Liên hệ thực tiễn về tổ chức hoạt động quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp việt nam

ơ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA: KHÁCH SẠN – DU LỊCH

BÀI THẢO LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

ĐỀ TÀI
LIÊN HỆ THỰC TIỄN CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI DOANH NGHIỆP FPT TELECOM

Mã lớp học phần

: 2125CEMG0111

Giáo viên giảng dạy

: Ngơ Thị Mai

Nhóm

: 04

Hà Nội - 2021



BẢNG ĐÁNH GIÁ QUÁ TRÌNH LÀM BÀI THẢO LUẬN

ST
T

Họ và tên

28
29
30
31
32

Lê Thị Ngân
Nguyễn Thị Ngọc
Vũ Tạ Bảo Ngọc
Lê Thị Nhâm
Đậu Thị Như

33

Vương Thị Kim Oanh

34
35
36

Nguyễn Thị Phương
Vũ Nhật Phương
Lê Thị Hương Quỳnh
Nguyễn Thị Diễm

37

Quỳnh

Chức vụ
Thành viên
Thành viên
Thành viên
Thành viên
Thành viên
Nhóm
trưởng
Thành viên
Thành viên
Thành viên
Thành viên

Nhiệm vụ
Nội dung
Nội dung
Nội dung
Nội dung
Nội dung
Thuyết trình
Nội dung
Pownpoint
Nội dung
Nội dung

Nhóm

Thành

trưởng

viên tự

đánh giá

đánh giá


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT......................................................................2
1. Khái niệm..........................................................................................................2
2. Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực................................................2
3. Nội dung của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực...........................................3
3.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực........................................................3
3.1.2. Tuyển mộ nhân lực......................................................................................4
3.1.3. Tuyển chọn nhân lực...................................................................................5
3.1.4. Hội nhập nhân lực mới................................................................................5
3.1.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực.....................................................................5
3.2 Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực................................................6
3.2.1. Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực.............................................6
3.2.2. Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực..........................................................6
3.2.3. Kiểm sốt nhân lực sau bố trí và sử dụng...................................................7
3.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực.......................................7
3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực........................................7

3.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực.....................................8
3.3.3.Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực.....................................9
3.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực.........................................9
3.4. Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc..........................................9
3.4.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc........................................9
3.4.2. Thiết kế đánh giá thực hiện công việc.......................................................10
3.4.3. Triển khai đánh giá thực hiện công việc....................................................10
3.5. Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực...........................................................11
3.5.1 Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực.........................................................11
3.5.2. Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực.......................................................12
3.5.3. Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực........................................................12


3.6. Tổ chức hoạt động khác..............................................................................12
3.6.1. Tổ chức và định mức lao động...............................................................12
3.6.2. Tổ chức hoạt động đảm bảo an toàn vệ sinh lao động..............................13
CHƯƠNG II: LIÊN HỆ THỰC TIỄN DOANH NGHIỆP FPT.........................14
I. Giới thiệu doanh nghiệp...................................................................................14
1. Giới thiệu chung..............................................................................................14
2. Lịch sử hình thành và phát triển của FPT Telecom.........................................14
II. thực trạng tổ chức hoạt động nhân lực tại công ty cổ phần FPT....................16
1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực.........................................................16
1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực........................................................16
1.1.1. Tuyển mộ nhân lực....................................................................................16
1.1.2. Tuyển chọn nhân lực.................................................................................17
1.1.3. Phỏng vấn..................................................................................................18
1.1.4. Thỏa thuận hợp đồng.................................................................................18
1.1.5. Hoàn thiện hồ sơ trúng tuyển....................................................................18
1.2. Hội nhập nhân lực mới.................................................................................19
1.3. Đánh giá tuyển dụng nhân lực.....................................................................19

2. Bố trí và sử dụng nhân lực..............................................................................19
3. Tổ chức đào tạo và phát triển nhân lực...........................................................20
3.1. Đào tạo cán bộ công nghệ............................................................................20
3.2. Đào tạo cán bộ cốt cán.................................................................................21
4. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc............................................22
4.1. Thiết kế đánh giá thực hiện công việc..........................................................22
4.1.1 Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá.......................................................22
4.1.2. Mức độ hoàn thành công việc...................................................................22
4.1.3. Xác định phương pháp đánh giá thực hiện công việc...............................22
4.1.4. Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc.....................................23
4.2. Triển khai đánh giá thực hiện công việc.......................................................23
4.3. Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.............................................23


5. Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực...............................................................23
5.1. Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực...........................................................23
5.2. Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực...........................................................25
CHƯƠNG III: ĐÁNH GIÁ.................................................................................26
1. Ưu điểm...........................................................................................................26
2. Hạn chế............................................................................................................26
3. Đề xuất giải pháp.............................................................................................27
Lời kết.................................................................................................................29


LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị nhân lực là hoạt động không thể thiếu của mỗi tổ chức. Dù là hoạt động
ở bất cứ lĩnh vực nào: kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội,... thì đều tồn tại hoạt động
quản trị nhân lực. Và đặc biệt, khi mà yếu tố con người ngày càng được đề cao trong
nền kinh tế tri thức, thì ngành quản trị nhân lực lại càng quan trọng với các tổ chức
doanh nghiệp. Nó giúp cho các doanh nghiệp khai thác được tối đa tiềm năng của con

người, nâng cao năng lực cạnh tranh, triển khai và thực thi chiến lược kinh doanh cũng
như tạo ra bầu khơng khí làm việc lành mạnh. Và đây cũng được đánh giá là một trong
những hoạt động có vị trí thiết yếu để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Quản trị nhân
lực có vai trị tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến hoạch định nhân lực, tổ
chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động quản
trị nhân lực. Trong đó thì hoạt động tổ chức quản trị nhân lực giữ vị trí vơ cùng quan
trọng trong việc tuyển chọn và thành lập nên đội ngũ nhân viên có năng lực, trách
nhiệm, tinh thần cũng như đánh giá xem mức độ hồn thành cơng việc của người lao
động. Nhằm cung cấp cho mọi người những thông tin cần thiết về hoạt động tổ chức
quản trị nhân lực, nói nhóm 4 sẽ tìm hiểu rõ hơn về đề tài: "liên hệ thực tiễn về tổ chức
hoạt động quản trị nhân lực ở các doanh nghiệp Việt Nam". Trong bài thảo luận này,
chúng em xin đề cập đến tổ chức hoạt động quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần
Viễn thông FPT (gọi tắt là FPT Telecom). Do hạn chế về mặt thời gian cũng như về
mặt kiến thức chưa đủ sâu, rộng nên trong q trình làm bài cịn nhiều thiếu sót. Rất
mong nhận được sự nhận xét từ cô và các bạn để bài thảo luận của chúng em được
hoàn thiện. Chúng em xin chân thành cảm ơn!

1


CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1. Khái niệm.
Khái niệm của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Tổ chức hoạt động quản trị
nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động tác nghiệp của QTNL như tuyển dụng
nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện
công việc, đãi ngộ nhân lực... nhằm thực hiện các mục tiêu xác định
Từ khái niệm trên cho thấy:
- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động nhằm hiện thực hóa các sản
phẩm của hoạch định nhân lực và được thực hiện thường xuyên, liên tục tại các tổ
chức/doanh nghiệp.

- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực gắn với việc triển khai thực hiện các
nghiệp vụ cụ thể của quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng
nhân lực, đào tạo và phát triển nhân và các thực hiện công việc. Tổ chức hoạt động
quản trị nhân lực có thể khác nhau đối với tổ chức/doanh nghiệp khác nhau, tùy thuộc
quan điểm của cha thì giá trị cấp cao đối với hoạt động quản trị nhân lực, quy mô tổ
chức trong doanh nghiệp, bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực của tổ chức doanh
nghiệp đó (quy mơ, mức độ chun nghiệp...
2. Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực.
Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực thể hiện một số vai trò cơ bản sau:
- Thứ nhất, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trị quan trọng trong
việc hiện thực hóa các chiến lược, chính sách, kế hoạch và chương trình về quản trị
nhân lực đã được xây dựng.
- Thứ hai, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát hiện các sai lệch trong
quá trình hoạch định nguồn nhân lực để từ đó tổ chức doanh nghiệp có các hành động
điều chỉnh thích hợp trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng.
- Thứ ba, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo cơ sở cho việc thiết lập,
xây dựng và hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động,
giúp thiết lập quan hệ lao động lành mạnh trong tổ chức doanh nghiệp.

2


3. Nội dung của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực.
3.1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực
- Khái niệm: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn
nhân lực phù hợp để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần
thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức doanh nghiệp:
B1: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực.
B2: Tuyển mộ nhân lực.

B3: Tuyển chọn nhân lực.
B4: Hội nhập nhân lực mới.
B5: Đánh giá tuyển dụng nhân lực.
3.1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực.
- Khái niệm: xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng,
chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh
nghiệp.
- Vai trị: Thơng thường nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu
hụt trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian nhất định của
doanh nghiệp.
- Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về
chất lượng đóng vai trị rất quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu
chuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển
dụng hướng đến tuyển người phù hợp chứ không tuyển dụng người tốt nhất.
- Xác định tiêu chuẩn tuyển dụng rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của
các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị trong doanh nghiệp.
- Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực được áp dụng theo quy trình từ
dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp dưới lên ,trên xuống).
- Quy trình dưới lên là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu
cầu tuyển đề xuất theo mẫu của bộ phận nhân sự.
- Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân
đối nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ

3


nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời
gian xác định.
- Quy trình kết hợp là kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên và trên xuống.
Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực phương

pháp Delphi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả.
Ví dụ: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần May 10:
Hiện tại, doanh nghiệp có hơn 7000 nhân viên trong tương lai dự tính tăng lên
8000 nhân viên để đảm bảo mức tăng trưởng bình quân mỗi năm là 30%. Với nguồn
nhân lực hiện tại của công ty không thể đủ khả năng đáp ứng nhu cầu phát triển của
cơng ty do đó cơng ty cần tuyển dụng nhân viên: vào các vị trí nhân viên bán hàng trực
thuộc phỏng kinh doanh (20 người), nhân kế toán (3 người), công nhân dệt may (số
lượng không hạn chế). Sắp xếp lại nhân sự các phịng ban: cơng ty sẽ sắp xếp lại nhân
sự tại các phòng ban sao cho phù hợp nhất với nhu cầu phát triển và tuyển dụng của
công ty trong thời gian tới, để đảm báo chi tiêu tăng trưởng 30% trên năm của công ty.
3.1.2. Tuyển mộ nhân lực.
- Khái niệm: Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm
có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để
doanh nghiệp lựa chọn.
- Để thực hiện tuyển mộ nhân lực có hai cơng việc chính cần thực hiện:
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực: Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác
định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án
tuyển mộ phù hợp. Có hai trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong doanh nghiệp và
nguồn bên nguồn tuyển mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy
thuộc trường ngoài doanh nghiệp.
- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên: là việc sử dụng các phương pháp khác
nhau nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn
ứng tuyển tại doanh nghiệp. Mỗi nguồn tuyển mộ khác nhau, nhà tuyển dụng sẽ có
cách thức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo,
qua sự giới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng,
qua xây dựng mạng lưới,…

