Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần FPT
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.06 MB, 89 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
------------------
LÊ THỊ XN HUN
HỒN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM
TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN FPT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
-----------------LÊ THỊ XN HUN
HỒN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN FPT
Chun ngành: Kế toán
Mã số: 60340301
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐỒN NGỌC QUẾ
Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các nội dung trong luận văn “Hồn thiện hệ thống kế tốn
trách nhiệm tại công ty Cổ phần FPT” là kết quả của những nỗ lực của riêng tôi.
Đây là đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành kế toán – kiểm tốn. Luận văn
này chƣa đƣợc cơng bố dƣới bất kỳ hình thức nào.
Tác giả luận văn
Lê Thị Xuân Huyên
Nguyễn Đình Hùng
Mục lục
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng, sơ đồ, biểu đồ và hình vẽ
PHẦN MỞ ĐẦU .....................................................................................................1
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM .......5
1.1
Khái niệm và vai trị của kế tốn trách nhiệm ...............................................5
1.1.1
Khái niệm kế tốn trách nhiệm ...........................................................5
1.1.2
Vai trị của kế tốn trách nhiệm ..........................................................6
1.2
Ý nghĩa của việc vận dụng kế toán trách nhiệm trong thực tế ......................7
1.3
Sự phân cấp quản lý và mối quan hệ với kế toán trách nhiệm ......................7
1.4
Nội dung của kế toán trách nhiệm .................................................................9
1.4.1
Các trung tâm trách nhiệm trong một tổ chức kinh tế ...................10
1.4.1.1
Cơ sở để xác lập các trung tâm trách nhiệm ................................10
1.4.1.2
Các trung tâm trách nhiệm ............................................................10
1.4.2
Các chỉ tiêu và phƣơng pháp đánh giá thành quả các trung tâm
trách nhiệm .......................................................................................................12
1.4.3
Hệ thống báo cáo kế toán trách nhiệm .............................................19
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ......................................................................................21
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN FPT. ..................................................................................22
2.1
Giới thiệu chung về công ty cổ phần FPT ...................................................22
2.1.1
Giới thiệu chung ..................................................................................22
2.1.2
Bộ máy quản lý và điều hành .............................................................25
2.1.3
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban .........................................25
2.2
Hệ thống tài chính tại cơng ty cổ phần FPT ................................................27
2.2.1
Chức năng ............................................................................................27
2.2.2
Tổ chức nhân sự và phân công trách nhiệm bộ máy quản lý tài
chính ...............................................................................................................27
2.2.3
Các ho t động cơ bản của Quản lý tài chính....................................28
2.2.4
Phân cấp quản lý tài chính .................................................................31
2.2.5
Hệ thống các quy định tài chính ........................................................31
2.3
Kế tốn trách nhiệm tại cơng ty cổ phần FPT .............................................33
2.3.1
Các trung tâm trách nhiệm quản lý t i FPT ....................................33
2.3.2
Các công cụ đánh giá thành quả quản lý t i FPT............................36
2.3.2.1
Hệ thống dự toán .............................................................................36
2.3.2.2
Phân bổ chi phí chung t i FPT .......................................................44
2.3.3
Báo cáo đánh giá thành quả quản lý t i FPT ...................................45
2.3.4
Đánh giá thực tr ng cơng tác kế tốn trách nhiệm t i FPT ...........49
2.3.4.1
Ƣu điểm ............................................................................................49
2.3.4.2
Khuyết điểm .....................................................................................52
2.3.4.3
Nguyên nhân của các tồn t i ...........................................................54
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ......................................................................................55
CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KẾ TỐN TRÁCH NHIỆM TẠI
CƠNG TY CỔ PHẦN FPT ...................................................................................56
3.1
Quan điểm hồn thiện hệ thống kế tốn trách nhiệm .....................................56
3.1.1
Phù hợp với mơ hình tổ chức quản lý của cơng ty ...........................57
3.1.2
Phù hợp với trình độ quản lý .............................................................57
3.1.3
Đảm bảo phù hợp trong q trình tồn cầu hóa .............................57
3.1.4
Quan hệ chi phí - lợi ích .....................................................................58
3.2
Mục tiêu hồn thiện hệ thống kế toán trách nhiệm tại FPT ............................58
3.3
Các giải pháp hồn thiện hệ thống kế tốn trách nhiệm tại FPT ....................58
3.3.1
Tổ chức các trung tâm trách nhiệm t i FPT ....................................59
3.3.2
Hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá thành quả quản lý t i các trung
tâm trách nhiệm ...............................................................................................60
3.3.3
Hoàn thiện hệ thống báo cáo trách nhiệm t i các trung tâm .........65
3.3.4
Một số giải pháp bổ sung về nguồn lực nhân sự kế toán t i FPT ..73
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ......................................................................................75
KẾT LUẬN ...........................................................................................................76
Danh mục tài liệu tham khảo
Phụ lục
Danh mục các chữ viết tắt
DN
: Doanh nghiệp
FAF
: FPT Accounting – Finance_Bộ phận kế tốn – tài chính của FPT
FIS
: Công ty TNHH Hệ thống thông tin FPT
FPT
: Công ty cổ phần FPT
FIFA
: FPT Information Flow Architecture_Cấu trúc hệ thống thông tin của
FPT
FTEL
: Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT
FSOFT
: Công ty TNHH Phần Mềm FPT
Kỳ N
: Kỳ này
Kỳ N-1
: Kỳ trƣớc
Kỳ N-2
: Kỳ này năm trƣớc
KTQT
: Kế toán quản trị
KTTN
: Kế tốn trách nhiệm
KTTC
: Kế tốn tài chính
MIS
: Management Information System_Hệ thống thông tin quản lý
TGĐ
: Tổng giám đốc
Danh mục các bảng, sơ đồ, biểu đồ và hình vẽ
Danh mục các bảng
Bảng 2.1: Ngành nghề kinh doanh ............................................................................24
Bảng 2.2: Bảng phân bổ chi phí chung tại DN .........................................................44
Bảng 2.3: Báo cáo đánh giá trách nhiệm tại trung tâm chi phí .................................46
Bảng 2.4: Báo cáo đánh giá trách nhiệm tại trung tâm doanh thu ............................47
Bảng 2.5: Báo cáo đánh giá trách nhiệm tại trung tâm lợi nhuận .............................48
Bảng 3.1: Báo cáo đánh giá trách nhiệm tại trung tâm chi phí (khối kinh doanh và
quản lý)......................................................................................................................67
Bảng 3.2: Báo cáo tình hình thực hiện dự tốn tại trung tâm chi phí .......................68
Bảng 3.3: Báo cáo đánh giá trách nhiệm tại trung tâm chi phí (khối sản xuất) ........69
Bảng 3.4: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu......................................70
Bảng 3.4: Báo cáo tình hình thực hiện lợi nhuận ......................................................71
Bảng 3.5: Báo cáo lãi gộp so với ngân sách .............................................................71
Bảng 3.6: Báo cáo các chỉ số hiệu quả ......................................................................72
Bảng 3.7: Báo cáo xếp hạng các bộ phận .................................................................73
Danh mục các sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Bộ máy quản lý và điều hành ..................................................................25
Sơ đồ 2.2: Mơ hình phân cấp quản lý tài chính tại FPT ...........................................31
Sơ đồ 2.3: Mô tả hệ thống các quy định tài chính tại FPT ........................................32
Sơ đồ 2.4: Quá trình lập kế hoạch và dự tốn ...........................................................39
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.
