đáp ứng những nhu cầu hay ước
muốn của người mua nhằm thỏa mãn quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên”. Bán
hàng là nền tảng trong kinh doanh, đó là sự gặp gỡ của người bán và người mua ở
những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ thành công
trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm. Bán hàng là quá trình liên hệ với
khách hàng tiềm năng tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình bày và chứng minh sản
phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán.
Ngày nay, một số phương pháp bán hàng phổ biến và các doanh nghiệp, công ty

thường dùng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng bao gồm:
 Bán hàng trực tiếp: người bán hàng trực tiếp gặp khách hàng để trao đổi.
 Bán lẻ: sản phẩm được bán cho người tiêu dùng qua kênh phân phối như siêu
thị, cửa hàng.
 Đại diện bán hàng: một đơn vị khác thay mặt nhà sản xuất để bán cho người
tiêu dùng.
 Bán hàng qua điện thoại: sản phẩm và dịch vụ được bán nhờ việc tư vấn bán
hàng qua điện thoại, không gặp mặt trực tiếp.
 Bán hàng tận nhà: nhân viên đến tận nhà của khách hàng để tư vấn sản phẩm
hoặc dịch vụ, và bán hàng trực tiếp.


6

 Doanh nghiệp này bán hàng cho doanh nghiệp khác (B2B).
 Doanh nghiệp cung cấp giải pháp và bán hàng cho chính phủ, nhà nước
(B2G).
 Bán hàng trực tuyến.
Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của quản trị viên lực lượng bán hàng và các
quản trị viên hỗ trợ cho sự hoạt động của lực lượng bán hàng, nhằm mục tiêu xây dựng
được nhân sự bán hàng chất lượng cao và tối ưu doanh số, lợi nhuận cho công ty
(Comer, 1991).
Hai mục tiêu của quản trị bán hàng là con người và lợi nhuận (Bùi Văn Danh và
cộng sự, 2012). Những cơng ty thành cơng đều có những loạt mục tiêu được xác định
rõ ràng với những chiến lược để đạt được những mục tiêu ấy. Cách tốt nhất là những
người điều hành công ty xây dựng những mục tiêu kinh doanh sau khi đánh giá cẩn
thận những cơ hội kinh doanh cũng như những nguồn lực của công ty. Thông thường
những mục tiêu này đựợc cụ thể hóa thành những chỉ tiêu tăng trưởng về lợi nhuận và
doanh số, sau đó được chi tiết hóa theo hệ thống tổ chức của công ty đến từng định
mức cho từng vùng, địa phương. Điểm cuối cùng của dây chuyền truyền lệnh ấy chính

là những người đại diện bán hàng. Nếu người đại diện bán hàng không chân thành nỗ
lực bán sản phẩm của cơng ty thì đối với hầu hết doanh nghiệp sẽ rất khó khăn nếu
khơng muốn nói răng hầu như không thể đạt được những mục tiêu đã đề ra. Tập hợp
những người đại diện bán hàng chính là lực lượng bán hàng, và quản trị lực lượng bán
hàng là hoạt động chính yếu trong quản trị bán hàng.
1.1.2. Tầm quan trọng của hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng
Hoạt động bán hàng mang lại nhiều lợi ích khác nhau, và quản trị bán hàng tốt đóng
vai trị quyết định giúp tăng cường khả năng đạt được những lợi ích đó, bao gồm: lợi


