Hoàn thiện chính sách quản trị nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn công nghiệp nặng doosan vina

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG


NGUYỄN TRỌNG KHƠI

HỒN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CƠNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP NẶNG DOOSAN VINA

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÕA – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG


NGUYỄN TRỌNG KHƠI

HỒN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CƠNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP NẶNG DOOSAN VINA
LUẬN VĂN THẠC SĨ

Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

60340102

Quyết định giao đề tài:

55/QĐ-ĐHNT ngày 20/01/2017

Quyết định thành lập HĐ:

775/QĐ-ĐHNT ngày 21/08/2017

Ngày bảo vệ:

06/09/2017

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
PGS.TS. NGUYỄN THỊ KIM ANH
Chủ tịch hội đồng:
TS. TRẦN ĐÌNH CHẤT
Khoa sau đại học:

KHÁNH HÕA - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Hồn thiện chính sách quản trị
nhân sự tại Công ty trách nhiệm hữu hạn công nghiệp nặng Doosan Vina” là cơng
trình nghiên cứu của cá nhân tơi và chƣa từng đƣợc cơng bố trong bất cứ cơng trình
khoa học nào khác cho tới thời điểm này.
Nha Trang, ngày 06 tháng 08 năm 2017
Tác giả

Nguyễn Trọng Khôi

iii


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám hiệu, quý Thầy Cô
trƣờng Đại học Nha Trang, đặc biệt quý Thầy Cô đã tham gia giảng dạy lớp Cao học
Quản Trị Kinh Doanh 2015-2017 đã nhiệt tình truyền đạt những kiến thức, kinh
nghiệm và giúp đỡ tơi trong suốt thời gian tham gia khóa học.
Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS.Nguyễn Thị Kim Anh đã
tâm huyết, nhiệt tình hƣớng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn cao học này.
Xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc Công ty trách nhiệm Công nghiệp nặng
Doosan Vina, các cấp quản lý các phòng ban liên quan và các Anh Chị Em đồng
nghiệp đã tạo điều kiện, động viên giúp đỡ tôi về mặt thời gian, thông tin và tinh thần
để tơi có thể hồn thành tốt luận văn này.
Nha Trang, ngày 06 tháng 08 năm 2017
Tác giả

Nguyễn Trọng Khôi

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................................... iii
LỜI CẢM ƠN...................................................................................................................................... iv
MỤC LỤC............................................................................................................................................. v
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT .............................................................. viii
DANH MỤC BẢNG BIỂU............................................................................................................... ix

DANH MỤC HÌNH............................................................................................................................. x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN ................................................................................................................ xi
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU .................................................................. 1
1.1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1
1.2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 2
1.2.1. Đối tƣợng nghiên cứu ............................................................................................ 2
1.2.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................... 2
1.3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu ............................................................................... 3
1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 3
1.3.2. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................ 3
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu và nguồn số liệu............................................................... 3
1.5. Những đóng góp của luận văn .................................................................................. 4
1.6. Tóm lƣợc các cơng trình nghiên cứu liên quan ........................................................ 5
1.7. Kết cấu luận văn ....................................................................................................... 7
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP ............................................................................................................................... 8
2.1. Khái niệm về quản trị nhân sự .................................................................................. 8
2.2. Vai trò của quản trị nhân sự ..................................................................................... 9
2.2.1. Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự doanh
nghiệp. ............................................................................................................................. 9
2.2.2. Tƣ vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp ........................................... 9
2.2.3. Cung cấp các dịch vụ ............................................................................................. 9
2.2.4. Kiểm tra nhân viên .............................................................................................. 10
2.3. Các chính sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp ............................................. 10
2.3.1. Chính sách tuyển dụng ........................................................................................ 10
v


2.3.1.1. Tuyển mộ nhân lực ........................................................................................... 11
2.3.1.2. Tuyển chọn nhân lực ........................................................................................ 12

2.3.1.3. Tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................. 14
2.3.2. Bố trí sử dụng nhân lực ....................................................................................... 17
2.3.2.2. Quá trình biên chế nội bộ ................................................................................. 18
2.3.2.3. Thuyên chuyển ................................................................................................. 18
2.3.2.4. Đề bạt ................................................................................................................ 19
2.3.2.5. Xuống chức....................................................................................................... 19
2.3.2.6. Thơi việc ........................................................................................................... 20
2.3.3. Chính sách đào tạo và phát triển nhân sự ............................................................ 20
2.3.3.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nhân sự .......................................................... 20
2.3.3.2.Các phƣơng pháp đào tạo và phát triển nhân sự................................................ 21
2.3.3.3. Mục đích và vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực: ...................................... 23
2.3.4. Đánh giá thực hiện công việc .............................................................................. 25
2.3.4.1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc .......................................................... 25
2.3.4.2. Tầm quan trọng của đánh giá thực hiện công việc ........................................... 26
2.3.5. Chính sách thù lao lao động ................................................................................ 27
2.3.5.1. Khái niệm ......................................................................................................... 27
2.3.5.2. Các bộ phận cấu thành ...................................................................................... 28
2.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nƣớc trên thế giới .................... 32
2.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản ................................................................................. 32
2.4.2. Kinh nghiệm của Singapore ................................................................................ 33
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI DOOSAN
VINA.................................................................................................................................................... 35
3.1. Tổng quan về Công ty TNHH Công Nghiệp Nặng Doosan Việt Nam .................. 35
3.1.1. Lĩnh vực kinh doanh chính .................................................................................. 35
3.1.2. Doanh thu và lợi nhuận ....................................................................................... 36
3.1.3. Cơ cấu tổ chức ..................................................................................................... 38
3.2. Tình hình nhân sự tại Công ty Doosan Vina .......................................................... 39
3.2.1. Số lƣợng lao động và cơ cấu theo giới tính ......................................................... 39
3.2.2. Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác ............................................................ 39
3.2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn ......................................................... 40

