Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại công ty điện lực long an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ KIM TUYẾN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

PHAN THỊ KIM TUYẾN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG AN
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Hƣớng đào tạo: Hƣớng ứng dụng
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN VĂN ĐẠT

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2020


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao
động tại Công ty Điện lực Long An” là nghiên cứu của tôi. Tôi đã nghiêm túc tiến
hành nghiên cứu trong suốt thời gian học tập. Q trình nghiên cứu của tơi đã thu
thập và phân tích các số liệu từ thực tế, có nguồn gốc, mức tin cậy cao, thơng tin và
dữ liệu đƣợc tiến hành xử lý theo đúng phƣơng pháp nghiên cứu khoa học trong
kinh tế, đảm bảo tính trung thực và khách quan.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 16 tháng 08 năm 2020
Tác giả

Phan Thị Kim Tuyến


ii

MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ
Tóm tắt - Abstract

MỞ ĐẦU........................................................................................................................ 1

1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................... 3
3. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 3
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ................................................................................... 4
6. Kết cấu của luận văn .......................................................................................... 4
7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ............................................................................... 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC .................................... 6
1.1. Khái quát động lực làm việc ........................................................................ 6
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc..................................................................... 6
1.1.2 Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ............................................... 7
1.2. Các học thuyết về động lực và tạo động lực làm việc .................................. 8
1.2.1 Học thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow ............................................... 8
1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg............................................................. 10
1.2.3

Thuyết kỳ vọng của Vroom ................................................................. 11

1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams ........................................................ 12
1.2.5 Mơ hình mƣời yếu tố động lực của Kovach ............................................ 13
1.2.6 Lý thuyết củng cố của Skinner ................................................................ 14
1.3. Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc .............................................. 15
1.3.1 Nghiên cứu nƣớc ngoài ........................................................................... 15
1.3.2 Nghiên cứu trong nƣớc ............................................................................ 20
1.4. Mơ hình nghiên cứu đề xuất ....................................................................... 23


iii

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY ĐIỆN

LỰC LONG AN VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................ 29
2.1. Giới thiệu về Công ty Điện lực Long An ................................................ 29
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển .............................................................. 29
2.1.2

Chức năng nhiệm vụ............................................................................ 29

2.1.3 Bộ máy tổ chức ....................................................................................... 29
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu .............................................................................. 32
2.2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính .......................................................... 32
2.2.2 Nghiên cứu định lƣợng ............................................................................ 32
2.2.3 Phƣơng pháp xây dựng thang đo ............................................................. 34
2.2.4 Phƣơng pháp xử lý dữ liệu ...................................................................... 37
2.3. Đánh giá, bàn luận kết quả ............................................................................ 41
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC LONG AN ............................................................ 54
3.1 Nhóm giải pháp đối với Nhu cầu đƣợc tơn trọng ....................................... 54
3.2 Nhóm giải pháp đối với Nhu cầu quan hệ xã hội ....................................... 54
3.3 Nhóm giải pháp đối với nhu cầu Cơng việc thú vị và tự chủ ...................... 55
3.4 Nhóm giải pháp đối với nhu cầu Thu nhập ................................................ 55
3.5 Nhóm giải pháp đối với nhu cầu Điều kiện làm việc.................................. 56
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 59
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................. 2
PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 1

KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ĐK

: Điều kiện

DNCVNN

: Doanh nghiệp có vốn nhà nƣớc

ĐL

: Động lực

EVN

: Tập đoàn điện lực Việt Nam

HCM

: Hồ Chí Minh

QH

: Quan hệ

TN

: Thu nhập

PC

: Cơng ty Điện lực

TP

: Thành phố

TT

: Tôn trọng

TV

: Công việc thú vị và tự chủ


v

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Những cơ hội để thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo A. Maslow
Bảng 1.2: Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp cơ cấu lao động của Công ty đến tháng 8 năm 2020
Bảng 2.2: Biến quan sát của thang đo Thu nhập
Bảng 2.3: Biến quan sát của thang đo Điều kiện làm việc
Bảng 2.4: Biến quan sát của thang đo Nhu cầu quan hệ xã hội
Bảng 2.5: Biến quan sát của thang đo Nhu cầu đƣợc tôn trọng

Bảng 2.6: Biến quan sát của thang đo Công việc thú vị và tự chủ
Bảng 2.7: Biến quan sát của thang đo Động lực làm việc
Bảng 2.8: Thành phần giới tính của đối tƣợng tham gia điều tra
Bảng 2.9: Thành phần độ tuổi của đối tƣợng tham gia điều tra
Bảng 2.10: Tỉ lệ bằng cấp của đối tƣợng tham gia điều tra
Bảng 2.11: Vị trí cơng việc của đối tƣợng tham gia điều tra
Bảng 2.12: Đặc điểm công việc của đối tƣợng tham gia điều tra
Bảng 2.13: Thời gian làm việc của đối tƣợng tham gia điều tra
Bảng 2.14: Đánh giá của cá nhân về các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc
Bảng 2.15: Thống kê tỉ lệ trả lời các mức độ đồng ý
Bảng 2.16: Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo
Bảng 2.18: Kiểm định KMO và Bartlett’s với các biến quan sát
Bảng 2.19: Kết quả mô hình tóm tắt
Bảng 2.20: Phân tích phƣơng sai ANOVAa
Bảng 2.21: Kết quả chạy Anova
Bảng PL1. Tổng hợp một số một số nghiên cứu trƣớc
Bảng PL 2: Bảng phân tích tƣơng quan Pearson