Tính cấp thiết của đề tài
Những năm gần đây, các nhà quản lý doanh nghiệp ngày càng quan tâm nhiều
hơn đến kế toán quản trị để nâng cao chất lƣợng quản lý, tăng cƣờng khả năng thích
ứng và cạnh tranh trong nền kinh kế tồn cầu hóa, tối ƣu hóa hiệu quả sử dụng vốn
hay cụ thể hơn là: ra những quyết định đúng đắn, kịp thời cả về mặt chiến lƣợc và
chiến thuật trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Trên thế giới, kế toán quản trị đã tồn tại rất lâu trong hệ thống kế tốn doanh
nghiệp; tuy nhiên, nó chỉ mới đƣợc phát triển một cách có hệ thống về lý luận và
thực tiễn ở những thập niên gần đây, đặc biệt là các doanh nghiệp có quy mơ lớn, có
trình độ nhất định về khoa học kỹ thuật cũng nhƣ trình độ quản lý, điều kiện xử lý
thông tin.
Với mong muốn nâng cao hiệu quả hoạt động của Cơng ty FPT thì địi hỏi các
bộ phận phải phối hợp nhịp nhàng vì mục tiêu chung của tổ chức. Và để quản lý
điều hành thành công một tổ chức các nhà quản trị cần phải đƣợc đánh giá đúng đắn
hành vi quản lý của họ, từ đó phát huy những yếu tố tích cực và ngăn ngừa những
hạn chế trong việc hƣớng đến mục tiêu chung đã đề ra. Muốn vậy cần phải có
những cơng cụ hiệu quả, kế tốn trách nhiệm là một trong những công cụ quan
trọng giúp đáp ứng đƣợc yêu cầu này. Xuất phát từ những yêu cầu khách quan trên
tác giả vận dụng lý luận của kế toán trách nhiệm vào thực tế để thực hiện đề tài :
“Hồn thiện hệ thống kế tốn trách nhiệm tại Cơng ty Cổ phần FPT”.
2.
Tổng quan các cơng trình nghiên cứu trƣớc đây liên quan đến đề tài
KTTN nói riêng và KTQT nói chung đƣợc đề cập và nghiên cứu tại Việt Nam
đƣợc 25 năm, trong khi đó KTQT ở một số nƣớc trên thế giới đã sử dụng nhƣ một
công cụ quản lý đắc lực từ rất lâu. Trƣớc sự phát triển của nền kinh tế thị trƣờng và
hệ thống thơng tin kế tốn, có rất nhiều tác giả nghiên cứu về những giải pháp hoàn
thiện hệ thống KTTN. Theo khảo sát của tác giả, các cơng trình liên quan đến
KTTN tại thƣ viện Đại học Kinh Tế TP.HCM có những cơng trình tiêu biểu sau:
2
Tác giả Lê Thị Thu Trúc (2010) trình bày một số giải pháp trong đề tài: Một
số giải pháp xây dựng và hồn thiện hệ thống kế tốn trách nhiệm tại Công ty cổ
phần dây cáp điện Việt Nam (CADIVI), tác giả nghiên cứu và hoàn thiện về Tổ
chức các Trung tâm trách nhiệm, cơng tác lập dự tốn, hệ thống báo cáo trách
nhiệm tại các trung tâm.
Tác giả Đỗ Thị Xuân Thu (2011) trình bày một số giải pháp về tổ chức
Trung tâm trách nhiệm, các chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm bộ phận và hệ thống báo
cáo kế toán đán giá trách nhiệm bộ phận tại Cty CP Sữa Việt Nam (Vinamilk).
Tác giả Lê Minh Hiền (2005) “Xây dựng hệ thống kế tốn trách nhiệm quản
lý tại Cơng ty điện tử Samsung Vina”, tác giả đã đề xuất các bƣớc cần thiết phải
thực hiện khi xây dựng hệ thống KTTN: Hồn thiện cơng tác lập dự tốn; định dạng
các khoản chi phí theo khả năng kiểm sốt của nhà quản trị căn cứ và phân cấp quản
lý và hệ thống Cost Center sẵn có; định dạng chi phí tại Cty theo nguyên tác ứng
xử; định dạng doanh thu phát sinh theo khả năng kiểm soát của nhà quản trị căn cứ
và phân cấp quản lý và hệ thống Plan, Division sẵn có, xây dựng báo cáo bộ phận
trên hệ thống SAP, đánh giá thành quả bộ phận bằng các cơng cụ kế tốn trách
nhiệm.
Tác giả có nhận xét nhƣ sau:
-
Cơ sở lý luận khá giống nhau về bố cục và nội dung trong đó nêu ra tổng
quan về KTTN, các hệ thống phƣơng pháp sử dụng trong KTTN, các công
cụ và chỉ tiêu sử dụng trong bốn trung tâm trách nhiệm. Các luận văn này
tổng hợp lại các đặc điểm chung về những nội dung KTTN thông qua các
tài liệu, giáo trình và các cơng trình đã nghiên cứu.
-
Các nghiên cứu trƣớc chủ yếu tập trung hoàn thiện cơ cấu quản lý, phân
cấp phân quyền trong doanh nghiệp, các chỉ tiêu để đánh giá thành quả và
trách nhiệm của cán bộ quản lý, hoàn thiện hệ thống báo cáo trách nhiệm.
-
Khơng kết hợp giữa thƣớc đo tài chính và phi tài chính để đánh giá thành
quả quản lý của bộ phận.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3
Về cơ sở lý luận: Luận văn hệ thống hoá những vấn đề liên quan đến kế toán
trách nhiệm gồm khái niệm, vai trị và nội dung của kế tốn trách nhiệm trong một
tổ chức.
Về ý nghĩa thực tiễn: Phân tích thực trạng hệ thống kế tốn trách nhiệm đang
hoạt động tại Cơng ty CP FPT để tìm ra những ƣu điểm và nhƣợc điểm còn tồn tại
trong việc đánh giá trách nhiệm quản lý, từ đó đƣa ra những giải pháp giúp hồn
thiện hệ thống kế tốn trách nhiệm quản lý phù hợp với mơ hình phát triển của cơng
ty. Việc này cịn giúp cho nhà quản trị đánh giá đúng đắn thành quả của các bộ phận
giúp nhà quản lý đƣa ra các quyết định đúng đắn phục vụ cho mục tiêu chung của tổ
chức.