vi


3.3. Thực trạng các chính sách Quản trị nhân sự của Doosan Vina .............................. 41
3.3.1. Chính sách tuyển dụng ........................................................................................ 41
3.3.1.1. Nguồn tuyển mộ ............................................................................................... 41
3.3.1.2. Phƣơng pháp tuyển mộ ..................................................................................... 42
3.3.1.3. Tuyển chọn nhân lực ........................................................................................ 44
3.3.2. Chính sách Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực.............................................. 48
3.3.2.1. Chƣơng trình đào tạo........................................................................................... 49
3.3.2.2. Phƣơng pháp đào tạo ........................................................................................ 50
3.3.2.3. Kinh phí đào tạo ............................................................................................... 51
3.3.2.4. Lựa chọn giáo viên đào tạo.................................................................................. 53
3.3.2.5. Thời gian đào tạo .............................................................................................. 53
3.3.2.6. Đánh giá kết quả đào tạo .................................................................................. 54
3.3.3. Đánh giá thực hiện công việc .............................................................................. 56
3.3.3.1. Ƣu điểm ............................................................................................................ 56
3.3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân................................................................................... 56
3.3.4. Chính sách thù lao lao động ................................................................................ 58
3.3.3.1.Về tiền lƣơng bình qn của cơng ty................................................................. 58
3.3.3.2. Hình thức và chế độ tiền lƣơng ........................................................................ 60
3.3.3.3. Các chƣơng trình phúc lợi và dịch vụ .............................................................. 61
3.4. Đánh giá về các chính sách quản trị nhân sự tại Doosan Vina .............................. 64
3.4.1. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các chính sách ............................................ 64
3.4.2. Đánh giá về các chính sách QTNS theo số liệu sơ cấp ....................................... 66
3.5. Đánh giá chung về các chính sách quản trị nhân sự của Doosan Vina .................. 73
CHƢƠNG 4: HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY
DOOSAN VINA ................................................................................................................................ 75
4.1. Hồn thiện chính sách tuyển dụng.......................................................................... 75
4.2. Hồn thiện chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................. 80

4.3. Hồn thiện chính sách thù lao lao động ................................................................. 88
KẾT LUẬN......................................................................................................................................... 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................................ 93
PHỤ LỤC

vii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ĐGTHCV

: Đánh giá thực hiện cơng việc

KHHNNL

: Kế hoạch hố nguồn nhân lực

LĐ

: Lao động

MTCV

: Bản mơ tả cơng việc

PTCV

: Phân tích công việc

QTNS

: Quản trị nhân sự

TNHH

: Trách nhiệm hữu hạn

VHDN

: Văn hóa doanh nghiệp

viii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1. Số lƣợng cán bộ công nhân viên Doosan Vina 2012-2016........................... 39
Bảng 3.2. Thống kê trình độ kiến thức của cán bộ công nhân viên Doosan Vina ........ 40
Bảng 3.3. Số lƣợng hồ sơ ứng tuyển từ các nguồn tuyển mộ của Công ty từ 2014-2016 ....... 44
Bảng 3.4. Thống kê tuyển dụng cán bộ nhân viên từ năm 2013 – 2016 ....................... 46
Bảng 3.5. Thống kê cán bộ công nhân viên ra khỏi cơ quan ........................................ 47
Bảng 3.6. Tỷ lệ tứng viên đạt yêu cầu so với nhu cầu tuyển dụng qua các năm .......... 47
Bảng 3.7. Chỉ số hiệu quả quảng cáo tuyển dụng qua các năm .................................... 48
Bảng 3.8. Danh mục các chƣơng trình đào tạo của Dooan Vina từ 2012-2016 ............ 49
Bảng 3.9. Phƣơng pháp đào tạo phổ biến tại Công ty giai đoạn 2012-2016 ................. 50
Bảng 3.10. Tỷ lệ học viên tham gia các khóa học trung bình qua các năm .................. 51
Bảng 3.11. Tỷ lệ chi phí đào tạo/ Doanh thu qua các năm ............................................ 51
Bảng 3.12. Chi phí đào tạo phân bổ theo các loại hình lao động .................................. 52
Bảng 3.13. Số giờ đào tạo theo từng chức vụ qua các năm tại Doosan Vina ............... 54
Bảng 3.14. Kết quả đào tạo nguồn nhân lực và mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo của

công ty 2012-2016 ..................................................................................... 55
Bảng 3.15. Tỷ lệ nhân viên đƣợc thăng tiến sau khi tham gia các chƣơng trình đào tạo
tại Cơng ty.................................................................................................. 56
Bảng 3.16. So sánh mức lƣơng trung bình giữa Doosan Vina với các Công ty khác và
mức lƣơng tối thiểu vùng tại Quảng Ngãi năm 2016 ................................ 58
Bảng 3.17. So sánh mức lƣơng trung bình/năm của các nhóm chức danh trong Cơng ty.... 59
Bảng 3.18. Bảng so sánh các chƣơng trình phúc lợi, dịch vụ giữa Doosan với các
doanh nghiệp khác trong khu vực.............................................................. 61
Bảng 3.19. Đánh giá những nội dung hoạt động cơ bản về các chính sách Quản trị
nhân sự của Doosan Vina theo số liệu thứ cấp .......................................... 64
Bảng 4 1. Chƣơng trình đào tạo Core MBA cho cấp quản lý ....................................... 82
Bảng 4 2. Chƣơng trình đào tạo cho nhân viên tiềm năng ............................................ 83

