Khác biệt văn hóa có ảnh hưởng thế nào đến hoạt động quản trị doanh nghiệp

MỤC LỤC


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc
---------o0o-------

BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 1
1.

Thời gian và địa điểm:
+ Địa Điểm: Sân kí túc xá.
+ Thời gian: 16h30 ngày 18 tháng 8 năm 2015.

2.

Số thành viên tham gia: 10/10

3. Nội dung thảo luận:
-

Tìm hiểu khái quát các vấn đề thảo luận.

-

Đưa ra các nội dung, vấn đề cần phân tích và làm rõ đề tài thảo luận.

-

Nhóm trưởng phân cơng cơng việc cho từng thành viên.

-

Lên kế hoạch hồn thành cơng việc.

Thư kí

Nhóm trưởng


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc Lập – Tự Do – Hạnh Phúc
---------o0o-------

BIÊN BẢN HỌP NHÓM LẦN 2
1.

Thời gian và địa điểm:
+ Địa Điểm: Sân thư viện.
+ Thời gian: 15h30 ngày 25 tháng 8 năm 2015.

2.

Số thành viên tham gia: 10/10.

3.

Nội dung thảo luận:

-

Tổng hợp sơ lược bài viết của nhóm.

-

Đánh giá nhận xét và đưa ra ý kiến về các bài viết của từng thành viên trong
nhóm.

-

Tiếp tục chỉnh sửa bổ sung các ý cho bài báo cáo.

-

Đưa ra phương hướng làm slide.

-

Phân công thành viên thuyết trình và làm slide.
Thư kí

Nhómtrưởng


LỜI MỞ ĐẦU
Đa văn hóa là một hiện tượng xã hội có từ thuở xa xưa. Khi có các nền
văn hóa tiếp xúc và tiếp biến với nhau thì sẽ xảy ra hiện tượng đa văn hóa. Và
ngày nay, trong thời đại tồn cầu hóa này, sự khác biệt mà đa văn hóa tạo ra có
một tầm ảnh hưởng khơng hề nhỏ cho các tổ chức và các doanh nghiệp. Đặc
biệt khi các tổ chức, các tập đoàn mở rộng phạm vi hoạt động, kinh doanh ra thị
trường quốc tế, thì một thách thức lớn đặt ra với họ là làm thế nào để dung hòa

được những khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia, giữa các nhóm người và
ngay chính bên trong tổ chức đó. Những khác biệt này sẽ gây ảnh hưởng cho
nhiều hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp điển hình như hoạt động quản trị của
doanh nghiệp. Chỉ khi họ nhận ra được những thách thức này, giải quyết chúng
một cách khéo léo, nhạy bén và coi đó là một cơ hội để phát triển những kỹ
năng đặc biệt cũng như mang lại cơ hội kinh doanh tiềm năng hơn thì họ mới có
thể thành công thực sự trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên phạm vi kinh tế tồn
cầu. Vì vậy, để đi sâu nghiên cứu và làm rõ hơn vấn đề, nhóm 2 đã thực hiện đề
tài “ Khác biệt văn hóa có ảnh hưởng thế nào đến hoạt động quản trị doanh
nghiệp? Lấy ví dụ minh họa.”
Mặc dù đã rất cố gắng tìm hiểu nhưng nhóm sẽ khơng tránh được những sai sót.
Kính mong nhận được những lời góp ý chân thành của cơ dành cho cả nhóm.
Chúng em xin chân thành cảm ơn cô!


I.Cơ sở lý thuyết
1. Khái niệm văn hoá, các yếu tố cấu thành nên văn hố
* Khái niệm văn hóa:
- Hiểu theo nghĩa hẹp:
Văn hoá là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi cùng với nó như văn học,
nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học...
- Hiểu theo nghĩa rộng:
Văn hóa là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và
xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng,
ngồi văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống
giá trị, truyền thống và đức tin ( Theo UNESCO, 2001)
* Các yếu tố cấu thành nên văn hóa
- Ngơn ngữ:
Văn hóa được chứa đựng trong ngơn ngữ và ngơn ngữ chính là phương tiện để
truyền tải văn hóa giữa người với người hay với cộng đồng người theo thời

gian, nó ảnh hưởng đến những suy nghĩ, cảm nhận của mỗi người về thế giới
xung quanh.
- Tôn giáo và tín ngưỡng:
Tơn giáo là sự tồn tại của một quyền năng hay thế lực siêu nhiên bên ngoài mà
con người tuân theo và sự thể hiện lòng mộ đạo của con người vào quyền năng
đó. Tín ngưỡng là hệ thống các niềm tin mà con người tin vào để giải thích thế
giới và để mang lại sự bình an cho cá nhân và cộng đồng.
Tơn giáo và tín ngưỡng nằm trong nhóm những yếu tố cấu thành nên văn hóa vì
thế các hình thức của tơn giáo hay tín ngưỡng cũng tùy thuộc vào tình hình
chung của văn hóa.
- Giá trị và thái độ:


Giá trị là niềm tin và những chuẩn mực làm căn cứ để các thành viên của một
nền văn hóa xác định, phân biệt đúng và sai, tốt và không tốt, đẹp và xấu…Còn
thái độ là sự suy nghĩ, đánh giá, sự cảm nhận, nhìn nhận, cảm xúc và sự phản
ứng trước một vật dựa trên giá trị.
- Phong tục tập quán:
Là hành vi ứng xử, thói quen, nếp sinh hoạt tương đối ổn định của thành viên
trong nhóm xã hội được lưu truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác.
Phong tục tập quán chính là đặc trưng của văn hóa cộng đồng, là tính cách và cả
trình độ văn minh của dân tộc đó.
- Thói quen và cách ứng xử:
Thói quen là những hành động, cách sống, nếp sống, phương pháp làm việc…
lặp đi lặp lại nhiều lần trong cuộc sống, không dễ thay đổi trong một thời gian
dài. Cách ứng xử là những hành vi được xem là đúng đắn trong một xã hội riêng
biệt.
- Thẩm mỹ:
Thẩm mỹ là sự hiểu biết và thưởng thức cái đẹp. Nó liên quan đến sự cảm thụ
về nghệ thuật, đến thị hiếu của nền văn hóa từ đó ảnh hưởng đến giá trị và thái

độ của những con người ở những quốc gia, những dân tộc khác nhau.
- Giáo dục:
Là một trong những yếu tố quan trọng giúp con người hiểu về văn hóa cũng như
để các giá trị văn hóa được truyền đạt từ đời này sang đời khác, từ cộng đồng
này sang cộng đồng khác.
- Khía cạnh vật chất của văn hóa :
Khía cạnh vật chất của văn hóa tức là văn hóa được biểu hiện trong các giá trị
vật chất, văn hóa bao gồm tất cả những sáng tạo hữu hình được biểu hiện trong
các giá trị vật chất của con người.
2. Khác biệt văn hoá
* Khái niệm :
Khác biệt văn hóa là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những giá trị khác
nhau, thậm chí trái ngược nhau tạo nên những nét riêng làm cho có thể phân