4

3.1.3. Tuyển chọn nhân lực.
- Khái niệm: Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của
các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh
nghiệp.
- Để thực hiện tuyển chọn nhân lực, có một số cơng việc cần thực hiện:
+ Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp đảm
bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí và khơng thất lạc. Khi thực hiện thu nhận hồ sơ,
nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện một số công việc như: xây dựng kế hoạch tiếp nhận
hồ sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận và đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ.
+ Sau tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu và xử lý hồ sơ nhằm
đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên
cho các bước kế tiếp trong quá trình tuyển dụng (thi tuyển và phỏng vấn).
+ Thi tuyển: Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức,
kỹ năng, cũng như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển.
+ Phỏng vấn tuyển dụng : Để đánh giá năng lực và động cơ làm việc của ứng
viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên.
+ Quyết định tuyển dụng: Các nhà tuyển dụng có thể sử dụng phương pháp thang
điểm có trọng số, phương pháp đơn giản (dựa vào linh cảm chia sẻ kinh nghiệm) hoặc
kết hợp hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên và chú ý tránh các sai lầm khi đánh
giá ứng viên.
3.1.4. Hội nhập nhân lực mới.
Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến
thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người
lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu
cầu của doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành cơng, nhà tuyển dụng
cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về đối tượng hội nhập,
người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương
pháp và ngân sách hội nhập.
3.1.5. Đánh giá tuyển dụng nhân lực.
Là quá trình thu thập và xử lý thơng tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển

dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã để ra của doanh nghiệp, từ đó có các

5


hành động điều chỉnh thích hợp. Đánh giá q trình tuyển dụng nhân lực thường gồm
3 giai đoạn chính: Một là xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng, hai là đo lường
kết quả tuyển dụng và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Đánh giá tuyển
dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá tuyển dụng nhân lực mà
doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ đóng góp của
tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp.
3.2 Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực
Khái niệm:Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình bố trí, sắp đặt nhân lực vào các
vị trí và khai thác, phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực hiện có
hiệu quả chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp
Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực:
B1: Xác định mục tiêu bố tri và sử dụng nhân lực.
B2: Tiến hành các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực.
B3: Kiểm sốt nhân lực sau bố trí và sử dụng.
3.2.1. Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực.
-Đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp.
-Đảm bảo đúng người, đúng việc.
-Đảm bảo dùng thời hạn, đảm bảo tỉnh mềm dẻo, linh hoạt trong sử dụng nhân
lực.
3.2.2. Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực.
- Khái niệm: Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai
sắp đặt nhân lực vào các vị trí và sử dụng họ thơng qua hoạt động giao việc cụ thể
nhằm đưa nhân lực và các hoạt động thực tiễn.
- Được thực hiện theo 3 nhóm hoạt động:

+ Trong dài hạn, bổ trí và sử dụng nhân lực hướng tới đáp ứng những nhu cầu
của doanh nghiệp, đồng thời chú ý tạo ra sự hài hòa giữa sự vận động và phát triển của
nhân viên với hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp.
+ Trong trung hạn có các hoạt động như: tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ;
sửa đổi lộ trình cơng danh và phát triển lao động; giải quyết nghỉ hưu sớm, kéo dài
thời gian công tác...

6


+ Trong ngắn hạn, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới việc đảm bảo thích ứng
giữa nhu cầu của doanh nghiệp và người lao động. Một số hoạt động dùng trong
trường hợp thiếu lao động như tăng ca, sử dụng lao động thời vụ... trong trường hợp
thừa lao động thỉ có các hoạt động như cho lao động nghỉ việc tạm thời, giảm thời gian
làm việc.
3.2.3. Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng
Một số thơng tin cơ bản cần nắm được như: mức độ hoàn thành công việc của
nhân lực; năng lực của từng cá nhân người lao động; tâm tư, nguyện vọng của người
lao động; mức độ phù hợp của nhân lực với công việc, môi trường làm việc...
- Đối tượng được thu thập thông tin :Nhân lực, đồng nghiệp và quản lý trực tiếp
của nhân lực được bổ trí và sử dụng.
- Biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của bố trí và sử dụng nhân lực: luân chuyển
nhân lực sang vị trí công tác khác; sa thải nhân lực; rút bài học kinh nghiệm cho các
lần bố trí và sử dụng nhân lực khác, thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác để
hỗ trợ bố trí và sử dụng nhân lực.
3.3. Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực.
- Khái niệm: Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là q trình cung cấp kiến
thức, hồn thiện kĩ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để
có thể thực hiện tốt cơng việc hiện tại và tương lai.
- Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/ doanh nghiệp

B1: xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
B2: xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
B3: triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực
B4: đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực
3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy
trình đào tạo và phát triển doanh nghiệp của doanh nghiệp.
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực cần tiến hành các hoạt động:
- Phân tích tổ chức doanh nghiệp: bản chất là phân tích nhu cầu của tổ
chức/doanh nghiệp nói chung đối với hoạt động đảo tạo và phát triển nhân lực của tổ