ix


DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1. Các tiểu hệ thống tổ chức chính ...................................................................... 8
Hình 3.1. Thống kê doanh thu thuần 2012-2016 ........................................................... 36
Hình 3.2. Thống kê lợi nhuận 2012-2016 ..................................................................... 37
Hình 3.3. Quy trình tuyển dụng tại Cơng ty Doosan Vina ............................................ 45
Hình 3.4. Đánh giá về mức độ hiệu quả của chính sách tuyển dụng tại Doosan Vina......... 66
Hình 3.5. Đánh giá về hiệu quả các chƣơng trình đào tạo tại Doosan Vina ................. 68
Hình 3.6. Đánh giá về chính sách giữ chân nhân tài tại Doosan Vina .......................... 69
Hình 3.7. Đánh giá về mức độ phổ biến của các thơng tin tuyển dụng trong Cơng ty. ....... 70
Hình 3.8. Đánh giá về chất lƣợng chƣơng trình đào tạo ............................................... 71
Hình 3.9. Mức độ phù hợp giữa chƣơng trình đào tạo của công ty và nhu cầu thực tế
của nhân viên ................................................................................................ 71
Hình 3.10. Đánh giá về hệ thống thù lao lao động ........................................................ 72
Hình 3.11. Đánh giá về thù lao lao động/kết quả đánh giá thực hiện công việc ........... 73

x


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Quản trị nhân sự mà trung tâm là các chính sách nhân sự có mối quan hệ mật
thiết với năng suất lao động và lòng trung thành của nhân viên tại Công ty. Với hiện
trạng năng suất lao động đang giảm dần và tình trạng nhân viên nghỉ việc ngày một gia
tăng. Nghiên cứu của tác giả là nghiên cứu đầu tiên mang tính thực tiễn tại Công ty
Công ty TNHH Công nghiệp nặng Doosan Vina về việc tìm ra những lỗ hỏng và có
giải pháp hồn thiện các chính sách nhân sự để cải thiện hiện trạng về năng suất và
nhân sự tại Công ty. Dựa trên phƣơng pháp quan sát, phỏng vấn, điều tra bằng Bảng
hỏi và phƣơng pháp chuyên gia để phân tích SWOT.
Kết quả phân tích đánh giá cho thấy thực trạng chính sách nhân sự nhƣ tuyển
dụng, đào tạo và thù lao lao động có tác động đến vấn đề giảm năng suất lao động và
nhân viên nghỉ việc cao của Công ty Doosan Vina dựa trên những đặc điểm, thành tựu
và những hạn chế, bất cập trong các chính sách này. Từ đó đã đƣa ra những gợi ý đề
xuất giải pháp nhằm đổi mới, hoàn thiện, thúc đẩy sự phát triển của các chính sách
quản trị nhân sự này tại cơng ty. Cụ thể là: Đối với Chính sách tuyển dụng, cần (i) Đa
dạng hóa nguồn tuyển mộ và phƣơng pháp tuyển mộ; (ii) Xây dựng đội ngũ nhân tài
thông qua chƣơng trình Thực tập sinh; (iii) Thành lập hội đồng tuyển dụng. Đối với
Chính sách Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cần (i) Xây dựng một chính sách đào
tạo chính thức và đầy đủ áp dụng tồn Cơng ty; (ii) Hệ thống hóa các chƣơng trình đào tạo;
(iii) Nâng cao kinh phí đào tạo để thu hút giáo viên và xây dựng chƣơng trình đào tạo chất
lƣợng; (iv) Hiện đại hóa các phƣơng pháp đào tạo để thu hút ngƣời học và nâng cao chất
lƣợng khóa học; (v) Xây dựng mơi trƣờng văn hóa học tập cộng đồng trong doanh
nghiệp. Đối vơi chính sách Thù lao lao động, cần (i) Cải tiến phụ cấp lƣơng; (ii) Thay
đổi quy định thời gian tăng bậc và mức tăng bậc lƣơng; (iii) Đa dạng hóa các chính
sách phúc lợi, dịch vụ tập trung cho nhóm nhân viên ngồi khu vực Tỉnh Quảng Ngãi.
Từ khóa: Chính sách nhân sự, Doosan Vina

xi


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài
Nhiều học giả đã nghiên cứu về quản trị nhân sự và mối quan hệ của hoạt động
này với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hầu hết các nghiên cứu đều cho thấy
mối quan hệ tích cực giữa quản trị nhân sự và hiệu quả kinh doanh trong các doanh
nghiệp. Nghiên cứu của Chandler & McEvoy (2000) tập trung vào các mối quan hệ
giữa chiến lƣợc quản trị nhân sự, chính sách nhân sự (đào tạo và hiệu suất lao động
dựa trên lƣơng) và hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp. Nghiên cứu đã cho
thấy chính sách quản trị nhân sự đóng một vai trị tích cực và có vị trí trung tâm trong
mối quan hệ giữa chiến lƣợc và triển khai quản trị nhân sự. Các biến số đƣợc sử dụng
để đánh giá kết quả kinh doanh của doanh nghiệp thƣờng là doanh thu, tỷ lệ tự thơi
việc, mức độ cam kết, hài lịng hay thái độ của ngƣời lao động, chất lƣợng lao động,
năng suất lao động hay phát triển tổng thể về doanh nghiệp (Sels & cộng sự, 2006).
Trong những năm qua Công ty TNHH công nghiệp nặng Doosan Việt Nam
(Gọi tắt là Cơng ty Doosan Vina) đã có nhiều cố gắng trong hoạt động sản xuất kinh
doanh, luôn là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong đổi mới công tác quản lý,
áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật. Công tác quản trị nhân sự ở công ty luôn đƣợc quan
tâm và đầu tƣ phát triển, góp phần tích cực đạt đƣợc các mục tiêu đƣợc giao.
Tuy vậy, các chính sách quản trị nhân sự của công ty cũng bộc lộ nhiều hạn chế,
việc thực thi các chính sách nhân sự trong công ty đã không phát huy đƣợc đầy đủ các
tác dụng và hiệu quả. Thực tế cho thấy, chính sách quản trị nhân sự của công ty
Doosan Vina chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển của công ty hiện tại cũng nhƣ
tƣơng lai, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Các vấn đề liên quan đến
công tác quản trị nhân sự mà Công ty hiện nay đang gặp phải nhƣ:
(i) Năng suất lao động cơng ty đang có xu hƣớng giảm từ năm 2014 đến nay. Lỗi
chất lƣợng ngày càng tăng; tình trạng nhân viên làm việc ì ạch đang báo động dẫn đến

việc giao hàng của một số hợp đồng không đảm bảo, uy tín của Cơng ty bị giảm sút.
(ii) Số lƣợng nhân viên nghỉ việc từ năm 2011 đến nay ngày càng gia tăng. Hơn
80% trong số đó cho biết lý do nghỉ việc là vì khơng hài lịng với chính sách lƣơng
bổng và môi trƣờng làm việc của công ty. Vấn đề này khiến Công ty mất rất nhiều

