Xây dựng hệ thống đánh giá kpi đối với các chức danh nhân viên hành chính

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
--------------------------------

Vũ Trần Diễm Hạnh

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KPI
ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH
TẠI VĂN PHỊNG TẬP ĐỒN HÀ ĐƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG

HÀ NỘI - 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
--------------------------------

Vũ Trần Diễm Hạnh

XÂY DỰNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KPI
ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH NHÂN VIÊN HÀNH CHÍNH
TẠI VĂN PHỊNG TẬP ĐỒN HÀ ĐƠ
Chun ngành:

Quản trị văn phịng

Mã số:

60340406

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ VĂN PHỊNG

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Cam Anh Tuấn

HÀ NỘI - 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi thực hiện
dưới sự hướng dẫn của TS. Cam Anh Tuấn. Các số liệu, kết quả nêu trong luận
văn là trung thực và chưa từng được cơng bố trong bất kì cơng trình nào khác.

Hà Nội, tháng

năm 2019

Tác giả luận văn

Vũ Trần Diễm Hạnh


MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. 4
DANH MỤC HÌNH................................................................................................... 5
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................... 6
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 7
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 7

2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề .................................................................................. 9
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu .................................................................... 11
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 12
5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................. 12
6. Đóng góp của đề tài .......................................................................................... 13
7. Nguồn tài liệu tham khảo ................................................................................. 14
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ
XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC ... 15
1.1. Đánh giá hiệu quả công việc ......................................................................... 15
1.1.1. Khái niệm ............................................................................................... 15
1.1.2. Mục đích của đánh giá hiệu quả cơng việc ............................................ 16
1.2. Các yêu cầu và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc ........................... 18
1.2.1. Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc ................... 18
1.2.2. Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện cơng việc .................................. 19
1.2.3. Các phương pháp đánh giá hiệu quả công việc...................................... 21
1.3. Khái quát về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) ................................ 25
1.3.1. Khái niệm và đặc điểm........................................................................... 25
1.3.2. Phân loại KPI ......................................................................................... 30
1.3.3. Ý nghĩa, tác dụng của hệ thống đánh giá KPIs ...................................... 32
1.3.4. Nguyên tắc xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả công việc .................. 33
1.3.5. Quy trình xây dựng KPIs ....................................................................... 36
1.4. Phạm vi áp dụng của KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc ..................... 41
1


CHƢƠNG 2. XÂY DỰNG KPIs ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
ĐỐI VỚI CÁC CHỨC DANH PHỊNG HÀNH CHÍNH THUỘC
VĂN PHỊNG TẬP ĐỒN HÀ ĐƠ ...................................................................... 43
2.1. Khái qt về Cơng ty Cổ phần Tập đồn Hà Đơ và Văn phịng Cơng ty
Cổ phần Tập đồn Hà Đơ.......................................................................................... 43

2.1.1. Giới thiệu chung về Cơng ty CP Tập đồn Hà Đơ ................................. 43
2.1.2. Giới thiệu về Văn phịng Cơng ty CP Tập đồn Hà Đơ ......................... 46
2.2. Khái qt thực trạng nhân lực của Phịng Hành chính .................................. 49
2.2.1. Số lượng, cơ cấu ..................................................................................... 49
2.2.2. Trình độ - năng lực ................................................................................. 50
2.2.3. Kết quả thực hiện cơng việc của Phịng Hành chính năm 2018 ............ 51
2.3. Tính cấp thiết việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của
Phịng Hành chính thuộc Văn phịng Tập đồn Hà Đơ ............................................ 53
2.3.1. Cơ sở thực tế để xây dựng KPIs đối với các chức danh của
Phịng Hành chính ..................................................................................................... 53
2.3.2. Ý nghĩa của việc xây dựng KPIs đối với các chức danh của
Phòng Hành chính ..................................................................................................... 63
2.4. Quy trình xây dựng KPIs ............................................................................... 64
2.4.1. Mục tiêu, chiến lược của Phịng Hành chính ......................................... 64
2.4.2. Xây dựng KPIs để đo lường hiệu quả hoạt động của chức danh
hành chính tại Văn phịng Tập đồn Hà Đô.............................................................. 67
CHƢƠNG 3. ÁP DỤNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ ĐỐI VỚI CHỨC D NH
HÀNH CH NH T I VĂN PHÒNG TẬP ĐỒN HÀ ĐƠ................................... 87
3.1. Sự phù hợp của việc áp dụng hệ thống KPIs để đánh giá hiệu quả cơng việc
đối với các chức danh hành chính tại Văn phịng Tập đồn Hà Đơ ......................... 87
3.2. Tổ chức thực hiện đánh giá các chức danh hành chính tại Văn phịng
Tập đồn Hà Đơ theo KPIs ....................................................................................... 87
3.2.1. Tổ chức thực hiện đánh giá .................................................................... 87
3.2.2. Kết quả đánh giá và so sánh với kết quả đánh giá Quý I và Quý II
2019........................................................................................................................... 88
2


3.2.3. Đánh giá tác động của áp dụng đánh giá hiệu quả công việc
theo KPIs ................................................................................................................... 93

3.3. Một số kiến nghị để triển khai đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs
hiệu quả hơn .............................................................................................................. 95
3.3.1. Quyết tâm và cam kết của cán bộ lãnh đạo ............................................ 95
3.3.2. Công tác truyền thơng về KPIs và q trình áp dụng cơ chế đánh giá
hiệu quả công việc theo KPIs ................................................................................... 97
3.3.3. Đo lường hiệu quả công tác triển khai hệ thống đánh giá theo KPIs .... 99
3.3.4. Sử dụng kết quả đánh giá hiệu quả công việc theo KPIs cho hoạt động
khen thưởng, đào tạo phát triển nhân viên .............................................................. 100
3.4. Giải pháp hồn thiện cơng tác xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với
các chức danh Hành chính ...................................................................................... 100
KẾT LUẬN ............................................................................................................ 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................... 103
PHỤ LỤC ............................................................................................................... 105
PHIẾU KHẢO SÁT .............................................................................................. 105
CÁC LỖI THƢỜNG MẮC PHẢI TRONG CƠNG TÁC HÀNH CHÍNH
VÀ HÌNH THỨC XỬ LÝ..................................................................................... 108

