quan tri kinh doanh

<span class='text_page_counter'>(1)</span><div class='page_container' data-page=1>

<b>Bài 1: </b>

Theo đề bài ta có: D = 6000 đv, S = 25000 đ/đh, H = 10%.1000 = 100đ, n = 300 ngày
Ta tính được nhu cầu cung ứng trong 1 ngày: P = 6000/300 = 20 đv

Nhu cầu bán ra mỗi ngày là: d = 96/6 = 16đv
a.

lượng đặt hàng kinh tế là: *

2
3873
(1 )
<i>DS</i>
<i>Q</i>
<i>d</i>
<i>H</i>
<i>P</i>
 

 đv

b.

điểm đặt hàng là: ROP = d.L
với L là thời gian vận chuyển hàng.
ROP = 16 . 8 = 128

c.

chi phí đặt hàng là : 3

dh *. 38, 73.10

<i>D</i>

<i>C</i> <i>S</i>

<i>Q</i>

  đ

chi phí tồn trữ là: *₍₁ ₎ _38,73.103
2

<i>tt</i>

<i>Q</i> <i>d</i>

<i>C</i> <i>H</i>

<i>P</i>

   đ. Nếu tính theo CT

*
3
193,65.10
2
<i>tt</i>
<i>Q</i>

<i>C</i>  <i>H</i>  đ.

Vậy tổng chi phí<b> về</b> hàng tồn kho hàng năm nhỏ nhất: TC = Cdh + Ctt =38,73.103+

3

38,73.10 = 77,46.103_đ

Tổng chi phí có thể có <b>về</b> hàng tồn kho hàng năm: TC = _38,73.103

+ _193,65.103
=
232,38.103_đ

d.

số lần đặt hàng tối ưu trong năm: * 1,55

<i>P</i>
<i>N</i>

<i>Q</i>

  _lần

ta làm tròn thành N = 2 lần….(ở đây lần thứ 1 ta đặt lượng hàng đủ còn lần thứ 2 ta
đặt 55% lượng hàng đủ).

e.

số ngày cách quãng giữa 2 lần đặt hàng: <i>T</i> <i>n</i> 150

<i>N</i>

  ngày.

<b>CÁC GIẢ THIẾT ĐỂ ÁP DỤNG MƠ HÌNH</b>:

- Nhu cầu hàng năm (D), chi phí tồn trữ (H) và chi phí đặt hàng (S) có thể

tính được.

- Tồn kho trung bình là kích cỡ của đơn hàng chia 2 (Q/2). Điều này hàm ý là khơng
có hàng tồn kho an toàn, đơn hàng được nhận đủ ngay lập tức, vật liệu được sử dụng theo tỷ
lệ đồng nhất và hoàn toàn sử dụng hết khi nhận đơn hàng mới.

</div>
<span class='text_page_counter'>(2)</span><div class='page_container' data-page=2>

<i>Ví dụ 6-2:</i>

Cơng ty C tồn kho hàng ngàn vale ống nước bán cho những thợ

ống nước, nhà thầu và các nhà bán lẻ. Tổng giám đốc doanh nghiệp lưu tâm đến

việc có bao nhiêu tiền có thể tiết kiệm được hàng năm nếu EOQ được dùng thay vì

sử dụng chính sách như hiện nay của xí nghiệp. Ơng ta u cầu nhân viên phân

tích tồn kho, lập bảng phân tích của loại vật liệu này để thấy việc tiết kiệm (nếu

có) do việc dùng EOQ. Nhân viên phân tích lập các ước lượng sau đây từ những

thơng tin kế tốn: D = 10.000 vale/năm, Q = 400 vale/đơn hàng (lượng đặt hàng

hiện nay), H = 0,4 triệu đồng/vale/năm và S = 5,5 triệu đồng/đơn hàng.

<i>Giải pháp:</i>

- Nhân viên kế tốn tính tổng chi phí cho hàng tồn kho hiện tại trong năm:
TC1 = Cđh + Ctt

TC1 = triệu đồng

- Khi áp dụng mơ hình EOQ:

Lượng hàng tối ưu cho một đơn hàng:

vale/đơn hàng

</div>
<span class='text_page_counter'>(3)</span><div class='page_container' data-page=3>

TC2 =

triệ
u đồng

- Ước tính khoản tiết kiệm hàng năm:

TK = TC1 – TC2 = 217,5 - 209,76 = 7,74 triệu đồng
<i><b>1.2 Mơ hình: EOQ cho các lơ sản xuất (POQ):</b></i>

Giả thiết của mơ hình:

- Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng của một loại vật

liệu có thể ước lượng được.