1


công sức và tiền bạc cho công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên hàng năm nhƣng
lại không giữ chân đƣợc họ. Tình trạng chảy máu chất xám đang có xu hƣớng gia tăng.
Các vấn đề ở trên tại Công ty Doosan Vina đang diễn ra ngày một trầm trọng
hơn. Trong khi yêu cầu của khách hàng đối với công ty ngày một gay gắt hơn, mong
muốn của nhân viên trong công ty ngày một cao hơn và mãnh mẽ hơn. Môi trƣờng
cạnh tranh cả về nhân lực và chất lƣợng sản phẩm giữa các công ty trong khu vực
Quảng Ngãi nói riêng và cả nƣớc nói chung ngày càng khốc liệt hơn bao giờ hết.
Chính sách nhân sự của Công ty dù trực tiếp hay gián tiếp cũng tác động rất lớn
đến năng lực cạnh tranh cũng nhƣ sự phát triển bền vững của Công ty. Trong điều kiện
thực tế các chính sách quản trị nhân sự của Cơng ty Doosan Vina vẫn cịn nhiều bất
cập cần phải xem xét và hoàn thiện. Nếu các nhà quản trị nhân sự của Cơng ty khơng kịp
thời điều chỉnh thì sẽ dẫn đến những thiệt hại lớn về kinh tế và uy tín của Cơng ty trong
tƣơng lai, bởi xét cho cùng con ngƣời chính là tài sản giá trị nhất của mọi công ty.
Xuất phát từ tầm quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp, mục tiêu phát triển và thực trạng các chính sách quản trị nhân
sự của cơng ty hiện nay nên tác giả quyết định chọn đề tài: “Hồn thiện chính sách
quản trị nhân sự tại cơng ty TNHH công nghiệp nặng Doosan Việt Nam” với
mong muốn khắc phục những nhƣợc điểm cịn tồn tại góp phần cho sự phát triển
chung của công ty.
1.2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.2.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến

chính sách Quản trị nhân sự của công ty Doosan VINA.
1.2.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi khơng gian: Luận văn phân tích các quan điểm về chính sách quản trị
nhân sự của cơng ty Doosan VINA. Các chính sách quản trị nhân sự đƣợc tập trung
nghiên cứu đó là: Chính sách tuyển dụng; chính sách đào tạo và phát triển nhân sự;
chính sách thù lao lao động.
Phạm vi thời gian: Việc nghiên cứu sẽ xem xét thực tiễn các chính sách Quản
trị nhân sự của Cơng ty Doosan VINA tập trung giai đoạn 2011-2016. Gợi ý giải pháp
và kiến nghị nhằm hồn thiện cách chính sách quản trị nhân sự tại công ty.
2


1.3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
1.3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn sẽ tập trung phân tích đánh giá các chính sách tuyển dụng; chính sách
đào tạo và phát triển nhân sự; chính sách thù lao lao động của công ty và đƣa ra những
gợi ý đề xuất giải pháp cho các chính sách này nhằm nâng cao năng suất lao động và
giữ chân nhân tài tại công ty Doosan VINA.
Các mục tiêu cụ thể:
- Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực; đào tạo và phát triển NNL
và thù lao lao động qua đó phát hiện những bất cập cịn tồn tại trong q trình thực
hiện các chính sách này và tìm ra một số ngun nhân ảnh hƣởng đến các công tác này
tại công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trên và nâng cao hiệu
quả các chính sách tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển NNL và thù lao lao động
trong thời gian tới.
1.3.2. Câu hỏi nghiên cứu
Luận văn tập trung vào các câu hỏi nghiên cứu sau:
(i) Làm thế nào để nâng cao năng suất lao động thơng qua các chính sách nhân
sự của Cơng ty?

(ii) Làm thế nào để thu hút và giữa chân nhân tài, nâng cao lòng trung thành của
cán bộ nhân viên đối với công ty?
1.4. Phƣơng pháp nghiên cứu và nguồn số liệu
- Phƣơng pháp nghiên cứu
+ Thiết kế bảng hỏi: Để thu thập dữ liệu phục vụ nghiên cứu, tác giả đã thiết kế
bảng câu hỏi khảo sát với 5 mức độ khác nhau theo thang đo Likert 5 cấp độ (từ 1 –
hồn tồn khơng đồng ý đến 5 – Hoàn toàn đồng ý) và các dạng câu hỏi mở để đo
lƣờng mức đồng ý của cán bộ công nhân viên về các nhận định liên quan đến việc
thực hiện các chính sách nhân sự tại Doosan Vina. Nội dung các câu hỏi tác giả tập
trung vào các khía cạnh đã đƣợc nêu trong khn khổ lý thuyết gồm (i) chính sách
tuyển dụng, (ii) Đào tạo và phát triển NNL, (iii) Thù lao lao động. Chi tiết của 3 khía
3