vi

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên
Hình 1.2: Lý thuyết cơng bằng và vai trị của sự so sánh với đối tƣợng khác
Hình 1.3: Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty điện lực Long An
Hình 2.2: Quy trình thực hiện nghiên cứu

vii

TÓM TẮT
Luận văn đã đƣa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa 5 biến độc lập tác động tới
động lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty Điện lực Long An. Mẫu khảo sát
đƣợc chọn từ 250 ngƣời lao động đang làm việc tại công ty. Nghiên cứu sử dụng
hàm hồi quy để tìm ra các nhân tố ảnh hƣởng đến việc động viên nhân viên. Có 5
yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. Động lực làm việc của
ngƣời lao động đƣợc quyết định bởi 2 thang đo có tác động lớn là Nhu cầu đƣợc tôn
trọng và Nhu cầu quan hệ xã hội. Trong đó, Nhu cầu đƣợc tơn trọng có giá trị cao
nhất cho thấy Nhu cầu đƣợc tôn trọng về vị trí, nghi nhận đánh giá, động viên,
quyền riêng tƣ ảnh hƣởng nhiều nhất tới động lực làm việc tại Công ty Điện lực
Long An. Kết quả của nghiên cứu là gợi ý quan trọng trong việc xây dựng chiến
lƣợc và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện lực Long An.
Từ khóa: Động lực làm việc, Điện lực Long An
ABSTRACT
The thesis has given 5 assumptions about the relationship between 5
independent factors that all affect the same direction with the work motivation of
employees at Long An Power Company. The sample was selected from 250
employees working at the company. Then, this was regression analysis to find the
factors affecting the motivating workers. There are six factors that effect the staff’s
working motivation. Work motivation of employees is determined by two highly
influential scales, the need to be respected and the need for social relations. In
particular, the need to be respected has the highest value, showing that the need to
be respected for position, suspicion of assessment, encouragement, and privacy
affects the motivation to work at Long power company the most. An. Results
obtained from the study suggest vital implications in developing suitable strategies
and development plan to attract human resources at Long An Power Company.
Keywords: Work motivation, Long An Power Company

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành Điện lực Việt Nam (EVN) suốt 65 năm xây dựng và phát triển, đồng
hành cùng đất nƣớc, trải qua nhiều giai đoạn chiến tranh, hịa bình nhƣng dù ở bất
kỳ hồn cảnh nào cũng đã và đang làm tốt vai trò là một nghành kinh tế - kỹ thuật
hạ tầng, tạo nền tảng và động lực cho sự phát triển toàn diện về mọi mặt của đất
nƣớc (Nam, 2019).
Hiện nay, Việt Nam đang trong q trình hội nhập rất tích cực trong khu vực
Đơng Nam Á và tồn thế giới. Theo xu hƣớng toàn cầu, các ngành, các lĩnh vực của
nền kinh tế Việt Nam phải liên tục tìm và thực hiện các giải pháp giúp nâng cao
năng lực canh tranh, lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển bền vững. Ngành điện
Việt Nam tuy vẫn cịn độc quyền, khơng có đối thủ cạnh tranh nhƣng vẫn xác định
nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Bởi việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả hay khơng ảnh hƣởng rất lớn đến tình
hình sản xuất kinh doanh của ngành. Hiểu đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động là nhân
tố giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm
tƣ của ngƣời lao động (Long, 2010).
Đồng hành cùng EVN, Công ty Điện lực Long An trực thuộc quản lý của
Tổng Công ty điện lực miền Nam chuyên kinh doanh phân phối điện năng, tạo cơ
sở hạ tầng xây dựng, góp phần tăng trƣởng kinh tế, xã hội, phát triển văn hóa, đảm
bảo an ninh quốc phịng tỉnh Long An. Kể từ khi thành lập đến nay Công ty Điện
lực Long An không ngừng lớn mạnh. Từ chỗ chỉ có 65 ngƣời lao động với sản
lƣợng điện thƣơng phẩm 6,5 triệu kWh vào năm 1975, đến nay tổng số nhân sự của
Công ty đã lên đến 1081 ngƣời với sản lƣợng điện thƣơng phẩm năm 2019 là
553,54 triệu kWh. Với sản lƣợng điện nhƣ trên, Công ty Điện lực Long An đứng
thứ 3 ở Tổng Công ty điện lực miền Nam (Nam, 2019).
Theo báo cáo của bộ phận nhân sự, tỷ lệ hồn thành cơng việc tại Cơng ty