- Không sử dụng tồn kho an toàn, vật liệu được cung cấp theo mức đồng nhất (p), vật
liệu được sử dụng ở mức đồng nhất (d) và tất cả vật liệu được dùng hết toàn bộ khi đơn hàng
kế tiếp về đến.

- Nếu hết tồn kho thì sự đáp ứng khách hàng và các chi phí khác khơng đáng kể.

- Khơng có chiết khấu theo số lượng.

</div>
<span class='text_page_counter'>(4)</span><div class='page_container' data-page=4></div>
<span class='text_page_counter'>(5)</span><div class='page_container' data-page=5>

<i>Ví dụ 6-3:</i>

Cơng ty C có bộ phận sản xuất bên cạnh có thể sản xuất vale # 3925.

Nếu vale này sản xuất tại chỗ theo lô sản xuất, họ muốn nhập kho một cách từ

từ vào nhà kho chính để dùng. Ơng giám đốc quan tâm đến việc này có ảnh hưởng

thế nào đến lượng đặt hàng và chi phí hàng tồn kho hàng năm, ơng u cầu nhân

viên phân tích tồn kho để thấy khoản tiết kiệm khi dùng mơ hình này. Số liệu được

ước lượng như sau: D = 10.000 vale/năm, H = 0,4 triệu đồng/vale/năm, S = 5,5

triệu đồng/đơn hàng, p = 120 vale/ngày, d = 40 vale/ngày.

<i>Giải pháp</i>:

- Xác định lượng hàng tối ưu khi áp dụng mô hình này:

vale/đơn hàng

- Tổng chi phí cho trường hợp này:

triệu đồng

- Nếu so với trường hợp trước (mơ hình 1), thì tiết kiệm được:
TK2 = TC2 – TC3 = 209,76 - 171,26 = 38,5 triệu đồng

<i><b>1.3 Mơ hình: EOQ với chiết khấu số lượng</b></i>:

Các nhà cung cấp có thể bán hàng hóa của họ với giá đơn vị thấp hơn nếu

lượng hàng được đặt mua lớn hơn. Thực tế này gọi là chiết khấu theo số lượng bởi

vì những đơn hàng số lượng lớn có thể rẻ hơn khi sản xuất và vận chuyển. Vấn đề

quan tâm trong hầu hết các quyết định số lượng của đơn hàng là đặt đủ vật liệu cho

từng đơn hàng để đạt được giá tốt nhất, nhưng cũng khơng nên mua nhiều q thì

chi phí tồn trữ làm hỏng khoản tiết kiệm do mua hàng đem lại.

<i>Giả thiết của mơ hình:</i>

- Nhu cầu hàng năm, chi phí tồn trữ và chi phí đặt hàng cho một loại vật liệu có thể
ước lượng được.

- Mức tồn kho trung bình hàng năm có thể ước lượng theo 2 cách:

</div>
<span class='text_page_counter'>(6)</span><div class='page_container' data-page=6>

: Nếu các giả thiết mơ hình POQ phổ biến: khơng có tồn

kho an tồn, vật liệu được cung cấp theo mức đồng nhất (p) , sử dụng ở mức đồng

nhất (d) và vật liệu được dùng hết toàn bộ khi đơn hàng mới về đến.

- Sự thiết hụt tồn kho, sự đáp ứng khách hàng và chi phí khác có thể tính được.
- Có chiết khấu số lượng, khi lượng đặt hàng lớn giá sẽ giảm.

Cơng thức tính chi phí:

<i>Các bước thực hiện:</i>

- Tính lượng hàng tối ưu ở từng mức khấu trừ. Chú ý rằng chi phí tồn trữ

một đơn vị hàng năm (H) có thể được xác định là tỉ lệ phần trăm (I) của giá mua

vật liệu hay chi phí sản xuất.

- Xác định xem Q* ở từng mức có khả thi khơng, nếu khơng thì điều chỉnh cho phù
hợp với từng mức khấu trừ đó.

- Tính tổng chi phí hàng tồn kho ở từng mức khấu trừ và chọn mức có tổng chi phí
nhỏ nhất để quyết định thực hiện.