cạnh trên đƣợc tác giả tiếp tục chia nhỏ nhằm thu thập đƣợc đầy đủ thông tin phục vụ
nghiên cứu. Các thơng tin liên quan đến độ tuổi, tình trạng hơn nhân, vị trí và phịng
ban đang làm việc cũng đƣợc hỏi trong bảng câu hỏi khảo sát.
Tác giả đã tiến hành gửi 2 bảng câu hỏi cho 46 chuyên gia là trƣởng các phịng
ban trong cơng ty và 150 công nhân viên tại Công ty TNHH Công nghiệp nặng
Doosan Vina trong tháng 3,4/2017 để thu thập thông tin. Kết hợp với hình thức khảo
sát bằng việc gửi phiếu, tác giả cũng đã sử dụng hình thức gọi điện để thu thập thông
tin từ một số chuyên gia và công nhân viên trong Cơng ty.
Ngồi ra, tác giả cịn kết hợp một số phƣơng pháp truyền thống khác nhƣ:
Phƣơng pháp thống kê để tổng hợp số liệu của Công ty có liên quan đến cơng tác
tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển NNL và Thù lao lao động; Phƣơng pháp
phân tích để phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động của Cơng ty và
các giải pháp các chính sách nhân sự đã đƣợc thực hiện; Phƣơng pháp so sánh để so
sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt động của Công ty và các số liệu liên quan
đến chính sách nhân sự giữa Doosan Vina và các công ty khác trong khu vực.
- Nguồn số liệu đƣợc sử dụng trong nghiên cứu

Trong nghiên cứu này, tác giả luận văn khai thác và sử dụng nguồn số liệu thứ
cấp và sơ cấp. Nguồn thứ cấp bao gồm các báo cáo của Công ty Doosan VINA, báo
cáo của các cơ quan, ngành liên quan trong Tỉnh và các cơng trình nghiên cứu khoa
học trong và ngồi nƣớc có liên quan đến đề tài đã đƣợc công bố. Nguồn số liệu sơ cấp
gồm thông tin, số liệu thu thập đƣợc qua quan sát, phỏng vấn, điều tra bằng bảng câu hỏi
do tác giả luận văn thực hiện.
1.5. Những đóng góp của luận văn
Dự kiến đề tài luận văn có những đóng góp cụ thể nhƣ sau:
(i) Đánh giá thực trạng các chính sách quản trị nhân sự của Công ty Doosan
VINA giai đoạn 2011-2016, làm rõ những thành tựu và những hạn chế trong các chính
sách quản trị nhân sự của cơng ty và ngun nhân của những hạn chế này.
(ii) Đề xuất gợi ý giải pháp có tính thực tiễn nhằm hồn thiện và phát triển
chính sách Quản trị nhân sự, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động tại Doosan Vina.

4


(iii) Kết quả nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham khảo cho các cán bộ làm công
tác quản lý tại cơng ty Doosan VINA.
1.6. Tóm lƣợc các cơng trình nghiên cứu liên quan
Các cơng trình nghiên cứu về quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp cịn ít.
Đa số các cơng trình nghiên cứu về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là luận án tiến
sĩ, luận văn thạc sĩ và chuyên đề cử nhân trong và ngoài nƣớc.
Điển hình nhƣ Bc. Katarína Tóthová (2015) nghiên cứu về hồn thiện công tác
quản trị nhân sự trong một số quy trình cụ thể. Nghiên cứu đã đƣa ra đƣợc các gợi ý
giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch định và tuyển dụng nhân sự, đào tạo
và phát triển nhân sự nhằm đơn giản hóa quy trình quản trị nhân sự và tiết kiệm thời
gian, chi phí cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu tập trung hoàn thiện, phát
triển một số hoạt động trong toàn bộ quy trình quản trị nhân sự chƣa có nghiên cứu cụ
thể tại một doanh nghiệp khiến việc áp dụng thực tiễn nghiên cứu này sẽ khập khiễn ở

những doanh nghiệp khác nhau.
Cuza Bogdan (2013) đã tiến hành nghiên cứu về các giải pháp hoàn thiện hệ
thống quản trị nhân sự tại các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp dệt may. Trên cơ
sở phân tích lý thuyết và tình hình thực tế tại các doanh nghiệp, nghiên cứu này đã
phát triển một mơ hình đánh giá hiệu quả cơng việc trong tiến trình quản trị nhân sự để
xác định những phƣơng pháp phát triển công tác quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên
nghiên cứu chỉ mới dừng lại ở việc đƣa ra mơ hình đánh giá hiệu quả cơng việc chƣa
có phân tích mối liên hệ giữa cơng cụ đánh giá với những cơng cụ khoa học khác trong
quy trình quản trị nguồn nhân lực để góp phần phát triển tồn diện cơng tác này, cũng
nhƣ chƣa có lý giải những yếu điểm trong công cụ đánh giá hiệu quả công việc nhân
viên tại các doanh nghiệp dệt may hiện thời.
Phetsamone Phonevilaisack (2010) nghiên cứu về các giải pháp hoàn thiện hệ
thống quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty điện lực Lào. Nghiên cứu đã thu thập
kinh nghiệm từ Việt Nam, Nhật Bản và căn cứ khoa học về Quản trị nguồn nhân lực
và đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực trong hội
nhập kinh tế quốc tế. Tuy nhiên phạm vi nghiên cứu cịn hạn chế, quy mơ điều tra cịn
nhỏ khiến kết quả nghiên cứu chƣa thực sự khách quan, cũng nhƣ chƣa xem xét đánh
giá đƣợc các tác động lẫn nhau giữa các chính sách và hoạt động quản trị nguồn nhân
lực ở Tổng công ty.
5