4.
Đối tƣợng và ph m vi nghiên cứu
Luận văn chỉ giới hạn tập trung nghiên cứu những lý luận về kế toán trách
nhiệm và phân tích thực trạng hệ thống kế tốn trách nhiệm đang vận hành tại một
đơn vị cụ thể là Công ty CP FPT bao gồm các trung tâm trách nhiệm, tiêu chí đánh
giá, tình hình thực hiện dự tốn, hệ thống báo cáo trách nhiệm..
5.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp định lƣợng kết hợp định tính nhƣng chủ yếu là phƣơng pháp
định tính kết hợp phƣơng pháp thống kê mơ tả gồm thu thập dữ liệu cụ thể về thực
trạng các lý thuyết về KTTN, thực trạng hệ thống KTTN tại FPT, tiến hành phân
tích đánh giá các dữ liệu đã thu thập để rút ra những mặt hạn chế, từ đó đề xuất các
giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống KTTN tại FPT.
6.
Những đóng góp mới của đề tài
Thơng qua việc nghiên cứu tổng quan các đề về KTTN trong nƣớc, tác giả
nhìn nhận tầm quan trọng và cũng nhƣ giá trị của KTTN trong doanh nghiệp Việt
Nam nói chung và Cty CP FPT nói riêng, tác giả kế thừa và sẽ giải quyết những hạn
chế của cơng trình nghiên cứu trƣớc đây là Kết hợp giữa thƣớc đo tài chính và
phi tài chính để đánh giá thành quả quản lý của bộ phận vào trong đề tài nghiên
cứu của tác giả.
7.
Kết cấu luận án
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và các danh mục, nội dung luận văn
đƣợc chia thành ba chƣơng:
4
Chƣơng 1: Một số vấn đề chung về kế toán trách nhiệm
Chƣơng 2: Thực trạng hệ thống kế toán trách nhiệm tại cơng ty cổ phần FPT
Chƣơng 3: Hồn thiện hệ thống KTTN tại công ty cổ phần FPT
5
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM
1.1 Khái niệm và vai trị của kế tốn trách nhiệm
1.1.1 Khái niệm kế toán trách nhiệm
“KTTN là một hệ thống thừa nhận mỗi bộ phận (ngƣời) trong một tổ chức có
quyền chỉ đạo và chịu trách nhiệm về những nghiệp vụ riêng biệt thuộc phạm vi
quản lý của mình, họ phải xác định, đánh giá và báo cáo lên cho tổ chức, thơng qua
đó các cấp quản lý cao hơn sử dụng các thông tin này để đánh giá thành quả của các
bộ phận trong tổ chức” (Võ Văn Nhị và cộng sự, 2001, Tr.155).
“KTTN là hệ thống thu thập, xử lý và truyền đạt thơng tin có thể kiểm soát
theo phạm vi trách nhiệm của từng nhà quản trị nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của
tổ chức. Thơng tin có thể kiểm sốt của một bộ phận là những thơng tin về doanh
thu, chi phí, vốn đầu tƣ…mà nhà quản trị của bộ phận đó có thể đƣa ra các quyết
định tác động lên nó. Thơng tin có thể kiểm sốt cụ thể đối với từng nhà quản trị
phụ thuộc vào trách nhiệm quản lý của nhà quản trị đó” (Đồn Ngọc Quế và cộng
sự, 2006, Tr. 152-153).
KTTN là sự thu thập, tổng hợp và báo cáo những thơng tin tài chính về các
trung tâm khác nhau trong trong một tổ chức. KTTN còn đƣợc gọi là kế toán hoạt
động hay kế toán khả năng sinh lời. Theo quan điểm này KTTN đƣợc xem xét từ
chi phí, doanh thu, lợi nhuận đến các nhà quản lý riêng biệt, những ngƣời chịu trách
nhiệm về việc đƣa ra quyết định liên quan đến chi phí, doanh thu và lợi nhuận có
thể kiểm sốt đƣợc. KTTN phù hợp với các tổ chức mà ở đó nhà quản lý cấp cao
thực hiện chuyển giao quyền ra quyết định cho các cấp dƣới thuộc thẩm quyền. Khi
đó kết quả quản lý của mỗi cấp quản trị đƣợc đánh giá bởi việc họ đã quản lý những
cơng việc đó ra sao? (Kenneth A. Merchant et al., 1990).
KTTN là một bộ phận của kế tốn quản trị, nó liên quan đến việc tích lũy, báo
cáo về thu nhập và chi phí, trên cở sở nhà quản lý có quyền đƣa ra những quyết
định trong hoạt động hàng ngày về các vấn đề đó (Donald E. Kieso et al., 2008).
KTTN là sự phát triển của hệ thống kế toán đƣợc thiết kế để kiểm soát chi phí
phát sinh liên quan trực tiếp cho các cá nhân trong tổ chức, ngƣời chịu trách nhiệm
6
kiểm soát. Hệ thống kiểm soát này đƣợc thiết kế cho tất cả các cấp quản lý. KTTN
nhƣ một công cụ để kiểm sốt hoạt động và chi phí (Higgins, 1952).
Nhƣ vậy, hiện tại có rất nhiều quan điểm khác nhau về KTTN , mỗi quan điểm
thể hiện góc nhìn khác nhau về đặc điểm, cơ chế tổ chức KTTN trong doanh nghiệp
nhƣng nhìn chung nó phản ánh một cái nhìn tồn diện về KTTN.
1.1.2 Vai trị của kế tốn trách nhiệm
Kế toán trách nhiệm là một phƣơng pháp phân chia cấu trúc của một tổ chức
thành những trung tâm trách nhiệm khác nhau để đo lƣờng biểu hiện của chúng. Nói
cách khác, KTTN là một cơng cụ để đo lƣờng về kết quả hoạt động của một khu
vực nào đó trong tổ chức, qua đó giúp nhà quản trị kiểm soát và đánh giá trách
nhiệm quản trị ở từng cấp quản trị khác nhau. Vai trò của KTTN đƣợc thể hiện ở
những khía cạnh sau đây:
Thứ nhất, KTTN giúp xác định sự đóng góp của từng đơn vị, bộ phận vào lợi
ích của tồn bộ tổ chức.
Thứ hai, KTTN cung cấp một cơ sở cho việc đánh giá chất lƣợng về kết quả
hoạt động của những nhà quản lý bộ phận.
Thứ ba, KTTN đƣợc sử dụng để đo lƣờng kết quả hoạt động của các nhà quản
lý và do đó, nó ảnh hƣởng đến cách thức thực hiện hành vi của các nhà quản lý này.
Thứ tƣ, KTTN thúc đẩy các nhà quản lý bộ phận điều hành bộ phận của mình
theo phƣơng cách phù hợp với những mục tiêu cơ bản của toàn bộ tổ chức.