định được các nền văn hóa. Hay nói cách khác, khác biệt văn hóa là sự khác biệt
về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia.
* Nguyên nhân có sự khác biệt văn hóa giữa các quốc gia:
- Thứ nhất, vị trí địa lí:
Các quốc gia có vị trí địa lí khác nhau thì sẽ có điều kiện tự nhiên , khí hậu
khác nhau. Từ đó, mỗi quốc gia có những nền sản xuất và hình thức sản xuất
của cải vật chất khác nhau do đó mà có sự khác biệt trong văn hóa. Ví dụ, Việt
Nam nằm ở khu vực Đơng Nam Á có khí hậu nhiệt đới gió mùa phù hợp với
nền sản xuất lúa nước, cây lúa gạo không thể sinh trưởng nếu thiếu nguồn nước
cung cấp dồi dào, buộc những người hàng xóm phải bắt tay hợp tác để tưới tiêu
cây trồng của họ do đó mà nước ta là nước chủ nghĩa tập thể cao. Các nước
châu Âu có khí hậu phù hợp với lúa mì cần ít nước hơn vì vậy họ độc lập hơn.
- Thứ hai, Lịch sử hình thành và phát triển:
Lịch sử hình thành và phát triển tạo ra các phong tục tập quán, thói quen và
cách hành xử của con người được lưu truyền từ đời này sang đời khác. Mặt

khác, chính những phong tục tập qn , thói quen là những thành phần cấu tạo
nên văn hóa nên chính sự khác biệt này là nguyên nhân của sự khác biệt văn
hóa.
- Thứ ba, Tơn giáo, tín ngưỡng:
Có rất nhiều tôn giáo khác nhau như thiên chúa giáo, phật giáo,hồi giáo, nho
giáo.. mỗi tơn giáo lại có những quan điểm, tập tục khác nhau do vậy mà văn
hóa cũng khác nhau. Ví dụ, Việt Nam khơng có quốc đạo trong khi ở Nhật Bản
đạo Shinto được coi là quốc giáo. Do vậy sự khác biệt trong văn hóa thể hiện ở
cách ứng xử của hai nước, một bên là mềm mỏng, linh hoạt dễ thích ứng; một
bên coi trọng nguyên tắc, kỷ luật.
- Thứ tư, Chính trị:
Mỗi nền chính trị khác nhau đều có chủ trương, đường lối định hướng hành vi
của con người khác nhau dẫn đến sự khác nhau trong tư tưởng, thói quen và
cách hành xử dẫn tới sự khác biệt văn hóa.
- Thứ năm, các triết lý, quan điểm:


Các triết lý, quan điểm này có thể do các bậc cổ nhân, hiền triết để lại và chúng
có ảnh hưởng đến văn hóa của mỗi quốc gia.
Ví dụ, các nước phương Đông chịu ảnh hưởng của triết lý Khổng Tử và một số
nhà triết học khác nên hình thành văn hóa coi tuổi tác, thâm niên và địa vị, hình
thành nên tư tưởng con người vốn khơng bình đẳng. Ngược lại, ở các nước
phương Tây bị ảnh hưởng bởi các học thuyết khai sang và các cuộc di dân từ
châu Âu sang châu Mỹ sau thời kỳ phục hung nên họ quan niệm: mọi người
sinh ra đều có quyền bình đẳng như nhau do đó mà địa vị khơng còn quan trọng
trong giao tiếp.
3. Các hoạt động quản trị trong doanh nghiệp
Gồm 5 hoạt động cơ bản:
- Thứ nhất là hoạch định, là cách thức một công ty hay một bộ phận trong doanh
nghiệp thiết lập những mục đích và mục tiêu cụ thể, đồng thời xác định những

phần việc cần thực hiện theo mốc thời gian để đạt được những mục tiêu đó.
- Thứ hai là tổ chức, là phân công các công việc cần thực hiện cho các bộ phận
hay cá nhân liên quan cũng như điều phối các hoạt động giữa các bộ phận này.
Đây là công việc quan trọng mà người quản lý phải đảm nhiệm.
- Thứ ba là phân bổ nhân lực, là phân bổ, sắp xếp nhân lực vào các vị trí khác
nhau trong doanh nghiệp, cũng như tuyển chọn nhân sự phù hợp đáp ứng yêu
cầu của từng công việc.
- Thứ tư là lãnh đạo, người quản lý có trách nhiệm dẫn dắt doanh nghiệp và đội
ngũ nhân viên hướng theo những mục tiêu đã đề ra, tạo mối liên kết với nhân
viên cấp dưới, trao đổi thông tin và giám sát cơng việc của nhân viên.
- Thứ năm là kiểm sốt, người quản lý sẽ phải giám sát hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp, các bộ phận liên quan đồng thời ngăn ngừa hoặc giải quyết các
vấn đề phát sinh một cách kịp thời, đúng lúc.
II. Phân tích ảnh hưởng của sự khác biệt văn hoá đến ho ạt đ ộng đến
hoạt động quản trị trong doanh nghiệp và các ví d ụ minh h ọa
1.Quan niệm đối với thời gian
Sự khác biệt về hệ thống thời gian giữa các nền văn hóa, có hai dạng thức quan
niệm về thời gian là đơn tuyến và đa tuyến. Ở các nền văn hóa đơn tuyến thì
thời gian được trải dài, con người tập trung vào từng việc một theo kế hoạch lên


trước, đồng thời họ thường tập trung vào thông tin con người. Do đó, trong
nhiều trường hợp, mối quan hệ với người xung quanh bị ảnh hưởng nếu như
mối quan hệ này không nằm trong kế hoạch của họ.
Ở nền văn hóa đa tuyến thì con người tập trung vào làm nhiều cơng việc cùng
một lúc và ít bị phụ thuộc vào các thông tin chi tiết khi thực hiện công việc. Các
kế hoạch thường được để mở, hướng tới sự linh động và có thể thay đổi bất cứ
lúc nào. Do đó các mối quan hệ quan trọng thường được chú trọng dù mới nảy
sinh và không nằm trong kế hoạch ban đầu.
Sự khác nhau giữa nền văn hóa đơn tuyến và nền văn hóa đa tuyến gây ra những

ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đối với các hoạt động quản trị trong doanh
nghiệp:

Hoạch định

Tổ chức

Nhân sự

Lãnh đạo

Nền văn hóa đơn tuyến

Nền văn hóa đa tuyến

Thường hướng tới việc xác định
từng nhiệm vụ công việc cũng
như xây dựng một lịch trình thực
hiện các cơng việc, nhiệm vụ đó
một cách cụ thể, rõ ràng.

Công việc thường hướng tới các
mối quan hệ tức là việc định
hướng các công việc, nhiệm vụ
phải tạo điều kiện để gắn kết các
nhân viên với nhau, hay giữa
nhân viên với nhà quản trị.

Phương thức tổ chức thường
được xác định rõ, tuyến tính và

tập trung vào nhiệm vụ cụ thể.
Sau quá trình hoạch định các kế
hoạch, các nhà quản trị tổ chức
triển khai tới toàn bộ nhân viên
trong công ty vềt các phương
hướng, biện pháp để thực hiện
nhiệm vụ công việc một cách cụ
thể, minh bạch, rõ ràng.

Phương thức tổ chức không quá
đi sâu vào cụ thể và các chi
tiết,thường hướng tới sự tổng thể
và con người. Tức là nhà quản trị
chỉ triển khai, thông báo các phần
nhiệm vụ cơng việc đến các bộ
phận, phịng ban chứ không
thông báo đến tât cả mọi người.

Mối quan tâm thường dành nhiều
cho những nhiệm vụ trước mắt
cần đáp ứng theo yêu cầu và
hoàn thành ngay lập tức.

Dành sự quan tâm lâu dài, chú
trọng xây dựng những mối quan
hệ theo thời gian.

Tập trung vào việc thực hiện tuần
tự các công việc theo kế hoạch
đã đề ra, quản lí và điều tiết các

dịng thơng tin chi tiết.

Việc chỉ đạo thường linh hoạt,
đưa ra các quyết định dựa trên
tình hình thực tế, dành ưu tiên
cho yếu tố con người, dựa trên
nhiều việc chia sẻ thông tin và tri
thức tiềm năng.

Thường sử dụng hệ thống kiểm
sốt phụ thuộc nhiều vào thơng
tin chi tiết và những hạn định cụ

Thường sử dụng hệ thống kiểm
soát linh hoạt. Việc kiểm sốt
khơng chỉ dựa vào thơng tin được


Kiểm sốt

thể về thời gian

cung cấp mà cịn dựa vào việc
giao tiếp giữa người với người.

* Ví dụ về sự khác biệt văn hóa của cơng ty Google của Mỹ đại diện cho cơng
ty có nền văn hóa đơn tuyến và công ty Toyota Của Nhật Bản đại diện cho cơng
ty có nền văn hóa đa tuyến ảnh hưởng tới hoạt động hoạch định và nhân sự:

Hoạch định

Nhân sự

Công ty Google ở Mỹ (Nền văn hóa
đơn tuyến)

Cơng ty Toyota
(Nền văn hóa đa tuyến)

Doanh nghiệp ln quan tâm đến các
yếu tố như khả năng quản lý các
nguồn lực, năng suất làm việc, tính
năng động của nhân viên…
Ngồi những yếu tố chủ quan, để xây
dựng văn hố doanh nghiệp cịn phải
chú trọng tới những yếu tố khách
quan. Đó là việc tạo lập thị trường, lợi
ích của người tiêu dùng của cơng ty
Google.