Ví dụ 6-4: EOQ với chiết khấu theo số lượng ở công ty C của ví dụ 5-2. Nhà
cung cấp loại vale #3925 đề nghị công ty C mua số lượng nhiều hơn so với hiện nay
sẽ được giảm giá như sau:

</div>
<span class='text_page_counter'>(7)</span><div class='page_container' data-page=7>

1 - 399
400 - 699

Trên 700

2,2
2,0
1,8

Ông giám đốc yêu cầu nhân viên phân tích tồn kho, nghiên cứu giá mới với

2 giả thiết: đơn hàng được nhận ngay cùng một lúc và đơn hàng được nhận từ từ.

Giả sử chi phí tồn trữ được ước tính là 20% giá mua.

<i><b>Giải pháp:</b></i>

<i>Trường hợp đơn hàng được nhận ngay cùng một lúc</i>:<i> </i>

- Tính lượng hàng tối ưu cho từng mức khấu trừ:

Q*

11 = = vale

Q*

12 = = vale; Q*13 = va

le

- Điều chỉnh Q* cho phù hợp với giá ở từng mức khấu trừ:
Q*

11 = loại (vượt mức khấu trừ ) ; Q*12 = 524 vale ; Q*13 = 700 vale
- Xác định chi phí tồn kho ở từng mức khấu trừ:

TMC2 = ngàn đồng

TMC3 = ngàn đồng

<i>Trường hợp đơn hàng được giao từ từ</i>:<i> </i>

- Tính lượng hàng tối ưu cho từng mức khấu trừ:

Q*

21= =

Q*

22= ; Q*13=

</div>
<span class='text_page_counter'>(8)</span><div class='page_container' data-page=8>

Q*

11 = loại (vượt mức khấu trừ ) ; Q*12 = 642 vale ; Q*13 = 700 vale
- Xác định chi phí tồn kho ở từng mức khấu trừ:

TMC’2 = ngàn đồng

TMC’3 = ngàn đồng

- So sánh chi phí ở từng mức khấu trừ, ta thấy mức chi phí ở mức khấu trừ 3 là
nhỏ nhất nên quyết định đặt mua hàng là 700 vale/đơn hàng.

<b>2.Xác định điểm đặt hàng</b><i>:</i> TOP

Khi thiết lập điểm đặt hàng trong hệ thống tồn kho với lượng đặt hàng cố định, các
nhà quản trị chạm trán với một vài nhu cầu xảy ra trong tiến trình bổ sung nhập kho. Gọi
(OP) là lượng vật liệu sẽ được dùng đến trong khi chờ đợi một đơn hàng vật liệu mới. Sự
thay đổi trong (OP) xảy ra từ 2 nguồn: <i>Đầu tiên,</i> thời gian nhập hàng cần để nhận một đơn
hàng là nguyên nhân của thay đổi. Ví dụ như nhà cung cấp có thể gặp khó khăn trong tiến
trình đặt hàng và các cơng ty vận chuyển có thể hỏng phương tiện làm chậm trễ việc giao
hàng. <i>Thứ hai,</i> nhu cầu vật liệu hàng ngày cũng là nguyên nhân của thay đổi. Ví dụ như nhu
cầu của khách hàng đối với thành phẩm thay đổi lớn từng ngày và nhu cầu của các bộ phận
sản xuất đối với vật liệu thô cũng khác nhau do sự thay đổi trong lịch trình sản xuất.

</div>
<span class='text_page_counter'>(9)</span><div class='page_container' data-page=9>

Việc cố gắng cân bằng chi phí tồn kho của tồn kho an tồn q nhiều hay quá ít của
từng loại vật liệu, các nhà phân tích phải tìm kiếm giải pháp tối ưu cho vấn đề này. Trở ngại
chính để xác định mức tồn kho an tồn tối ưu là ước lượng chi phí do hụt kho, chi phí đó là
bao nhiêu ? Lợi nhuận chúng ta bị mất là bao nhiêu hay là mất lòng tin của khách hàng. Do
những trở ngại trong việc xác định chính xác chi phí thiếu hụt, các nhà phân tích phải dùng
cách tiếp cận khác để lập tồn kho an toàn; lập điểm đặt hàng lại ở mức độ phục vụ xác định
bởi chính sách quản lý.