7

ích đối với xã hội, lợi ích đối với người tiêu dùng, lợi ích đối với doanh nghiệp và nhân
viên của doanh nghiệp (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2012).
Lợi ích đối với xã hội: tăng trưởng kinh tế và tỷ lệ thất nghiệp thấp nhất là nền tảng
phát triển của quốc gia, đạt được khi lực lượng lao động có cơng ăn việc làm và thu
nhập. Số lượng người cần việc làm ngày càng tăng trong khi một số cơng việc lại thu
hẹp vì tiến bộ của máy tính và công nghệ. Nếu lực lượng lao động được tạo cơng ăn
việc làm thì nền kinh tế sẽ liên tục mở rộng, năng suất hàng hóa dịch vụ tăng với điều
kiện chính sách đúng đắn và sử dụng con người hiệu quả. Một điều quan trọng không
kém là nền kinh tế cần những cá nhân bán những gì được sản xuất ra. Bằng những nỗ
lực thuyết phục để khơi tạo và thúc đẩy nhu cầu, người đại diện bán hàng có thể được
xem như là huyết mạch sống của một hệ thống kinh tế hiệu quả. Nếu khơng có ai bán
sản phẩm làm ra thì các nhà máy và cơng ty cũng sẽ không cần đến một lượng lớn công
nhân.
Lợi ích đối với người tiêu dùng: người đại diện bán hàng có thể khơng biết tồn bộ
chi tiết nhỏ của sản phẩm nhưng họ biết công dụng, ưu nhược điểm chính của sản
phẩm, do đó họ có thể dễ dàng phục vụ khách hàng một cách hiệu quả. Ví dụ như nhân
viên bán bảo hiểm có thể phân tích các rủi ro có thể xảy ra đối với khách hàng, kiểm
tra phạm vi bảo hiểm và cho khách hàng những lời khuyên để tránh những lỗ hổng bảo

hiểm nhằm tiết kiệm tiền cho khách hàng. Nhân viên bán hàng thiết bị máy móc có đủ
khả năng phân tích vấn đề kỹ thuật và đưa ra khuyên cáo dây chuyền sản xuất hiệu quả
nhất. Cũng như vậy, trình dược viên có thể giúp những bác sĩ vô cùng bận rộn cập nhật
liên tục với vô số thuốc điều trị mới ra đời trên thị trường. Rõ ràng danh sách người đại
diện bán hàng sẵn sàng hỗ trợ khách hàng ngày càng dài lên và khơng có điểm dừng.
Lợi ích đối với doanh nghiệp và nhân viên của doanh nghiệp: người đại diện bán
hàng thuộc quyền của doanh nghiệp, còn khách hàng là người dùng cuối các sản phẩm
dịch vụ do doanh nghiệp cung cấp, tất cả các bên đều có lợi ích đạt được bởi hoạt động


8

bán hàng trong chuỗi chiêu thị. Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được lợi nhuận khi doanh
thu lớn hơn chi phí, và nhiệm vụ hàng đầu của người đại diện bán hàng là bán được sản
phẩm của doanh nghiệp ở mức có lợi nhuận. Người đại diện bán hàng năng động sáng
tạo khai phá địa bàn, áp dụng phương tiện và kỹ thuật bán hàng hiệu quả thì doanh
nghiệp khơng chỉ có doanh thu mà cịn được hưởng nhiều lợi ích khác có được từ các
hoạt động ngồi bán hàng của nhân viên đó. Người đại diện bán hàng là người trực tiếp
trên địa bàn giúp công ty đối chọi và vượt qua đối thủ cạnh tranh, và họ là nguồn cung
cấp thông tin đối thủ quan trọng, các hoạt động cạnh tranh và sự thay đổi nhu cầu của
khách hàng. Hầu hết các doanh nghiệp không thể tồn tại mà chỉ dựa trên việc bán hàng
một lần, họ cần phải có sự bán hàng lặp lại, chỉ có thể đạt được khi khách hàng được
chăm sóc một cách chuyên nghiệp nhất. Một người đại diện bán hàng định hướng
khách hàng phải thực hiện các hoạt động như cung cấp thông tin sản phẩm, tư vấn mua
hàng, cung cấp dịch vụ sau bán hàng.
1.2. Các hoạt động của quản trị bán hàng
1.2.1. Lập kế hoạch bán hàng
1.2.1.1. Xây dựng mục tiêu bán hàng
Mục tiêu bán hàng là cái khung để người giám đốc bán hàng điều khiển kế hoạch và
dự thảo ngân sách. Họ sẽ bắt đầu tiến trình quản trị của mình từ những con số này.