Cơng ty Toyota luôn phải đặt ra
các câu hỏi và phải nỗ lực trả lời
một cách thấu đáo và hoàn chỉnh
chiến lược kinh doanh của cơng ty
mình.
Cơng ty ln cơng bố sứ mệnh của
mình để các nhà quản lý, nhân viên,
và (trong nhiều trường hợp) khách
hàng cùng chia sẻ. Một bảng tuyên
bố sứ mệnh được trình bày rõ ràng

sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và
cùng chia sẻ mục đích, định hướng
và các cơ hội. Bảng tuyên bố sứ
mệnh hướng dẫn các nhân viên làm
việc phân tán ở các khu vực địa lý
cách thức làm việc độc lập nhưng có
ý thức tập thể đối với việc hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức.
Cơng ty hướng tới các nhóm khách
hàng, nhu cầu của khách hàng, công
nghệ ở mọi nơi sao cho phù hợp và
luôn mở rộng sự hợp tác tới các
nước quanh khu vực.
Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm
đến các thành viên. Thậm chí ngay
cả trong những chuyện riêng tư của
họ như cưới xin, ma chay, ốm đau,
sinh con cũng đều được lãnh đạo
thăm hỏi chu đáo. Vì làm việc suốt
đời cho công ty nên công nhân và
người lao động sẽ được tạo điều
kiện để học hỏi và đào tạo từ nguồn
vốn của công ty. Nâng cao năng
suất, chất lượng và đào tạo con
người được coi là hai đặc trưng cơ
bản của văn hóa doanh nghiệp Nhật
Bản. Do đó, nhân viên làm việc
trong các công ty Nhật Bản rất yên

Thường thì lãnh đạo chỉ quan tâm đến

năng suất làm việc của nhân viên
trong công ty. Họ luôn muốn dành
một lợi ích cao nhất cho mình và
doanh nghiệp của mình. Cơng ty luôn
tạo một điều kiện tốt nhất cho nhân
viên, tạo cho họ môi trường làm việc
thoải mái để tăng năng suất lao động.
Ngoài để cho nhân viên làm việc
trong những văn phịng tuyệt đẹp,
cơng ty này cịn có nhiều chế độ khác
như cung cấp đồ ăn, cà phê miễn phí
tại nơi làm việc. Đồng thời, nhân viên
Google không cần phải rời nơi làm
việc để giải trí. Trụ sở cơng ty ở


Mountain View, California có phịng
tập thể hình, khu chơi bowling, phịng
game và sân bóng rổ. Ngồi ra, tại
đây cịn có tiệm cắt tóc, phịng
massage và máy giặt quần áo tự động.
Do đó, nhân viên cảm thấy rất thoải
mái khi làm việc, nên họ sẽ dốc sức
sáng tạo để phát triển cơng ty của
mình. Nhưng đến lúc áp lực xảy ra,
hoặc vấn đề về gia đình thì họ lại
muốn tìm kiếm một khơng gian khác
chứ khơng gắn bó với cơng ty như
nhân viên ở công ty Nhật Bản.

tâm làm việc, họ tin tưởng hồn tồn
vào cơng ty của mình và muốn gắn
bó lâu dài và cống hiến sức lực cho
cơng ty cả đời.

2. Định hướng thời gian
Định hướng thời gian chia làm 2 loại là hướng quá khứ và hướng tương lai. Với
những nền văn hóa quan tâm đến quá khứ thì họ thường đánh giá cao và tơn
trọng các giá trị truyền thống. Cịn đối với những nền văn hóa hướng tương lai
thì quan tâm với những cái mới và lợi nhuận hơn. Sự khác biệt về định hướng
thời gian cũng đã gây ra những ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị trong các
doanh nghiệp.

Hoạch định

Hướng quá khứ

Hướng tương lai

Chú trọng tới việc tiếp nối các
truyền thống của doanh nghiệp
đồng thời xây dựng những
khung thời gian cụ thể trong
trường hợp kế hoạch nhằm thực
hiện thay đổi.
Ví dụ: việc ln chú trọng tiếp
nối các truyền thống của doanh
nghiệp như trong công ty điện
Masushita của Nhật Bản họ vẫn
luôn đi theo con đường “tinh

thần xí nghiệp phục vụ đất
nước” hay như Honda “khơng
mơ phỏng, kiên trì sáng tạo, độc
đáo và dùng con mắt của thế
giới để nhìn vào vấn đề”. Đó là
những điều mà các công ty Nhật
Bản vẫn không thay đổi liên tục
kế thừa.

Chú trọng tới kế hoạch và kết
quả đạt được trong tương lai.
Ví dụ: cơng ty Microsoft của
Hoa Kì trong năm 2012 đã đi
ngược lại truyền thống của hãng
và nhúng tay vào thị trường PC
và đưa ra sản phẩm cững của
riêng mình( trước đây hãng chỉ
sản suất phần mềm )

Các quyết đinh đưa ra dựa vào
tập quán xã hội đó, những kết
quả đã đạt được và những sự

Cơng việc và nguồn lực phân bổ
theo mục tiêu và kế hoạch dài
hạn


Tổ chức

Nhân sự

Lãnh đạo

Kiểm soát

kiện diễn ra trong quá khứ cũng
ảnh hưởng đến định hướng q
trình tổ chức
Ví dụ : tại công ty Toyota của
Nhật Bản trong tổ chức công
việc khi giải quyết khó khăn thì
coi đó là việc chung của mọi
người và cùng nhau giải
quyết( tập quán xã hội tính tập
thể cao)

Ví dụ: tại Microsoft trong tổ
chức cơng việc khi giải quyết
khó khắn thì cá nhân phải tự
giải quyết và chiụ trách nhiệm
về cơng việc của mình.

Nhà quản lý thương chậm trong
việc điểu chỉnh các tiêu chuẩn
liên quan đến việc thay đổi hay
tuyển dụng nhân sự.
Ví dụ: trong các công ty của
Nhật Bản thương tuyển dụng
theo cơ chế suốt đời, chỉ ra cho

họ con đường sự nghiệp trong
suốt quá trình làm việc, khi họ
vào làm cho các cơng ty Nhật
Bản thì họ sẽ biết được họ sẽ
làm việc như thế nào lương
thưởng và cư hội thăng tiến ra
sao và gần như nó sẽ khơng
thay đổi. Tại đây những người
lớn tuổi được coi trọng hơn

Nhà quản lí thường lựa chọn và
đào tạo đội ngũ nhân viên sao
cho phù hợp với kế hoạch dài
hạn
Ví dụ : Ở Microsoft khơng có
việc quy định giờ làm việc với
các nhà lập trình và điều hành.
Tuy nhiên, một số vị trí cần làm
đúng giờ như nhân viên hỗ trợ
kỹ thuật, nhân viên tiếp tân của
toà nhà. Các nhân viên có thể
chọn giờ làm việc của mình
nhưng phải có những khoảng
thời gian xác định hàng ngày.
Mọi người có thể bắt đầu vào
những thời gian khác nhau và
làm việc theo những giờ khác
nhau mỗi ngày. Khơng có hệ
thống ghi hay kiểm tra giờ giấc
nhân viên. Nhân viên được

đánh giá dựa trên cơng việc họ
phải hồn thành.

Trong việc xây dựng tầm nhìn
và sứ mênh của doanh nghiệp
thường kế thừa những giá trị và
danh tiếng vốn có của doanh
nghiệp
Ví dụ: sứ mệnh của công ty
Honda là cung cấp sản phẩm
chất lượng cao nhất nhưng ở
mức giá hợp lý tạo sự hài lịng
cho khách hàng trên tồn thế
giới. Và điều đó vẫn duy trì hơn
5 thập kỉ qua từ khi Honda
thành lập.

Xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh
theo những lợi ích cần đạt được.
Ví dụ: Microsoft có thể thay
đổi mở rộng tầm nhìn của mình
để giúp cơng ty phát triển hơn
nữa , sau thành cơng trong lĩnh
vực phầm mềm thì 2012
Microsoft đã lấn sang cả thị
trường phần cứng PC.

Xây dựng thước đo hiệu quả
dựa trên những mục tiêu.
Ví dụ: tại Toyota thường chú

trọng kiểm sốt trước và trong
q trình thực hiện.

Xây dựng thước đo hiệu quả
dựa trên những mục tiêu dài
hạn.
Ví dụ: Microsoft thường chú
trọng kiểm sốt sau thực hiện
chỉ quan tâm đến kết quả mà


nhân viên đạt được.

* Ví dụ minh họa sự khác biệt về định hướng thời gian trong các doanh nghiệp
có nền văn hóa khác nhau ảnh hưởng tới hoạt động tuyển dụng:
Một đặc trưng trong tuyển dụng của công ty Honda là chế độ suốt đời, đó là bắt
nguồn từ đặc trưng của các công ty Nhật Bản. Với việc áp dụng chế độ đó cơng
ty Honda chỉ tuyển nhân viên có tuổi đời trẻ từ 18-30 tuổi kèm theo các u cầu
về trình độ chun mơn và các kỹ năng cần thiết.
Trong khi với các doanh nghiệp ở Mỹ họ lại coi trọng những nhân viên có năng
lực và sẵn sàng sa thải những nhân viên khơng cịn có khả năng đáp ứng yêu
cầu cho kế hoạch của mình chứ khơng hề có một chế độ tuyển dụng suốt đời
cho đội ngũ nhân viên.
3. Quyền lực
Sự khác biệt văn hóa cũng thể hiện ở khía cạnh khác đó là quyền lực. Nền văn
hóa mà hướng tới quyền lực phân theo cấp bậc thì người quản lý có quyền đưa
ra các quyết định, phân công công việc cho nhân viên dưới quyền và nhân viên
thường làm theo những gì mà người quản lý vạch ra. Cịn ở nền văn hóa hướng
tới sự bình đẳng, mỗi khi đưa ra các quyết định quan trọng, người quản lý
thường tham khảo ý kiến của tất cả các nhân viên liên quan , họ cũng tham gia

vào q trình thực hiện các cơng việc chứ khơng đơn thuần thể hiện vai trị định
hướng.
Sự khác biệt giữa hai nền văn hóa này đều có những ảnh hưởng tới các hoạt
động quản trị trong doanh nghiệp:

Hoạch định

Hệ thống cấp bậc

Hệ thống bình đẳng/ngang hàng

Việc hoạch định thường mang tính
chuyên quyền và gia trưởng khi những
người quản lý thường đưa ra các quyết
định cá nhân mà không trao đổi với nhân
viên dưới quyền. Điều này sẽ khiến cho
nhân viên chỉ biết làm theo lệnh của
quản lý, giảm tính sáng tạo, khơng dám
nói lên quan điểm, ý kiến của mình dẫn
tới hiệu quả cơng việc khơng cao.
Ưu điểm: trong trường hợp đặc biệt thì
nhà quản trị có thể đưa ra quyết định

Đội ngũ nhân viên tùy theo nhiệm vụ
và chức năng của mình có thể tham gia
vào việc xây dựng kế hoạch. Ở đây, các
kế hoạch hoạch định đều có sự tham
gia đóng góp ý kiến của các thành viên
trong cơng ty. Các nhân viên có điều
kiện được phát huy mọi khả năng cũng

như tính sáng tạo của mình từ đó do đó
tăng hiệu quả cơng việc, tạo được mơi
trường làm việc than thiện.
Nhược điểm: khi có tình huống khẩn


Tổ chức

Nhân sự

Lãnh đạo

Kiểm soát

quyết đoán đối với các quyết định quan
trọng.

cấp, nhà quản trị đơi khi mất đi tính chủ
động do có sự phụ thuộc một phần vào
nhân viên nên khơng thể quyết định dứt
khốt.

Cấu trúc tổ chức theo dạng kiểm sốt
chặt chẽ do đó mọi nhân viên đều phải
làm theo khuôn phép đã quy ước từ
trước.
Quyền lực và trách nhiệm theo dạng tập
trung.

Mọi hành động của cá nhân là do tự

bản than mình điều chỉnh đề cao ý thức
trách nhiệm làm việc của mỗi người
,đều có tiếng nói và ý kiến của riêng
mình khơng từ đó họ có thể sáng tạo
theo cách mà họ cho rằng đúng đắn.

Nhân viên ln mong muốn nhận được
sự hướng dẫn, dìu dắt và đề cử thăng
tiến từ người quản lý. Do nhân viên luôn
phụ thuộc quá vào người quản lý dẫn
đến không chủ động phấn đấu vươn lên
trong nghê nghiệp, đôi khi tìm mọi cách
để được thăng tiến trong cơng việc ( như
xu nịnh cấp trên, đút lót tiền cho quản lý
để mua chức danh mà họ mong muốn)

Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý
không quá khắt khe bởi những quy định
cứng nhắc. Do đó mà tâm lý nhân viên
sẽ thỏa mái hơn nhiều. Trong công việc
sẽ phát huy được tính sáng tạo và hiệu
quả hơn Tuy nhiên cũng có những
trường hợp do không khắt khe, quá dễ
dãi trong mối quan hệ mà có thể gây ra
sự khơng tơn trọng hay coi thường của
nhân viên đối với quản lý của mình.

Người lãnh đạo thường hành xử theo
cách thể hiện vai trị quan trọng của
mình trong tổ chức. Quan hệ giữa người

lãnh đạo và nhân viên đã được phân chia
rõ ràng nên sẽ có sự tơn trọng giữa hai
bên. Nếu nhân viên đã quen và cảm thấy
thỏa mãi với giám sát thì cơng việc sẽ
được thực hiện chất lượng hơn.

Người lãnh đạo thường theo phong
cách mở, trong nhiều trường hợp họ
chủ động trao đổi ý kiến với nhân viên
dưới quyền. Hai bên có sự cởi mở và
khoảng cách được rút lại. Nhân viên có
sự thỏa mái, khơng cịn lo sợ và được
nói lên suy nghĩ và ý tưởng của mình
về cơng việc đó từ đó sẽ tạo ra đột phá
trong cơng việc.

Nhân viên thích việc giám sát từ người
quản lý trực tiếp hơn là hệ thống kiểm
soát. Bởi được kiểm soát từ nguời quản
lý trực tiếp thì người quản lý sẽ hiểu rõ
hơn về nhân viên của mình, về điểm
mạnh, điểm yếu trong cơng việc để từ đó
có điều chỉnh và khích lệ phù hợp với
nhân viên.

Nhân viên thường thích làm việc trực
tiếp với nhà quản lý để cùng thực thi,
giám sát, điều chỉnh hiệu suất công việc
để đạt được mục tiêu. Khoảng cách
giữa nhân viên và quản lý sẽ thu gọn lại

cùng nhau làm việc cũng tạo ra hiệu
quả tuy nhiên có thể làm cho nhân viên
lấn áp quản lý và khơng tơn trọng họ.