<b>BÀI TẬP TỰ GIẢI</b>: TOP

<b>1:</b> Một siêu thị có nhu cầu hàng năm về sản phẩm A là 40.000 sản phẩm. Chi phí đặt
hàng là 250.000 đồng/đơn hàng, không kể số lượng đặt hàng là bao nhiêu; chi phí tồn trữ là
20% đơn giá sản phẩm. Sản phẩm A được cung cấp với giá 100.000 đồng/sản phẩm. Hỏi
người ta đặt hàng mỗi lần à bao nhiêu sản phẩm để tối thiểu hóa tổng chi phí tồn kho?

Giả sử thời gian để thực hiện đơn hàng là 2 ngày, thời gian làm việc trong năm là 250
ngày. Xác định điểm đặt hàng lại của sản phẩm trên?

<b> 2:</b>

Một cơng ty có nhu cầu sản xuất về sản phẩm C hàng năm là 5.000 sản

phẩm. Đơn giá của sản phẩm này là 100.000 đồng/sản phẩm và chi phí tồn trữ là

20% đơn giá của nó. Chi phí chuyển đổi sản xuất là 200.000 đồng cho mỗi lần

chuyển đổi lô sản xuất. Mức sản xuất hiện tại là 20.000 sản phẩm/năm. Hỏi, nên

sản xuất theo lô cở nào để tối thiểu hóa chi phí (mỗi năm làm việc 250 ngày).

<b> 3:</b> Nhà cung cấp dầu hỏa X gởi đến công ty Lửa Đỏ chuyên kinh doanh dầu
hỏa bảng giá chiết khấu như sau:

Lượng mua (thùng) Đơn giá (ngàn đồng/thùng)
1-999

1.000-2.999
trên 3.000

200
180
175

Nếu chi phí tồn trữ là 25% đơn giá và phải tốn 1 triệu đồng cho mỗi lần đặt hàng,

không kể số lượng đặt hàng mỗi lần là bao nhiêu. Theo bạn, công ty nên đặt hàng

mỗi lần bao nhiêu thùng để hưởng lợi ích do mức chiết khấu trên, nếu biết nhu cầu

hàng năm là 10.000 thùng.

<b>4:</b> Công ty G sản xuất phân, một loại nguyên liệu thô cần được sử dụng với số lượng
lớn cho sản xuất ở năm tới theo dự báo là 2,5 triệu tấn. Nếu giá của nguyên liệu này là 1,225
triệu đồng/tấn, chi phí tồn trữ là là 35% chi phí đơn vị nguyên liệu và chi phí đặt hàng là
15,95 triệu đồng/đơn hàng. Yêu cầu:

</div>
<span class='text_page_counter'>(10)</span><div class='page_container' data-page=10>

b. Thời cách quãng giữa hai lần đặt hàng ? (biết doanh nghiệp làm việc 300

ngày trong năm)

<b>5:</b> Đơn vị A có nhu cầu về tiền mặt cho kho quỹ của họ để giao dịch hằng ngày. Nếu
đơn vị ước lượng 250 tỉ đồng được cần đến vào năm tới, chi phí cho từng lần rút tiền từ ngân
hàng về tiền mặt là 2,65 triệu đồng (bao gồm cả chi phí cho việc văn phịng, áp tải vận
chuyển) và chi phí cho việc bảo quản tiền mặt nhàn rổi không dùng đến là 0,8% (đồng/năm).
Yêu cầu:

a) Lượng tiền mặt của đơn vị A cần cho từng lần rút là bao nhiêu ?

b) Tổng chi phí việc tồn kho hàng năm là bao nhiêu cho kết quả phần a ?

c) Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng, biết thời gian làm việc trong

năm là 260 ngày và tiền mặt đặt ở mức Q*.

<b>6</b>: Doanh nghiệp tư nhân X bán lẻ hóa chất diệt côn trùng. Sản phẩm này được đặt từ
nhà buôn sỉ với giá 120.000 đồng/kg, nhu cầu cho năm tới ước lượng là 50 tấn. Nếu doanh
nghiệp đặt hàng dưới 7,5 tấn/đơn hàng, thì chi phí tồn trữ là 35% đơn giá mua/năm và chi phí
đặt hàng là 15,05 triệu đồng/đơn hàng. Nếu doanh nghiệp đặt nhiều hơn 7,5 tấn thì chi phí

tồn trữ giảm xuống cịn 25% đơn giá mua/năm, nhưng chi phí đặt hàng tăng thành 25,75 triệu
đồng/đơn hàng do chi phí vận chuyển phụ trội. Vậy doanh nghiệp nên đặt bao nhiêu hàng
cho một đơn hàng ?