Nhƣ vậy KTTN có vai trị quan trọng trong cơng tác kiểm sốt và đánh giá
hiệu quả của từng bộ phận trong tổ chức. Đối tƣợng sử dụng thông tin KTTN là các
nhà quản lý cấp cao, cấp trung và cấp cơ sở. Tùy vào cấp quản lý mà KTTN thể
hiện vai trò và mục đích cung cấp thơng tin khác nhau.
KTTN cung cấp thông tin cho nhà quản trị cấp cao trong việc thực hiện chức
năng tổ chức và điều hành doanh nghiệp. KTTN xác định các trung tâm trách
nhiệm, qua đó nhà quản lý có thể hệ thống hóa các cơng việc của từng trung tâm mà
thiết lập các chỉ tiêu cần đánh giá. KTTN giúp nhà quản trị đánh giá và điều chỉnh
các bộ phận cho thích hợp.
- Đối với cấp quản trị trung gian, KTTN cung cấp thông tin cho việc kiểm sốt
tài chính và kiểm sốt quản lý. Thơng qua KTTN nhà quản lý có thể phân tích đánh
7
giá chi phí đã chi, doanh thu và lợi nhuận thực hiện của bộ phận. Báo cáo trách
nhiệm phản hồi cho ngƣời quản lý biết kế hoạch thực hiện công việc ra sao? Nhận
diện các vấn đề hạn chế để có sự điều chỉnh các chiến lƣợc mục tiêu sao cho kết quả
kinh doanh là tốt nhất. Đây là nguồn thông tin để nhà quản lý nâng cao hiệu suất sử
dụng vốn, tăng doanh thu, giảm chi phí tối đa hóa lợi nhuận.
- Cuối cùng là nhà quản trị cấp cơ sở, KTTN khuyến khích nhà quản lý hƣớng
đến mục tiêu chung của tổ chức. Mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp gắn liền với
trung tâm trách nhiệm. Khi KTTN có thể kiểm sốt đƣợc tài chính và quản lý thì
nhà quản lý sẽ điều chỉnh hƣớng đến mục tiêu chung của tổ chức. Để đạt đƣợc điều
này đòi hỏi nhà quản lý phải có thơng tin đầy đủ để quản lý bộ phận của mình theo
đúng hƣớng hoặc phải điều chỉnh cho phù hợp (Phạm văn Đăng, 2011).
1.2 Ý nghĩa của việc vận dụng kế toán trách nhiệm trong thực tế
Trong xu thế nền kinh tế mở cửa hội nhập hiện nay, các nhà quản trị rất khó có
thể kiểm soát và đánh giá các hoạt động của từng bộ phận trong doanh nghiệp nhất
là các doanh nghiệp lớn, đa dạng hóa ngành nghề. Chính vì vậy họ cần một cơng cụ
hỗ trợ đắc lực đó là Kế tốn quản trị và cụ thể hơn là Kế toán trách nhiệm nhằm
giúp hạn chế các rủi ro, kiểm sốt tình hình tài chính đồng thời đánh giá hiệu quả
hoạt động của từng bộ phận, chức năng trên cơ sở đó đề bạt bãi bỏ, thăng tiến lãnh
đạo. Việc sử dụng kế tốn trách nhiệm có những lợi ích sau:
-
Việc phân chia thành các trung tâm trách nhiệm sẽ tạo cho nhà lãnh đạo
thiết lập mơ hình quản lý tốt nhất cho tổ chức, phân chia trách nhiệm rạch
ròi về quản lý, lập kế hoạch, phân tích, báo cáo…nhằm phát huy tối đa
nguồn lực và thuận lợi cho quản lý.
-
Các trung tâm trách nhiệm cùng làm kế hoạch ngân sách, cùng lập các dự
toán và giám sát, theo dõi giữa số thực tế và kế hoạch để có những biện
pháp điều chỉnh hợp lý. Việc lập kế hoạch cũng thiết kế chi tiết cho từng
công ty con trong nội bộ tập đoàn để tiến hành tổng hợp thành một kế
hoạch hợp nhất cho cả tập đoàn.
1.3 Sự phân cấp quản lý và mối quan hệ với kế toán trách nhiệm
Hệ thống KTTN gắn liền với sự phân cấp về quản lý. Nếu khơng có sự phân
cấp về quản lý sẽ khơng tồn tại hệ thống KTTN và hệ thống KTTN sẽ khơng có ý
8
nghĩa. Hệ thống KTTN chỉ tồn tại và hoạt động đạt hiệu quả tối ƣu trong các tổ
chức phân quyền.
Bất kỳ một doanh nghiệp nào, ngay sau khi thành lập, đều phải xác định cơ
cấu tổ chức, phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các cá nhân và bộ phận trong
tổ chức. Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trƣờng nội bộ thuận lợi
cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy đƣợc năng lực và nhiệt tình của mình, đóng
góp tốt nhất vào mục tiêu chung của tổ chức.
Có nhiều cách phân quyền quản lý mà chủ yếu là phân chia theo chức năng
kinh doanh, theo sản phẩm sản xuất kinh doanh, và theo khu vực địa lý. Đối với
doanh nghiệp phân chia theo chức năng kinh doanh ta có các phịng ban nhƣ:
nghiên cứu và phát triển, tiếp thị khuyến mại, tài chính, hành chính nhân sự, kinh
doanh…Đối với với phân chia theo sản phẩm hay khu vực địa lý, các phòng ban
đƣợc chia theo sản phẩm kinh doanh, khu vực địa lý, và thƣờng mỗi sản phẩm kinh
doanh và khu vực đó gắng liền với các đầu vào và đầu ra riêng để xác định hiệu quả
kinh doanh của nó.
KTTN là công việc đƣợc thực hiện không thể tách rời với các trung tâm trách
nhiệm. Các trung tâm này đƣợc hình thành thơng qua việc phân cấp quản lý. Theo
đó, để thực hiện các chức năng quản lý của mình, ngƣời quản lý cấp cao phải thể
hiện đƣợc đúng đắn quyền lực của mình, phải gây đƣợc ảnh hƣởng và sức thuyết
phục đối với nhân viên, đồng thời phải tiến hành phân cấp, ủy quyền cho cấp dƣới
nhằm giúp cấp dƣới có thể điều hành các cơng việc thƣờng xun tại bộ phận mà họ
quản lý.
Thuận lợi:
- Sự phân cấp quản lý trải rộng việc quyết định cho nhiều cấp quản lý. Do
vậy, nhà quản trị cấp cao không phải giải quyết các vấn đề xẩy ra hàng
ngày, họ tập trung vào việc lập các kế hoạch dài hạn và điều phối các hoạt
động của các bộ phận trong tổ chức, đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu
chung.
- Sự phân cấp quản lý giúp nhà quản lý ở các cấp có sự độc lập tƣơng đối
trong điều hành cơng việc của mình, phát triển kỹ năng, nâng cao kiến thức
9
chuyên môn và tập dƣợt về kỹ năng quản lý khi đƣợc thăng tiến trong tổ
chức.