7


chức đó. Kết quả phân tích tổ chức doanh nghiệp sẽ đặt ra yêu cầu đối với hoạt động
đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
- Phân tích nhiệm vụ: cịn được gọi là phân tích tác nghiệp, là quá trình xác định
kiến thức, kĩ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng của nhân lực thực hiện
tốt công việc được giao. Hoạt động này chú trọng vào việc phân tích quy trình nghiệp
vụ bà tiêu chuẩn công việc, nghĩa là xác định xem nhân lực cần làm gì và có những
năng lực gi để thực hiện tốt cơng việc.
- Phân tích cơng việc được gọi là phân tích nhân lực. Là loạt hoạt động được tiến
hành đối với từng nhân lực về thực trạng năng lực làm việc và các đặc tính của họ.
Phântích nhân lực hướng đến đánh giá nhân lực đáp ứng yêu cầu nhân của từng người
lao động.
3.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực
- Khái niệm :Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình xác
định mục tiêu và các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực trong
một giai đoạn nhất định. Đây là hoạt động nhằm cụ thể hóa nhu cầu đào tạo và phát
triển nhân lực của tổ chức doanh nghiệp, cũng như cụ thể hóa các chính sách kế hoạch

đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định, tạo cơ sở để tiến hành triển khai và
đánh giá kết quả công tác này trong thực tế .
Các căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:
+ Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực.
+ Chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định.
+ Ngân sách của tổ chức/doanh nghiệp có thể đầu tư cho hoạt động này.
+ Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/doanh nghiệp.
+ Đối tượng được đảo tạo và phát triển nhân lực.
+ Tính chất cơng việc.
+ Báo cáo đánh giá thực hiện công việc.
+ Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định hướng dẫn của Nhà nước và
cấp trên về công tác đào tạo và phát triển nhân lực.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể được thực hiện bởi các
hoạt động:
+ Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực.

8


+ Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực.
+ Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo và phát triển nhân lực.
+ Xác định thời gian và địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực.
+ Xác định các chi phí cho thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo phát triển
nhân lực
3.3.3.Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực.
- Triển khai đào tạo bên trong:Các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện
bao gồm: lập danh sách đối tượng được đào tạo; mời giảng viên; thông báo danh sách,
tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển; chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất,
tiến hành đào tạo và phát triển; thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên
quan.

- Triển khai đào tạo bên ngoài: lựa chọn đối tác, ký kết hợp đồng với đối tác, theo
dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực.
3.3.4. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực.
- Đánh giá kết quả học tập ở người đào tạo.
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của người được đào tạo.
- Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức, doanh
nghiệp.
3.4. Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc
- Khái niệm: Đánh giá thực hiện cơng việc là q trình thu nhận và xử lý thơng
tin về q trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa
ra được những nhận định chính xác về mức độ hồn thành cơng việc của nhân lực đối
với một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định.
- Quy trình:
B1 xác định mục tiêu đánh giá thực hiện cơng việc
B2 thiết kế đánh giá thực hiện công việc
B3 triển khai đánh giá thực hiện công việc
B4 sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc
3.4.1. Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc.
Là hướng tới việc tìm câu trả lời cho câu hỏi: “đánh giá thực hiện cơng việc
nhằm do lường cái gì” Đánh giá thực hiện cơng việc có thể hưởng tới nhằm đo lượng

9


kết quả thực hiện công việc, thái độ, hành vi, kiến thức, kỹ năng của người thực hiện
cơng việc. Có thể được thực hiện làm cơ sở cho đài ngô nhân lực, đào tạo và phát triển
nhân lực…
3.4.2. Thiết kế đánh giá thực hiện công việc.
- Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá.
- Xác định tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc.

- Xác định các phương pháp đánh giá thực hiện công việc.
+ Phương pháp mức thang điểm
+ Phương pháp so sánh theo cặp
+ Phương pháp xếp hạng
+ Phương pháp ghi chép -lưu trữ
+ Phương pháp quan sát hành vi
+ Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO)
- Xác định đối tượng đánh giá thực hiện cơng việc.
- xác định quy trình thực hiện trong mỗi lần đánh giá.
- Quy định về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc.
3.4.3. Triển khai đánh giá thực hiện cơng việc
Trong q trình triển khai cơng tác đánh giá thực hiện công việc tổ chức ,doanh
nghiệp cần chú trọng tới các nhiệm vụ sau:
- Truyền thông đánh giá
Thứ nhất, khi tiến hành đánh giá tổ chức/doanh nghiệp cần gửi thông điệp rõ
ràng đến từng nhân viên về quyền lợi và nghĩa vụ khi tham gia vào chương trình đánh
giá thực hiện cơng việc, nhân viên cần hiểu rõ được lợi ích mà chương trình đánh giả
mang lại cho bản thân họ để từ đó có cái nhìn tích cực về cơng tác đánh giá của doanh
nghiệp.
Thứ hai, truyền thơng đánh giá cịn giúp người lao động hiểu rõ về nội dung
chương trình đánh giá để từ đó thực thi nhiệm vụ theo đúng yêu cầu của tổ chức doanh
nghiệp.
- Đào tạo về đánh giá.
Đào tạo về đánh giá nhằm đảm bảo công tác đánh giá được tiến hành đạt kết quả
cao. Đào tạo trong đánh giá giúp cả người đánh giá và người được đánh giả hiểu được