Việc xây dựng mục tiêu bán hàng thường xoay quanh các mục tiêu chính như: mục tiêu
doanh thu, mục tiêu sản lượng, mục tiêu thị phần, mục tiêu bao phủ thị trường và mục
tiêu lợi nhuận. Tất cả mục tiêu đều được xây dựng tiêu chí xác định: có kết quả cụ thể,
khả thi, thời gian thực hiện xác định, dễ đo lường (SMART) (Lê Đăng Lăng, 2010).
Quy trình xây dựng mục tiêu bán hàng có thể theo hướng từ trên xuống (top to bottom)
hoặc từ dưới lên (bottom to top) hoặc phối hợp cả hai cách kết hợp với dự báo kết quả
bán hàng. Quy trình từ trên xuống có nghĩa là quản trị viên cấp cao nhất công ty đặt ra
mục tiêu sau đó phân chia xuống các cấp bậc thấp hơn và đến dưới cùng là nhân viên


9

bán hàng, cịn quy trình từ dưới lên là các cấp bậc thấp hơn trong tổ chức tự xây dựng
mục tiêu, mục tiêu của cả công ty được tổng hợp từ các mục tiêu đó. Phương pháp kết
hợp giúp phát huy ưu điểm của hai cách đồng thời kết hợp với dự báo kết quả kinh
doanh sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng mục tiêu hợp lý và phát triển bền vững.

Xây dựng mục tiêu bán hàng

Tổ chức lực lượng bán hàng

Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

Tổ chức bán hàng

Giám sát, đánh giá hiệu quả bán hàng
Hình 1.1. Quy trình quản trị bán hàng
(Nguồn: Lê Đăng Lăng, 2010)
Mục tiêu doanh thu: doanh thu có thể được hiểu là tổng giá trị bằng tiền của hàng
hóa hay dịch vụ cuối cùng được bán ra thị trường trong một khoảng thời gian xác định.

Mục tiêu doanh thu là tổng giá trị hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng cần đạt được qua
những nỗ lực bán hàng trong những khoảng thời gian xác định. Khi xây dựng mục tiêu
cần phải dựa trên một số cơ sở như kết quả bán hàng năm trước, tỷ lệ phát triển ngành,
dự báo xu hướng tiêu thụ, tình hình cạnh tranh, thị phần, tiềm năng thị trường, nội lực
doanh nghiệp.
Mục tiêu bao phủ thị trường: được thể hiện qua độ bao phủ thị trường mà cơng ty
muốn đạt được, thường được tính bằng tỷ lệ phần trăm giữa số điểm bán hàng đã có


10

bày bán sản phẩm của công ty trên tổng số điểm bán hàng có thể bày bán sản phẩm và
số lượng các đơn vị sản phẩm có tại mỗi điểm bán.
Mục tiêu phát triển khách hàng mới: được tính bằng số lượng khách hàng mới mà
cơng ty muốn có thêm trong khoảng thời gian xác định, đây là cơ sở tạo sự tăng
trưởng. Khách hàng mới có thể có được trong kênh bán hàng hiện tại hoặc do phát triển
kênh bán hàng mới hoặc do mở rộng địa bàn bán hàng.
Mục tiêu thị phần: là tỷ lệ phần trăm thị phần trong tổng thị phần của ngành mà
công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Cơ sở để xây dựng mục
tiêu thị phần là dựa vào thị phần hiện tại, thị phần của các hãng khác, dung lượng thị
trường và nguồn lực đầu tư vào thị trường.
Mục tiêu lợi nhuận: là khoản lợi nhuận mà công ty mong muốn đạt được qua
những nỗ lực bán hàng trong khoảng thời gian xác định. Một số căn cứ để xây dựng
mục tiêu lợi nhuận như: mục tiêu của tồn cơng ty, doanh thu bán hàng, giá thành sản
phẩm, chi phí bán hàng, quản lý, khuyến mãi.
1.2.1.1. Giao chỉ tiêu bán hàng và lập kế hoạch thực hiện bán hàng
Giao chỉ tiêu bán hàng cho các đại diện bán hàng là cơng việc quan trọng và khó
khăn. Tùy thuộc vào kinh nghiệm và địa bàn mà nhà quản lý sẽ đưa ra một chỉ tiêu phù
hợp nhằm đảm bảo nhân viên sẽ có thể đạt được chỉ tiêu đó và để đảm bảo rằng nhân
viên tích cực hoạt động bán hàng hơn, đồng thời việc giao chỉ tiêu bán hàng cho nhân

viên bán hàng sẽ giúp cho các nhà quản lý dễ dàng đánh giá hiệu quả hoạt động của
nhân viên bán hàng và giúp kiểm soát nhân viên bán hàng tốt hơn. Nhà quản lý có thể
giao chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng theo tháng, quý, năm.
Lập kế hoạch làm việc cho đại diện bán hàng giúp bán hàng hiệu quả hơn, không bị
chồng lấn trong công việc, đại diện bán hàng sẽ biết rõ mình nên làm những cơng việc
gì theo tuần, tháng và cơng việc nào nên thực hiện trước, công việc nào thực hiện sau.