3


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: KPIs dẫn dắt và KPIs kết quả .................................................................. 30
Bảng 1.2: KPIs chiến lược và KPIs chức năng ........................................................ 31
Bảng 1.3: KPIs xuôi và KPIs ngược ........................................................................ 31
Bảng 1.4: Nguyên tắc SMART khi xây dựng KPIs ................................................. 33
Bảng 1.5: Số lượng KPIs tối ưu cho từng nhóm đối tượng ..................................... 34
Bảng 2.1: Số lượng NLĐ của Phòng Hành chính theo chức danh........................... 49
Bảng 2.2: Kết quả đánh giá hiệu quả cơng việc Phịng Hành chính năm 2017 ....... 60
Bảng 2.3: Kết quả đánh giá hiệu quả công việc Phịng Hành chính năm 2018 ....... 60

Bảng 2.4: Kết quả đánh giá hiệu quả cơng việc Phịng Hành chính Quý I/2019 ..... 61
Bảng 2.5: Kết quả đánh giá hiệu quả cơng việc Phịng Hành chính Q II/2019 ... 61
Bảng 2.6: Ma trận phân bổ KPIs của Phịng Hành chính ........................................ 68

4


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu quả cơng việc .................................................... 19
Hình 1.2: Phân biệt KRI, PI, KPIs ........................................................................... 26
Hình 1.3: Các khía cạnh của BSC ............................................................................ 28
Hình 1.4: Kết hợp BSC và KPIs .............................................................................. 29
Hình 1.5: Mục tiêu chiến lược theo BSC của một doanh nghiệp ............................ 36
Hình 1.6: Mơ hình xây dựng KPIs từ mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ........ 36
Hình 1.7: KPIs cấp cơng ty ...................................................................................... 37
Hình 2.1: Thành tích tiêu biểu của Tập đồn Hà Đơ tính đến năm 2018 ................ 44
Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu của Tập đoàn Hà Đơ từ 2015 - 2018 ..... 45
Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức Tập đồn Hà Đơ .............................................................. 45
Hình 2.4: Cơ cấu tổ chức Văn phịng Tập đồn Hà Đơ ........................................... 46
Hình 2.5: Cơ cấu giới tính của Phịng Hành chính .................................................. 50
Hình 2.6: Cơ cấu trình độ NLĐ của Phịng Hành chính .......................................... 50
Hình 2.7: Kết quả khảo sát NLĐ về tần suất đánh giá hiệu quả công việc ............. 54
Hình 2.8: Biểu mẫu đánh giá nhân viên của Tập đồn Hà Đơ ................................ 57
Hình 2.9: Kết quả khảo sát phương pháp đánh giá hiệu quả công việc ................... 58
Hình 2.10: Kết quả khảo sát nhận định “Tơi được đánh giá kết quả kết quả
thực hiện công việc công bằng so với CBNV khác trong bộ phận ........................... 59
Hình 3.1: Các bước triển khai đánh giá theo KPIs .................................................. 88

5

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Giải thích

Tập đồn

Tập đồn Hà Đô

HĐQT

Hội đồng quản trị

CBQL

Cán bộ quản lý

KPIs

Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu

NLĐ

Người lao động

OKR

Objectives and Key Results

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

CCDC

Cơng cụ dụng cụ

PCCC

Phịng cháy chữa cháy

6


LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Công tác văn phòng là một trong những mặt hoạt động quan trọng không thể
thiếu trong tất cả các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp. Các cơ quan, doanh nghiệp
muốn thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình thì khâu đầu tiên là phải tổ chức
tốt hoạt động của văn phòng, bởi đây là bộ phận chức năng giúp việc trực tiếp cho
lãnh đạo cơ quan, là nơi tổng hợp, xử lý, phân tích thơng tin phục vụ việc ra các
quyết định quản lý điều hành của lãnh đạo. Vì vậy, nếu văn phòng được tổ chức và
làm việc khoa học, trật tự, nền nếp thì việc quản lý và điều hành công việc của cơ
quan, doanh nghiệp sẽ thông suốt, chất lượng, thúc đẩy việc triển khai hiệu quả các
nhiệm vụ chuyên môn của cơ quan, tổ chức, đơn vị.
Đối với hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mơ
vừa và nhỏ, cơng tác hành chính ít được chú trọng.

iểu hiện của điều này là đội

ng cán bộ làm cơng tác hành chính khơng ổn định, phải kiêm nhiệm nhiều việc,
hay trình độ chun mơn năng lực cịn nhiều hạn chế, khơng phù hợp hoặc do mối
quan hệ được tiếp nhận, bố trí cơng tác... Hơn nữa, chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn của bộ phận Hành chính, vị trí, vai trị của cơng tác hành chính còn chưa xác
định một cách đầy đủ; còn thuần túy coi bộ phận Hành chính là bộ phận phục vụ,
thừa hành, chưa quan tâm đúng mức đến nhiệm vụ tham mưu, tổng hợp, đôn đốc
thực hiện kế hoạch, điều phối chung trong các hoạt động quản lý, chỉ đạo, điều hành
của công ty.
Trong những năm gần, c ng với sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp
Việt Nam, công tác hành chính đã được nhiều doanh nghiệp quan tâm, đánh giá
đúng mức hơn. Những biện pháp quản trị nội bộ hiện đại đã được áp dụng, trong đó
có việc nâng cao hiệu quả cơng tác đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu
của doanh nghiệp của tất cả các mặt hoạt động, đặc biệt là đối với hoạt động hành
chính vốn được coi là khó đánh giá và định lượng nhất. KPIs - các chỉ số cốt yếu
đánh giá hiệu suất công việc là một trong những biện pháp được nhiều doanh
nghiệp sử dụng. Thông qua việc triển khai ứng dụng KPIs, định hướng, chiến lược,
7


mục tiêu của doanh nghiệp “được nối liền” với các mục tiêu quản lý và chương
trình hành động cụ thể của từng bộ phận chức năng và từng cá nhân trong tổ chức,
trong đó có cả các chức danh thuộc Phịng Hành chính.
Tập đồn Hà Đơ, tiền thân là