<b> 7: </b> Mức sản xuất của dây chuyền lắp ráp thành phẩm là 800 đĩa CD/ngày. Sau khi lắp
ráp xong, các đĩa này đi thẳng vào kho thành phẩm. Biết nhu cầu của khách hàng trung bình
là 400 đĩa CD/ngày và khoảng 50.000 đĩa CD/năm, nếu việc vận hành dây chuyền lắp ráp tốn
5 triệu đồng và chi phí cho việc tồn trữ là 10.000đồng/đĩa CD/năm.

a) Nên sản xuất đĩa CD theo lô lớn cở bao nhiêu ở dây chuyền lắp ráp

thành phẩm?

b) Tính tổng chi phí ở mức sản xuất tối ưu?

<b>8:</b> Một công ty tinh chế dầu mua dầu thô theo hợp đồng cung cấp dài hạn với giá
225.000 đồng/thùng. Việc vận chuyển dầu thô đến nhà máy được thực hiện với số lượng
10.000 thùng/ngày, nhà máy chỉ sử dụng ở mức 5.000 thùng/ngày và định mua 500.000
thùng dầu thô vào năm tới. Nếu chi phí cho việc tồn trữ hàng là 25% đơn giá mua/năm và chi
phí đặt hàng cho một đơn hàng là 75 triệu đồng.

Tính lượng hàng tối ưu cho đơn hàng và tổng chi phí đơn hàng này là bao nhiêu?

</div>
<span class='text_page_counter'>(11)</span><div class='page_container' data-page=11>

Lượng đặt hàng (đơn vị) Giá chiết khấu (đồng)
1 - 999

1.000 - 1.999
Trên 2000

450.000
390.000

350.000
a. Tính lượng hàng tối ưu và tổng chi phí là bao nhiêu ?

b. Thời gian cách quảng giữa 2 lần đặt hàng, nếu biết thời gian làm việc trong năm là
300 ngày.

<b>10:</b> Nhu cầu hàng năm về loại sản phẩm A là 150.000 sản phẩm, chi phí đặt hàng cho
mỗi đơn hàng là 1 triệu đồng, chi phí cho việc tồn trữ hàng năm là 15% đơn giá, mức sản
xuất sản phẩm A là 600 sản phẩm/ngày và mức tiêu thụ là 300 sản phẩm/ngày. Nếu đơn vị
nhận hàng từ 1-5.999 sản phẩm/đơn hàng thì bán giá 150.000 đồng/sản phẩm, nếu nhận từ
6.000-9.999 sản phẩm thì bán với giá 130.000 đồng/ sản phẩm, nếu nhận trên 10.000 sản
phẩm thì bán với giá 100.000 đồng/ sản phẩm . Xác định lượng đặt hàng tối ưu và tính tổng
chi phí là bao nhiêu.

<b>2. Quản trị theo chức năng trong doanh nghiệp</b> TOP

<i>Khái niệm chức năng</i>: chức năng thường là nhóm các hoạt động có tính chất tương tự
nhau, liên quan đến nhau trong một bộ phận nhất định trong một tổ chức. Các chức năng chủ
yếu trong quản trị kinh doanh gồm có:

- Chức năng quản trị cung ứng.
- Chức năng quản trị nhân sự.

- Chức năng quản trị tài chính - kế tốn.
- Chức năng quản trị tác nghiệp.

- Chức năng quản trị Marketing...

Người quản trị chức năng là người quản trị trực tiếp các hoạt động cụ thể của từng
chức năng trong một tổ chức. Họ có thể là những người quản trị các phòng hay các bộ

phận chức năng. Đó cũng chính là những người làm các cơng việc mang tính chun
mơn hóa.

<b>VII. CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ</b> TOP

</div>
<span class='text_page_counter'>(12)</span><div class='page_container' data-page=12>

<b>1. Kỹ năng kỹ thuật</b>: TOP
Là kiến thức khả năng cần thiết để hiểu và thơng thạo trong lĩnh vực chun mơn.
Thí dụ, đối với nhà quản trị cần phải có các kỹ năng trong lĩnh vực kế tốn, tài chính;
Marketing; sản xuất v.v... Kỹ năng này có được qua việc học ở trường hay các lớp bồi
dưỡng, kinh nghiệm thực tế.