Điện lực Long An có xu hƣớng giảm đặc biệt là tỉ lệ khơng hồn thành nhiệm vụ


2

tăng nhanh. Số lƣợng nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ (mức 4) năm 2017
chiếm tỷ lệ 8%, năm 2018 chiếm tỷ lệ 10%, năm 2019 chiếm tỷ lệ 20%. Dù hoạt
động cơng đồn vẫn đƣợc duy trì, nhiều cơng nghệ mới đƣợc đƣa vào để tăng độ an
toàn trong công việc, tuyển dụng thêm nhân viên mới nhƣng tỉ lệ vẫn khơng đƣợc
cải thiện mà càng có xu hƣớng giảm. Mặc dù Công ty Điện lực Long An cũng có
những chính sách nhằm tạo động lực làm việc của nhân viên nhƣng vẫn còn chƣa
quan tâm đúng mức, chƣa nhận thức hết tầm quan trọng của yếu tố này vì vậy vẫn
có những vấn đề liên tục xuất hiện và phát triển chƣa đƣợc giải quyết.
Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman (2009) cho thấy “Nhân viên có động
lực thì họ làm việc đạt 80 - 90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp, nghỉ phép thấp”.
Theo nghiên cứu của Kovach (1995) có chỉ rõ “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm
nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên”. Các nhà kinh
tế ln nỗ lực tìm hiểu các vấn đề về quản trị con ngƣời. Trong lĩnh vực kinh tế,
quản trị nguồn nhân lực giúp các tổ chức phát hiện tiềm năng của nhân sự, góp phần
nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh. Về mặt xã hội, “quản trị
nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của ngƣời lao động,
đề cao vị thế và giá trị của ngƣời lao động, chú trọng giải quyết hài hịa mối quan hệ
lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và ngƣời lao động, góp phần làm giảm bớt mâu
thuẫn tƣ bản lao động trong các doanh nghiệp” (Trần Kim Dung, 2011). Quá trình
khảo sát và phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động
để nêu ra giải pháp giúp làm việc tích cực hơn, gia tăng hiệu quả lao động và thu
nhập cho nhân viên và lợi nhuận của doanh nghiệp, ngƣời tiêu dùng hài lòng hơn
với các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có vốn Nhà nƣớc.
Với mong muốn góp một phần nhỏ cơng sức cùng EVN trong hoạt động quản
lý nhân viên. Thông qua q trình phân tích các nhu cầu của ngƣời lao động và mức

độ đáp ứng của doanh nghiệp, từ đó rút ra giải pháp giúp Công ty Điện lực Long An
xây dựng hoặc hiệu chỉnh các chính sách, chƣơng trình thực tiễn để thỏa các nhu
cầu tinh thần và vật chất của ngƣời lao động. Tác giả chọn đề tài “Giải pháp nâng
cao động lực làm việc của người lao động tại Công ty điện lực Long An” làm luận


3

văn tốt nghiệp. Nghiên cứu bổ sung thêm một góc nhìn khách quan về hiện trạng
nhân sự Cơng ty Điện lực Long An để lãnh ban đạo tham khảo, hoạch định và điều
chỉnh các chiến lƣợc phù hợp hơn. Hiệu quả do nghiên cứu mang lại cho Công ty
Điện lực Long An có thể đề xuất nhân rộng thực hiện tại các công ty khác trực
thuộc EVN.
2. Mục tiêu nghiên cứu


Đánh giá thực trạng động lực làm việc của ngƣời lao động tại Cơng ty Điện
lực Long An.



Phân tích thực trạng các yếu tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao
động tại Công ty Điện lực Long An.



Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao động
tại Công ty Điện lực Long An.

3. Câu hỏi nghiên cứu



Các yếu tố tác động nhƣ thế nào tới động lực làm việc của ngƣời lao động tại
Công ty Điện lực Long An?



Thực trạng các yếu tố tác động nhƣ thế nào tới động lực làm việc của ngƣời
lao động tại Công ty Điện lực Long An?



Giải pháp nào để nâng cao động lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty
Điện lực Long An trong thời gian tới?

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: động lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty Điện
lực Long An.
Đối tƣợng khảo sát: cán bộ lãnh đạo, nhân viên và công nhân đang làm việc tại
Công ty Điện lực Long An.
Phạm vi nghiên cứu:


Thời gian nghiên cứu: từ tháng 2 năm 2020 đến tháng 8 năm 2020



Phạm vi không gian: tại Công ty Điện lực Long An, tỉnh Long An.

4

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài áp dụng phƣơng pháp nghiên cứu nhƣ sau:


Phƣơng pháp định tính: Nguồn dữ liệu thu thập và phân tích từ các tài nguyên
nội bộ nhƣ quy định, quy chế, quy trình, chính sách đang đƣợc áp dụng tại
Công ty Điện lực Long An. Thảo luận nhóm với 10 ngƣời trong cơng ty bao
gồm ban lãnh đạo, trƣởng phòng và đại điện các bộ phận để trao đổi, thống
nhất những yếu tố có tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động làm
cơ sở cho nghiên cứu định lƣợng.



Phƣơng pháp định lƣợng: Sử dụng phiếu khảo sát, thu thập các số liệu về các
yếu tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty Điện
lực Long An; Phân tích thống kê mơ tả, phân tích hồi quy để đánh giá ƣu,
nhƣợc điểm của từng yếu tố tác động, đề xuất một số giải pháp cải thiện động
lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty Điện lực Long An.

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần giới thiệu đề tài và phần kết luận, luận văn đƣợc chia làm 3
chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc.
Chƣơng 2: Đánh giá hiện trạng động lực làm việc tại Công ty Điện lực Long
An.
Chƣơng 3: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc tại
Công ty Điện lực Long An.
7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu giúp Công ty có những giải pháp đúng đắn, thiết thực và
phù hợp để cải thiện động lực làm việc của ngƣời lao động, nhƣ:


Hỗ trợ Ban lãnh đạo công ty sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, góp phần tăng
năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh doanh để đạt đƣợc những mục tiêu định
lƣợng đã đặt ra.


5



Đáp ứng các nhu cầu chính đáng của ngƣời lao động, giúp phát huy tối đa các
kĩ năng, sở trƣờng, đƣợc động viên, khuyến khích tại nơi làm việc, nâng cao
tinh thần trách nhiệm, tận tâm và gắn kết công việc lâu hơn với công ty.