í nghiệp Xây dựng trực thuộc Viện Kỹ thuật

Quân sự - Bộ Quốc phòng, được thành lập năm 1990. Đây là Tập đoàn kinh tế đa

ngành, hoạt động của Tập đoàn Hà Đô tập trung vào các lĩnh vực chủ yếu sau: Bất
động sản, Xây dựng, Thủy điện, Thương mại - Dịch vụ, Giáo dục. Mục tiêu của Tập
đồn Hà Đơ là phát triển và lớn mạnh không ngừng dựa trên nền tảng chất lượng
cơng trình, chất lượng dịch vụ và chiến lược kinh doanh lâu dài, từng bước trở
thành một Tập đoàn đầu tư, kinh doanh bất động sản hàng đầu tại Việt Nam. Để đạt
được mục tiêu đó, thực tế địi hỏi cơng tác quản trị tổ chức, quản lý hiệu suất, chất
lượng phải liên kết chặt chẽ và hiệu quả. Bên cạnh việc xúc tiến áp dụng khẩn
trương các chính sách, biện pháp cải tiến hệ thống quản trị nội bộ một cách tổng
thể, việc xây dựng hệ thống KPIs cùng chính sách về nguồn lực phù hợp nhằm gia
tăng sự “tập trung” của cả đội ng cho mục tiêu chung của Tập đoàn đang được Hội
đồng Quản trị, an Điều hành rất coi trọng. Việc ứng dụng hệ thống KPIs toàn diện
từ cấp Tập đoàn tới từng cá nhân, với sự tham gia của an Điều hành, đội ng quản
lý Tập đoàn đỏi hỏi sự đầu tư nghiêm túc về mặt thời gian, chi phí và nguồn nhân
lực kéo dài công với việc hệ thống quản trị phải thích ứng kịp thời. Việc ứng dụng
thành cơng KPIs sẽ giúp các hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng, giúp khả
năng đạt mục tiêu tài chính cao hơn.
Cùng với những biến động và cạnh tranh liên tục trên thị trường cộng với
những thay đổi nhân sự bên trong tổ chức địi hỏi

an Điều hành Tập đồn phải

nắm được bức tranh về đội ng nhân sự hiện tại để đưa ra được những điều chỉnh và
quyết sách phù hợp. Trên cơ sở đó, Tập đồn thấy được điểm mạnh, điểm yếu của
nhân sự, từ đó đưa ra những giải pháp phù hợp về chính sách thu hút, tuyển dụng,
đào tạo, phát triển, và đãi ngộ nhân sự nhằm phát huy năng lực đội ng nhân sự và
nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Tuy nhiên, thực tiễn áp dụng tại các doanh nghiệp cho thấy KPIs có thể là “con
dao hai lưỡi”. ởi lẽ, việc xây dựng KPIs chính xác, phù hợp và đánh giá sát hiệu
8

quả làm việc của từng chức danh trong doanh nghiệp cần sự nghiêm túc nghiên cứu,
triển khai từ an Điều hành, các trưởng bộ phận và từng cán bộ nhân viên. Trong
giai đoạn xây dựng KPIs, các doanh nghiệp c ng cần xác định rõ phương thức xác
định kết quả của từng KPIs là gì, bộ phận nào chịu trách nhiệm đo lường,… Hơn
nữa, để đánh giá kết quả thực hiện cơng việc theo KPIs cần có hệ thống cơng cụ
theo dõi, ghi nhận khách quan kết quả thực hiện từng KPIs của từng cá nhân để làm
căn cứ đánh giá vào cuối kỳ. Công tác truyền thông về KPIs c ng rất quan trọng tại
các doanh nghiệp Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã bị cán bộ nhân viên phản ứng,
không hợp tác khi đưa KPIs vào áp dụng, dẫn đến khơng đạt được mục tiêu quản lý.
Vì thế, nhu cầu ứng dụng KPIs đối với các chức danh của Phịng Hành chính
thuộc Văn phịng Tập đồn Hà Đơ là cấp thiết với doanh nghiệp, nhưng ứng dụng
như thế nào để phát huy hiệu quả nhất lợi ích của cơng cụ này với hoạt động kinh
doanh của Tập đoàn Hà Đô, không làm ảnh hưởng tốc độ phát triển chung c ng như
nguồn lực của tổ chức là vấn đề được đặt ra cấp thiết với Tập đồn Hà Đơ. Đây là lý
do tôi quyết định lựa chọn đề tài “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các
chức danh nhân viên của Phịng Hành chính thuộc Văn phịng Tập đồn Hà
Đơ” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
2. Lịch sử nghiên cứu vấn đề
Xuất phát từ yêu cầu của việc đo lường các kết quả thực hiện trong doanh
nghiệp, phương pháp đánh giá theo KPIs đã được giới thiệu tại Mỹ từ những năm
80 của Thế kỉ XX, sau đó c ng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (Balance Score
Card) của 2 tác giả Robert S.Kaplan và David Norton, KPIs được sử dụng rất rộng
rãi trên thế giới như là một phương thức hữu hiệu để quản trị hoạt động theo mục
tiêu của tổ chức và đo lường hiệu suất công việc thông qua việc thiết lập được một
hệ thống các thước đo hiệu suất.
Vì thế, đã có rất nhiều cơng trình nghiên cứu về KPIs và ứng dụng của công cụ
này trong hoạt động của doanh nghiệp. Về lý luận thì có các cơng trình nghiên cứu
tổng quan về KPIs theo hướng giúp cho các nhà quản trị, các tổ chức và cá nhân
hiểu rõ bản chất khái niệm về KPIs, các nhóm chỉ tiêu KPIs, phương pháp, các bước