* Ví dụ :
- Người Mỹ là những người có khả năng làm việc độc lập rất cao vì vậy các
cơng ty ở Mỹ thường tổ chức và lãnh đạo cơng ty theo mơ hình hệ thống cấp
bậc với cơ cấu tổ chức rất rõ ràng, mỗi nhân viên đều có một chức vụ, vị trí nhất


định. Nếu được giao làm một cơng việc nào đó theo nhóm, họ họp nhau lại,
phân cơng cơng việc cụ thể cho từng người, khi dự án hoàn thành, mỗi một cá
nhân lại trở về cơng việc của mình và họ không được quên rằng tất cả mọi vấn
đề bàn bạc phải được thống nhất với những người lãnh đạo trực tiếp trước khi
được báo cáo lên cho lãnh đạo cao cấp. Trong quan hệ công việc giữa cấp trên
và cấp dưới hình thành một ranh giới rõ ràng. Các sếp luôn được ưu ái hơn so
với nhân viên dưới quyền ở nhiều điểm: chỗ để xe riêng, phòng ăn riêng, phịng
họp riêng, các chế độ đãi ngộ riêng.Và đó có lẽ cũng là nét đặc trưng của xã hội
Mỹ: chức vụ càng cao, anh càng khác biệt với những người cấp dưới, và lúc này
người có chức vụ cao thường hạn chế đến mức tối đa các mối quan hệ tiếp xúc
với người cấp dưới.
Trong nhiều công ty Mỹ, nhân viên làm việc hết mình và rất sợ bị khách hàng
phàn nàn. Nếu chẳng may một khách hàng nào đó khơng vừa ý với cách trả lời
điện thoại của cơ nhân viên tiếp tân cơng ty và có ý than vãn điều này với sếp
công ty, lập tức cô gái sẽ bị chỉ trích gay gắt và nếu cịn lặp lại, các ông chủ sẽ
mời cô ta bước ra khỏi cửa mà không thèm nghe lời phân trần hoặc giải thích.
- Khác với người Mỹ, người Nhật thường khơng phân chia ranh giới giữa chủ
và tớ mà họ tổ chức theo hệ thống bình đẳng : tất cả khi đã bắt tay vào việc là
cùng một chí hướng, cùng một nhiệt huyết vì lợi ích của cơng ty. Tại công sở tất
cả đều ăn mặc như nhau, cùng làm việc như nhau và tôn trọng nhau. Người Mỹ

làm việc độc lập, và mọi vấn đề đã có cấp lãnh đạo giải quyết. Người Nhât thì
khơng thế, mọi vấn đề liên quan đến công ty được đưa ra bàn luận trước tập thể.
4. Tính cạnh tranh
Khi doanh nghiệp đánh giá cao sự cạnh tranh tích cực giữa các thành viên thì họ
thường hướng tới hiệu quả cơng việc đem lại và tham vọng của từng người.
Trong khi doanh nghiệp không thực sự khuyến khích sự cạnh tranh giữa các
nhân viên thì họ chú ý đến việc xây dựng mơi trường làm việc thuận lợi kích
thích khả năng phát triển và sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm hoặc
trong tổ chức. Chính sự khác biệt này cũng dẫn đến sự khác biệt trong các hoạt
động quản trị của doanh nghiệp khác nhau.

Hoạch định

Cạnh tranh

Cùng hợp tác

Hoạt động hoạch định hướng vào tốc
độ hồn thành cơng việc và hiệu quả
cơng việc theo kế hoạch do khi có sự
cạnh tranh trong công việc( tức là ai

Hoạt động hoạch định hướng tới duy trì
các mối quan hệ trong quá trình thực thi
kế hoạch, ở đây các nhà quản trị quan
tâm nhiều hơn đến các mối quan hệ, cố


Tổ chức

Nhân sự
Lãnh đạo

Kiểm sốt

hồn thành cơng việc nhanh hơn thì
được khen thưởng hay tăng lương),
điều này sẽ giúp khai thác tối đa sức
lao động, tính sáng tạo của nhân viên,
từ đó năng suất lao động tăng.

gắng tạo mơi trường và điều kiện làm
việc để nhân viên được thỏa mãn, gắn kết
các thành viên trong cơn ty, từ đó tăng sự
hài lòng của nhân viên, thực thi các kế
hoạch tốt hơn.

Thành tích cá nhân được khuyến khích
trong q trình thực hiện công việc.
Thông qua việc khen thưởng kịp thời
như vậy sẽ giúptạo động lực làm việc
của mỗi thành viên.Vai trò lãnh đạo
của người quản lý khá nổi bật.

Hoạt động tổ chức hướng tới việc hợp tác
nhóm, duy trì mơi trường làm việc tích
cực. Người quản lí đóng vai trị hỗ trợ.

Mỗi nhân viên được lựa chọn làm
những công việc độc lập.

Các cá nhân được chọn để làm việc hiệu
quả cùng nhau trong các nhóm.

Vai trị người lãnh đạo là theo dõi và
khen thưởng kịp thời những kết quả
mà nhân viên đạt được.

Vai trò của người quản lý là tạo điều kiện
thuận lợi cho mối quan hệ.

Hệ thống đánh giá chủ yếu dựa trên
hiệu quả công việc được coi trọng.

Tiêu chuẩn đánh giá thành công là kết
quả thực hiện nhiệm vụ được giao bên
cạnh đó cũng xem xét đến hiệu quả hợp
tác, làm việc theo nhóm.

* Điển hình cho sự khác biệt này là hai quốc gia Nhật Bản và Mỹ.
- Ở Mỹ, con người thường chú tâm nhiều cho công việc nhiều hơn các mối quan
hệ, đặc biệt nhấn mạnh đến sự tự chủ và thành công cá nhân. Các doanh nghiệp
thường quan tâm đến thành tích cơng việc của mỗi cá nhân và lấy kết quả công
việc làm trung tâm của sự quản lý, đánh giá năng lực nhân viên dựa trên hiệu
quả của từng người. Trong quá trình làm việc, người lao động thường được
khuyến khích cạnh tranh một cách lành mạnh. Cụ thể, tại Google, một công ty
về phần mềm, bạn khó được thưởng hay thăng chức nếu khơng nằm trong nhóm
nghiên cứu và tạo ra các sản phẩm mới. Hệ thống khen thưởng nhân viên của
Google dường như không quan tâm đến những người chỉ làm công việc nâng
cao chất lượng các sản phẩm cũ. Để kích thích sự cạnh tranh lành mạnh giữa

nhân viên Google đã treo thưởng trị giá hàng triệu USD cho những nhân viên có
những sáng kiến xuất sắc và nổi bật. Do vậy mà tính cạnh tranh để được tham
gia vào nhóm phát triển sản phẩm mới rất cao. Google thường tuyển dụng
những kỹ sư vừa tốt nghiệp đại học, vì đây là những người trẻ có nhiều tham


vọng và sẵn sàng làm việc hết mình. Như vậy chúng ta có thể thấy, Google chỉ
chú trọng vào hiệu quả làm việc của nhân viên đó là tạo ra sản phẩm mới.
- Khác với Mỹ, người Nhật Bản thường áp dụng cách lãnh đạo đặt trọng tâm
vào con người chứ khơng phải cơng việc. Vì vậy, ưu tiên hàng đầu của người
Nhật Bản duy trì bầu khơng khí hịa thuận tại nơi làm việc. Cụ thể như công ty
TNHH Daisan thường chú trọng đến việc xây dựng môi trường làm việc thuận
lợi, mối quan hệ trong các nhóm khơng chính thức. Trong cơng ty giữa sếp và
nhân viên thì rất thoải mái, thân thiện, dường như khơng có khoảng cách( Sếp
luôn hỗ trợ tối đa cho nhân viên khi nhân viên cần hay khơng rõ vấn đề gì). Mỗi
sáng trước khi bắt đầu vào công việc mọi người sẽ có 10 phút để ngồi chia sẻ
cùng nhau về những hoạt động trong ngày trước đó. Việc này, giúp mọi người
trong công ty gắn kết, hiểu, cảm thông và gần gũi nhau hơn. Từ đó, tạo ra bầu
khơng khí cởi mở, chân tình và tin cậy lẫn nhau. Do đó, nhân viên của công ty
rất trung thành, làm việc lâu dài với cơng ty.
5. Hoạt động
Con người thường có hai xu hướng hoạt động đó là ‘ being culture’ và ‘doing
culture’. Với ‘being culture’ đề cập tới rằng con người nên sống tự nhiên theo
dòng chảy cuộc sống và hài lòng với những điều xảy ra trong cuộc sống. Trong
khi đó ‘doing culture’ lại cho rằng con người nên cố gắng làm mọi thứ trở nên
tốt đẹp hơn bằng cách đặt ra những mục tiêu cụ thể cần đạt được cùng với một
kế hoạch hành động chi tiết.
Một công ty có thể được xếp vào nhóm ‘ doing culture’ khi họ thường chú trọng
và thực hiện những công việc với khung thời gian và thang đo lường đã được
định rõ, ‘beiing culture’ tầm quan trọng được đặt vào tầm nhìn tương lai mà

doanh nghiệp phấn đấu đạt được.