10


mục tiêu, yêu cầu và phương thức triển khai chương trình đánh giá, giúp người tiến

hành đánh giá có được những kiến thức và kĩ năng cần thiết để triển khai chương trình
đánh giá thực hiện cơng việc.
- Phỏng vấn đánh giá
Là q trình trao đổi thơng tin về q trình và kết quả thực hiện cơng việc giữa
người đánh giá và người được đánh giá. Phỏng vấn đánh giá giúp xác định các sai sót
trong q trình đánh giá thực hiện công việc và tiếp thu ý kiến của người lao động để
hồn thiện chương trình đánh giá ở chu kỷ tiếp theo. Có thể hiểu một cách đơn giản
phỏng vấn đánh giá là cuộc trao đổi hai chiều giữa nhà quản trị và người được đánh
giá xoay quanh hai vấn đề là công tác triển khai đánh giá thực hiện công việc Phỏng
vấn đánh giá thực hiện công việc thường được triển khai vào cuối mỗi chu kỳ đánh giá
Phỏng vấn đánh giá thường tập trung vào: Mức độ hồn thành các mục tiêu cơng
việc: Mức độ hồn thành các mục tiêu cá nhân, ý thức, thái độ và kỹ năng trong công
việc.
3.5. Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực.
- Khái niệm: đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức doanh
nghiệp đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp.
- Quy trình:
B1: Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực.
B2: Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực.
B3: Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực.
3.5.1 Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực
- Để đảm bảo thu hút duy trì và sử dụng có hiệu quả trong tổ chức/doanh nghiệp
thì tổ chức doanh nghiệp phải xây dựng thiết kế các kế hoạch, chính sách, quy chế và
chương trình đãi ngộ nhân lực cụ thể
- Với giai đoạn triển khai thực hiện, dựa trên các chính sách đãi ngộ nhân lực đã
có tổ chức doanh nghiệp sẽ cụ thể hóa thành các chương trình và kế hoạch đãi ngộ cụ
thể.
- Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức doanh nghiệp cần chú
trọng đến việc sử dụng 2 hình thức đãi ngộ nhân lực cơ bản là đãi ngộ tài chính và đãi
ngộ phi tài chính.

11


- Việc xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần chú ý
đảm bảo một số nguyên tắc và yêu cầu nhất định. Một số nguyên tắc được kể đến như:
tập trung dân chủ, khoa học thực tiễn, hải hỏa. Một số yêu cầu như: công bằng, cơng
khai kịp thời, có lý, có tình, dễ dàng, dễ hiểu.
- Một số căn cứ khi xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực tổ chức doanh nghiệp
cần chú ý: quy định của nhà nước, chiến lược phát triển của tổ chức doanh nghiệp; kết
quả và hiệu quả kinh doanh; thị trường lao động.
3.5.2. Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực.
Việc triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực là tiến trình tổ chức doanh nghiệp áp
dụng các chính sách, kế hoạch, chương trình, và quy chế đãi ngộ đã xây dựng trong
thực tổ để tác động đến người lao động nhằm tạo động lực làm việc cho họ.
3.5.3. Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực.
Trong và sau quá trình triển khai thực hiện hoạt động đãi ngộ nhân lực cần thiết
đánh giá kết quả thực hiện nhằm đánh giá kết quả và hiệu quả của hoạt động đãi ngộ
nhân lực dược áp dụng, đánh giá sự công bằng, hợp lý, đánh giá mức độ phù hợp giữa
nhu cầu của người lao động với kế hoạch, chính sách đãi ngộ hiện đang được sử dụng.
Từ đó, có các điều chính phù hợp kịp thời nhằm nâng cao hiệu quả của việc triển khai
thực hiện các kế hoạch và chính sách này.
3.6. Tổ chức hoạt động khác.
3.6.1.

Tổ chức và định mức lao động.

- Định mức lao động.
+ Khái niệm : định mức lao động: là việc quy định mức độ tiêu hao lao động
sống cho một hay một số người lao động có nghề nghiệp và trình độ chun mơn thích

hợp để hồn thành một đơn vị sản phẩm hay một đơn vị khối lượng công việc đúng
với yêu cầu chất lượng trong những điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định.
+ Quy trình
B1 xác định năng lực trung bình
B2 đánh giá lợi ích tài chính
B3 lập phương án định mức
B4 áp dụng, đánh giá và điều chỉnh
- Tổ chức lao động.

12


Là tổ chức quá trình hoạt động của con người nhằm đạt được mục đích hiệu quả
của q trình sản xuất kinh doanh.
3.6.2. Tổ chức hoạt động đảm bảo an toàn vệ sinh lao động.
An toàn lao động là việc ngăn ngừa sự cố tai nạn xảy ra trong quá trình lao động,
gây thương tích đối với cơ thể và gây tử vong cho người lao động.
Vệ sinh lao động là việc ngăn ngừa bệnh tật do những chất độc hại tiếp xúc trong
quá trình lao động gây ra đối với nội tạng và gây tử vong cho người lao động.