ứng dụng chuẩn hệ thống KPIs cho hoạt động của một mơ hình tổ chức doanh
9


nghiệp điển hình, phổ biến. Trong đó, tác giả David Parmenter được biết đến trên
toàn thế giới với cuốn sách “Key performance indicartors, NXB Jonh Wily and
Sons, Inc” và công trình được dịch ra tiếng Việt để giới thiệu với các doanh nghiệp
Việt Nam là “Các chỉ số đo lường hiệu suất - Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu
suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh”.
Ngồi ra, cịn có một số đề tài nghiên cứu ứng dụng tại các doanh nghiệp
như sau.
“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp
dụng tại các doanh nghiệm Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hồi An cơng bố năm
2012, cơng trình chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại tổ chức doanh nghiệp, nhân
lực. Tuy nhiên cơng trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận.
Luận văn thạc sỹ “Ứng dụng KPIs trong quản trị hoạt động công ty Redsun”
của tác giả Lê Thị Vân Thủy. Đề tài này đã đề xuất cách thức ứng dụng KPIs để
nâng cao hiệu quả công tác quản trị hoạt động của Công ty Redsun.
Luận văn thạc sỹ: “Ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc ở công ty
TNHH thương mại Hà Việt” của tác giả Đỗ Hồng Yến. Đề tài này bằng những đánh
giá, thống kê, kiểm định mức độ phù hợp việc áp dụng bộ chỉ số KPIs cho thấy
đánh giá chính xác mức độ hồn thành cơng việc nhân viên, mức độ thỏa mãn từ
việc áp dụng chính sách phúc lợi sau khi áp dụng phương pháp đánh giá thực hiện
công việc theo KPIs.
Luận văn thạc sỹ “Ứng dụng hệ thống KPI trong đánh giá hiệu quả công việc
của Chánh Văn phịng

ộ Nơng nghiệp và Phát triển nơng thôn” của tác giả Đinh

Thị Hiền. Đề tài nghiên cứu, đưa ra khuyến nghị trong việc xây dựng và ứng dụng

đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với vị trí Chánh Văn phịng của Bộ Nơng
nghiệp và Phát triển nơng thơn, từ đó đưa ra những nhận xét, khuyến nghị đối với
công tác đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đối với vị trí Chánh Văn phịng cấp
Bộ nói chung. Tuy nhiên, đề tài này mới chỉ nghiên cứu đánh giá hiệu quả công
việc theo KPI đối với một vị trí tại một cơ quan nhà nước cụ thể, chưa có tính đại
diện cho các cơ quan, tổ chức hoặc doanh nghiệp nói chung.
Ngồi ra, cịn có nhiều đề tài khoa học nghiên cứu, khóa luận của sinh viên về
KPIs và ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc.
10


Những cơng trình khoa học này cung cấp nhiều tư liệu quý báu về cơ sở lý luận,
về kiến thức, kinh nghiệm trong q trình xây dựng bản mơ tả cơng việc để tác giả
tham khảo trong q trình nghiên cứu đề tài của mình. Tuy nhiên, chưa có đề tài nào
nghiên cứu về đánh giá hiệu quả công việc của NLĐ thực hiện cơng tác Hành chính.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài giải quyết 03 mục tiêu sau:
-

Kh ng định sự cần thiết phải triển khai KPIs đối với các chức năng hành
chính văn phịng của doanh nghiệp nói chung và Tập đồn Hà Đơ nói riêng.

-

Phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động của các chức danh của
Phòng Hành chính và các phương pháp đo lường hiệu quả đang áp dụng tại
Văn phịng Tập đồn Hà Đơ.

-

Đề xuất phương án xây dựng KPIs phù hợp với các chức danh của Phịng
Hành chính thuộc Văn phịng Tập đồn Hà Đơ và các biện pháp triển khai.

3.2. Nhiệm vụ nghi n cứu
Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành các nhiệm vụ cụ thể sau:
-

Nghiên cứu lý luận từ về hệ thống đánh giá hiệu quả chất lượng hoạt động
hành chính và nhân sự đảm nhận cơng việc hành chính.

-

Nghiên cứu lý luận về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả KPIs, nguyên tắc,
yêu cầu, quy trình xây dựng…

-

Khái quát về chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, chiến lược phát triển của
Tập đồn Hà Đơ, Văn phịng Tập đồn.

-

Khảo sát cơng việc cụ thể của từng chức danh nhân viên Phịng Hành chính.

-

Nghiên cứu các văn bản liên quan tới các chức danh của Phịng Hành chính
thuộc Văn phịng Tập đồn Hà Đơ; Tổng hợp, phân tích, đánh giá các thông
tin đã thu thập được và đưa ra những nhận xét, đánh giá hiệu quả của bản mô

tả cơng việc đối với cơng tác nhân sự thuộc Phịng Hành chính.

-

Xây dựng hệ thống KPIs cho từng chức danh của Phịng Hành chính của Văn
phịng Tập đồn.

-

Nghiên cứu các biện pháp áp dụng hiệu quả hệ thống KPIs đã xây dựng.
11


4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Hệ thống KPIs áp dụng đối với chức danh thuộc Phịng
Hành chính của Tập đồn Hà Đơ.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:
a. Phạm vi nội dung: Luận văn thực hiện xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả
công việc đối với từng chức danh tại Phịng Hành chính thuộc Văn phịng
Tập đồn Hà Đơ.
b. Phạm vi khơng gian:
Các chức danh của Phịng Hành chính thuộc Văn phịng Tập đồn Hà Đô
tham gia nghiên cứu tại luận văn bao gồm: Trưởng Phịng Hành chính, Nhân
viên Văn thư, Nhân viên Lưu trữ, Nhân viên Hành chính quản trị, Nhân viên
Mua sắm - Quản lý Tài sản, Nhân viên Lễ tân, Nhân viên Lái xe.
c. Phạm vi thời gian:
-

Luận văn thực hiện khảo sát, phân tích dữ liệu cơng tác đánh giá hiệu quả
cơng việc tại Phịng Hành chính thuộc Văn phịng Tập đồn Hà Đơ từ

01 01 2017 đến 31/03/2019.