Hoạch định

Tổ chức

Doing culture

Being culture

Các kế hoạch được xây dựng
thông qua các thang đo hiệu
quả, tuần tự các bước thể hiện
khung thời gian hành động.

Các kế hoạch chú tâm đến tầm
nhìn và mục tiêu dài hạn mà
doanh nghiệp hướng tới.

Xây dựng các tài liệu hướng
dẫn thực thi các phần việc tạo
thuận lợi cho việc quản lý, trong
các tài liệu này trách nhiệm liên
quan đến từng nhiệm vụ được
nêu rõ.

Việc tổ chức thực hiện không
phụ thuộc nhiều vào các bước
hành động cụ thể mà thường
dựa vào tầm nhìn chung và sự

tin tưởng cá nhân.

Việc đánh giá chất lượng nhân

Khả năng phát triển sự nghiệp


Nhân sự

Lãnh đạo

Kiểm sốt

viên chủ yếu dựa trên năng lực
hồn thiện nhiệm vụ của người
đó.

khơng chỉ dựa trên hiệu quả
cơng việc mả còn dựa vào một
số chỉ tiêu khác như năng lực cá
nhân hay các mỗi quan hệ xã
hội.

Người quản lý được coi là hiệu
quả khi người đó có năng lực và
những kĩ năng cần thiết.

Người quản lý được coi là hiệu
quả khi người đó có được triết
lý sống cá nhân, giá trị và

phong cách phù hợp.
Việc kiểm sốt khơng quá nặng
về hiệu suất mà dành nhiều sự
tập trung cho hiệu quả cuối
cùng và khả năng thích ứng.
thang đánh giá q trình thực
thi nhiệm vụ ít mang tính hệ
thống hơn.

Việc kiểm sốt khơng chỉ tâp
trung vào việc hồn thành
nhiệm vụ, mà cịn vào cách thực
hiện nhiệm vụ đó. Việc quản lý
q trình thực hiện một cách có
hệ thống.

* Ví dụ minh họa.
Doanh nghiệp Coca cola của Mỹ.
Coca cola ( còn được gọi tắt là Coke) là hãng nước ngọt nổi tiếng thế giới và là
thương hiệu mà 94% dân số thế giới đều biết đến. Tại mỗi thị trường khác nhau
đều có sự khác biệt về kinh tế, văn hóa, chính trị. Do đó , để đạt được thành
cơng ở nhiều quốc gia, Coca cola đã theo đuổi chiến lược địa phương hóa. Tại
mỗi thị trường tùy theo khẩu vị, sở thích văn hóa… và các giai đoạn thị trường
mà Coca cola có những thay đổi về chiến lược và chính sách marketing phù
hợp.
Tại thị trường Trung Quốc, một thị trường có nhiều nét tương đồng với Việt
Nam về văn hóa như thủ tục đón tết cổ truyền theo lịch mặt trăng và hình tượng
12 con giáp đươc phổ biến rộng rãi hay quan diểm về chuẩn mực đạo đức.
Nhưng Trung Quốc lại rất khắt khe với các doanh nghiệp nước ngồi. Tất cả các
hàng hóa trên thị trường Trung Quốc đều phải viết bằng tiếng Trung. Do đó,

Coca cola đã phải thay đổi tên sản phẩm và tìm những từ tiếng Trung có phát
âm gần giống với Coca cola, khi ghép lại tạo nên ý nghĩa. Về bao gói, Coca
cola tiến hành thực hiện địa phương hóa trên 3 phương diện: sử dụng hình
những ngơi sao trẻ Trung Quốc, sử dụng hình ảnh văn hóa truyền thống ( vào lễ
tết) và in hình các sự kiện lớn của Trung Quốc như thế vận hội Olympic Bắc
Kinh in trên vỏ lon. Ngoài ra trong một quảng cáo giáng sinh Coca Cola cũng
địa phương hóa hình ảnh ơng già noel thành hình ảnh hai đứa trẻ một nam một
nữ mặc quần áo truyền thống màu đỏ, vàng phù hợp hơn với người dân.


Tại thị trường Việt Nam do cơ cấu dân số là trẻ , thích những sản phẩm ăn
nhanh, tiện sử dụng và luôn quan tâm tới nhân viên và sức khỏe của bản thân do
Việt Nam đang trong xu thế phát triển của thế giới. Họ luôn đề cao gia đình và
ln muốn những điều tốt đẹp cho gia đình đặc biệt là trong những dịp lễ tết.
Màu đỏ là màu của sự thịnh vượng, đầm ấm và trẻ trung của người dân nơi này.
Khi thâm nhập vào Việt Nam Coca Cola chọn một chiến lược phục vụ toàn bộ
thị trường. Coca Cola tập trung phân đoạn theo hai tiêu thức chính: về địa
lý( phân phối mạng lưới dày đặc từ thành thị đến nông thôn nhưng vãn tập trung
chủ yếu ở những nơi đông dân cư), về đặc điểm dân số( Coca cola là sản phẩm
phục vụ cho tất cả mọi người, mọi lứa tuổi nhưng Coca cola vẫn tập trung vào
giới trẻ với phong cách trẻ trung nóng bỏng và có nhu cầu cao trong việc tiêu
thụ sản phẩm giải khát. Coca cola cũng tổ chức nhiều chương trình chính sách
để phù hợp với thị trường Việt Nam như:
Chính sách sản phẩm ( đa dạng về mẫu mã và kiểu dáng chai nhằm đáp ứng nhu
cầu sử dụng); Chính sách giá (giá cả hợp lý phù hợp với nhu cầu của người tiêu
dùng); Chính sách phân phối (gia tăng các hoạt động hỗ trợ cho các đại lý như
tặng dù, hỗ trợ trang trí cửa hàng và hỗ trợ về mặt tài chính); Chính sách xúc
tiến (nắm bắt được phong tục tập quán của thị trường Việt Nam, trong chuỗi
hoạt động quảng cáo tết thì Coca Cola ln sử dụng hình ảnh chim én trong
nhiều loại sản phẩm tạo cảm giác gần gũi và gắn bó với khách hàng).

6. Khơng gian
Khác biệt văn hóa trong quản trị cịn được thể hiện ở ý niệm về khơng gian, ở
đó có nền văn hóa coi trọng sự riêng tư của mỗi cá nhân và nền văn hóa khác lại
ngược lại. Điều này được thể hiện thông qua khoảng cách về khơng gian trong
q trình trị chuyện giữa con người với nhau. Dưới đây là ảnh hưởng của sự
khác biệt giữa nền văn hóa tơn trọng khơng gian riêng tư và nền văn hóa ngược
lại với nó tới các hoạt động quản tri trong doanh nghiệp:

Chung/ công cộng
Riêng tư
Hoạch định

Thường sử dụng phương thức lên kế
hoạch mang tính cá nhân và có hệ
thống.

Các kế hoach được xây dựng dựa trên
quyết định nhóm.


Phương hướng tổ chức thường hướng
trọng tâm vào các mối liên hệ.

Nhân sự

Phương thức tổ chức thường hướng
trọng tâm vào các nhiệm vụ cần thực
hiện.
Thông tin về cách thức tuyển dụng
nhân sự thường được công bố rõ ràng.

Lãnh đạo

Người quản lý và nhân viên thường
khơng làm việc chung trong một
phịng.

Vị trí và kích thước của nơi làm việc
trong văn phịng khơng nhất thiết phản
ánh/ thể hiện vị trí của người đó trong
cơng ty.

Do người quản lý và nhân viên dưới
quyền khơng làm việc chung trong
một văn phịng nên cần có những
phương thức đánh giá hiệu quả công
việc một cách rõ ràng.

Người quản lý có thể sử dụng nhiều
phương thức khơng chính thống để
đánh giá hiệu quả cơng việc.