13


CHƯƠNG II: LIÊN HỆ THỰC TIỄN DOANH NGHIỆP FPT
I. Giới thiệu doanh nghiệp
1. Giới thiệu chung
- Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (tên gọi tắt là FPT Telecom) là một trong
những nhà cung cấp dịch vụ Viễn thông và Internet hàng đầu khu vực .
- FPT Telecom là một thành viên của tập đoàn FPT - một trong những công ty
dịch vụ chuoengcông nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh

chính là cung cấp các sản phẩm dịch vụ công nghệ thông tin. Năm 2020, doanh thu
FPT đạt 29.830 tỷ đồng, tăng 7,6% so với năm 2019; lợi nhuận trước thuế đạt 5.261 tỷ
đồng, tăng 12,8% so với năm 2019.
- Thành lập ngày 31/01/1997, FPT Telecom được khởi nguồn từ Trung tâm Dịch
vụ Trực tuyến do 4 thành viên sáng lập cùng sản phẩm mạng Intranet đầu tiên của Việt
Nam mang tên “Trí tuệ Việt Nam – TTVN”, sản phẩm được coi là đặt nền móng cho
sự phát triển của Internet tại Việt Nam.
- Sau 24 năm hoạt động, FPT Telecom đã có hơn 9500 nhân viên chính thức với
gần 300 văn phịng giao dịch thuộc gần 90 chi nhánh và có mặt trên 59 tỉnh thành. Bên
cạnh đó, cơng ty đã và đang đặt dấu ấn trên trường quốc tế bằng 12 chi nhánh trải dài
khắp Campuchia và 1 chi nhánh tại Myanmar.
2. Lịch sử hình thành và phát triển của FPT Telecom.
- Ngày 31/1/1997: Thành lập Trung tâm Dữ liệu trực tuyến FPT (FPT Online
Exchange - FOX).
- Năm 2001: Ra mắt trang báo điện tử đầu tiên tại Việt Nam - VNexpress.net.
- Năm 2002: Trở thành nhà cung cấp kết nối Internet IXP (Internet Exchange
Provider).
- Năm 2005: Chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom).
- Năm 2007: FPT Telecom bắt đầu mở rộng hoạt động trên phạm vi toàn quốc,
được cấp Giấy phép cung cấp dịch vụ viễn thông liên tỉnh và cổng kết nối quốc tế. Đặc
biệt, FPT Telecom đã trở thành thành viên chính thức của Liên minh AAG (Asia
America Gateway - nhóm các cơng ty viễn thơng hai bên bờ Thái Bình Dương).

14


- Năm 2008: Trở thành nhà cung cấp dịch vụ Internet cáp quang băng rộng
(FTTH) đầu tiên tại Việt Nam và chính thức có đường kết nối quốc tế từ Việt Nam đi
Hồng Kông.
- Năm 2009: Đạt mốc doanh thu 100 triệu đô la Mỹ và mở rộng thị trường sang

các nước lân cận như Campuchia.
- Năm 2012: Hoàn thiện tuyến trục Bắc – Nam với tổng chiều dài 4000km đi qua
30 tỉnh thành.
- Năm 2014: Tham gia cung cấp dịch vụ truyền hình IPTV với thương hiệu
Truyền hình FPT
- Năm 2015: FPT Telecom có mặt trên cả nước với gần 200 VPGD, chính thức
được cấp phép kinh doanh tại Myanmar, đạt doanh thu hơn 5,500 tỷ đồng và là một
trong những đơn vị dẫn đầu trong triển khai chuyển đổi giao thức liên mạng IPv6.
- Năm 2016: Khai trương Trung tâm Dữ liệu FPT Telecom mở rộng chuẩn
Uptime TIER III với quy mô lớn nhất miền Nam. Được cấp phép triển khai thử
nghiệm mạng 4G tại Việt Nam.
- Năm 2017: Ra mắt gói Internet tốc độ nhanh nhất Việt Nam SOC - 1Gbps cũng
như bản nâng cấp hệ thống Ftv Lucas Onca của truyền hình FPT. Năm 2017, FPT
Telecom cũng vinh dự lọt Top Doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn nhất đến Internet Việt
Nam.
- Năm 2018: Hoàn thành quang hóa trên phạm vi tồn quốc. Ra mắt Voice
Remote của FPT Play Box, đặt chân vào lĩnh vực thanh toán online.
- Năm 2019: Năm đầu tiên áp dụng OKRs đẩy mạnh năng suất làm việc và phát
triển con số kinh doanh. Ra mắt hàng loạt các sản phẩm dịch vụ nổi bật: FPT Camera,
iHome, HPO GO, Foxy,...
- Năm 2020: Ra mắt hàng loạt sản phẩm dịch vụ mới như Ví điện tử Foxpay,
F.Safe, F.Work, F.Drive, Bộ giải mã truyền hình FPT TV 4K FX6, chương trình Khách
hàng thân thiết Fox.Gold cùng nhiều giải pháp online để hỗ trợ mùa dịch Covid như
đăng ký online, giới thiệu bạn bè, hỗ trợ bảo trì online,...

15


II. thực trạng tổ chức hoạt động nhân lực tại công ty cổ phần FPT.
1. Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực.