-

Tác giả thực hiện xây dựng KPIs, đánh giá thí điểm cho thời gian thực hiện
công việc từ 01 01 2019 đến 30/06/2019.

5. Phƣơng pháp nghi n cứu
a. Phƣơng pháp luận nhận thức khoa học: Đề tài áp dụng chủ nghĩa duy vật
lịch sử và duy vật biện chứng để tiếp cận và phân tích các yếu tố ảnh hưởng
tới việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc c ng như sự phù hợp
của việc đánh giá hiệu quả cơng việc theo KPIs với thực tế tại Tập đồn Hà
Đơ.
b. Phƣơng pháp thu thập thơng tin:
-

Tiếp cận, phân tích tài liệu, thu thập thông tin từ văn bản của Nhà nước, của
Tập đồn Hà Đơ.

-

Các bản báo cáo tổng kết hoạt động thực tiễn của ngành Hành chính của tồn
Tập đồn Hà Đơ.
12


c. Phƣơng pháp khảo sát thực tế:
Phương pháp này bao gồm bảng hỏi khảo sát và phỏng vấn sâu, sử dụng
phương pháp này giúp tơi đạt được hai mục đích:
-

Thứ nhất: điều tra khảo sát thực tế công việc chi tiết của các chức danh của
Phịng Hành chính trong Văn phịng. Phân tích mơ tả cơng việc của từng vị
trí nhằm xác định các loại công việc phải thực hiện, tính chất và đặc điểm
của mỗi cơng việc đó, chỉ số nào là quan trọng để đánh giá hiệu quả cơng
việc của từng vị trí.

-

Thứ hai: Điều tra, lấy ý kiến của cán bộ quản lý cơng tác Hành chính c ng
như ý kiến của lãnh đạo cấp trên, ý kiến của nhân viên cấp dưới về tiêu
chuẩn thực hiện cơng việc tại mỗi vị trí. Xin ý kiến của các chun gia quản
lý nhân sự để có cách nhìn thống nhất về các vấn đề tác giả còn chưa rõ. Từ
những kết quả thu được trên sẽ góp phần có cái nhìn khách quan về đặc thù
cơng việc tại các vị trí, khả năng ứng dụng KPIs vào đánh giá hiệu quả công
việc đối với các chức danh của Phịng Hành chính thuộc Văn phịng Tập
đồn Hà Đơ.

d. Phƣơng pháp hệ thống: Áp dụng phương pháp hệ thống giúp tơi có thể tổng
hợp, khái qt các u cầu đối với từng vị trí cơng việc từ đó đưa ra được
những chỉ số đánh giá hiệu quả cơng việc tồn diện, liên kết với chiến lược,
ục tiêu của doanh nghiệp của từng vị trí quản lý cụ thể .
Trên đây là những phương pháp cơ bản mà tôi sử dụng trong q trình nghiên
cứu. Ngồi ra tơi cịn sử dụng một số phương pháp phụ như: phương pháp quan sát,
phương pháp tổng hợp.
6. Đóng góp của đề tài
Đề tài: “Xây dựng hệ thống đánh giá KPIs đối với các chức danh của Phịng
Hành chính thuộc Văn phịng Tập đồn Hà Đơ” sẽ có những đóng góp sau:
-

Hệ thống lý thuyết về đánh giá theo KPIs đối với các chức danh nhân viên
hành chính văn phịng.

-

Là căn cứ để xây dựng, điều chỉnh KPIs đối với các chức danh của Phòng
Hành chính thuộc Văn phịng Tập đồn Hà Đơ.
13


7. Nguồn tài liệu tham khảo
Thực hiện đề tài này, tôi tiến hành nghiên cứu từ các nguồn tài liệu tham
khảo sau:
-

Nghiên cứu các sách, tài liệu liên quan đến cơng tác quản trị nhân sự, quản
trị văn phịng, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc.

-

Nghiên cứu các văn bản do Tập đồn Hà Đơ ban hành về cơng tác đánh giá
hiệu quả cơng việc, chính sách lương, thưởng, phúc lợi đối với NLĐ và kết
quả đánh giá.

-

Nghiên cứu các bài viết trên tạp chí, sách báo về thực trạng đánh giá hiệu
quả công việc hiện nay tại các tổ chức, doanh nghiệp, cơ quan nhà nước.

14

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ
XÂY DỰNG HỆ THỐNG KPIs ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CƠNG VIỆC
1.1. Đánh giá hiệu quả cơng việc
1.1.1. Khái niệm
Các chương trình đánh giá hiệu quả cơng việc của nhân viên được sử dụng rộng
rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh
nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục
tiêu, yêu cầu trong công việc.
Đánh giá: là đưa ra nhận định tổng hợp về các dữ liệu đo lường được qua các kỳ
kiểm tra trong q trình thực hiện một cơng việc cụ thể và kết thúc bằng cách đối
chiếu, so sánh với những tiêu chuẩn đã được xác định rõ ràng trước đó trong mục tiêu.1
Hiệu quả cơng việc: được hiểu là kết quả, thành tích đạt được trong q trình
thực hiện công việc của nhân viên.
Đánh giá hiệu quả công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình
hình thực hiện cơng việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được
xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ2.
Về bản chất đây là việc so sánh tình hình thực hiện cơng việc thực tế của
người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức. Khi đánh giá thực
hiện công việc, người ta căn cứ vào các tiêu chuẩn tiêu chí đánh giá đã được xây
dựng và được tập thể thông qua để tránh những định kiến chủ quan hoặc những
thiếu sót khi đánh giá, tạo nên sự thống nhất và công bằng, đồng thời tránh phát
sinh mâu thuẫn do quá trình đánh giá gây ra. C ng cần thỏa thuận với NLĐ (hoặc
đại diện nhóm NLĐ) về sự đánh giá đó để có những thơng tin đầy đủ phục vụ cho
việc đánh giá, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa bên đánh giá và bên được đánh giá,
ngăn ngừa các tình huống làm phát sinh sự bất bình, qua đó đạt được các mục tiêu
của đánh giá.
1