- Giúp nhà quản lý ở các cấp có sự hài lịng trong cơng việc. Do đó động viên
ngƣời quản lý nổ lực trong việc hồn thành nhiệm vụ của mình.
- Việc ra quyết định đƣợc coi là thuận lợi nhất ở nơi trực tiếp phát sinh ra vấn
đề.
- Phân cấp quản lý gắn liền với xác định nhiệm vụ ở các cấp quản lý, nên có
cơ sở để đánh giá thành quả ở các cấp quản lý.
H n chế:
- Thách thức lớn nhất của sự phân cấp quản lý là đạt đƣợc sự hƣớng đến mục
tiêu chung. Bởi lẽ, sự phân cấp tạo nên một sự độc lập tƣơng đối ở các bộ
phận, nên các nhà quản lý ở từng bộ phận thƣờng không biết đƣợc các
quyết định của họ ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến các bộ phận khác trong tổ
chức. Hơn nữa, họ thƣờng quan tâm đến thành quả của bộ phận mình hơn là
tính hiệu quả chung của tổ chức.
- Để đạt đƣợc sự hƣớng đến mục tiêu chung, các nhà quản lý khác nhau trong
tổ chức phải hƣớng đến mục tiêu của ngƣời quản lý cấp cao hơn. Các nhà
quản lý khơng những phải có tầm nhìn đối với mục tiêu của tổ chức mình,
mà cịn phải có động cơ tích cực để đạt đƣợc chúng. Nhiệm vụ của nhà kế
toán quản trị trong việc thiệt kế hệ thống KTTN là cung cấp các động cơ
tích cực cho các nhà quản lý bộ phận trong tổ chức, để hƣớng họ đến việc
thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Hệ thống KTTN đƣợc coi là tốt hơn
khi nó hƣớng sự cố gắng của các nhà quản lý đến các mục tiêu chung của tổ
chức nhiều hơn (Võ Văn Nhị và cộng sự, 2001).
1.4 Nội dung của kế toán trách nhiệm
Kế toán trung tâm trách nhiệm nhằm ghi nhận, đo lƣờng kết quả hoạt động của
từng bộ phận trong tổ chức, đồng thời lập các báo cáo thực hiện. Thông qua đó đo
lƣờng và đánh giá đƣợc trách nhiệm quản lý và kết quả hoạt động của từng bộ phận
trong việc thực hiện mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
Nhà quản lý cần phải xác định rõ ràng các lĩnh vực hoạt động mà mình chịu
trách nhiệm quản lý. Một trung tâm trách nhiệm, đƣợc hiểu nhƣ một hoạt động, một
10
bộ phận do nhà quản lý cụ thể chịu trách nhiệm và kiểm soát. Mỗi trung tâm gắn
liền với từng cấp quản trị trong tổ chức và sẽ xác định trách nhiệm và quyền kiểm
soát đối với từng đối tƣợng cụ thể của nhà quản lý các cấp. Thành quả của mỗi
trung tâm đƣợc tổng hợp định kỳ trên hệ thống báo cáo trách nhiệm . Nhà quản lý
sẽ đánh giá thông qua các chỉ tiêu và phƣơng pháp ứng với từng trung tâm cụ thể.
1.4.1 Các trung tâm trách nhiệm trong một tổ chức kinh tế
1.4.1.1 Cơ sở để xác lập các trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm là một chức năng hay một bộ phận trong tổ chức, đặt
dƣới sự lãnh đạo của một nhà quản trị hoặc một cấp quản lý chịu trách nhiệm trực
tiếp với kết quả của chức năng hay bộ phận đó.
Việc hình thành các trung tâm trách nhiệm trƣớc hết phải xuất phát từ yêu cầu
quản lý của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp dựa trên đặc điểm cơ cấu tổ chức quản
lý và mục tiêu của nhà quản trị. Các trung tâm trách nhiệm gắng liền với từng cấp
quản trị trong tổ chức. Mỗi loại trung tâm sẽ xác định trách nhiệm hoặc quyền kiểm
soát đối với từng đối tƣợng cụ thể của nhà quản trị các cấp. Cơ sở để xác định một
bộ phận trong một tổ chức là trung tâm gì là căn cứ trên nguồn lực, trách nhiệm,
quyền hạn mà nhà quản lý đó đƣợc giao. Do đó việc phân biệt rõ ràng các trung tâm
trách nhiệm trong một đơn vị chỉ mang tính tƣơng đối và phụ thuộc vào quan điểm
nhà quản trị cấp cao nhất. Để phân loại hợp lý nhất các trung tâm trách nhiệm là căn
cứ vào nhiệm vụ chính của trung tâm đó.
1.4.1.2 Các trung tâm trách nhiệm
- Trung tâm chi phí (Cost Centers)
Trung tâm chi phí là một loại trung tâm trách nhiệm thể hiện phạm vi cơ bản
của hệ thống xác định chi phí, là điểm xuất phát của các hoạt động nhƣ: (1) Lập dự
tốn chi phí; (2) Phân loại chi phí thực tế phát sinh; (3) So sánh chi phí thực tế với
định mức chi phí tiêu chuẩn. Trung tâm chi phí gắn liền với cấp quản lý mang tính
chất tác nghiệp, trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc gián tiếp phục vụ kinh
doanh (nhƣ phân xƣởng sản xuất, các phịng ban chức năng). Theo đó, ngƣời quản
lý chỉ chịu trách nhiệm hoặc chỉ có quyền kiểm sốt đối với chi phí có thể kiểm sốt
đƣợc phát sinh ở bộ phận đó, khơng có quyền hạn đối với việc tiêu thụ và đầu tƣ
vốn.
11
Trung tâm chi phí đƣợc chia thành 2 nhóm:
Trung tâm chi phí định mức (Standard cost centers): là trung tâm chi phí
mà các yếu tố chi phí và các mức hao phí về nguồn lực sử dụng để sản xuất một đơn
vị sản phẩm điều đƣợc xây dựng định mức cụ thể. Ở trung tâm chi phí định mức,
chỉ tiêu chi phí tính cho một đơn vị là yếu tố cơ bản để xác định tổng chi phí định
mức. Nhà quản trị trung tâm chi phí định mức có trách nhiệm kiểm sốt chi phí thực
tế phát sinh có thể kiểm soát đƣợc để vẫn đảm bảo kế hoạch chi phí cho từng đơn vị
sản phẩm và tính cho tồn bộ.
Trung tâm chi phí tùy ý (Discretionary expense centers): là trung tâm chi
phí mà các yếu tố chi phí đƣợc dự toán và đánh giá căn cứ trên nhiệm vụ đƣợc giao
tính chung, khơng thể xác định cụ thể cho từng đơn vị sản phẩm hoặc cho từng công
việc của trung tâm. Nhà quản trị trung tâm chi phí tùy ý có trách nhiệm kiểm sốt
chi phí thực tế phát sinh có thể kiểm sốt đƣợc sao cho phù hợp với chi phí dự tốn
đồng thời đảm bảo thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao.