1.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực.
1.1.1. Tuyển mộ nhân lực.
- Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức, bao gồm những người đang làm việc trong
tổ chức đó. Tổ chức sẽ tuyển những người trong nội bộ tổ chức để lấp vào những vị trí
cịn trống bằng cách thuyên chuyển, thăng tiến. Nguồn tuyển mộ này thường được
dùng cho các công việc cao hơn mức khởi điểm của nghề.
Các phương pháp thường được sử dụng đối với nguồn nội bộ. Phương pháp
thông qua bản thông báo tuyển mộ. Cán bộ tuyển mộ sẽ đáng tuyển trên các kênh
thông tin nội bộ trên website của công ty, mạng nội bộ của tập đoàn FPT. Nội dung
gồm vị trí tuyển dụng, số lượng tuyển mơ tả về cơng việc, yêu cầu đối với người xin
việc, cách thức nộp hồ sơ. Những thông tin này nhằm thông báo cho cán bộ nhân viên
trong công ty biết được các vị trí trống để họ nộp hồ sơ ứng tuyển nếu có nguyện
vọng.
- Nguồn tuyển mộ từ bên ngồi tổ chức. Đây là những người mới đều xin việc,
những người này bao gồm thường sinh viên tốt nghiệp tại các trường đại học, cao
đẳng, trung học, dạy nghề những người đang thất nghiệp, bỏ việc cũ, những người
đang làm việc trong các tổ chức khác.
Phương pháp quảng cáo Công ty thường đăng thơng tin tuyển dụng lên website
cơng ty, ngồi ra cịn thơng báo trên các báo mạng IN www.vietnamworks.com.vn
www.vieclam.com.vn, các ấn phẩm báo chí báo lao động, những thơng tin tuyển dụng
được thiết kế sẵn với nội dung tương tự được đưa lên các kênh thông tin nội bộ. Trên
website nội bộ của cơng ty cịn đăng thơng tin giới thiệu cơng ty hoạt động của cơng ty
ứng viên có thể dễ dàng tìm hiểu cơng ty để có quyết định chính xác. Ngồi ra, phương
pháp này cũng quảng bá hình ảnh cơng ty, tăng uy tín, tạo điều kiện thu hút nhiều ứng
viên. Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu là thu hút sinh viên mới ra trường và những
người đang làm việc tự do, ít thu hút được lực lượng lao động có kinh nghiệm, trình độ
cao. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong công ty.
Hiện công ty đang sở hữu một lực lượng lao động chuyên môn cao. Họ là những người
có năng lực, am hiểu về tổ chức của mình. Họ hiểu cơng ty cần những con người như

16


thế nào, có khả năng gì... Thơng qua các mối quan hệ của mình họ giới thiệu những
người thích hợp tham gia dự tuyển vào công ty. Thực tế cho thấy những người lao
động được tuyển thông qua sự giới thiệu của cán bộ cơng nhân viên thường nhanh
chóng nắm bắt được cơng việc và thích hợp với tổ chức, tỷ lệ nhân viên thử việc sau
thời gian thử việc là rất ít. Những ứng viên này vẫn phải trải qua quá trình tuyển dụng
như những ứng viên khác. Họ phải chứng minh được năng lực của mình. Vì vậy mà
cơng ty ln có được những nhân viên có trình độ đáp ứng tốt các yêu cầu công việc
Phương pháp thu hút thông qua sinh viên thực tập: Công ty có chính sách nhận những
sinh viên năm cuối của các trường đại học, cao đẳng về thực tập tại công ty. Sinh viên
được tạo điều kiện để làm việc thực tập tại công ty. Sau thời gian thực tập cán bộ quản
lý trực tiếp sẽ đánh giá kết quả thực tập tại công ty của sinh viên. Nếu kết quả tốt sẽ
được ký hợp đồng học việc. Những sinh viên này cũng chính là nguồn tuyển dụng của
cơng ty sau khi tốt nghiệp. Sau thời gian thực lập, họ đã được làm quen với môi trường
làm việc của công ty và có khả năng thích ủng nhanh với cơng việc. Phương pháp thu
hút thông qua hội trợ việc làm, cử cán bộ nhân sự đến các trường đại học, cao đẳng
FPT, thường xuyên tham gia hội trợ việc làm tại các trường đại học đại học Bách Khoa
Hà Nội, đại học Quốc Gia Hà Nội...
1.1.2. Tuyển chọn nhân lực.
- Thu nhận và xử ký hồ sơ: Sau khi ứng viên nộp hồ sơ, thông tin ứng tuyển,
chúng tôi sẽ tập hợp và chọn những ứng viên có những thơng tin gần với yêu cầu của
vị trí cần tuyển để mời tham dự vòng thi trắc nghiệm và viết luận. Những hồ sơ chưa
phù hợp, chúng tôi sẽ lưu cho những vị trí và các giai đoạn về sau.
- Thi tuyển:
Ứng viên sẽ tham gia một số môn thi đầu vào:
IQ - Kiểm tra tư duy logic
GMAT- Kiểm tra khả năng tính tốn trong thời gian ngắn
Tiếng Anh

Các bài thi chun mơn (Tương ứng với vị trí dự tuyển).
Lưu ý:
Các mơn thi sẽ được lựa chọn phù hợp cho từng vị trí tuyển dụng