<b>2. Kỹ năng về nhân sự</b>: TOP

<b> </b>Là khả năng cùng làm việc, điều khiển và lôi cuốn những người xung quanh, là

thành viên của tổ chức và là nhà lãnh đạo điều hành cơng việc được trơi chảy. Nhờ
đó, nhà quản trị có thể thúc đẩy người khác làm việc theo đuổi mục tiêu của tổ chức.
Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thơng đạt (viết, nói...)
một cách hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng bầu khơng
khí hợp tác giữa mọi người cùng làm việc chung và biết cách động viên nhân viên
dưới quyền.

<b>3. Kỹ năng tư duy:</b> TOP

Là khả năng theo dõi tổ chức và hiểu được làm thế nào để tổ chức thích ứng được với hồn
cảnh. Nhà quản trị cần nhận ra được những yếu tố khác nhau và hiểu được mối quan hệ phức
tạp của công việc để có thể đưa ra những cách giải quyết đúng đắn nhất có lợi cho tổ chức.
Kỹ năng tư duy là cái khó tiếp thu nhất và đặc biệt quan trong đối với các nhà quản trị.

Ba kỹ năng trên đòi hỏi các nhà quản trị đều phải có, tuy nhiên mức độ quan

trong của mỗi kỹ năng tùy thuộc vào cấp bậc quản trị trong cấu trúc tổ chức

Cuối cùng là những khái niệm kỹ năng quản lý phải có suy nghĩ và khái niệm về các tình huống về
trừu tượng và phức tạp. Sử dụng những kỹ năng quản lý phải có khả năng nhìn thấy các tổ chức
như một tồn thể, hiểu được mối quan hệ giữa các tiểu đơn vị khác nhau, và hình dung cách thức
tổ chức phù hợp với mơi trường rộng lớn hơn của nó. Đây là quan trọng nhất ở cấp quản lý hàng
đầu.

</div>
<span class='text_page_counter'>(13)</span><div class='page_container' data-page=13>

<b>3. Kỹ năng nhận thức: </b>

Kỹ năng ý tưởng chính là khả

năng tổng hợp, xây dựng các ý tưởng. Các nhà quản lý
cần hiểu thấu các mối quan hệ trừu tượng, biết phát
triển ý tưởng và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo.
Như vậy, kỹ năng kỹ thuật liên quan đến sự vật, kỹ
năng con người liên quan đến nhân sự và kỹ năng ý

tưởng liên quan đến các ý đồ.

Kỹ năng này bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một

tổng thể. Khả năng này bao gồm việc thừa nhận các bộ phận

khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn nhau như thế nào và những

thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả những

bộ phận khác ra sao. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình

dung được mối quan hệ giữa một cá thể với tất cả các ngành

công nghiệp, với cả cộng đồng và các lực lượng chính trị, xã hội

và kinh tế trên cả nước với tư cách là một tổng thể. Thừa nhận

những mối quan hệ này và nhận thức được những yếu tố nổi bật

trong bất kỳ tình huống nào, người quản lý khi đó sẽ có thể hành

động theo cách nào đó để nâng cao phúc lợi tổng thể của tồn bộ

tổ chức. Vì thế sự thành cơng của bất cứ quyết định nào đều phụ

thuộc vào kỹ năng nhận thức của những người đưa ra quyết định

và những người chuyển quyết định thành hành động. Không chỉ

có việc phối hợp một cách có hiệu quả các bộ phận khác nhau

của doanh nghiệp mà toàn bộ đường hướng và sắc thái, tồn bộ

tính chất phản ứng của tổ chức và quyết định “bản sắc của công

ty” đều phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của người quản lý.

Trên thực tế, những kỹ năng này có liên quan mật thiết với nhau

đến mức khó mà xác định được đâu là điểm một kỹ năng kết thúc

và kỹ năng khác bắt đầu. Tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại

mỗi cấp quản lý, song tầm quan trọng tương đối của kỹ năng kỹ

thuật, kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức của nhà quản lý

cũng thay đổi tuỳ theo những cấp trách nhiệm khác nhau.

</div>
<span class='text_page_counter'>(14)</span><div class='page_container' data-page=14>

thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quản lý bên

dưới. Khi nhà quản lý ngày càng tiến lên cao hơn so với hoạt

động vật chất thực tế thì nhu cầu về kỹ năng kỹ thuật trở nên ít

quan trọng hơn.

Đã nhiều năm nay, nhiều người khẳng định rằng, khả năng lãnh

đạo là vốn có trong một số cá nhân nhất định được lựa chọn.