-
Trung tâm doanh thu (Revenue Centers)
Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm mà ngƣời quản lý chỉ có trách
nhiệm với doanh thu có thể kiểm sốt đƣợc thực tế phát sinh, khơng chịu trách
nhiệm với lợi nhuận và vốn đầu tƣ. Trung tâm doanh thu có quyền quyết định cơng
việc bán hàng trong khung giá cả cho phép để tạo ra doanh thu cho doanh nghiệp.
Trung tâm này thƣờng đƣợc gắn với bậc quản lý cấp trung hoặc cấp cơ sở, đó
là các bộ phận kinh doanh trong đơn vị nhƣ các chi nhánh tiêu thụ, khu vực tiêu thụ,
cửa hàng tiêu thụ, nhóm sản phẩm...
Trung tâm này phải có chính sách bán hàng, khơng chỉ dựa trên tình hình thị
trƣờng mà cịn dựa trên giá thành, chi phí và các mục tiêu lâu dài của công ty.
- Trung tâm lợi nhuận (Profit Centers)
Trung tâm lợi nhuận là loại trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị phải chịu
trách nhiệm về lợi nhuận có thể kiểm sốt đƣợc. Trong trƣờng hợp này nhà quản lý
có thể ra quyết định loại sản phẩm nào cần sản xuất, sản xuất nhƣ thế nào, mức độ
chất lƣợng, giá cả, hệ thống phân phối và bán hàng. Nhà quản lý phải quyết định
các nguồn lực sản xuất đƣợc phân bổ nhƣ thế nào giữa các sản phẩm, điều đó cũng
12
có nghĩa là họ phải đạt đƣợc sự cân bằng trong việc phối hợp giữa các yếu tố giá cả,
sản lƣợng, chất lƣợng và chi phí có thể kiểm sốt đƣợc.
Loại trung tâm trách nhiệm này thƣờng đƣợc gắn ở bậc quản lý cấp trung, đó
là giám đốc điều hành trong công ty, các đơn vị kinh doanh trong tổng công ty nhƣ
các công ty phụ thuộc, các chi nhánh,... Nếu nhà quản lý khơng có quyền quyết định
mức độ đầu tƣ tại trung tâm của họ thì tiêu chí lợi nhuận đƣợc xem là tiêu chí thích
hợp nhất để đánh giá kết quả thực hiện của trung tâm này.
- Trung tâm đầu tƣ (Investment Centers)
Đây là loại trung tâm trách nhiệm gắn với bậc quản lý cấp cao nhƣ Hội đồng
quản trị công ty, các công ty con độc lập,... Đó là sự tổng quát hóa của các trung
tâm lợi nhuận trong đó khả năng sinh lời đƣợc gắn với các tài sản đƣợc sử dụng để
tạo ra lợi nhuận đó. Một trung tâm trách nhiệm đƣợc xem là một trung tâm đầu tƣ
khi nhà quản trị của trung tâm đó khơng những chịu trách nhiệm quản lý chi phí và
doanh thu có thể kiểm sốt đƣợc mà cịn quyết định lƣợng vốn sử dụng để tiến hành
quá trình đó.
Bằng cách tạo mối liên hệ giữa lợi nhuận có thể kiểm soát đƣợc và tài sản sử
dụng để tạo ra lợi nhuận đó, chúng ta có thể đánh giá lợi nhuận có thể kiểm sốt tạo
ra có tƣơng xứng với đồng vốn đã bỏ ra hay không. Thông qua đó cũng hƣớng sự
chú ý của nhà quản lý đến mức độ sử dụng hiệu quả vốn lƣu động thuộc quyền
kiểm soát của họ, đặc biệt là các khoản phải thu và hàng tồn kho đƣợc sử dụng tại
trung tâm (Phạm Văn Đăng, 2011).
1.4.2 Các chỉ tiêu và phƣơng pháp đánh giá thành quả các trung tâm trách
nhiệm
Việc đánh giá thành quả của trung tâm cần thông qua 2 bƣớc: Tìm ra các tiêu
chí đánh giá và đặt các chỉ tiêu đo lƣờng cho các tiêu chí đó.
Tìm ra tiêu chí đánh giá thƣờng dựa vào mục tiêu của doanh nghiệp để lựa
chọn những thơng tin thích hợp cho việc ra quyết định.
a. Đánh giá trách nhiệm quản lý của trung tâm chi phí
Nhà quản trị ở trung tâm chi phí ln mong muốn bộ phận mình hoạt động ở
mức chi phí thấp nhất để tối đa hóa lợi nhuận. Để đạt đƣợc mục tiêu này nhà quản
trị cần biết đƣợc nguồn gốc của chi phí từ đó tìm ra nguyên nhân và giải pháp để
13
kiểm sốt chi phí thuộc quyền hạn quản lý của mình. Để đánh trách nhiệm quản lý
của trung tâm chi phí, cần phân biệt hai trung tâm chi phí tiêu chuẩn và trung tâm
chi phí dự tốn.
Trung tâm chi phí định mức: là trung tâm chi phí mà đầu ra có thể xác định
và lƣợng hóa bằng tiền trên cơ sở đã biết phí tổn cần thiết để tạo ra một đơn vị đầu
ra. Nhà quản trị của trung tâm có trách nhiệm quản lý để chi phí có thể kiểm sốt
đƣợc thực tế phát sinh khơng vƣợt q chi phí định mức. Khi đánh giá kết quả của
trung tâm căn cứ trên hai nội dung: Khối lƣợng sản xuất có hồn thành kế hoạch và
mục tiêu đã đề ra hay khơng? Chi phí có thể kiểm sốt đƣợc phát sinh thực tế có
vƣợt định mức tiêu chuẩn hay khơng?
- Về mặt hiệu quả: Đƣợc đánh giá thông qua việc hoàn thành kế hoạch sản
lƣợng sản xuất đúng thời hạn và tiêu chuẩn kỹ thuật quy định.
- Về mặt hiệu năng: Đo lƣờng thông qua việc so sách giữa chi phí có thể
kiểm sốt đƣợc thực tế phát sinh với chi phí định mức, phân tích biến động
để xác định những nguyên nhân khách quan, chủ quan ảnh hƣởng đến tình
hình thực hiện định mức chi phí.
Tại trung tâm này nhà quản trị phải kết hợp so sánh định mức tiêu nguyên vật liệu
trên một sản phẩm hoặc thời gian để tạo ra một sản phẩm…tại các trung tâm chi phí
thì mới đánh giá thành quả quản lý một cách tồn diện.