17


Có hai hình thức thi đầu vào được áp dụng là: Thi online và làm bài giấy trực
tiếp.
1.1.3. Phỏng vấn.
Đây là lần gặp gỡ chính thức đầu tiên giữa ứng viên và Công ty. Thông qua buổi
phỏng vấn này, Công ty có thêm các thơng tin để đánh giá mức độ phù hợp của ứng
viên dự tuyển với công việc cần tuyển. Một số yếu tố chính Cơng ty thường xem xét
khi phỏng vấn ứng viên gồm: Khả năng giao tiếp, khả năng làm việc (độc lập hay theo
nhóm), khả năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả năng tư duy và giải quyết vấn
đề, kiểm tra lại một số thơng tin trong hồ sơ: Q trình học tập, kinh nghiệm, kỹ
năng...Trong buổi phỏng vấn này, các ứng viên cũng có thể hỏi Cơng ty các vấn đề liên
quan. Tùy từng ứng viên và vị trí có thể có nhiều hơn một buổi phỏng vấn. Ứng viên
được lựa chọn sẽ nhận được thơng báo trong vịng 10 ngày kể từ ngày phỏng vấn. Với
mục tiêu tiên phong trong cuộc cách mạng 4.0, FPT Telecom đã đưa các dịch vụ/ứng
dụng/giải pháp thơng minh đến từng góc nhỏ nhất trong hoạt động của Công ty với
việc ra mắt “Hệ thống phỏng vấn trực tuyến SIS (Smart Interview System)”. Hệ thống
này được sử dụng cho việc tuyển dụng nhân sự trên tồn quốc, giúp ứng viên có thể
tiếp cận nhà tuyển dụng mọi lúc, mọi nơi. Thay vì chỉ nộp hồ sơ và chờ đợi liên hệ từ
nhà tuyển dụng một cách bị động thì nay, với SIS, ứng viên có thể nộp hồ sơ, thi trắc
nghiệm và thực hiện cuộc phỏng vấn ngay tại nhà chỉ với một chiếc laptop hoặc điện
thoại thơng minh có kết nối Internet.
1.1.4. Thỏa thuận hợp đồng
Các ứng viên được lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ được hẹn tiếp một buổi đến
thoả thuận về hợp đồng lao động và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp đồng,

công việc, mức lương, thời gian làm việc. Mọi việc tiếp theo được thực hiện theo hợp
đồng lao động và hướng dẫn của cán bộ phụ trách trực tiếp và cán bộ Nhân sự.
1.1.5. Hoàn thiện hồ sơ trúng tuyển.
Sau khi nhận thông báo trúng tuyển, ứng viên cần chuẩn bị các giấy tờ sau và gửi
tới cán bộ nhân sự để hoàn thiện thủ tục tiếp nhận nhân viên mới:
Sơ yếu lý lịch bản gốc | Giấy khai sinh bản sao hoặc công chứng | Giấy khám sức
khỏe có dấu trịn | Chứng minh thư photo có xác nhận của địa phương | Bằng tốt

18


nghiệp bản sao | Giấy chứng nhận sinh viên (nếu có) | Bảng điểm, chứng chỉ bản sao |
02 ảnh 03 x 04, 2 ảnh 04x06.
1.2. Hội nhập nhân lực mới.
Để đảm bảo toàn bộ nhân viên mới nắm rõ kiến thức quan trọng về doanh nghiệp
cũng như môi trường làm việc thì FPTelecom tổ chức chương trình “Đào tạo tân binh”.
Yêu cầu 100% nhân viên mới được tham gia khóa học đào tạo định hướng nhằm bước
đầu làm quen với công việc và hiểu thêm về các giá trị cốt lõi của FPT.
1.3. Đánh giá tuyển dụng nhân lực
Theo báo cáo thường niên năm 2018 thì năm 2018 FPTelecom chứng kiến sự
bùng nổ nhân sự cả về lượng và chất: tính đến hết 31/12/2018, số lượng nhân sự của
FPT Telecom đã tăng đến 21,5% so với năm 2017, trải đều trên khắp các bộ phận. Sự
tăng trưởng về nhân sự chứng tỏ sự kỳ vọng sẽ có sự phát triển vượt bậc về thuê bao,
hạ tầng cũng như xúc tiến nhanh các mảng dịch vụ mới trong các năm tiếp theo. Với
phần lớn nhân sự thuộc trình độ đại học và trên đại học, FPT Telecom có một nguồn
lực vững mạnh, đơng đảo, có trình độ, sẵn sàng đương đầu với sự cạnh tranh ngày
càng gay gắt trên thị trường. Độ tuổi phổ biến đều dưới 35 tuổi, con người FPT
Telecom luôn tràn trề sức trẻ, tràn đầy nhiệt huyết, luôn luôn năng động, sáng tạo. cơ
cấu nhân sự trải khắp 3 miền Bắc, Trung, Nam; người FPT Telecom luôn luôn sẵn
sàng phục vụ khách hàng mọi lúc, mọi nơi; mang đến cho khách hàng chất lượng dịch

vụ và sự chăm sóc tận tình nhất. Tốc độ tăng trưởng nhân sự nhanh, nhu cầu tuyển
dụng hàng năm của FPT Telecom là rất lớn. Theo số liệu thống kê, năm vừa qua có
đến 42.000 bộ hồ sơ ứng tuyển cho tất cả các vị trí trong FPT Telecom và cơng ty đối
tác, trong đó tỷ lệ ứng viên có hồ sơ phù hợp khoảng 25.000, tương đương 59%.
2. Bố trí và sử dụng nhân lực
- Xác định mục tiêu: bố trí và sử dụng nhân lực fpt telecom phải đảm bảo đủ số
lượng lẫn chất lượng, và bố trí đúng người đúng việc. Hiện tại đội ngũ nhân lực của fpt
telecom trẻ, ổn định và có chun mơn cao với hơn 17.700 nhân sự công nghệ, hơn
2.500 nhân sự tham gia dự án chuyển đổi số, hơn 1.800 cán bộ quản lý. Nguồn nhân
lực là giá trị cốt lõi và là nền tảng vững chắc giúp FPT không ngừng tạo nên những giá
trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng.

19