6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1. Khái quát động lực làm việc
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Khái niệm “động lực làm việc” của ngƣời lao động đƣợc Herzberg và ctg
(1959) đề xuất là “Sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ
lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”. Nói cách khác động lực bao
gồm tất cả những lý do khiến con ngƣời hành động. Các nghiên cứu thƣờng chia
động lực thành hai nhóm: động lực nội tại và động lực ngoại vi. Trong nghiên cứu
của Deci (2000) cho biết “động lực nội tại mang lại năng lƣợng và sự bền bỉ trong
hành động cho con ngƣời thông qua sự thỏa mãn tự thân, gắn với hành động hiệu

quả theo ý chí”. Bedeian (1993) cho rằng “động lực là sự cố gắng để đạt đƣợc mục
tiêu”. Higgins (1994) cho rằng “động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng
các nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn”. Động lực làm việc là “sự sẵn lòng thể hiện mức
độ cao của nỗ lực để hƣớng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu
cầu cá nhân đƣợc thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998, trích
trong Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Nghiên cứu khác của Mitchel
(1982, trích trong Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011) động lực làm việc
là “động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hƣớng và kiên trì
thực hiện của các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu”. Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân (2004) cho rằng “động lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện
của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào
đó”. Theo Phạm Minh Đức (2018) thì “động lực liên quan đến tập hợp những nhóm
nguyên nhân nhƣ niềm tin, quan điểm, giá trị, sở thích và hành động có quan hệ trực
tiếp với nhau”. Nhƣ vậy, thông qua một số quan điểm trong nhiều nghiên cứu trƣớc,
trong nghiên cứu này có thể hiểu “động lực làm việc là sự khát khao một cách tự
nguyện của mỗi ngƣời lao động trong quá trình định hƣớng, phát huy, nỗ lực thực
hiện nhiệm vụ để đạt mục tiêu của bản thân và của doanh nghiệp”.


7

1.1.2 Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Qua phân tích về khái niệm động lực làm việc cho thấy “có sự gắn liền với các
yếu tố kích thích khiến ngƣời lao động tự nguyện hành động vì mục tiêu của tổ
chức” (Phạm Minh Đức, 2018). Phù hợp với các nhân tố thức đẩy của Kovach
(1995) thể hiện “sự quan trọng riêng rẽ của từng yếu tố thúc đẩy để doanh nghiệp áp
dụng trong cảm nhận của ngƣời lao động và của ngƣời quản lý”. Trong nghiên cứu
của Kovach (1995) thì động lực làm việc đƣợc chú trọng nhiều nhất của ngƣời lao
động là: “Công việc thú vị; Đƣợc cơng nhận về khối lƣợng cơng việc hồn thành;
Cảm giác đƣợc thấu hiểu mọi thứ liên quan”. Nghiên cứu mới của Clark (2010)

kiểm định lại thì thấy có sự biến đổi vị trí, động lực làm việc đƣợc chú trọng nhiều
nhất là: “Công việc thú vị; Mức lƣơng tốt; Điều kiện làm việc tốt. Sự thay đổi này
có thể do phát triển kinh tế, nhu cầu tiêu dùng cao hơn, thế hệ khác nhau, ảnh hƣởng
của giới tính trong nghiên cứu”. “Tạo động lực lao động là sự vận dụng một hệ
thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới ngƣời lao động làm cho
họ có động lực trong cơng việc, làm cho họ hài lịng hơn với cơng việc mà mong
muốn đƣợc đóng góp cho tổ chức” (Hồ Bá Thâm, 2004). Theo nghiên cứu của
Nguyễn Văn Tình (2017) cho rằng “Tạo động lực liên quan đến sự khích lệ, khơng
thể là sự đe dọa hay dụ dỗ, hay nói cách khác, muốn tạo động lực cho ai làm việc gì
đó, nhà quản lý phải làm cho họ tự mong nuốn làm công việc ấy”.
Các yếu tố tác động tới động lực làm việc: “luôn thay đổi và khó nắm bắt.
Chúng đƣợc chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là: (1) Những yếu tố thuộc về con
ngƣời tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con ngƣời thúc đẩy con
ngƣời làm việc nhƣ: lợi ích của con ngƣời, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân,
khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác; (2) Các nhân
tố thuộc mơi trƣờng là những nhân tố bên ngồi có ảnh hƣởng đến ngƣời lao động
nhƣ: văn hố của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự; (3) Các yếu tố thuộc về
nội dung bản chất công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hƣởng đến thù lao lao
động và mức tiền lƣơng của ngƣời công nhân trong tổ chức nhƣ: tính ổn định và
mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm, sự phức


8

tạp của cơng việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc” (Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động: Khi đƣợc tạo động
lực đầy đủ và hợp lý thì có khả năng lao động tích cực và năng suất hơn. Từ đó giúp
ngƣời lao động đạt đƣợc hiệu ứng tích cực về tâm lý, sinh lý và định hƣớng trong
cơng việc, ngày càng hài lịng với cơng việc. Việc duy trì động lực làm việc góp