11

1.2.2. Tổ chức lực lượng bán hàng
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có thể phân loại thành lực lượng bán hàng
bên trong và bên ngoài (Comer, 1991). Lực lượng bán hàng bên trong thường tập trung
ở một cơ sở, văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại. Từng
cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng
bán hàng này có thể được dùng như lực lượng chính yếu của cơng ty hoặc là lực lượng
hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngoài cơng ty.
Lực lượng bán hàng bên ngồi thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng
này hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần có là trong vùng lãnh thổ ấy phải có một số
lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng này sẽ có trách nhiệm bán hàng
hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thông thường tại
địa bàn kinh doanh của khách hàng.
Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp có thể được tổ chức theo khu vực địa lý, theo
sản phẩm, theo khách hàng hay hỗn hợp (Comer, 1991).
Tổ chức lực lượng bán hàng theo địa lý là cách tổ chức cơ bản nhất. Đại diện bán
hàng có toàn quyền quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách
hàng trong khu vực địa lý ấy.
Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm: cơ cấu tổ chức này phân chia theo tính
chất của sản phẩm, nhân viên bán hàng giờ đây trở thành chuyên gia cho một hay nhiều
sản phẩm tương tự nhau. Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra địi

hỏi mức độ chun mơn hóa cao, trình độ kỹ thuật cao, kiến thức cao về bản chất và
tính năng của sản phẩm. Tuy nhiên nó chỉ phù hợp khi cơng ty có số lượng sản phẩm
không quá nhiều.
Tổ chức lực lượng bán hàng theo khách hàng: cơ cấu tổ chức này dựa theo quy mô
khách hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Nhân viên bán hàng rất am


12

hiểu về nhu cầu của khách hàng. Nhân viên bán hàng chuyên trách việc chào bán chỉ
với những khách hàng hay ngành cơng nghiệp nào đó. Việc tổ chức lực lượng bán hàng
xoay quanh khách hàng có thể giúp cơng ty trở nên chuyên chú hơn đến với khách
hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những khách hàng quan trọng.
Tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp: khi một cơng ty bán nhiều loại hàng hóa cho
nhiều khách hàng trên một địa bàn rộng thì cơng ty đó thường kết hợp nhiều kiểu tổ
chức lực lượng bán hàng lại với nhau, ví dụ như vừa theo địa lý vừa theo sản phẩm. Cơ
cấu tổ chức này tận dụng được các ưu điểm của các cơ cấu tổ chức bán hàng riêng lẻ.
1.2.3. Tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân viên bán hàng
1.2.3.1. Tuyển dụng nhân viên bán hàng
Việc tuyển dụng nhân viên thường do phòng nhân sự tổ chức thực hiện, tuy nhiên
đối với nhân viên bán hàng thì người quản lý bán hàng cũng tham gia vào quy rình
tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng nhân viên bán hàng bao gồm các công đoạn: chuẩn
bị phần mơ tả cơng việc và tiêu chí nhân viên, xác định các nguồn thu tuyển và phương
pháp truyền thông, thiết kế mẫu đơn xin việc và chuẩn bị danh sách thu gọn, phỏng
vấn, quyết định lựa chọn.
Chuẩn bị phần mơ tả cơng việc và tiêu chí nhân viên: ban quản trị bán hàng và
phòng nhân sự phối hợp soạn thảo bản mô tả công việc, bản mô tả công việc này sẽ
được sử dụng như là bản thiết kế các tiêu chuẩn, quy cách nhân viên trong đó phác họa
loại ứng viên mà cơng ty đang tìm kiếm.
Xác định các nguồn thu tuyển và phương pháp truyền thơng: có sáu nguồn thu tuyển

bao gồm nội bộ công ty giới thiệu, các văn phòng thu tuyển, cơ sở giáo dục, các công
ty đối thủ cạnh tranh, những ngành khác, những người thất nghiệp. Phần lớn việc thu
tuyển sử dụng quảng cáo như là cơng cụ truyền thơng chính, cơng ty có thể đăng tin
tuyển dụng trên mạng, báo, tạp chí, đài phát thanh.