Trung tâm chi phí tùy ý: là trung tâm chi phí mà đầu ra khơng thể lƣợng hóa
đƣợc bằng tiền một cách chính xác và mối quan hệ giữa đầu ra và đầu vào của trung
này không chặt chẽ. Ví dụ : Trung tâm chi phí này là các phịng ban mang tính chất
hỗ trợ (support) nhƣ: phịng chăm sóc khách hàng, nhân sự, kế tốn, kỹ thuật mạng..
Giống nhƣ trung tâm chi phí tiêu chuẩn, nhà quản trị trung tâm chịu trách nhiệm
điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, đánh giá kết quả hoạt động của trung tâm
có hồn thành kế hoạch đặt ra khơng? Tìm các nhân tố ảnh hƣởng để có những biện
pháp hạn chế nhằm tối thiểu hóa chi phí có thể kiểm sốt đƣợc. Để đánh giá trách
nhiệm của trung tâm chi phí dự tốn thơng thƣờng sẽ so sánh giữa chi phí có thể
kiểm sốt đƣợc thực tế với chi phí dự tốn. Kết quả so sánh chỉ mang tính chất
tƣơng đối.
14
-
Về mặt hiệu quả: Đƣợc đánh giá thông qua việc so sánh giữa đầu ra và
mục tiêu phải đạt đƣợc của trung tâm.
-
Về mặt hiệu năng: Đƣợc đánh giá chủ yếu dựa vào việc đối chiếu giữa
chi phí có thể kiểm soát đƣợc thực tế phát sinh và dự toán ngân sách đã
đƣợc phê duyệt
Giống nhƣ trung tâm chi phí tiêu chuẩn thì tại trung tâm chi phí tùy ý cần kết
hợp với chỉ tiêu phi tài chính về mức độ và chất lƣợng của dịch vụ mà trung tâm
này cung cấp nhƣ thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng, tỷ lệ xuất hóa đơn
bị sai,…thì mới đánh giá toàn diện về thành quả quản lý tại trung tâm này.
Ngồi ra để kiểm sốt một cách tồn diện các chỉ tiêu của trung tâm chi phí
ngƣời ta sử dụng phƣơng pháp phân tích chênh lệch.
Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí dự tốn (định mức)
Chênh lệch số lƣợng
sản phẩm sản xuất
=
Số lƣợng sản phẩm
sản xuất thực tế
Số lƣơng sản
-
phẩm sản xuất dự
toán
Biến động về lƣợng = (Lƣợng thực tế - lƣợng định mức) x Giá định mức
Biến động về giá
= (Giá thực tế - giá định mức) x Lƣợng thực tế
Kết quả phân tích sẽ cung cấp thơng tin cho nhà quản trị biết đƣợc nguyên
nhân của các biến động trên là khách quan hay chủ quan từ đó có các biện pháp
đúng đắn, kịp thời để chấn chỉnh hoặc phát huy các biến động theo chiều hƣớng có
lợi cho tổ chức.
b. Đánh giá trách nhiệm của trung tâm doanh thu
Trách nhiệm của nhà quản trị là tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ
sao cho đạt đƣợc doanh thu có thể kiểm soát đƣợc là lớn nhất. Xuất phát từ mục tiêu
của nhà quản trị. Hệ thống chỉ tiêu đƣợc xây dựng để đánh giá trách nhiệm của
trung tâm này là: xem xét việc hoàn thành chỉ tiêu doanh thu có thể kiểm sốt đƣợc
đối chiếu giữa doanh thu thực hiện có thể kiểm sốt đƣợc với doanh thu dự tốn của
bộ phận. Xem xét tình hình thực hiện dự tốn bán hàng, qua đó phân tích sai biệt về
giá bán, khối lƣợng sản phẩm tiêu thụ và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ. Và tính các tỷ số
chi phí và lợi nhuận trên doanh thu để kiểm soát sự gia tăng chi phí trong mối quan
15
hệ với doanh thu, đảm bảo tốc độ tăng của daonh thu nhanh hơn tốc độ tăng của chi
phí.
Chênh lệch doanh thu = Doanh thu thực tế - doanh thu dự tốn
Tỷ lệ chi phí của bộ
phận trên doanh thu
Tỷ lệ lợi nhuận trên
doanh thu
=
=
Chi phí của bộ phận
Doanh thu của bộ phận
Lợi nhuận của bộ phận
Doanh thu của bộ phận
Để đánh giá đƣợc thành quả quản lý tại trung tâm doanh thu ngoài việc sử
dụng các chỉ tiêu tài chính cần phải sử dụng các chỉ tiêu phi tài chính nhƣ Tỷ lệ
khách hàng mới phát sinh, lƣợng khách hàng bị mất trong kỳ, thời gian giao nhận
hàng đúng hạn, tỷ lệ khách hàng trả nợ đúng hạn, mức độ hài lòng của khách
hàng…
Qua các chỉ tiêu này, nhằm đánh giá xem doanh thu có thể kiểm sốt đƣợc của
trung tâm có đạt đƣợc so với dự tốn hay khơng? Tìm hiểu các ngun nhân gây
nên, tác động đến việc thực hiện mục tiêu. Xác định mức đóng góp vào mục tiêu
chung của trung tâm.
Về mặt hiệu năng: Do đầu ra của trung tâm doanh thu đƣợc lƣợng hóa bằng
tiền, cịn đầu vào thì khơng do trung tâm doanh thu không chịu trách nhiệm về giá
thành sản phẩm hay giá vốn hàng bán. Vì vậy để đánh giá tính hiệu năng của trung
tâm sử dụng phƣơng pháp so sánh giữa doanh thu có thể kiểm sốt đƣợc thực tế
phát sinh và doanh thu dự toán của trung tâm.
c. Đánh giá trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận
Mục tiêu của trung tâm lợi nhuận là tối đa hóa lợi nhuận có thể kiểm sốt
đƣợc, để tối đa hóa lợi nhuận có thể kiểm sốt đƣợc một mặt tăng doanh thu có thể
kiểm sốt đƣợc đồng thời giảm chi phí có thể kiểm soát đƣợc.Trung tâm lợi nhuận
là tổng hợp của trung tâm doanh thu và trung tâm chi phí nên ngoài các chỉ tiêu
đƣợc sử dụng ở hai trung tâm trên còn sử dụng những chỉ tiêu sau:
16
So sánh lợi nhuận có thể kiểm sốt đƣợc thực tế với kế hoạch về số tƣơng đối
và tuyệt đối
Chênh lệch lợi nhuận = Lợi nhuận thực tế - Lợi nhuận kế hoạch
Đồng thời, nội dung quan trọng để đánh giá trung tâm lợi nhuận đó là khả
năng sinh lời và tính hiệu quả của trung tâm. Để đánh giá nội dung này các nhà
quản trị có thể sử dụng các chỉ tiêu: Tỷ lệ lợi nhuận gộp, tỷ lệ doanh thu trên vốn
đầu tƣ, tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí kinh doanh để đảm bảo tỷ lệ gia tăng lợi nhuận
trên doanh thu, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và đảm bảo hiệu quả sử dụng chi phí
sản xuất kinh doanh. Các chỉ tiêu về lợi nhuận, doanh thu, chi phí đƣợc nêu để đánh
giá thành quả quản lý của trung tâm lợi nhuận là số liệu có thể kiểm sốt đƣợc của
nhà quản trị trung tâm.