phần hạn chế xảy ra tiêu cực trong doanh nghiệp để đảm bảo tăng năng suất, ngƣời
có năng lực gắn bó lâu hơn, gia tăng sức mạnh tập thể.
1.2. Các học thuyết về động lực và tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đƣợc các lý thuyết xem xét ở
những cách tiếp cận và phƣơng diện khác nhau. Denibutun (2012) cho rằng “các lý
thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một ngƣời nhất định tại một thời
điểm nhất định”. Lý thuyết nhu cầu của Maslow (1943) tập trung nghiên cứu các
bậc nhu cầu cá nhân. Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959), lý thuyết công
bằng của Adam (1963) đều chú trọng “môi trƣờng làm việc, cách ứng xử của lãnh
đạo với nhân viên”. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) nghiên cứu về “các mục
tiêu của ngƣời lao động kỳ vọng đạt đƣợc”. Kovach (1987) đã đƣa ra lý thuyết về
“Mơ hình mƣời yếu tố động viên nhân viên”. Lý thuyết củng cố của Skinner (1948)
tập trung vào mơi trƣờng bên ngồi và các hệ quả. Các lý thuyết nền tảng này là cơ
sở lý thuyết quan trọng cho nghiên cứu về giải pháp tạo động lực làm việc của
ngƣời lao động tại Công ty Điện lực Long An.
1.2.1 Học thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow
Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) là một nền tảng quan trọng của lịch sử
quản trị, đƣợc đề cập nhiều nhất, mơ hình phát triển dựa trên nền tảng nghiên cứu
các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ. Maslow (1943) cho rằng “hành vi của con ngƣời bắt
nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu cá nhân đƣợc phân thành 5 loại và thể hiện ở
hai cấp bậc. (1) Các nhu cầu bậc thấp bao gồm: nhu cầu sinh học, nhu cầu an toàn,
nhu cầu xã hội. Nhu cầu bậc thấp thể hiện các mong muốn đƣợc hoàn hảo về vật
chất và xã hội của cá nhân. (2) Các nhu cầu bậc cao bao gồm: nhu cầu đƣợc tôn


9

trọng và nhu cầu tự thể hiện. Nhu câu bậc cao bao gồm các ƣớc muốn phát triển và
tăng trƣởng về tâm lý”.
Maslow (1943) sử dụng “hai nguyên tắc để mô tả cách thức các nhu cầu ảnh

hƣởng đến hành vi con ngƣời: (1) Nguyên tắc chƣa thỏa mãn: nếu nhu cầu đã đƣợc
đáp ứng thì gần nhƣ khơng cịn khả năng động viên hành vi. Con ngƣời sẽ hành
động để thỏa mãn các nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng hay cịn ở tình trạng thiếu hụt; (2)
Ngun tắc tịnh tiến: cho rằng nhu cầu ở một cấp nào đó sẽ khơng đƣợc kích hoạt
cho tới khi nhu cầu ở cấp thấp ngay dƣới đó đã đƣợc thỏa mãn”. Con ngƣời đƣợc kỳ
vọng sẽ tiến từng bƣớc trên bậc thang để thỏa mãn nhu cầu của mình. Bảng 1.1 thể
hiện các phƣơng thức mà nhà quản trị sử dụng lý thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
cung cấp các nhu cầu của nhân viên.
1 Bảng 1.1: Những cơ hội để thỏa mãn nhu cầu cá nhân theo A. Maslow
Những yếu tố thỏa mãn nhu cầu bậc cao
Nhu cầu tự thể
hiện

- Công việc thay đổi và thách thức
- Tham gia trong việc ra quyết định
- Công việc linh hoạt và độc lập
- Cơng việc có trách nhiệm quan trọng

Nhu cầu đƣợc tơn

- Có sự thăng tiến cao

trọng

- Khen thƣởng và thừa nhận từ ngƣời
lãnh đạo

Nhà quản trị cần đáp ứng: công việc sáng
tạo và thách thức, có tính độc lập cao
Nhà quản trị cần đáp ứng: sự tôn trọng,

trách nhiệm, phần thƣởng và đƣợc thừa
nhận

Những yếu tố thỏa mãn nhu cầu bậc thấp
- Đồng nghiệp thân thiện
Nhu cầu xã hội

- Tƣơng tác với khách hàng
- Ngƣời giám sát dễ chịu
- An toàn mơi trƣờng làm việc

Nhu cầu an tồn

- An tồn cơng việc
- An toàn lƣơng và thƣởng

Nhu cầu sinh học
cơ bản

Nhà quản trị cần đáp ứng: tiền thƣởng và
tiền lƣơng

- Giờ làm việc hợp lý
- Sự tiện nghi vật chất trong công việc
- Nghỉ ngơi và tĩnh dƣỡng khi làm việc

Nguồn: Maslow, 1943


10

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Lý thuyết động viên hai nhân tố của Herzberg (1959) dựa trên một nghiên cứu
khám phá bằng cách phỏng vấn 4000 ngƣời. Nghiên cứu của Herzberg (1959) “tập
trung xem xét 2 nhóm yếu tố là: (1) Yếu tố duy trì liên quan đến mơi trƣờng làm
việc; (2) Yếu tố động viên liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc”. Những yếu
tố này liên quan đến động lực làm việc của ngƣời lao động về mối quan hệ giữa thái
độ và công việc. Khi các yếu tố duy trì đƣợc cải thiện có thể làm cho ngƣời lao
động giảm bất mãn tại nơi làm việc nhƣng chƣa chắc tăng sự thỏa mãn trong công
việc và tạo ra sự động viên. Khi các nhân tố động viên đƣợc cải thiện thì sự động
viên càng lớn do nó tạo ra các cơ hội để thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao.
Nghiên cứu đƣợc tóm tắt trong bảng 1.2.
2 Bảng 1.2: Các thành phần trong thuyết hai nhân tố của Herzberg
Sự không thỏa mãn với công