Chúng ta thường nói về “những lãnh tụ bẩm sinh”, “những nhà

quản lý doanh nghiệp bẩm sinh”, “những người bán hàng bẩm

sinh”. Có một sự thật khơng cần bàn cãi là một số người có năng

khiếu hay khả năng tự nhiên hay bẩm sinh lớn hơn về những kỹ

năng nhất định. Tuy nhiên, các nghiên cứu trong ngành tâm lý

học và sinh lý học cũng chỉ ra rằng: thứ nhất, những người có

năng khiếu hay khả năng mạnh có thể tăng cường, phát triển kỹ

năng của họ thông qua thực tiễn và đào tạo; thứ hai, ngay cả

những người thiếu khả năng tự nhiên cũng có thể nâng cao thành

tích và hiệu quả chung của họ.

Phương pháp ba kỹ năng này nhấn mạnh rằng, những nhà quản

lý giỏi khơng nhất thiết phải là bẩm sinh, họ có thể được phát

triển mà thành. tại tất cả các cấp đều địi hỏi phải có một trình độ

nào đó về mỗi kỹ năng trong số ba kỹ năng đã nói trên. Ngay cả

các nhà quản lý tại những cấp thấp nhất cũng phải liên tục sử

dụng tất cả các kỹ năng này. Nhận thức rõ ràng về những kỹ

năng này và về những phương pháp đo lường trình độ của các

nhà quản lý về mỗi loại kỹ năng sẽ là công cụ hiệu quả cho

những người quản lý cấp cao nhất, không chỉ để hiểu hành vi

điều hành mà còn để chọn lựa, đào tạo và đề bạt các cán bộ quản

lý trên tất cả các cấp trong doanh nghiệp.

<b>VIII. VAI TRÒ NHÀ QUẢN TRỊ.</b> TOP

<b> </b>Vai trò là toàn bộ những cách ứng xử được thiết lập sao cho phù hợp với chức vụ hoặc bộ
phận, cơ quan riêng biệt

Henry Mintzberg nghiên cứu các họat động của nhà quản trị và cho rằng mỗi nhà
quản trị đều phải thực hiện 10 vai trị khác nhau và được phân thành 3 nhóm như
sau:

<b>1. Nhóm vai trò quan hệ với con người</b> TOP

</div>
<span class='text_page_counter'>(15)</span><div class='page_container' data-page=15>

Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị, vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc
xây dựng mối quan hệ với cộng sự, tiếp xúc và thúc đẩy họ làm việc, vai trị liên hệ tập trung
vào việc duy trì mối quan hệ cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Vai trò quan hệ với con
người giúp các nhà quản trị xây dựng mạng lưới làm việc cần thiết để thực hiện các vai trị
quan trọng khác.

<b>2. Nhóm vai trị thơng tin.</b> TOP

Vai trị thơng tin gắn liện với việc tiếp nhân thông tin và truền đạt thông tin sao cho nhà
quản trị thể hiện một trung tâm đầu não của tổ chức. Vai trò thu thập thông tin là nắm bắt
thông tin cả bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Vai trị truyền đạt họat động theo hai
cách: <i>cách thứ nhất</i>, nhà quản trị truyền đạt những thơng tin tiếp nhận được từ bên ngồi đến
các thành viên trong nội bộ doanh nghiệp, những người có thể sử dụng những thơng tin
này; <i>thứ hai</i>, nhà quản trị giúp truyền đạt những thông tin từ cấp dưới này đến cấp thấp hơn
hoặc đến các thành viên khác trong tổ chức, những ngời có thể sử dụng thông tin một cách
hiệu quả nhất. Trong khi vai trị truyền đạt cung cấp thơng tin cho nội bộ thì vai trị phát ngơn
phổ biến thơng tin cho bên ngồi về những vấn đề như kế hoạch, chính sách, kết quả họat
động của tổ chức. Do đó, nhà quản trị tìm kiếm thơng tin trong vai trị giám sát, truyền đạt
thơng tin với nội bộ và sau đó kết hợp việc cung cấp thông tin quan trọng theo yêu cầu của
vai trò quyết định. (Xem bảng 2.2)

Bảng 2.2: 10 vai trò quản trị của Minztberg
Vai trò Nội dung

Quan hệ con người

1.Đại diện Tham gia vào các sự kiện khác nhau: phát biểu, giới thiệu, tượng
trưng cho tổ chức