Viengnakhone Somchanhmavong (2008) đã tiến hành nghiên cứu quản trị nhân
sự cho công ty SANTIPHAP về tuyển chọn cán bộ, sự hài lòng của cán bộ đối với việc
thực hiện thù lao lao động, kết quả việc nghiên cứu đã cho thấy mức độ hài lòng của
ngƣời lao động về thù lao của công ty. Tuy nhiên đề tài này mới đo lƣờng đƣợc mức
độ hài lòng của các cán bộ phịng ban của cơng ty đối với thù lao trực tiếp và gián tiếp
mà chƣa thấy đƣợc các nhân tố tác động đến mức độ hài lòng của cán bộ đối với thù
lao lao động.
Lê Thị Mỹ Linh (2010) với đề tài “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh

nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”. Cơng trình này đã chỉ
ra những ƣu, nhƣợc điểm của hoạt động quản lý đào tạo và phát triển nguồn lực trong
doanh nghiệp vừa và nhỏ, tìm ra các ngun nhân của thực trạng đó và khuyến nghị
những giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Một trong những giải
pháp mà tác giả đề cập đến nhằm phát triển nguồn nhân lực đó là “thực hiện chính
sách thu hút những ngƣời lao động giỏi”, tác giả nhấn mạnh “để thu hút nhân viên giỏi,
các doanh nghiệp không phải áp dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà cần phải
có chiến lƣợc. Cần thực hiện thu hút ứng viên từ nhiều nguồn, tránh tình trạng chỉ sử
dụng ngƣời nhà vì có nhiều hạn chế. Việc tuyển dụng phải từ từ, thực hiện theo đúng
quy trình tuyển dụng, và cần thiết phải có một nhóm quản lý cấp cao thay phiên nhau
phỏng vấn kỹ lƣỡng các ứng viên” [trang 172]. Giải pháp tác giả đƣa ra hƣớng tới cụ
thể một loại hình doanh nghiệp là doanh nghiệp vừa và nhỏ, khơng phải một tổ chức
nói chung vì vậy có giá trị thực tiễn khá cao, là nguồn tài liệu tham khảo bổ ích cho
các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam
Một nghiên cứu khác liên quan đến công tác tuyển dụng của các tác giả Lê Thị
Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền đƣợc đăng trên tạp chí Kinh tế & phát triển,
số 182 (II) tháng 8 năm 2012, trang 86-90 với nội dung “Giải pháp thu hút lao động
đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020”. Các tác giả nhận
định chính sách thu hút lao động của khu kinh tế đầy tiềm năng này vẫn chƣa thực sự
hấp dẫn, những lao động cần thu hút vẫn chƣa tiếp cận một cách đầy đủ đƣợc với
thông tin và chính sách về lao động của khu kinh tế; cuộc sống của ngƣời lao động
đang làm việc tại khu kinh tế cịn nhiều khó khăn. Bài viết khẳng định khâu thông báo
tuyển dụng trong công tác tuyển dụng là hết sức quan trọng, cần đa dạng hóa các
nguồn tuyển dụng để mọi ngƣời dân đƣợc tiếp cận với thông tin chung. Bài viết đã chỉ
ra đƣợc một số hạn chế trong công tác thu hút nhân sự, từ đó trên cơ sở đánh giá thực
6


trạng, đề xuất một số giải pháp để thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu
kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020.

Ngồi ra cịn một số nghiên cứu của các học viên cao học của các trƣờng Đại
học Nha Trang, Đại học Trà Vinh, Đại học Đà Nẵng, Đại học Lạc Hồng, Học Viện
Công Nghệ bƣu chính viễn thơng, … về các nội dung của quản trị nhân sự tại các
doanh nghiệp nhƣ Công ty TNHH nhà nƣớc một thành viên Yến sào Khánh Hòa,
Resort Vinpearl Luxury Đà Nẵng, Công ty cổ phần Trà Bắc, Tổng cơng ty Bƣu chinh
Việt Nam,….Tuy nhiên chƣa có nhiều nghiên cứu đi sâu nghiên cứu đánh giá tồn diện
cơng tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế.
Trong phạm vi công ty Doosan VINA, hiện chƣa có nghiên cứu chính thức nào
về việc hoàn thiện và phát triển quản trị nhân sự tại Công ty.
Điểm khác biệt lớn nhất của đề tài luận văn này với các cơng trình nghiên cứu ở
trên là cơng trình nghiên cứu hệ thống hóa và đƣa lý luân về quản trị nhân sự vào thực
tiễn ở Công ty Doosan VINA. Đặt công tác quản trị nhân sự trong mối quan hệ kinh tế
quốc tế. Có thể xem trƣờng hợp của Công ty Doosan VINA nhƣ là trƣờng hợp điển
hình để áp dụng cho các doanh nghiệp nƣớc ngồi và doanh nghiệp cơng nghiệp nặng
tại Quảng Ngãi.
1.7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn có kết
cấu gồm 3 chƣơng, cụ thể nhƣ sau:
Chƣơng 1: Tổng quan đề tài nghiên cứu
Chƣơng 2: Cơ sở lý luận về chính sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Chƣơng 3: Thực trạng các chính sách quản trị nhân sự tại Cơng ty Doosan VINA
Chƣơng 4: Hồn thiện chính sách quản trị nhân sự tại Công ty Doosan VINA

7


CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Khái niệm về quản trị nhân sự
Nhân sự bao gồm tất cả các tiềm năng của con ngƣời trong một tổ chức hay xã

hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo
đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
“Quản trị nhân sự (QTNS) là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng,
động viên và cung cấp tiện nghi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức”. [9, Tr.6].
Quản trị nhân sự gắn liền với các tổ chức.Vì vậy, Quản trị nhận sự là việc thực
hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản và xuất hiện khắp mọi nơi trong tổ chức.
Chỉ cần nơi nào có cơ cấu nhân sự thì nơi đó có chức năng quản trị nhân sự. Việc quản
trị nhân sự là quản trị tài nguyên nhân sự cùng với việc phân tích cơng việc, tuyển
dụng nhân viên, đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn nhằm nâng cao hiệu quả sử
dụng lao động một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu của tổ chức.

(Nguồn: W.L.French, “The personnel Management Proccess”, introduction to business
(Australia: Darling Down Institute of Advanced Education, 1987), p.3.11.)

Hình 2.1. Các tiểu hệ thống tổ chức chính
Cơng tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên
và quản lý chất lƣợng - những ngƣời tham gia tích cực vào sự thành công của công ty.
Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt đƣợc
hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lƣợng lao động. Một trong
8


những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng ngƣời, đúng số lƣợng và đúng
thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn
đƣợc những ngƣời có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn
cơng ty đều có lợi.
2.2. Vai trị của quản trị nhân sự
2.2.1. Quản lý chính sách và đề ra chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự
doanh nghiệp.

Bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trị chủ yếu trong việc quản lý chính sách,
nhằm đảm bảo rằng chính sách do Nhà nƣớc qui định đƣợc thực hiện đúng và đầy đủ
trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân sự còn đề ra và giải quyết các chính sách
trong phạm vi của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Chính sách
nhân sự đƣợc thực hiện thông qua việc cố vấn cho ngời đứng đầu tổ chức trong việc đề
ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến con ngời trong doanh nghiệp.
2.2.2. Tƣ vấn cho các bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp
Một bộ phận nào đó trong doanh nghiệp có thể có vấn đề cơng nhân bỏ việc, bộ
phận có tỷ lệ cơng nhân vắng mặt cao, bộ phận khác có vấn đề thắc mắc về chế độ phụ
cấp… Trong tất cả các vấn đề trên, ngƣời phục trách về nhân sự và nhân viên bộ phận
nhân sự nắm vững chính sách nhân sự của Nhà nƣớc và doanh nghiệp đảm nhận việc
giải quyết các vấn đề khó khăn cụ thể và tƣ vấn cho ngời đứng đầu doanh nghiệp giải
quyết những vấn đề phức tạp. Nhƣ vậy bộ phận quản trị nhân sự đóng vai trị tƣ vấn
cho các nhà quản trị.
2.2.3. Cung cấp các dịch vụ
Vai trò cung cấp các dịch vụ tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận
khác của quản trị nhân sự. Chẳng hạn nhƣ quản trị nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác
trong việc tuyển mộ trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Do tính chất chun mơn
hố, nên quản trị nhân sự thực hiện hay tƣ vấn phần lớn công việc nhân sự sẽ có hiệu
quả hơn các bộ phận khác đảm nhiệm. Thƣờng không mấy khi các bộ phận khác đứng
ra trực tiếp làm các chức năng của quản trị nhân sự, các bộ phận khác cũng nhờ bộ
phận quản trị nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến việc quản trị nhân viên.
Quyết định việc tuyển chọn nhân viên trong điều kiện cơ chế thị trƣờng là do các bộ

9


phận chun mơn quyết định, nhƣng để có đầy đủ các thông tin cho việc quyết định là
do bộ phận dịch vụ quản trị nhân sự cung cấp.
Ngoài ra, các chƣơng trình đào tạo đều đƣợc bộ phận nhân viên sắp đặt kế

hoạch và tổ chức và thƣờng đƣợc các bộ phận khác tham khảo ý kiến.
Bộ phận quản trị nhân sự cũng quản lý các chƣơng trình lƣơng hƣu, lƣơng
bổng, an toàn lao động. Lƣu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả, giúp cho
các bộ phận khác đánh giá chính xác việc hồn thành công việc của nhân viên.
2.2.4. Kiểm tra nhân viên
Bộ phận quản trị nhân sự đảm nhận chức năng kiểm tra quan trọng bằng cách
giám sát, các bộ phận khác đảm bảo việc thực hiện các chính sách, các chƣơng trình
thuộc về nhân sự đã đề ra hay không.
Kiểm tra các thủ tục, kiểm tra các bộ phận khác đánh giá thành tích nhân viên
có đúng khơng, hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó hay khơng.
Kiểm tra thơng qua việc đo lƣờng, đánh giá, phân tích các đơn khiếu nại, các tai
nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng, lý do vắng mặt của nhân viên, các biện
pháp kỷ luật, thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự có hiệu quả hơn.
Các cuộc kiểm tra các bộ phận quản trị nhân sự phải đƣợc thực hiện bằng văn bản
thông báo cho các bộ phận đƣợc kiểm tra biết và báo cáo lên nhà quản trị cấp trên của
doanh nghiệp.
2.3. Các chính sách quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
2.3.1. Chính sách tuyển dụng
Tuyển dụng nhân lực là tổng thể các chính sách, biện pháp nhằm thu hút và
tuyển chọn những ứng cử viên phù hợp nhất với yêu cầu của công việc ở ngoài thị
trƣờng lao động vào làm việc cho tổ chức.
Với quan điểm này, tuyển dụng nhân lực bao gồm tuyển mộ và chuyển chọn.
đây là hai giai đoạn của tuyển dụng nhân lực cho doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực
phải đƣợc dựa trên yêu cầu của công việc, hay nói cách khác tuyển dụng nhân lực phải
lấy yêu cầu công việc làm cơ sở và yêu cầu để tuyển chọn nhân lực.
Tuyển dụng nhân lực chịu sự tác động và chi phối bởi hệ thống các nhân tố bên
trong và bên ngoài tổ chức.
10

Các nhân tố bên trong tổ chức bao gồm: nhu cầu về nhân lực của tổ chức, thành
tựu về phân tích cơng việc, tình trạng tài chính của tổ chức, các chính sách và quy
trình tuyển dụng nhân lực, văn hóa tổ chức...vv.
Các nhân tố bên ngồi tổ chức bao gồm uy tín của tổ chức trên thị trƣờng, tình
hình phát triển kinh tế xã hội của quốc gia (vùng), cung cầu trên thị trƣờng lao động,
sự phát triển của giáo dục và đào tạo…vv.
2.3.1.1. Tuyển mộ nhân lực
“Tuyển mộ là q trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng
lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức.” [10, tr.16]
Công tác tuyển mộ có ảnh hƣởng lớn đến chất lƣợng NNL trong tổ chức.
Tuyển mộ không chỉ ảnh hƣởng đến việc tuyển chọn mà còn ảnh hƣởng đến chức năng
khác của quản trị nhân sự nhƣ đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo
và phát triển…
Quá trình tuyển mộ:
Bƣớc 1: Xây dựng chiến lƣợc tuyển mộ.
Nội dung của chiến lƣợc tuyển mộ này gồm:
- Kế hoạch tuyển mộ: tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu ngƣời
cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số ngƣời nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số
khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ đựơc số
ngƣời nộp đơn nhiều hơn số ngƣời họ cần thuê mƣớn. Vì vậy cũng cần xác định đƣợc
các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
- Xác định nguồn và phƣơng pháp tuyển mộ: để tuyển mộ đƣợc đủ số lƣợng và
chất lƣợng ngƣời lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu ngƣời, tổ chức cần cân
nhắc, lựa chọn xem ở vị trí cơng việc nào nên lấy ngƣời từ bên trong tổ chức và vị trí
nào nên lấy ngƣời từ bên ngồi và đi kèm với nó là phƣơng pháp tuyển phù hợp.
- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Bƣớc 2: Tìm kiếm ngƣời xin việc.
Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những ngƣời
lao động có trình độ cao trong những thị trƣờng cạnh tranh gay gắt. Trong các điều
11