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Sự thỏa mãn với công việc

Bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố

Cải thiện các nhân tố động viên làm

Bị ảnh hƣởng bởi các nhân tố

duy trì

tăng sự thỏa mãn công việc

động viên

- Điều kiện làm việc

Cải thiện các nhân tố duy trì làm

- Sự thành đạt

- Quan hệ với đồng nghiệp

giảm sự bất mãn trong công việc

- Sự cơng nhận

việc

- Chính sách và quy tắc

- Trách nhiệm

- Chất lƣợng giám sát

- Bản chất công việc

- Lƣơng cơ bản

- Sự thăng tiến
- Tăng trƣởng cá nhân

Nguồn: Herzberg, 1959
Một số nhà nghiên cứu đã phê phán lý thuyết của Herzberg (1959) quá cứng

nhắc và rất khó để nhân rộng trong thực tế. Nghiên cứu của Herzberg (1966) tiếp
tục “phát triển lý thuyết động viên không dựa vào thỏa mãn nhu cầu, mong đợi,
công bằng, nghiên cứu tiến hành phân tích mối quan hệ của cá nhân đối với công
việc, thái độ đối với công việc để xác định thành công hoặc thất bại của cá nhân”.
Những nghiên cứu sau này nhằm kiểm định lý thuyết của Herzberg đã đề xuất các
bổ sung. Thay vì nói về hai nhân tố, các nhà nghiên cứu đề xuất hai khía cạnh quan
trọng của cơng việc đó là nội dung cơng việc và bối cảnh của công việc.


11

1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom
Vroom (1964) cho rằng “hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không
nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của
con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai”. Khác với Maslow (1943) và
Herzberg (1959), đối với Vroom (1964) thì “khơng tập trung vào phân tích nhu cầu
của con ngƣời mà tập trung phân tích kết quả”. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom
(1964) khai thác “ba khái niệm chính là: Kỳ vọng (Expectancy) là niềm tin rằng nỗ
lực sẽ dẫn đến kết quả tốt, thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả;
Phƣơng tiện (Instrumentality) là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thƣởng
xứng đáng, thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thƣởng; Hóa
trị/hấp lực (Valence) là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với ngƣời thực hiện
công việc, thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thƣởng và mục tiêu cá nhân”.
Vroom (1964) cho rằng “ngƣời nhân viên có động cơ thúc đẩy cao khi nhận
thức về ba khái niệm cao và có giá trị dƣơng. Khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho
ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó
có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân”.

Cá nhân tiến
hành các nỗ

lực

Đạt đƣợc

Kỳ vọng
Có thể đạt đƣợc
mức thực hiện theo
mong muốn?

Thực hiện
cơng việc

Và nhận
thức rằng

Hệ quả liên quan
đến công việc

Phƣơng tiện
Hệ quả nào sẽ đƣợc
nhận khi thực hiện
tốt cơng việc

Hóa trị
Đánh giá giá trị của
các hệ quả nhƣ thế
nào?

1 Hình 1.1: Các thành phần trong lý thuyết kỳ vọng về động viên
Nguồn: Vroom, 1964

Vì lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) đƣợc xây dựng dựa trên mức độ nhận
thức của ngƣời lao động, nhận thức về các khái niệm khác nhau, nếu trong trƣờng


12

hợp cùng làm một cơng ty, cùng một vị trí nhƣng động lực làm việc của mỗi ngƣời
sẽ khác nhau. Nhà quản trị phải tạo nhận thức cho ngƣời lao động khi nỗ lực sẽ có
đƣợc những phần thƣởng nhƣ họ mong muốn nếu có động lực hƣớng tới mục tiêu
nào đó. Doanh nghiệp phải đƣa ra đƣợc những phƣơng hƣớng, những chính sách và
truyền thơng nó trong tổ chức thật tốt. Tất cả nhân viên biết làm thế nào đạt đƣợc
mục tiêu cao nhất và với kết quả đạt đƣợc này họ sẽ nhận đƣợc phần thƣởng cao
nhất xứng đáng với nỗ lực của họ. Nắm rõ đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp, mục
tiêu của cá nhân, làm thế nào để đạt đƣợc, thỏa mãn về thƣởng phạt có sự công bằng
sẽ giúp ngƣời lao động tin tƣởng các kết quả đạt sẽ đƣợc ghi nhận, khen thƣởng
thúc đẩy động lực làm việc cao hơn.
1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Adams
Adams (1963) cho rằng “nhận thức bất bình đẳng xảy ra khi con ngƣời cảm
thấy phần thƣởng nhận đƣợc cho nỗ lực không công bằng so với phần thƣởng ngƣời
khác nhận đƣợc”. Adams (1963) so sánh về “công bằng phổ biến khi nhà quản trị
quyết định phân bổ tăng lƣơng, lịch nghỉ, bố trí cơng việc ƣu tiên, đặc quyền trong
cơng việc, khơng gian văn phịng”. So sánh cơng bằng có thể diễn ra đối với đồng
nghiệp, nhân viên ở nơi khác trong tổ chức và ngay cả với ngƣời làm việc ở tổ chức
khác. Nếu kết quả so sánh của ngƣời lao động bằng nhau, công bằng sẽ tiếp tục duy
trì nỗ lực và hiệu suất làm việc. Ngƣời lao động khơng thể có động lực làm việc khi
bị đối xử khơng bình đẳng về lƣơng, cơ hội đào tạo thăng tiến, sự hỗ trợ từ cấp trên.
Khi nhận đƣợc thu nhập vƣợt trên mong đợi, sẽ có xu hƣớng tăng chất lƣợng cơng
việc, và ngƣợc lại. Lý thuyết về sự công bằng của Adams (1963) đƣợc tác giả vận
dụng trong đề tài này đối với ngƣời lao động làm việc tại Công ty Điện lực Long
An.

