Nghiên cứu các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần than hà lầm vinacomin

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ ĐỊA CHẤT

PHƯƠNG HỮU TỪNG

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THAN HÀ LẦM - VINACOMIN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI, 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ ĐỊA CHẤT

PHƯƠNG HỮU TỪNG

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
THAN HÀ LẦM - VINACOMIN
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số
: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS Trần Đăng Khâm

HÀ NỘI, 2013


1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực là yếu tố đầu vào không thể thiếu trong mỗi doanh nghiệp, nó kết
hợp các nguồn lực khác một cách có hiệu quả để tạo ra sản phẩm, dịch vụ đáp ứng
một cách tốt nhất các nhu cầu của khách hàng. Để đứng vững và thành công trên thị
trường hiện nay thì các nhà quản trị doanh nghiệp phải biết khai thác, sử dụng và
quản lý một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình từ nhu cầu, sở
thích, ham mê, nhiệt tình…tất cả những điều đó tạo nên động lực lao động. Khi có
động lực người lao động làm việc sẽ hăng say làm việc, phát huy hết khả năng của
mình vào trong cơng việc, tạo nên năng suất lao động cao góp phần làm tăng hiệu
quả lao động, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
Công ty cổ phần than Hà Lầm-Vinacomin là một doanh nghiệp chuyên khai
thác chế biến và tiêu thụ than trong Tập đồn cơng nghiệp Than-khoáng sản Việt
Nam. Hiện nay và trong giai đoạn tới khi CTCP than Hà Lầm chuẩn bị khai thác
xuống sâu mức -300m, thì vấn đề người lao động an tâm làm việc, làm việc nhiệt
tình, sáng tạo và năng suất lao động cao là việc làm hết sức cấp bách của doanh
nghiệp. Những năm vừa qua mặc dù công ty đã quan tâm đến đời sống vật chất của
người lao động, thu nhập bình qn đầu người có tăng nhưng cũng chưa tương xứng
với kết quả tăng doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp. Tuy nhiên, thu nhập cao
không phải là yếu tố duy nhất để tạo động lực lao động, có nhiều yếu tố khác cũng
tác động đến tinh thần làm việc của người lao động. Cuộc sống càng phát triển, nhu
cầu của người lao động càng cao, khi con người đã thoả mãn nhu cầu cơ bản như
được trả lương cao và cơng bằng thì họ sẽ hướng tới thoả mãn các nhu cầu khác cao

hơn như điều kiện làm việc thuận lợi, cơng việc ổn định, có cơ hội thăng tiến.
Việc tạo động lực ở mỗi công ty là rất khác nhau, vấn đề đặt ra là phải xác
định được đặc điểm của lao động trong công ty, ngành nghề sản xuất kinh doanh và
dựa trên cơ sở đó đặt nền tảng cho một lý thuyết tạo động lực thích hợp, có thể phát
huy được tác dụng của nó trong thực tế. Hiện nay cơng tác tạo động lực cho người


2
lao động ở các doanh nghiệp cơng nghiệp mỏ nói chung, CTCP than Hà Lầm nói
riêng theo nhận định của tác giả là: chủ yếu xuất phát từ kinh nghiệm và yêu cầu
thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh mà vẫn chưa xuất phát từ nhu cầu thực tế
và chính đáng của lao động.
Nhận thức được vấn đề đó, tác giả đã đi sâu nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu
giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần than Hà LầmVinacomin” là cần thiết đối với Công ty cổ phần than Hà Lầm hiện nay.

2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Luận văn tiến hành xây dựng một hệ thống các giải pháp nhằm tạo lập, duy
trì, tăng cường và nâng cao động lực làm việc cho lao động trực tiếp sản xuất tại
Công ty cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin cho tới năm 2020.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn
* Đối tượng nghiên cứu: là các vấn đề liên quan tới động lực làm việc của
người lao động trực tiếp sản xuất tại Công ty Cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin
trên các khía cạnh như: nội dung của động lực trong lao động; quan điểm và
phương pháp đánh giá động lực làm việc; các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm
việc của người lao động.

* Phạm vi nghiên cứu:
- Về chuyên môn: là các nhân tố ảnh hưởng và các giải pháp tạo lập, duy trì,
tăng cường nâng cao động lực làm việc của lao động.