Tỷ lệ lợi nhuận
gộp
Tỷ lệ doanh thu trên
vốn đầu tƣ
Tỷ lệ doanh thu trên
chi phí kinh doanh
Lợi nhuận gộp
Doanh thu
=
=
=
Doanh thu
Vốn đầu tƣ bình
qn
Lợi nhuận
Chi phí kinh doanh
Qua các chỉ tiêu này, các nhà quản trị có thể đánh giá hiệu quả hoạt động
cũng nhƣ khả năng sinh lời của từng bộ phận vào doanh nghiệp, từ đó có những
chính sách và quyết định kinh doanh phù hợp. Ngoài ra nhà quản trị cần đánh giá
thêm các nội dung: Trung tâm có đạt mức tiêu thụ dự tốn khơng? Giá bán và cơ
cấu sản phẩm có thực hiện đúng nhƣ dự tốn khơng?
d. Đánh giá trách nhiệm của trung tâm đầu tƣ
Đo lƣờng tƣơng tự trung tâm lợi nhuận, cần so sánh giữa lợi nhuận có thể
kiểm sốt thực hiện đƣợc với tài sản hay giá trị đầu tƣ thông qua các chỉ tiêu ROI,
RI.
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ (ROI)
17
ROI
=
Lợi nhuận trƣớc thuế
Vốn đầu tƣ
Sử dụng chỉ tiêu ROI để đánh giá hai nội dung:
-
Đánh giá hiệu quả đầu tƣ của các trung tâm đầu tƣ và các doanh nghiệp
có vốn đầu tƣ khác nhau, từ đó phân tích hiệu quả sử dụng vốn.
-
Sử dụng chỉ tiêu ROI để tìm ra các nhân tố tác động đến hiệu quả quản
lý, nhằm tìm ra các giải pháp cho kết quả kinh doanh tốt hơn.
Lợi nhuận trƣớc thuế
ROI =
Lợi nhuận
=
Vốn đầu tƣ
Doanh thu
x
Doanh thu
Vốn đầu tƣ
ROI chịu ảnh hƣởng của 2 nhân tố đó là tỷ lệ sinh lãi của doanh thu và số
vòng quay của vốn đầu tƣ. Nhƣ vậy, để ROI cao cần sử dụng các biện pháp để tăng
ROI nhƣ: tăng doanh thu, giảm chi phí hoặc giảm vốn đầu tƣ có thể kiểm sốt
đƣợc. Chỉ tiêu ROI đƣợc sử dụng tƣơng đối phổ biến, cơ sở cho việc lựa chọn đầu
tƣ, nhƣ khi có quyết định mở rộng đầu tƣ nên ƣu tiên bộ phận có ROI cao hơn.
Ƣu điểm của ROI: Chỉ tiêu ROI đƣợc sử dụng rộng rãi để đánh giá thành quả
quản lý của trung tâm đầu tƣ có thể so sánh kết quả của các bộ phận khác nhau về
quy mô, số vốn.
Nhƣợc điểm của ROI:
-
Khơng tính đến chi phí sử sụng vốn
-
Khơng tính đến lạm phát
-
Chỉ chú trọng đến việc thực hiện trong ngắn hạn
-
Khơng khuyến khích nhà quản trị hƣớng đến mục tiêu chung của tổ chức
Để khắc phục hạn chế trên doanh nghiệp sử dụng chỉ tiêu lợi nhuận còn lại RI
RI = Lợi nhuận có thể kiểm sốt - Chi phí sử dụng vốn
= Lợi nhuận có thể kiểm sốt – (Vốn đầu tƣ x chi phí sử dụng)
Chỉ tiêu này khắc phục hạn chế của ROI , nó phản ánh số tuyệt đối nên không
cho thấy sự so sánh thể hiện sự hiệu quả trong hoạt động. Nếu dùng RI đánh giá
thƣờng RI có khuynh hƣớng lạc quan nghiêng về những nơi có quy mơ vốn lớn. Để
18
khắc phục nhƣợc điểm này thƣờng sử dụng tỷ lệ lợi nhuận cịn lại RI có thể kiểm
sốt trên vốn đầu tƣ.
RI
%RI=
x 100%
Vốn đầu tƣ
Với chỉ tiêu RI, có thể đánh giá đúng kết quả của trung tâm đầu tƣ vì chỉ tiêu
này cho biết lợi nhuận có thể kiểm soát thực tế đã mang về là bao nhiêu sau khi trừ
đi các khoảng chi phí sử dụng vốn để có đƣợc lợi nhuận. Thơng qua các chỉ tiêu
trên nhà quản trị sẽ đánh giá tỷ lệ hoàn vốn đầu tƣ , chỉ tiêu này phải đƣợc cải thiện,
xem xét, cân đối mở rộng vốn đầu tƣ từ đó phân cấp quản lý vốn hiệu quả, mang lại
lợi ích cao cho doanh nghiệp. Ngồi ra ngƣời ta cịn sử dụng chỉ tiêu Giá trị gia tăng
EVA để đánh giá trung tâm đầu tƣ
Trong những năm đầu 1990 chỉ tiêu RI đƣợc cải tiến và đổi tên thành Giá trị
kinh tế gia tăng EVA do tổ chức tƣ vấn gốc Stewart ở Hoa Kỳ xây dựng và đăng ký
bản quyền. Công thức tính EVA dựa trên lợi nhuận kinh tế khơng phải lợi nhuận kế
toán.
Hiện nay EVA đƣợc vận dụng khá phổ biến cho việc lập kế hoạch chiến lƣợc,
đo lƣờng hiệu suất, và bồi thƣờng. EVA kết hợp đƣợc 3 chức năng chủ yếu nhất
trong lĩnh vực tài chính: Hoạch định vốn, đánh giá thành quả quản lý và phần
thƣởng kinh doanh.
Các chỉ tiêu nhƣ ROI, NPV, IRR…có thể cho kết quả trái ngƣợc nhau cho
việc lựa chọn kế hoạch kinh doanh thì EVA đã trao cho nhà quản lý một cơng cụ
thích hợp hơn cả cho việc ra các quyết định kinh doanh.
Công thức
Giá trị kinh
Lợi nhuận
Tế tăng thêm= hoạt động EVA
sau thuế
Lãi suất
bình
quân
Tổng tài Nợ ngắn hạn
X sản hoạt - khơng trả lãi
động
Trong đó tổng tài sản hoạt động là những tài sản tham gia vào hoạt động sản
xuất kinh doanh và tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Nợ ngắn hạn không phải trả lãi là: Nợ khách hàng, nợ khác, chi phí trích trƣớc
…