Tổ chức

Kiểm sốt

Thơng tin về cách thức tuyển dụng
nhân sự không thực sự rõ ràng.

* Ví dụ:

- Một số cơng ty Nhật Bản khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà
quản trị bằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt
động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà
quản trị trong việc ra quyết định và các chính sách kinh doanh. Ví dụ như ở
Isuzu, cơng nhân viên bầu ra những người có quyền đại diện cho mình vào hội
đồng lao động của cơng ty.
Cịn ở Việt Nam các quyết định được đưa ra theo cảm tính của các nhà quản trị
Cách ra quyết định kiểu đầy cảm tính như vậy hiện diện ở rất nhiều ở những
ông chủ các doanh nghiệp Việt Nam.
- Ở Nhật Bản, tuyển dụng nhân sự bằng nhiều hình thức trên các phương tiện
thông tin đại chúng như báo đài hay các trang mạng online hoặc tuyển dụng con
em của nhân viên trong cơng ty nhưng phải là những người có năng lực thật sự
mới được làm việc trong công ty như cơng ty Toyota của Nhật Bản.Cịn ở Việt
Nam thơng tin tuyển dụng thường không được rõ ràng như những tập đồn,
cơng ty thuộc nhà nước hay tuyển dụng những con em trong ngành nhưng có
những người khơng có năng lực thật sự để đảm nhiệm cơng việc đó và khơng
tuyển dụng những người có năng lực thật sự thơng tin tuyển dụng thường không
được thông báo rộng rãi.


- Các chương trình đào tạo, các đợt đánh giá nhân viên và thăng tiến nghề
nghiệp được tiến hành lâu dài và theo cách cho nhân viên luân phiên tiếp xúc
với nhiều kinh nghiệm và cơ hội khác nhau trong hoạt động của cơng ty – nhà
quản trị có thể đánh giá nhân viên thông qua xem xét hoạt động của nhân viên
trong một thời gian dài, trong khi đó vẫn khuyến khích nhân viên tiếp tục học
hỏi và tăng tiến mà không sợ phạm lỗi đe dọa đến việc làm.
Còn ở Việt Nam hiện tượng nhảy việc của nhân viên để tìm đến những cơng ty
lương cao hơn là rất phổ biến đặc biệt là những nhân viên trẻ vì do họ khơng
được đánh giá đúng năng lực khơng tìm thấy cơ hội để phát triển nghề nghiệp
một cách tốt nhất việc đánh giá nhân viên còn chưa thật sự minh bạch.

7. Giao tiếp
Trong quá trình giao tiếp giữa người với người, ngữ cảnh đóng vai trị vơ
cùng quan trọng. Nó liên quan đến nội dung, bối cảnh và điều ki ện th ực t ế
vào lúc sự trao đổi thơng tin hoặc sự kiện diễn ra. Do đó mà văn hóa đ ược
chia thành hai loại là văn hóa ngữ cảnh thấp và văn hóa ng ữ cảnh cao. Các
quốc gia có văn hóa ngữ cảnh thấp thường chú trọng truy ền tải thơng điêp
bằng lời nói với lối giao tiếp trực tiếp, rõ ràng và th ẳng nghĩa. Ng ược lại
các nền văn hóa ngữ cảnh cao thường chú trọng đến những thông điệp
không thể hiện bằng lời nói với lối giao tiếp gián tiếp và gi ữ th ể di ện.
Dưới đây chỉ ra sự ảnh hưởng của sự khác biệt giữa nền văn hóa ng ữ cảnh
thấp và nền văn hóa ngữ cảnh cao đến hoạt động quản trị trong doanh
nghiệp:

Hoạch định

Tổ chức

Nền văn hóa ngữ cảnh thấp

Nền văn hóa ngữ cảnh cao

Các kế hoạch được xây dựng
một cách rõ ràng, chi tiết, dựa
trên những thông tin và số
liệu cụ thể.

Các kế hoạch thường được
xây dựng một cách không rõ
ràng, chi tiết bằng các kế
hoạch ở nền văn hóa ngữ

cảnh thấp.
Nội dung mơ tả cơng việc và
trách nhiệm liên quan không
thật rõ ràng và trong nhiều
trường hợp cách hiểu tùy
thuộc vào từng hoàn cảnh cụ
thể. Do vậy khiến cho cơng
tác tổ chức có thể gặp phải
những sai lầm do sự không
hiểu ý của nhà quản trị một
cách rõ ràng của các nhân

Việc hướng dẫn thực thi các
nhiệm vụ được nêu rõ, các chỉ
dẫn được thể hiện bằng lời
nói hoặc ngơn ngữ viết giúp
cho những cơng tác tổ chức
được triển khai một cách rõ
ràng và tránh được sai sót.


viên cấp dưới.

Nhân sự

Lãnh đạo

Kiểm soát

Hợp đồng với người lao động

được xây dựng chi tiết, việc
đánh giá hiệu quả công việc
của nhân viên được thể hiện
rõ ràng.

Những tiêu chuẩn, phương
thức tuyển dụng, lựa chọn
nhân sự, chi trả tiền lương
hay đánh giá hiệu quả công
việc của người lao động
không thật rõ ràng.

Người quản lý vạch rõ những
mục tiêu cụ thể và yêu cầu
nhân viên thực thi để đạt
được mục tiêu này. Việc trao
đổi thông tin giữa quản lý với
nhân viên được thể hiện rõ
ràng và tránh cá nhân hóa với
những bất đồng/ khác biệt
về quan điểm trong công
việc.

Khi điều hành hoạt động
người quản lý thường dành
nhiều sự quan tâm tới những
mối quan hệ và sự phối hợp
nhóm. Mọi xung đột( nếu có)
đều cần được giải tỏa trước
khi cơng việc được tiến hành.

Việc kiểm soát thường hướng
theo nhiệm vụ được giao ,
theo đó quy trình giám sát
được áp dụng nhằm đảm bảo
những mục tiêu đề ra.
Từ đo dẫn đến việc kết quả
kiểm sốt có thể mang tính
cảm tính cá nhân, đơi khi gây
ra sự khó khăn trong cơng tác
đảm bảo kết quả của cơng
việc.

Việc kiểm sốt thường hướng
theo q trình thực hiện. Các
thơng tin lien quan đến q
trình kiểm sốt đều phụ
thuộc vào ngữ cảnh văn hóa
cụ thể.
Qua đó, giúp cho nhà quản trị
nắm bắt được chắc chắn
những kết quả cũng như sai
sót để kịp thời có những điều
chỉnh.

* Ví dụ:
- Ở các doanh nghiệp Nhật Bản(đại diện nền văn hóa ngữ cảnh cao):
Họ chú trọng đến những thông điệp không thể hiện bằng lời nói v ới l ối
giao tiếp gián tiếp, nhập nhằng và giữ thể diện: th ường thì h ọ giải thích ít
những gì họ ám chỉ và những câu trả lời thì cũng rất mơ hồ. Họ khơng bao

giờ nói “khơng” và chẳng nói cho biết rằng h ọ không hiểu. Nếu c ảm th ấy
bất đồng hoặc không thể làm những yêu cầu của người khác h ọ th ường
nói “điều này khó”. Do đó ta có th ể th ấy trong doanh nghi ệp Nh ật, t ừ các
kế hoạch hoạch đến các tiêu chuẩn, phương thức tuyển dụng, lựa chọn
nhân sự, chi trả tiền lương hay đánh giá hiệu quả công việc của người lao
động mà nhà quản trị đưa ra thật không rõ ràng, đòi h ỏi cá nhân viên d ưới
quyền phải biết nắm bắt, thấu hiểu tường tận các vấn đề để có th ể nhận
biết được các nhiệm vụ liên quan tránh xảy ra sai lỗi trong quá trình th ực
hiện.
- Khi giao tiếp, người Nhật thường tránh nhìn trực diện vào người đ ối
thoại, mà họ thường nhìn vào một vật trung gian như caravat, một cuốn