- Về không gian: là lao động trực tiếp sản xuất của CTCP than Hà Lầm.
- Về thời gian: số liệu phân tích được thu thập cho giai đoạn 2008-2012; kết
quả nghiên cứu hướng tới việc áp dụng cho tới năm 2020.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các lý luận liên quan tới công tác tạo động lực cho người lao
động tại các Công ty sản xuất than thuộc Vinacomin nói chung, trong Cơng ty cổ
phần than Hà Lầm nói riêng.
- Nghiên cứu, đánh giá cơng tác quản lý lao động và tạo động lực tại Công ty
cổ phần than Hà Lầm giai đoạn 2008-2012.


3
- Xây dựng và hoàn thiện các giải pháp tạo động lực tại Công ty cổ phần than
Hà Lầm áp dụng cho tới năm 2020.

5. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong nghiên cứu là phương pháp
tổng hợp; thống kê; phân tích so sánh; điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn
một số lao động trong các phân xưởng, phòng ban chức năng của công ty.

6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
* Ý nghĩa khoa học:
- Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý thuyết về tạo động lực cho người
lao động phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp khai thác
than ở Việt nam hiện nay.
- Xây dựng được những căn cứ khoa học cho các giải pháp tạo lập, duy trì và
tăng cường động lực làm việc cho người lao động trong ngành công nghiệp mỏ Việt
Nam.

* Ý nghĩa thực tiễn
Đề tài đã đưa ra các giải pháp tăng cường động lực làm việc cho người lao
động trực tiếp sản xuất tại một công ty cổ phần khai thác than trong điều kiện cụ thể
và có thể áp dụng cho các đơn vị khác thuộc Vinacomin có điều kiện sản xuất kinh
doanh tương tự như Công ty cổ phần than Hà Lầm.

7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, các bảng biểu, hình vẽ và sơ
đồ luận văn gồm 3 chương.
Chương 1: Tổng quan các nghiên cứu về tăng cường động lực cho người lao
động trong các doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng động lực lao động và công tác quản lý lao
động tại Công ty cổ phần than Hà Lầm-Vinacomin giai đoạn 2008-2012.
Chương 3: Giải pháp tăng cường động lực cho người lao động ở Công ty cổ
phần than Hà Lầm-Vinacomin cho tới năm 2020.


4
Tác giả đề nghị được bảo vệ luận văn này trước Hội đồng chấm luận văn
Thạc sỹ kinh tế Trường Đại học Mỏ - Địa chất Hà Nội.
Luận văn tốt nghiệp được hoàn thành tại Khoa Kinh tế và Quản trị kinh
doanh trường Đại học Mỏ - Địa chất dưới sự hướng dẫn tận tình, sự giúp đỡ và
đóng góp những ý kiến quý báu của TS. Nguyễn Văn Bưởi. Qua đây tác giả xin
được gửi tới TS. Nguyễn Văn Bưởi lời cảm ơn sâu sắc.
Nhân dịp này tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các nhà khoa học, các
cán bộ giảng dạy khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh, Phòng Sau Đại học –
Trường Đại học Mỏ Địa chất, tập thể CBCNV Công ty cổ phần than Hà Lầm –
Vinacomin đã giúp đỡ tác giả trong q trình hồn thành luận văn này.
Xin gửi tới các nhà khoa học, các thầy cô giáo, các bạn đồng nghiệp và các
CBCNV lời chúc sức khỏe và lời chào trân trọng.

5
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ TĂNG CƯỜNG
ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về tạo động lực cho người lao động
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
Để sử dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả cao, việc tạo động
lực cho người lao động trong doanh nghiệp giữ một vai trò rất quan trọng. Các
doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những lao động làm
việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà
những người quản trị sử dụng để tạo động lực làm việc cho người lao động.

1. Động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động
Động lực và tạo động lực là cơ chế phức tạp chịu sự tác động của nhiều nhân
tố khác nhau, có nhiều cách tiếp cận về động lực làm việc cho người lao động.
Theo Maier và Lawler (1973) đưa ra mơ hình về kết quả thực hiện công việc
là một hàm số năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
thuộc vào khả năng bẩm sinh, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm có được thơng qua
đào tạo. Động lực là sự khát khao và tự nguyện của mỗi cá nhân.
Theo Kreniner (1995), động lực là một q trình tâm lý mà nó định hướng
các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định.
Theo Mitchell (1999), động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới
và lựa chọn để gắn kết hành vi của mình.
Động lực làm việc của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích
con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao.
Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như bản thân người lao động. [1, tr 151].
Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực

làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được mục tiêu của bản nhân và mục
tiêu của tổ chức [2, tr5].