2.Lãnh đạo. Xây dựng mối quan hệ với cấp dưới, động viên, thúc đẩy nhân viên
3.Liên hệ Duy trì mối quan hệ mạng lưới làm việc nội bộvới bên ngoài và

giúp cung cấp thông tin
Thông tin
4.Thu thập thơng

tin

Thu thập thơng tin bên trong và bên ngồi về những vấn đề có thể
ảnh hưởng tổ chức

5.Truyền đạt. Truyền đạt những thơng tin cả bên trong và bên ngồi cho nội bộ
6.Phát ngôn Truyền đạt những thông tin của tổ chức cho bên ngoài

<i>Quyết định</i>

7.Doanh nhân Hành động như người khởi xướng, thiết kế, khuyến khích những cải
tiến và đổi mới

8.Giải quyết
những xáo trộn

Có những hành động đúng và kịp thời khi DN đối mặt với những vấn
đề quan trọng những khó khăn bất ngờ.

9.Phân phối Chịu trách nhiệm phân phối các nguồn lực: thời gian, ngân quỹ,
phương tiện, nhân sự

10.Đàm phán Đại diện cho tổ chức thương lượng, đàm phán

<b>3. Nhóm vai trị quyết định.</b> TOP

</div>
<span class='text_page_counter'>(16)</span><div class='page_container' data-page=16></div>
<span class='text_page_counter'>(17)</span><div class='page_container' data-page=17>

<b>Bài 2:</b>

Theo bài ra ta có:

Số lần đặt hàng 1 năm là: n = 1

H = 10000đ/năm, Cth = 50000đ/đv/năm.

ROP = 100.

ROP DTAT CP tồn kho CP thiệt hại TC

100 0 0 (50.0,2 + 100.0,1).1.50000 =

106_đ 10

6_đ

150 50 50.10000 =

0,5.106_đ 50.0,1.1.50000 = 0,25. 10

6_đ _0,75.

106_đ

200 100 100.10000 = 106_đ ₀ ₁₀6_đ

Từ bảng trên ta thấy TC = 0,75.106_{đ là min nên ta chọn DTAT = 50 là hiệu quả.}

<b>Bài 3:</b>

Theo bài ra ta có:
S = 400000đ

D = 50000bao
I = 15% = 0,15

Hi = 0,15. Pi (P1 = 55000đ, P2 = 52000đ, P3 = 50000đ, P4 = 48000đ)

Ta tính chi phí tồn kho theo từng đơn hàng như sau:

H1 = 0,15. 55000 = 8250đ H2 = 0,15. 52000 = 7800đ

H3 = 0,15. 50000 = 7500đ H4 = 0,15. 48000 = 7200đ

Từ cơng thức: <i>i</i>* 2

<i>i</i>

<i>DS</i>
<i>Q</i>

<i>H</i>


Ta có: *
1

<i>Q</i> = 2202 bao  ( 1- 2999 )bao <i>Q</i>₁** = 2202 bao

*
2

<i>Q</i> = 2265 bao _{( 3000 – 3999)bao} <i>Q</i>₂**_{= 3000bao}

*
3

<i>Q</i> = 2309 bao (4000 – 4999)bao <i>Q</i>₃**=

4000bao
*
4

<i>Q</i> = 2357 bao 5000bao <i>Q</i>4**= 5000bao

Tổng chi phí của hàng tồn kho:
**

**

** . ₂ . .

<i>i</i>

<i>hthi</i> <i>i</i> <i>i</i> <i>i</i>

<i>i</i>

<i>Q</i>
<i>D</i>

<i>TC</i> <i>S</i> <i>H</i> <i>Q</i> <i>P</i>

<i>Q</i>

  

Thay số ta được:
1
<i>htk</i>

<i>TC</i> _{= 139,3.10}6_đ

2
<i>htk</i>

<i>TC</i> _{= 174,37. 10}6_đ

1
<i>htk</i>

<i>TC</i> _{= 220. 10}6_đ

1
<i>htk</i>

<i>TC</i> _{= 262. 10}6_đ

Ta thấy <i>TChtk</i>1= 139,3.106đ là nhỏ nhất.
Vậy tổng chi phí dự trữ nhỏ nhất là **

1

<i>Q</i> = 2202 bao .

</div>

<!--links-->
<a href=' /> Chuẩn đầu ra ngành quản trị kinh doanh hệ cao đẳng trường cao đẳng thương mại và du lịch hà nội

• 2
• 657
• 2