13

Thiết kế mẫu đơn xin việc và chuẩn bị danh sách thu gọn: mẫu đơn là phương pháp
nhanh và ít tốn kém để loại bớt ứng viên không đạt và chỉ giữ lại danh sách thu gọn các
ứng viên phù hợp cho cuộc phỏng vấn. Những câu hỏi trong mẫu đơn này phải giúp
nhà quản trị bán hàng rà soát xem ứng viên có đáp ứng tiêu chuẩn lựa chọn khơng.
Ngồi việc cho biết những thơng tin thực tế về ứng viên, mẫu đơn còn phản ánh được
kỹ năng viết của ứng viên như về lỗi chính tả, văn phạm, sự bất cẩn.
Phỏng vấn: mỗi cơng ty có thể tiến hành phỏng vấn một hay nhiều lần, với nhiều
hình thức phỏng vấn khác nhau để lựa chọn ứng viên.
Quyết định lựa chọn: Dựa trên kỹ năng ra quyết định của những người phỏng vấn và
cơ sở của việc ra quyết định để lựa chọn ứng viên phù hợp.
1.2.3.2. Đào tạo nhân viên bán hàng
Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng của mọi tổ chức, giúp nhân
viên làm việc hiệu quả hơn, giúp nhân viên tăng năng suất hiệu quả bán hàng, đào tạo
để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, để giao các cơng việc quan trọng hơn hay
để thăng cấp, thăng chức cho nhân viên. Mục tiêu của mỗi phần đào tạo của một
chương trình sẽ phụ thuộc vào: thị trường, sản phẩm, kinh nghiệm, đối thủ cạnh tranh.
Quy trình đào tạo nhân viên bán hàng bao gồm đánh giá nhu cầu, xác định mục tiêu
của chương trình đào tạo, đánh giá nguồn, nội dung chương trình đào tạo, tiến hành
thực hiện đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo.
Đánh giá nhu cầu: Cơng ty sẽ tiến hành phân tích, đánh giá để xem xét nên đào tạo
cho các nhân viên mới thuê hay là đào tạo cho các nhân viên hiện có.
Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo: Một trong các mục tiêu quan trọng

nhất của công ty là có những nhân viên ở hiện trường với hiện trạng tốt nhất mà họ có
thể làm được. Yêu cầu tổng quát này có thể được chuyển tới các mục tiêu rất đặc biệt
của chương trình phụ thuộc vào các kết quả của việc đánh giá các nhu cầu. Các mục


14

tiêu đặc biệt có thể được chia ra thành 5 loại: thông tin tăng dần, thực hiện tăng dần,
tinh thần làm việc tăng dần, các mối quan hệ với khách hàng được cải thiện, hiệu suất
bán hàng của nhân viên bán hàng tăng dần.
Đánh giá nguồn: Phần đánh giá nguồn nhận thấy rằng các công ty quyết định việc
đào tạo bán hàng là cần thiết. Đã có một thời quyết định này đã được thực hiện, quyết
định tiếp theo là xem xét ai sẽ tiến hành đào tạo, đào tạo ở đâu, thời gian và chi phí cho
việc đào tạo là như thế nào.
 Ai sẽ tiến hành đào tạo: bao gồm nhà đào tạo trong công ty và nhà đào tạo bên
ngồi cơng ty.
 Xác định địa điểm đào tạo: nếu đào tạo tập trung thì sẽ đào tạo tại công ty, tại
trung tâm; nếu đào tạo phân tán thì sẽ đào tạo qua làm việc.
 Thời gian đào tạo: thời gian trung bình để đào tạo là từ 6 – 12 tháng.
 Chi phí đào tạo: bao gồm chi phí chính thức và chi phí phi chính thức.
Nội dung chương trình đào tạo: Nội dung của chương trình đào tạo gồm có kiến
thức và kỹ năng. Kiến thức bao gồm kiến thức về công ty, sản phẩm, khách hàng, thị
trường và kiến thức về quá trình bán hàng. Kỹ năng bao gồm kỹ năng bán hàng, kỹ
năng quản lý thời gian và khu vực, kỹ năng giao tiếp và lên kế hoạch. Áp dụng kiến
thức và kỹ năng vào công việc thực tế.
Tiến hành thực hiện đào tạo: Thực hiện chương trình đào tạo địi hỏi: đào tạo tại
chỗ, đào tạo trên lớp học, đào tạo bằng vi tính và tự nghiên cứu, được áp dụng cho cả
nhân viên mới và nhân viên đã có kinh nghiệm.
Đánh giá: các tiêu chuẩn đánh giá bao gồm tiêu chuẩn bên trong và tiêu chuẩn bên
ngoài. Tiêu chuẩn bên trong dựa trên việc hồn thành cơng việc của nhân viên, phản