Từ điển Tiếng Việt, tr 584, GS Hoàng Phê, N
Đà Nẵng, 2017.
Giáo trình Quản trị nhân lực, tr 142, Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, N
2006.
2

15

LĐ-XH,


Cần phải phân biệt rõ khái niệm đánh giá hiệu quả công việc với khái
niệm đánh giá công việc. Đối tượng của đánh giá công việc là một công việc cụ thể
nào đó, cịn đối tượng của đánh giá hiệu quả cơng việc là con người trong q trình
hồn thành nhiệm vụ của họ.
Đánh giá hiệu quả công việc c ng khơng phải là sự đánh giá tồn bộ các phẩm
chất cá nhân của một người, mà chỉ xem xét người đó ở các khía cạnh liên quan đến
cơng việc. Đánh giá hiệu quả công việc là một hoạt động nhân sự đóng vai trị quan
trọng trong các cơ quan, tổ chức.
Có thể nói rằng bất kỳ tổ chức nào c ng thực hiện hoạt động đánh giá hiệu quả
công việc, mặc dù hình thức biểu hiện có thể chính thức hoặc khơng chính thức.
Cơng tác đánh giá hiệu quả công việc được thực hiện hiệu quả sẽ đảm bảo được lợi
ích của NLĐ, giúp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực có điều kiện để đánh giá
hiệu quả các hoạt động của mình, c ng như giúp tổ chức có bầu khơng khí xã hội
lành mạnh và dẫn đến kết quả là NLĐ có thái độ làm việc tốt hơn. Nhận thức được
tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả công việc trong hoạt động quản lý nguồn
nhân lực, các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã và đang tiến hành công tác đánh
giá hiệu quả công việc, coi đó là một cơng cụ quản lý quan trọng, có thể cải thiện và
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình
thực hiện đánh giá hiệu quả cơng việc các doanh nghiệp cịn gặp nhiều khó khăn,

hiệu quả đạt được chưa cao.
1.1.2. Mục đích của đánh giá hiệu quả cơng việc
Trước hết, ta cần xác định mục đích chính của đánh giá hiệu quả cơng việc, từ
đó có thể xây dựng một hệ thống đánh giá hợp lý, phù hợp với mục đích chính của
đánh giá. Mục đích đánh giá là yếu tố quan trọng quyết định đến việc xây dựng
phương pháp đánh giá, xác định các yếu tố trong đánh giá c ng như sử dụng kết quả
đánh giá như thế nào. Mục đích của việc đánh giá hiệu quả cơng việc của NLĐ cần
được xác định cho 2 đối tượng: NLĐ và nhà quản lý.
Đối với NLĐ, đánh giá hiệu quả cơng việc có mục đích:
Một là, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc nhằm cải thiện năng suất, chất
lượng cơng việc của NLĐ. Nếu trong doanh nghiệp khơng có một hệ thống đánh giá
16


cơng việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên c ng sẽ gặp phải nhiều bất
lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ c ng như sai sót hay lỗi của mình trong
cơng việc; họ sẽ khơng có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề
bạt hay khơng; họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình
thơng qua đào tạo; và họ sẽ ít có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý...
Thứ hai, đánh giá hiệu quả công việc là thước đo chính thức trong tồn doanh
nghiệp, NLĐ căn cứ vào kết quả đánh giá của bản thân và mức lương, thưởng, phúc
lợi mà mình nhận được trong tương quan với những cá nhân khác để có thể thấy
được bản thân được đãi ngộ một cách công bằng hay không. Nếu một NLĐ có kết
quả đánh giá cao hơn NLĐ khác nhưng tỷ lệ tăng lương, mức thưởng/tổng lương lại
thấp hơn thì sẽ khó chấp nhận được nếu khơng có những lý do, giải trình hợp lý. Do
vậy, thơng qua hoạt động đánh giá hiệu quả cơng việc có thể hạn chế được tiêu cực
hoặc thiên kiến trong công tác phân phối lương, thưởng, phúc lợi tại doanh nghiệp.
Đối với nhà quản lý, đánh giá hiệu quả cơng việc có mục đích:
Thứ nhất, đánh giá tình hình thực hiện cơng việc nhằm giúp cho các nhà quản lý
có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn. Thông thường trong hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp, người quản lý thường có ấn tượng về thành tích
cơng việc cá nhân của nhân viên cấp dưới một cách ngẫu nhiên hoặc tình cờ (có thể
là do những thành cơng hay thất bại rất đáng chú ý hoặc rất dễ nhận thấy của nhân
viên cấp dưới). Hiện tượng phổ biến là người quản lý khơng có được một bức tranh
rõ nét, hồn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Do đó, một hệ
thống đánh giá thành tích cơng việc chính thức sẽ giúp khắc phục được phần nào
khiếm khuyết này. Rõ ràng thơng qua q trình đánh giá, nhà quản lý có thể thu
thập các thơng tin làm sơ sở để hoạch định nhân lực. Các thông tin thu thập được
trong quá trình đánh giá c ng là cơ sở quan trọng cho việc đào tạo và phát triển
nhân viên; nâng lương và nâng ngạch, kỷ luật lao động... Quá trình này c ng giúp
các nhà quản lý phát hiện những tài năng và làm cơ sở để xây dựng kế hoạch bồi
dưỡng, đào tạo phát triển các nhân viên có tài năng này trở thành các cán bộ chủ
chốt trong tương lai.
17