6
Từ những nghiên cứu và phân tích trên tác giả có thể đưa ra khái niệm
chung nhất về động lực làm việc: Động lực làm việc của người lao động là nhân tố
kích thích mỗi cá nhân nỗ lực làm việc để đạt được mục đích nhất định trong cơng
việc của mình và doanh nghiệp.
Tăng cường động lực làm việc cho người lao động là quá trình làm nảy sinh
và phát triển động lực của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp. Do vậy tăng cường
động lực là quá trình vận dụng các chính sách, biện pháp, các cơng cụ quản lý thích
hợp, khuyến khích và động viên làm cho người lao động xuất hiện và củng cố động
lực trong quá trình làm việc từ đó làm họ hài lịng với cơng việc của mình.

2. Bản chất của động lực lao động.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên tác giả nhận thấy
được động lực lao động có những bản chất sau.
Động lực lao động có tính chất riêng biệt: Động lực lao động được thể hiện
thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong
thái độ của họ đối với doanh nghiệp, điều này có nghĩa là khơng có động lực lao
động chung cho các loại lao động khác nhau. Mỗi người lao động đảm nhiệm những
công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn.
Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một doanh nghiệp và một mơi
trường làm việc cụ thể.
Động lực lao động có tính chất thời điểm: Động lực lao động khơng hồn
tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường
xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một
lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động
lực lao động chưa chắc đã còn trong họ.

Động lực lao động mang tính tự nguyện cá nhân: động lực phụ thuộc chính
vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say
khi họ khơng cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi được làm
việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.


7
Động lực lao động đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vơ
hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
người lao động, vào trình độ khoa học cơng nghệ của dây chuyền sản xuất.
Để có thể tạo được động lực làm việc cho người lao động cần phải tìm hiểu
được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ
lao động của họ.

3. Sự cần thiết phải tăng cường động lực làm việc cho người lao động
Động lực làm việc của người lao động là nhân tố kích thích mỗi cá nhân nỗ
lực làm việc để đạt được mục đích nhất định trong cơng việc của mình và doanh
nghiệp. Mặc dù tạo động lực làm việc cho người lao động khơng tạo ra hiệu quả
tức thời và địi hỏi nhiều chi phí nhưng cũng phải được thực hiện thường xuyên liên
tục, khi thực hiện một cách hợp lý thì mang lại rất nhiều lợi ích cho bản thân người
lao động, cho doanh nghiệp và cho cả xã hội.
Thực tế cho thấy lãnh đạo doanh nghiệp nào quan tâm nhiều tới vấn đề tạo
động lực cho người lao động ở đó sẽ xây dựng được đội ngũ nhân viên làm việc
hăng hái, nhiệt tình, năng suất chất lượng cơng việc cao, mang lại được những
thành công nhất định cho doanh nghiệp của mình. Việc tạo động lực làm việc có
thể tiến hành ở mọi hồn cảnh, phương thức linh hoạt mà sự đầu tư không phụ
thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nhân viên nếu được làm việc

trong mơi trường có nhiều sự khích lệ, động viên sẽ nảy sinh nhiều ý tưởng sáng
tạo, họ sẽ được phát huy tối đa sự sáng tạo trong bản thân mỗi người lao động,
thích nghi với sự thay đổi của mơi trường, qua đó giúp doanh nghiệp phát triển hiệu
quả, bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Như vậy, việc tạo động lực cho người lao động ngày càng trở nên quan trọng
và cần thiết đối với tất cả các doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc cho người lao


8
động có ảnh hưởng trực tiếp tới kết quả kinh doanh, giúp doanh nghiệp có thể tồn
tại trong mơi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
1.1.2 Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động
Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố, các yếu tố này ln thay đổi
và khó nắm bắt, tuy nhiên chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó theo sơ
đồ hình 1-1:

Yếu tố thuộc
mơi trường
làm việc

Yếu tố thuộc
mơi trường
bên ngồi DN

- Pháp luật của Nhà
nước
- Hệ thống phúc lợi
xã hội
- Ngành nghề, lĩnh
vực kinh doanh của

DN

Động lực
làm việc của
người lao động

Yếu tố
thuộc DN

Yếu tố thuộc
về bản thân
người lao động

- Nhu cầu cá nhân
- Mục tiêu cá nhân
- Ý thức và thái độ
- Năng lực cá nhân
- Sở trường
- Tính cách
- Giới tính, độ tuổi
- Mức sống

- Cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý
- Phong cách quản lý của
người lãnh đạo
- Chính sách nhân sự
- Văn hóa doanh nghiệp
- Trình độ cơng nghệ
- Điều kiện lao động

- Cơng việc được phân cơng

Hình 1.1. Các yếu tố tác động tới động lực làm việc của người lao động

1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động là các yếu tố xuất hiện trong
bản thân con người và thúc đẩy họ làm việc với nỗ lực cao, các yếu tố này bao
gồm:


9
Nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào các hoạt động của doanh
nghiệp đều có những mong muốn được thỏa mãn để có thể tồn tại và phát triển.
Theo tiêu chí về hình thức của nhu cầu thì nhu cầu gồm hai loại: nhu cầu vật chất và
nhu cầu phi vật chất. Nhu cầu vật chất là những đòi hỏi về vật chất như ăn, mặc, ở,
đi lại. Nhu cầu phi vật chất là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển như
học tập, vui chơi, giải trí. Thỏa mãn nhu cầu về vật chất, đồng thời thỏa mãn nhu
cầu phi vật chất sẽ thúc đẩy người lao động hăng say và nỗ lực làm việc. Bởi vậy để
tạo động lực điều quan trọng đầu tiên làm phải biết được người lao động muốn gì từ
cơng việc mà họ đảm nhận.

Mục tiêu và giá trị cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của
mỗi con người, nó định hướng cho mỗi cá nhân cần làm gì và làm như thế nào để
đạt được các mong đợi đặt ra. Trong thực tế chúng ta thấy rằng không phải lúc nào
mục tiêu của người lao động cũng đồng nhất với mục tiêu của doanh nghiệp. Bởi
vậy người lãnh đạo doanh nghiệp cần hướng mục tiêu của người lao động theo kỳ
vọng của doanh nghiệp nhưng cần lưu ý tới tính hợp lý của chúng.

Ý thức và thái độ cá nhân: Ý thức và thái độ cá nhân là quan điểm và thái
độ của con người đối với cơng việc. Cách nhìn nhận đó có thể tích cực hay tiêu cực

tùy theo cách đánh giá của họ trong hoàn cảnh cụ thể như vậy sẽ phản ánh mức độ
tạo động lực khác nhau trong lao động.

Năng lực cá nhân: năng lực cá nhân là khả năng một người nào đó trong
khi thực hiện một hoạt động lao động nào đó đảm bảo rằng hoạt động đó sẽ đạt
hiệu quả cao. Khả năng của mỗi con người được cấu thành từ ba yếu tố là bẩm
sinh, đào tạo và vận dụng các kiến thức vào thực tế. Người lao động luôn mong
muốn nâng cao năng lực cá nhân, vì khi con người có kinh nghiệm làm việc, nỗ lực
làm việc cao thì tính tự chủ và nhu cầu được tôn trọng trong công việc càng cao,
khi đó người lao động thể hiện được tính cá nhân trong một cơng việc cụ thể từ đó
là cơ sở nâng cao động lực làm việc của mỗi cá nhân người lao động.

Sở trường: Sở trường là những thế mạnh hay khả năng nổi trội vốn có của
mỗi người lao động. Nếu người lao động được làm việc đúng với sở trường thì sẽ


10
phát huy được hết khả năng làm việc của họ cũng như tạo ra hứng thú cao trong
công việc đây là cơ sở tạo động lực trong lao động. Như vậy lãnh đạo doanh nghiệp
cần nhận thức được vấn đề này để khai thác và phát huy tối đa năng lực và sở
trường để đảm bảo phù hợp với kỹ năng, kỹ xảo và trình độ nghề nghiệp của mỗi
người lao động.

Tính cách: Tính cách là phong thái tâm lý cá nhân độc đáo quy định cách
thức hành vi của cá nhân trong môi trường hoạt động và của xã hội. Tính cách được
biểu hiện trong hệ thống thái độ của cá nhân, phẩm chất, ý chí của con người. Sự
thỏa mãn của người lao động với công việc và sự gắn bó của họ với cơng việc phụ
thuộc vào mức độ phù hợp giữa tính cách cá nhân với cơng việc đó, hiểu rõ tính
cách của mỗi cá nhân giúp doanh nghiệp biết được người lao động có thể làm được
gì và mong muốn gì trong đơn vị mình, và đặc điểm về tính cách ảnh hưởng như

thế nào tới công tác tạo động lực làm việc cho người lao động.