hồi của nhân viên và đánh giá từ bên ngoài. Tiêu chuẩn bên ngoài dựa trên các kỹ năng
của nhân viên, mục tiêu đạt được, chi phí và lợi nhuận.


15

1.2.3.3. Đãi ngộ và động viên nhân viên bán hàng
Để thu hút và giữ nhân viên bán hàng giỏi, động viên họ làm việc tích cực hiệu quả,
nhà quản trị bán hàng cần có một chính sách đãi ngộ thích hợp. Một kế hoạch đãi ngộ
nhân viên bán hàng cần đáp ứng bảy yêu cầu: thu nhập đảm bảo (lương cơ bản), phù
hợp, công bằng, dễ hiểu đối với đội ngũ bán hàng, điều chỉnh theo hiệu quả bán hàng,
có tính kinh tế và có khả năng giúp cơng ty đạt được mục tiêu bán hàng. Để đáp ứng
các yêu cầu đó thì kế hoạch đãi ngộ cần có bốn yếu tố cơ bản: yếu tố cố định (thường
là lương, thu nhập đảm bảo), yếu tố thay đổi (thưởng), phúc lợi (số ngày nghỉ phép
hưởng lương, trợ cấp nghỉ ốm, tai nạn, bảo hiểm) và chi phí trợ cấp (đi lại, xăng xe,
trang phục), dù không phải công ty nào cũng bắt buộc giống như vậy có thể ít hơn hoặc
nhiều hơn.
Có các dạng đãi ngộ trực tiếp và gián tiếp. Đãi ngộ trực tiếp gồm lương và các
khoản phụ cấp, còn đãi ngộ gián tiếp bao gồm đãi ngộ tài chính và phi tài chính. Đãi
ngộ tài chính bao gồm tiền thưởng thêm khi nhân viên bán hàng vượt qua một hạn mức
đề ra, và/hoặc phần lợi nhuận phân phối. Đãi ngộ phi tài chính bao gồm các lớp huấn
luyện nâng cao, phần thưởng, bằng khen, tuyên dương.
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến kế hoạch đãi ngộ của cơng ty như vịng đời sản
phẩm, đặc tính nhân khẩu học của nhân viên.
Động viên nhân viên hàng có vai trị quan trọng bởi vì đặc thù riêng của cơng việc
bán hàng, nhân viên bán hàng có thể rất phấn khích khi có được đơn hàng nhưng cũng
có thể rất thất vọng khi bị từ chối và gặp khó khăn với nhiều dạng khách hàng, nhân
viên bán hàng phải di chuyển nhiều và gặp gỡ khách hàng thường xuyên nên phần lớn
thời gian họ ở ngồi cơng ty, có thể cảm thấy xa rời và lạc lõng, do đó họ cần được
động viên nhiều hơn những người làm công việc khác để đạt được hiệu quả làm việc

mong muốn. Đồng thời mỗi nhân viên bán hàng có mục tiêu cá nhân, điểm mạnh điểm
yếu và các vấn đề riêng và họ phản ứng khác nhau với chính sách đãi ngộ. Một cách lý