Thứ hai, hệ thống đánh giá chính thức của doanh nghiệp là một phương tiện
khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ hoặc thích
đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp
thời theo hướng có lợi cho bản thân anh ta và cho doanh nghiệp. Thơng thường, cho
d người quản lý có thể nhận ra lỗi hay thiếu sót của nhân viên cấp dưới một cách
cơng bằng, nhưng họ c ng khơng có động cơ để bỏ thời gian quan tâm tới vấn đề
cải thiện và phát triển thành tích cơng việc của từng cá nhân nếu như khơng có một
hệ thống đánh giá chính thức.
Ngồi ra, cơng tác đánh giá hiệu quả cơng việc cịn giúp phát triển sự hiểu biết
về doanh nghiệp thông qua trao đổi về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng
cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới,… Công tác đánh giá hiệu quả
cơng việc được thực hiện tốt, đúng mục đích sẽ mang lại lợi ích cho cả doanh
nghiệp và NLĐ.
1.2. Các yêu cầu và phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc

1.2.1. Các yêu cầu đối với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc
Một hệ thống đánh giá hiệu quả cơng việc được coi là hiệu quả nếu nó đáp ứng
được những yêu cầu sau:
-

Tính phù hợp: nghĩa là hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và
phục vụ được mục tiêu quản lý. Đây là yêu cầu đầu tiên và tiên quyết đối với
một hệ thống đánh giá hiệu quả cơng việc, vì nếu khơng đạt yêu cầu này, hệ
thống đánh giá hiệu quả công việc sẽ không phục vụ cho mục tiêu quản lý, kế
hoạch và chiến lược của doanh nghiệp có thể khơng được thực thi theo dự kiến.

-

Tính hữu dụng: nghĩa là hệ thống phải có khả năng phân biệt được người
thực hiện tốt công việc với người làm chưa tốt. Nếu hệ thống đánh giá hiệu
quả công việc không đáp ứng được yêu cầu này sẽ khiến NLĐ mất động lực
làm việc, gây ra những phản ứng khó lường của NLĐ.

-

Tính tin cậy: nghĩa là hệ thống phải có sự nhất quán trong đánh giá. Hệ thống
đánh giá hiệu quả công việc cần đảm bảo khơng có sự thiên vị cho một cá
nhân bất kỳ, nói cách khác, khi NLĐ có hiệu quả cơng việc như nhau thì cần
được đánh giá với mức điểm/xếp hạng như nhau. Đối tượng của đánh giá hiệu
quả công việc không phải là đánh giá con người, do vậy, hệ thống cần có sự
18


nhất quán, các nguyên tắc đặt ra đánh giá đúng hiệu quả cơng việc của NLĐ.
-

Tính được chấp nhận: tức là hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải được
NLĐ chấp nhận và ủng hộ. NLĐ là một phần quan trọng của hệ thống đánh
giá hiệu quả công việc, nếu NLĐ khơng chấp nhận và ủng hộ thì họ sẽ gây
khó khăn cho q trình thu thập dữ liệu, tìm cách đối phó với các cơng cụ,
quy trình đánh giá, dẫn đến hoạt động đánh giá khơng hiệu quả.

-

Tính thực tiễn: nghĩa là phương pháp đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử
dụng đối với NLĐ và người quản lý. Nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam áp dụng
một cách máy móc các hệ thống, mơ hình đánh giá hiệu quả công việc từ doanh
nghiệp khác hoặc từ nước ngồi mà khơng đánh giá trước hệ thống đánh giá đó
có tính thực tiễn khơng nên thường thất bại khi triển khai thực tế. Khi xây dựng,
áp dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, doanh nghiệp cần nghiên
cứu kỹ những phương pháp đánh giá ph hợp với những đối tượng tương ứng
để áp dụng phù hợp. Hơn nữa, nếu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc khơng
đáp ứng được tính thực tiễn thì người quản lý c ng gặp nhiều khó khăn khi
truyền thơng, thực hiện đánh giá và trao đổi với nhân viên.

-

Tính đạo đức: Do chủ thể và đối tượng của việc đánh giá là con người - tổng
hoà của các mối quan hệ - nên tính đạo đức c ng được đề cập đến trong hệ
thống đánh giá của một tổ chức. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không
những để ghi nhận, theo dõi hiệu quả công việc của NLĐ mà cịn cần giúp
NLĐ hiểu được họ có thể làm gì để cải thiện hiệu quả cơng việc, phát triển
bản thân NLĐ hơn nữa. Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc không nên và
không phải là một công cụ để trừng phạt NLĐ.

1.2.2. Quy trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc

ác định
các yêu
cầu cơ
bản cần
đánh giá

Lựa chọn
phương
pháp
đánh giá

Lựa chọn
và đào
tạo kỹ
năng
đánh giá

ác định
tiêu chí,
nội dung,
phạm vi
đánh giá

Thực
hiện đánh
giá

Thảo

luận kết
quả đánh
giá

Hình 1.1: Quy trình đánh giá hiệu quả công việc
19

Điều
chỉnh và
công bố
kết quả
đánh giá


Hình 1.1. thể hiện 7 bước cơ bản của quy trình đánh giá hiệu quả cơng việc. Tuy
nhiên, để đánh giá thực hiện công việc, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với
ba yếu tố cơ bản sau:
-

Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công
việc là một hệ thống các chỉ tiêu tiêu chí để thể hiện các u cầu của việc
hồn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó chính là các
mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của NLĐ. Để có
thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý
và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để
hồn thành tốt cơng việc.