sách, đồ nữ trang, lọ hoa..., hoặc cúi đầu xuống và nhìn sang bên. Nếu khi
nói chuyện mà nhìn thẳng vào người đối thoại thì bị xem nh ư là m ột người
thiếu lịch sự, khiếm nhã và không đúng mực. Ngược lại, ở v ới Việt Nam,
khi giao tiếp bắt buộc phải nhìn thẳng vào đối phương, nếu khơng sẽ bị
coi là hành động thiếu tôn trọng. Do vậy mà trong các doanh nghiệp Nh ật
Bản ở Việt Nam, các nhà quản trị Việt Nam ln phải có những ứng xử
khéo léo, phù hợp trong các hoạt động quản trị cũng nh ư quy ết đ ịnh của
mình để tránh xảy ra mâu thuẫn, bất đồng nội bộ do đó quản lý th ường
dành nhiều sự quan tâm tới những mối quan hệ và sự ph ối h ợp nhóm là
việc cần thiết để giúp các nhân viên từ những nước có nền văn hóa khác
nhau có thể hiểu nhau hơn, hợp tắc ăn ý trong công việc.
8. Cấu trúc tổ chức
Sự khác biệt văn hóa trong quản trị còn được thể hiện ở cấu trúc tổ chức trong
doanh nghiệp. Ở nền văn hóa theo chủ nghĩa cá nhân , các nhà quản trị có xu
hướng độc lập đồng thời khuyến khích, tạo cơ hội cho nhân viên dưới quyền thể
hiện trách nhiệm cá nhân và phát huy khả năng của mình. Cịn ở nền văn hóa
theo chủ nghĩa tập thể, các nhà quản lý/ trưởng nhóm thường chia sẻ, giao phó

quyền quyết định cho những nhân viên khác, nhiệm vụ được hợp sức bởi một
nhóm người. Dưới đây là sự khác biệt giữa các nền văn hóa theo chủ nghĩa cá
nhân và nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể ảnh hưởng tới các hoạt động quản
trị trong doanh nghiệp:

Hoạch định

Tổ chức

Nhân sự

Chủ nghĩa cá nhân

Chủ nghĩa tập thể

Những người tham gia vào quá
trình lập kế hoạch thường chủ
động đưa ra ý kiến và quan
điểm riêng của mình. Việc làm
này đôi khi cũng sẽ gây ra mâu
thuẫn nội bộ do các cá nhân bảo
thủ, luôn bảo vệ ý kiến và quan
điểm riêng của mình.

Các kế hoạch được phát triển
trong khuôn khổ những giá trị
chung (tức là mang lại lợi ích
cho cả tập thể) nhằm đánh giá
và lý giải cho các hoạt động
trong tổ chức.

Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh đến
vai trò của cá nhân trong việc
những nhiệm vụ được giao và
trong việc phân bổ nguồn nhân
lực

Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh đến
vai trị của nhóm, các nhóm
được phân bổ nguồn lực phù
hợp để thực hiện nhiệm vụ được
giao.

Việc phát triển sự nghiệp của
nhân viên do họ chịu trách
nhiệm chứ tổ chức khơng có
nghĩa vụ chịu trách nhiệm đối

Việc thăng tiến chủ yếu dựa trên
thâm niên. Người quản lý được
đánh giá dựa trên mức độ phù
hợp của người đó với những


Lãnh đạo

Kiểm sốt

với việc đó.

tiêu chuẩn do tổ chức hay nhóm
đề ra.

Người lãnh đạo thường mong
muốn nhân viên phải đáp ứng
được yêu cầu/ trách nhiệm với
công việc và biết bảo vệ những
quyền lợi của mình.

Người lãnh đạo thường trơng
đợi sự trung thành, đổi lại họ sẽ
bảo vệ nhân viên của mình. Các
quyết định được đưa ra dựa trên
ý kiến chung của nhóm hay từ
trên xuống với sự kiểm sốt của
người lãnh đạo

Việc kiểm sốt thường dựa trên
trình độ và ưu điểm của các cá
nhân. Sự tự trọng khiến con
người tránh việc lệch chuẩn.

Dưới áp lực của nhóm, việc
lệch chuẩn thường khơng được
khuyến khích.

* Ví dụ:
Sony là một tập đồn đa quốc gia của Nhật Bản, hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất đồ điện tử và đồ dân dụng. Sony có quy mô rất lớn với hơn 160.000 nhân
viên đến từ nhiều nơi trên thế giới. Chính vì vậy sự khác biệt văn hóa trong

Sony là khơng thể tránh khỏi. đặc biệt là ảnh hưởng của sự khác biệt cấu trúc tổ
chức đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Nhật bản là một trong nước rất
coi trọng chủ nghĩa tập thể nhưng Sony lại hoạt động khá nhiều trên những thị
trường có chủ nghĩa cá nhân cao như Tây Âu, Bắc Mỹ… Đặc biệt, vào đầu thế
kỉ 21 với nỗ lực mở rộng phạm vi tuyển dụng, Sony bắt đầu tuyển các sinh viên,
thực tập sinh đến từ khu vực Châu Âu và Bắc Mỹ. điều này đã khiến các nhà
quản trị trong tập đoàn Sony phải linh hoạt trong cơng tác quản trị của mình, cụ
thể :
- Về hoạch định: mặc dù những kế hoạch của Sony được phát triển trong khuôn
khổ những giá trị chung nhưng nhân viên vẫn được đóng góp ý kiến của mình
với cấp trên.
- Về tổ chức: Sony coi trong đến vai trò của nhóm, họ tổ chức cho nhân viên
làm việc theo các nhóm, các tổ dự án. Tuy nhiên, để hài hịa với chủ nghĩa cá
nhân của các nhân viên đến từ các quốc ra có chỉ số cá nhân cao, Sony cho các


nhân viên khả năng tự chủ riêng, tự đặt ra mục tiêu và kế hoạch làm việc cho
bản thân.
- Về nhân sự: trước đây, Sony thực hiện chính sách thăng tiến, đề bạt theo thâm
niên. Tuy nhiên, chính sách này vấp phải một số hạn chế như việc đề bạt
chậm( có thể từ 10-15 năm mới đề bạt) làm ảnh hưởng tới ý chí cầu tiến của
nhân viên và nó khơng phù hợp với những nhân viên có chủ nghĩa cá nhân cao.
Vì thế hiện tại Sony vừa kết hợp đề bạt theo thâm niên với thành tích cơng việc.
- Về lãnh đạo: Sony là cơng ty điển hình của việc người lãnh đạo trông đợi sự
trung thành của nhân viên khi mà trong các buổi lễ “nhập gia” của các nhân
viên mới ngoài những lời chúc mừng xã giao, chủ hãng bao giờ cũng khuyến
cáo mọi người rằng "làm trong Sony phải từ 20-30 năm”. Tuy nhiên, lãnh đạo
của Sony cũng yêu cầu nhân viên phải đáp ứng được trách nhiệm với cơng việc.
Ví dụ như ngay trong vịng phỏng vấn họ đã yêu cầu nhân viên phải có khả
năng thích ứng với cơng việc, trong thời gian tập sự họ phải làm việc như những

nhân viên thực thụ nếu không. Nếu không làm được như vậy những nhân viên
này sẽ bị loại.
- Về kiểm sốt: vì Sony thường áp dụng cho nhân viên làm việc nhóm nên việc
kiểm sốt, đánh giá cũng dựa trên tiêu chí nhóm làm chuẩn. Nhưng nếu chỉ
kiểm sốt như vậy thì sẽ dẫn đến sự khơng cơng bằng nên Sony cịn phải thực
hiện hoạt động kiểm sốt của mình bằng đánh giá thành tích cá nhân và cho
nhân viên thực hiện cơng việc đánh giá chéo.

KẾT LUẬN
Qua những gì chúng ta tìm hiểu và phân tích ở trên có thể thấy sự khác
biệt văn hóa khơng chỉ có những tác động trực tiếp đến các hoạt động ứng
xử, giao tiếp của con người trong xã hội mà nó cịn ảnh đến các hoạt động
quản trị trong doanh nghiệp. Vì vậy, trong một “thế giới phẳng” như hiện
nay, các nhà quản trị của doanh nghiệp muốn đưa doanh nghiệp mình phát