13

Phần thƣởng so với
nhập lƣợng cá nhân

Đƣợc so sánh với

Phần thƣởng và nhập
lƣợng của ngƣời khác

Với kết quả

Công bằng cảm nhận

Sự bất công bằng cảm nhận

Cá nhân đƣợc thỏa mãn và không
thay đổi hành vi

Cá nhân cảm thấy bất mãn và hành
động để loại bỏ sự bất cơng

2 Hình 1.2: Lý thuyết cơng bằng và vai trị của sự so sánh với đối tƣợng khác
Nguồn: Adams, 1963
1.2.5 Mơ hình mƣời yếu tố động lực của Kovach
Kovach (1987) đã đƣa ra “lý thuyết về Mơ hình mƣời yếu tố động viên nhân
viên”. Nghiên cứu bao gồm, “(1) Yếu tố công việc thú vị: sự đa dạng, sáng tạo,
thách thức của công việc và xã hội để sử dụng năng lực cá nhân. (2) Yếu tố đƣợc

công nhận đầy đủ công việc đã làm: sự ghi nhận hồn thành tốt cơng việc; ghi nhận
góp phần vào sự thành cơng của doanh nghiệp. (3) Yếu tố sự tự chủ trong công
việc: đƣợc quyền kiểm sốt và chịu trách nhiệm với cơng việc; đƣợc khuyến khích
tham gia vào các quyết định liên quan đến cơng việc; đƣợc khuyến khích đƣa ra
những sáng kiến. (4) Yếu tố công việc ổn định: công việc ổn định; không phải lo
lắng đến việc giữ việc làm. (5) Yếu tố lƣơng cao: nhận tiền lƣơng tƣơng xứng với
kết quả làm việc; lƣơng đảm bảo cuộc sống cá nhân; đƣợc thƣởng và tăng lƣơng khi
hồn thành tốt cơng việc. (6) Yếu tố sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: những
cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp. (7) Yếu tố điều kiện làm việc
tốt: an toàn; vệ sinh; thời gian làm việc. (8) Yếu tố sự gắn bó của cấp trên với nhân
viên: Nhân viên ln đƣợc tôn trọng và tin cậy; là một thành viên quan trọng của
công ty. (9) Yếu tố xử lý kỹ thuật khéo léo, tế nhị: sự tế nhị, khéo léo của cấp trên


14

trong việc góp ý, phê bình nhân viên. (10) Yếu tố sự giúp đỡ của cấp trên để giải
quyết những vấn đề cá nhân: sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên khi giải quyết các vấn
đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên”.
Mơ hình mƣời yếu tố của Kovach (1987) sau khi công bố đã đƣợc phổ biến
rộng rãi và đƣợc nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố ảnh
hƣởng đến động lực làm việc trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia
khác nhau. Do đó là cơ sở để đề tài tham khảo, kế thừa khi phân tích tại Cơng ty
Điện lực Long An.
1.2.6 Lý thuyết củng cố của Skinner
Lý thuyết củng cố của Skinner (1948) “kế thừa và phát triển tâm lý học hành
vi cổ điển, đối tƣợng nghiên cứu là hành vi cơ thể”. Skinner chia hành vi con ngƣời
thành 3 dạng: hành vi phản xạ không điều kiện, hành vi phản xạ có điều kiện, hành
vi tạo tác. Lý thuyết củng cố của Skinner (1948) “tập trung vào mơi trƣờng bên
ngồi và các hệ quả của nó”. Mục tiêu áp dụng lý thuyết này trong quản trị chính là

sử dụng các nguyên tắc củng cố để củng cố một cách có hệ thống những hành vi
cơng việc đƣợc mong đợi và làm giảm hay mất đi những hành vi khơng mong đợi
trong cơng việc. Có bốn chiến lƣợc củng cố là củng cố tích cực, củng cố tiêu cực,
hình phạt và loại bỏ.


Củng cố tích cực: giúp tăng cƣờng hay gia tăng tần xuất xuất hiện của hành vi
mong muốn. Nhà quản trị có thể thực hiện chiến lƣợc này bằng cách các kết
quản tích cực trên nền tảng sự xuất hiện của chúng.



Củng cố tiêu cực: cũng tăng cƣờng hay gia tăng tần xuất xuất hiện hành vi
mong muốn bằng cách tránh kết quả khó chịu gắn liền với sự xuất hiện của
chúng.



Hình phạt: giảm tần xuất hay loại bỏ một hành vi không mong đợi bằng cách
tạo một kết quả khó chịu khi hành vi đó diễn ra.



Suy giảm: giảm tần suất hay loại bỏ một hành vi không mong muốn bằng việc
loại bỏ một kết quả thoải mái khi hành động đó diễn ra


15



Các chiến lƣợc củng cố tích cực hay củng cố tiêu cực đều tăng cƣờng hành vi
mong muốn khi nó diễn ra, các chiến lƣợc hình phạt và loại bỏ làm suy yếu
hay loại bỏ hành vi không mong đợi.