-

Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn: Người

đánh giá sử dụng các phương pháp đánh giá để tiến hành đo lường sự thực
hiện công việc của NLĐ thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc
với các tiêu chuẩn. Đo lường sự thực hiện cơng việc là yếu tố trung tâm của
đánh giá. Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ
“tốt” hay “kém” của thực hiện cơng việc của NLĐ. Hay nói một cách cụ thể
hơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức
độ thực hiện công việc của NLĐ theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã
được xác định trước của cơng việc. Trong tồn bộ tổ chức, cần xây dựng
được một công cụ đo lường tốt và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản lý
đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được. Như vậy, để
đo lường cần phải xác định cái gì cần được đo lường trong công việc của
NLĐ và đo bằng những tiêu thức nào. Đồng thời, cần quyết định hệ thống đo
lường nên hướng vào việc sử dụng các kết quả của công việc hay hành vi
thực hiện công việc hay các phẩm chất của NLĐ khi thực hiện công việc.
ác định các khía cạnh cần đánh giá của thực hiện cơng việc và các tiêu thức
đánh giá là vấn đề của việc thiết kế các phiếu đánh giá trong từng phương
pháp được lựa chọn, tuỳ thuộc vào bản chất của công việc và mục đích của
đánh giá. Phân tích cơng việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và
thiết kế đó.
20


-

Thông tin phản hồi đối với NLĐ và bộ phận nhân sự: Các kết quả đánh giá
được thảo luận với NLĐ để nhằm hồn thiện sự thực hiện cơng việc của họ.
Đồng thời, các kết quả đánh giá được cung cấp tới bộ phận quản lý nguồn
nhân lực, được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên, làm cơ sở để ra các quyết định
về nguồn nhân lực có liên quan đến công việc của NLĐ mà mục tiêu cuối
c ng c ng là nhằm hồn thiện sự thực hiện cơng việc của NLĐ. Thông tin

phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo
luận chính thức giữa quản lý bộ phận và NLĐ vào cuối chu kỳ đánh giá.
Cuộc thảo luận đó được gọi là phản hồi kết quả đánh giá. Đó là khâu xem xét
lại tồn bộ tình hình thực hiện cơng việc của NLĐ, qua đó cung cấp cho họ
các thơng tin về tình hình thực hiện cơng việc đã qua và các tiềm năng trong
tương lai của họ, c ng như các biện pháp để hồn thiện sự thực hiện cơng
việc của họ. Phản hồi kết quả đánh giá có ý nghĩa quan trọng trong việc cung
cấp thông tin phản hồi cho NLĐ khi thực hiện các quyết định đối với họ về
thù lao, về vị trí việc làm, về kỷ luật hay về các nhu cầu đào tạo và phát triển.

1.2.3. Các phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc
Cần dựa vào mục tiêu của đánh giá để lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh
giá hợp lý. Nếu mục tiêu đánh giá là để hạn chế tối đa các hành vi tiêu cực trong tổ
chức, đồng thời khuyến khích các hành vi mang lại lợi ích nhiều cho tổ chức, có thể
chọn phương pháp ghi chép - lưu trữ. Nếu mục tiêu đánh giá là kiểm tra việc đáp
ứng tiêu chuẩn của NLĐ thì chọn phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc.
Trong trường hợp thực hiện đánh giá theo mục tiêu thì cần sử dụng kết hợp các
phương pháp đánh giá.
Bên cạnh đó đối với trường hợp đánh giá giúp cho nhà quản lý thực hiện
mục tiêu muốn nhân viên gắn bó lâu dài với tổ chức có thể sử dụng phương pháp
đánh giá theo thuyết Z của Nhật Bản. Nếu muốn sử dụng kết quả đánh giá để ra
các quyết định về th lao lương bổng, nên sử dụng phương pháp thang đo đánh
giá đồ hoạ hoặc phương pháp thang đo đánh giá hành vi, phương pháp thang
điểm hành vi... Phương pháp đánh giá c ng là một nhân tố ảnh hưởng đến hiệu
quả của công tác đánh giá, vì đây là cơ sở để xác định mức độ hồn thành cơng
21


việc của NLĐ, nếu cơ sở chính xác và phù hợp với đặc thù cơng việc thì kết quả
đánh giá c ng đảm bảo độ chính xác. Cần sử dụng các phương pháp đánh giá

phù hợp để có kết quả đánh giá có độ chính xác và độ tin cậy cao, tránh được
nhiều lỗi trong đánh giá. Chúng ta cần lưu ý khơng có một phương pháp nào là
tối ưu trong mọi trường hợp và mọi điều kiện, do vậy cần phải có sự đánh giá
các phương pháp để có cách lựa chọn phương pháp một cách tối ưu nhất phù hợp
với đặc điểm của từng doanh nghiệp và từng mục tiêu cụ thể của công tác đánh
giá. Dưới đây là một số phân tích về ưu nhược điểm khả năng áp dụng của các
phương pháp đánh giá có thể sử dụng, các doanh nghiệp và tổ chức t y vào đặc
điểm, mục tiêu mà có thể lựa chọn và kết hợp các phương pháp đánh giá ph hợp
với doanh nghiệp tổ chức của mình.
1.2.3.1.

Phƣơng pháp định tính

a. Phương pháp danh mục kiểm tra:
Phương pháp này dựa vào một danh mục câu hỏi về kiểm tra hành vi, thái độ
có thể xảy ra trong q trình thực hiện cơng việc của NLĐ.
-

Ưu điểm: Khắc phục được lỗi chủ quan khi đánh giá thái độ của NLĐ. ởi
phương pháp này cung cấp bằng chứng về hành vi thái độ của NLĐ.

-

Nhược điểm: yêu cầu phải theo dõi theo quá trình, thường xuyên rất dễ có
thể bỏ sót hành vi, tốn thời gian, chưa cho kết quả cuối cùng về thực hiện
công việc, không so sánh được những người khác với nhau.

-

Khả năng áp dụng: Chỉ sử dụng để hỗ trợ các phương pháp khác để thu thập

bằng chứng thể hiện hành vi thái độ của sự thực hiện công việc, sau đó định
lượng kết quả đánh giá về hành vi.

b. Phương pháp so sánh xếp hạng:
Phương pháp này có c ng bản chất là sự đánh giá thực hiện công việc của
NLĐ được thực hiện bằng cách so sánh với sự thực hiện công việc của NLĐ
khác trong cùng bộ phận. Sự so sánh này thường được dựa trên một tiêu thức
tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện cơng việc tổng thể của NLĐ).
-

Ưu điểm: Phương pháp đơn giản, dễ thực hiện, có tác dụng trong việc ra
quyết định trong quản trị tiền lương, quyết định thăng tiến cho NLĐ.
22