kiện nhƣ thế, các tổ chức phải đƣa ra đựơc các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển
đựơc những ngƣời phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển đựơc
ngƣời tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức.
Bƣớc 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ, các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ
của mình để hồn thiện cơng tác này. Trong đánh giá, cần chú ý tới các vấn đề sau:
- Mức độ hợp lý của tỷ lệ sàng lọc.
- Hiệu quả của quảng cáo tuyển mộ nói riêng và tuyển mộ nói chung.
- Sự đảm bảo cơng bằng tất cả các cơ hội xin việc.
- Tính hợp lý của các tiêu chuẩn tuyển mộ.
- Chi phí tài chính cho tuyển mộ.
2.3.1.2. Tuyển chọn nhân lực
“Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đựơc những ngƣời phù hợp với
các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ. Cơ
sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đƣợc đề ra theo bản mô tả công việc
và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc” [12, tr.241]
Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với tổ chức vì quá trình
tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có đƣợc những con ngƣời có kỹ năng phù hợp với
sự phát triển của tổ chức trong tƣơng lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức
giảm đƣợc các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh đựơc các thiệt
hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các cơng việc. Để tuyển chọn đạt đựơc kết quả cao
thì cần phải có các bƣớc tuyển chọn phù hợp, các phƣơng pháp thu thập thơng tin
chính xác và đánh giá thông tin một cách khoa học.
Quá trình tuyển chọn bao gồm các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Bƣớc này nhằm xác lập mối
quan hệ giữa ngƣời xin việc và ngƣời sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định đƣợc
những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với cơng việc hay khơng để từ

đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay khơng.
12


Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc.
Đơn xin việc có thể cho các thơng tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động
trong quá khứ cũng nhƣ các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm
về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ƣớc muốn và các khả năng đặc biệt khác của ngƣời xin
việc. Các mẫu đơn xin việc của tổ chức cần đựơc thiết kế một cách khoa học và hợp lý
để tuyển chọn đƣợc chính xác ngƣời lao động.
Tuy nhiên, đơn xin việc mới cho chúng ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả chứ
chƣa cho ta biết đƣợc “nhƣ thế nào” hoặc “tại sao”. Thông qua nội dung đơn xin việc,
các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cơ của mình để thực hiện tiếp các bƣớc sau của tuyển
chọn hay chấm dứt quá trình tuyển chọn đối với ngƣời xin việc.
Bƣớc 3: Các trắc nghiệm trong tuyển chọn. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại
những kết quả khách quan về các đặc trƣng tâm lý của con ngƣời nhƣ khả năng bẩm
sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho
việc hiểu đựơc các đặc trƣng đặc biệt trong thực hiện cơng việc của từng cá nhân, các
cơng việc có tính đặc thù.
Có nhiều loại trắc nghiệm nhƣ trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng
khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung
thực, trắc nghiệm y học…
Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn. Đây là một trong những phƣơng pháp thu thập
thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta
khắc phục đựơc những nhƣợc điểm mà q trình nghiên cứu đơn xin việc khơng nắm
đựơc.
Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn là:
- Để thu thập thêm thông tin về ngƣời xin việc;
- Để giới thiệu và quảng cáo về tổ chức
- Tăng cƣờng khả năng giao tiếp

Bƣớc 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Điều này để đảm
bảo rằng các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh đƣợc những địi
hỏi khơng chính đáng của ngƣời đựơc tuyển về đảm bảo sức khoẻ. Bƣớc này cần đựơc
thực hiện một cách khách quan, tránh hiện tƣợng hình thức, qua loa.
13


Bƣớc 6: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp. Để đảm bảo sự thống nhất từ
hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần
thực hiện bƣớc này.
Bƣớc 7: Thẩm tra các thơng tin thu đựơc trong q trình tuyển chọn. Có nhiều
cách để thẩm tra thơng tin nhƣ trao đổi với các tổ chức cũ mà ngƣời lao động đã làm
việc, hoặc những nơi đã cấp chứng chỉ văn bằng…Đây là những căn cứ chính xác để
các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng.
Bƣớc 8: Tham quan công việc. Để tạo điều kiện cho những ngƣời xin việc đƣa
ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho họ tham quan hoặc
nghe giải thích đầy đủ về các công việc họ sẽ phải làm (mức độ phức tạp, tình hình thu
nhập, điều kiện làm việc...). qua đó, ngƣời ứng viên sẽ nắm đƣợc những việc họ phải
thực hiện trong tƣơng lai để khỏi ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với
suy nghĩ của mình.
Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng). Hội đồng tuyển chọn sẽ ra
quyết định tuyển dụng đối với ngƣời xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định là dựa vào
phƣơng pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của
phỏng vấn và trắc nghiệm.
2.3.1.3. Tầm quan trọng của tuyển dụng nguồn nhân lực
a. Đối với doanh nghiệp
Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao
động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với
doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu

tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo.
Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả
nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra ngƣời thực hiện cơng việc có năng lực, phẩm chất
để hồn thành cơng việc đƣợc giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội
ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện tồn cầu hóa.
Chất lƣợng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh
nghiệp, tuyển dụng nguồn nhân lực tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào”
14