1.3. Một số nghiên cứu về tạo động lực làm việc
1.3.1 Nghiên cứu nƣớc ngồi
Charles & Marshall (1992) tìm hiểu về “Động lực làm việc của các nhân viên
khách sạn tại Caribean” nhằm xác định yếu tố nào tác động nhiều nhất đến động
lực làm việc của nhân viên khách sạn ở Caribean. Nghiên cứu có kích thƣớc mẫu là
225 nhân viên đến từ 7 khách sạn thuộc vùng biển Caribean thuộc Châu Mỹ. Bảng
câu hỏi của nghiên cứu này dựa trên mơ hình mƣời yếu tố tác động đến động lực
làm việc của nhân viên của Kovach (1987) và các câu hỏi thuộc đặc điểm cá nhân.
Các nhân viên đƣợc đề nghị xếp hạng các yếu tố tác động theo thứ tự từ số 1 là
quan trọng nhất tới ít quan trọng nhất là số 10. Kết quả nghiên cứu “có 10 yếu tố
đƣợc sắp xếp theo thứ tự nhƣ sau: (1) Lƣơng cao; (2) Điều kiện làm việc tốt; (3)
Đƣợc đánh giá đúng và đầy đủ công việc đã làm; (4) Công việc thú vị; (5) Cơ hội
thăng tiến; (6) Sự tự chủ trong công việc; (7) Sự đảm bảo trong cơng việc; (8) Sự
gắn bó giữa cấp trên và nhân viên; (9) Sự giúp đỡ và đồng cảm với vấn đề cá nhân;
(10) Phê bình, kỷ luật khéo léo, tế nhị”. Nhìn chung, các nhân viên khách sạn trong
nghiên cứu này đƣợc thúc đẩy nhiều nhất bởi mức lƣơng cao hơn. Tuy nhiên, sự
khác biệt về tuổi tác, trình độ tổ chức và số năm ở cùng một vị trí cũng ảnh hƣởng
đến động lực của ngƣời lao động. Qua đó, nghiên cứu cho thấy ngƣời lao động
khơng thích sự phê bình, kỉ luật q nhiều, cần có sự tế nhị. Charles và Marshall
(1992) đã đề xuất “các nhà quản lý khách sạn Caribbean cần thực hiện các chƣơng
trình khuyến khích tiền tệ sáng tạo cho nhân viên của họ, đồng thời, phát triển các
chiến lƣợc tạo động lực khác nhau cho các nhóm cơng nhân khác nhau”. Nghiên
cứu đã có ƣu điểm là tiếp tục khẳng định lý thuyết của Kovach (1987), phạm vi
nghiên cứu có chiều sâu khi khảo sát ở một vùng biển, thời gian nghiên cứu có đặc
điểm kinh tế xã hội khác rất nhiều so với hiện nay.

16

Simon và Cornell (1995) đã thực hiện đề tài “Các yếu tố tác động đến động
lực của nhân viên khách sạn tại Mỹ và Canada” nhằm tìm ra các yếu tố chính tác
động đến nhân viên các khách sạn này. Áp dụng “mơ hình 10 yếu tố tạo động lực
làm việc” của Kovach (1987) để làm công cụ điều tra hơn 278 nhân viên của 10
khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Kết quả nghiên cứu cho biết “các yếu tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn đƣợc sắp xếp theo thứ tự từ
1 là quan trọng nhất đến 10 là ít quan trọng nhất nhƣ sau: (1) Lƣơng cao; (2) Công
việc ổn định; (3) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (4) Điều kiện làm việc tốt;
(5) Công việc thú vị; (6) Đƣợc cơng nhận đầy đủ thành tích cơng việc; (7) Sự gắn
bó của cấp trên với nhân viên; (8) Cảm giác đƣợc tham gia; (9) Xử lý kỷ luật khéo
léo, tế nhị; (10) Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá
nhân”. Nghiên cứu cho thấy yếu tố lƣơng cao có vị trí quan trọng nhất thúc đẩy
động lực làm việc. Nghiên cứu đã có ƣu điểm là tiếp tục khai thác, khẳng định lý
thuyết của Kovach (1987), có nhƣợc điểm là phạm vi nghiên cứu quá rộng khi khảo
sát ở cả 2 quốc gia, nhƣng chỉ có 10 khách sạn.
Gambrel và Cianci (2003) đã nghiên cứu vấn đề “Tháp nhu cầu của Maslow:
có thể được ứng dụng ở một nền văn hóa tập thể hay khơng?”. Tác giả xem xét lý
thuyết nhu cầu của Maslow (1943) có thể đƣợc “ứng dụng tốt ở các quốc gia khác
nhau hay khơng, ví dụ tại Trung Quốc có nền văn hóa tập thể là chủ yếu, thành tựu
là của tập thể”. Các thành tựu đạt đƣợc, sự tự khẳng định bản thân, sự tự tơn
trọng… chính là các đặc điểm cơ bản của một nền văn hóa cá nhân, đƣợc nêu ở nhu
cầu bậc 4, 5 trong mơ hình Maslow (1943). Sự khác nhau nữa là nơi mà mỗi cá
nhân đặt niềm tin: tin vào quyết định của tập thể/hay tin vào quyết định của chính
mình. Tháp nhu cầu của ngƣời Trung Quốc (Nevis, 1983) so với Tháp nhu cầu
Maslow chính là ở vị trí thứ bậc của “nhu cầu xã hội” ở thứ bậc thấp nhất, và sự loại
bỏ “nhu cầu đƣợc tôn trọng” ra khỏi Tháp nhu cầu. Do đó, cần có sự điều chỉnh mơ

hình gốc của Maslow trƣớc khi áp dụng ở các quốc gia. Nghiên cứu đã có ƣu điểm
là tiếp tục khai thác, khẳng định lý thuyết của nhu cầu của Maslow (1943).