Đặc điểm về giới tính, độ tuổi của người lao động: Mỗi doanh nghiệp
được cấu thành bởi những người có giới tính và nhiều độ tuổi khác nhau. Từ góc độ
giới tính, đặc điểm chung của nam giới thường là thích sự tìm tịi, sáng tạo, thể lực
tốt trong cơng việc thường cẩu thả và nóng vội, thiếu kiên trì trong cơng việc hơn
so với nữ giới; trong khi đó nữ giới có đặc điểm chung là cẩn thận, cần cù, sức chịu
đựng và kiên trì, dễ an phận, khơng thích ganh đua. Khi bố trí và sử dụng lao động
thì lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần chú ý tới góc độ giới tính để tạo ra nhóm làm
việc có hiệu quả.
Độ tuổi của người lao động trong doanh nghiệp thể hiện sức khỏe thể chất
và trí tuệ của người lao động. Người trẻ tuổi thường năng động, sáng tạo ham học
hỏi, thích mạo hiểm, dễ thay đổi, sơi nổi nhiệt tình. Khi tuổi càng tăng thì ít sáng
tạo hay bảo thủ, khơng thích di chuyển nhưng giàu kinh nghiệm và thận trọng trong
cơng việc. Do đó cần bố trí và sử dụng hợp lý lao động với những độ tuổi khác
nhau sẽ giúp tận dụng được ưu điểm, hạn chế nhược điểm và có sự hợp tác tốt nhất
trong công việc.


11
Mức sống của người lao động: Mức sống của người lao động sẽ tác động
tới nhu cầu của họ trong cơng việc, khi tình trạng kinh tế người lao động cịn thấp
thì họ cũng rất coi trọng yếu tố tiền lương cao khi họ lựa chọn công việc, khi mức
sống của người lao động cao lên thì tiền lương khơng cịn là yếu tố tạo động lực
chính, mà cơng việc thú vị năng động, môi trường làm việc tốt ngày càng đóng vai
trị quan trọng.

2. Nhóm yếu tố thuộc doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức bộ máy
quản lý thể hiện cách phân chia, tập hợp và phân phối nhiệm vụ công việc nhằm đạt

được mục tiêu của doanh nghiệp. Khi cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, quyền hạn và
trách nhiệm của mỗi cá nhân, bộ phận rõ ràng, linh hoạt sẽ làm cho người lao động
thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và họ sẽ chủ động thực hiện công việc.
Ngược lại cơ cấu tổ chức khơng hợp lý, có nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng
chéo dẫn đến người lao động làm việc trì trệ, kém hiệu quả.
Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong mỗi doanh nghiệp, phong
cách quản lý của người lãnh đạo ảnh hưởng tới tới tâm lý, trách nhiệm, bầu khơng
khí làm việc, kết quả làm việc của cấp dưới. Tùy theo phong cách của người lãnh
đạo mà có thể kích thích và khai thác khả năng của người lao động:
- Phong cách lãnh đạo trực tiếp, độc đoán, chuyên quyền: người lãnh đạo
đưa ra các chỉ dẫn chi tiết, bắt người lao động tuân thủ mà không được trao đổi, với
phong cách này sẽ tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, máy móc, khơng
có động lực làm việc.
- Phong cách lãnh đạo dân chủ, dựa trên sự trao đổi, thảo luận: Quyết định
của người lãnh đạo được đưa ra dựa trên sự thảo luận, cộng tác, phối hợp của nhân
viên. Phong cách lãnh đạo này phát huy được tính sáng tạo, tạo bầu khơng khí thân
thiện cởi mở, có sự phối hợp chặt chẽ, tạo động lực làm việc cho người lao động.
- Phong cách lãnh đạo tự do: người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp
dưới, làm giảm chi phí trung gian. Với phong cách lãnh đạo này tăng cường trách


12
nhiệm cho nhân viên, giảm sự nhàm chán trong công việc từ đó người lao động tích
cực làm việc hơn.
Chính sách nhân sự: là toàn bộ quy định của doanh nghiệp đề ra làm tiêu chí
thực hiện cho người lao động, gồm các chính sách như : thuyên chuyển, đề bạt,
khen thưởng, kỷ luật, tuyển chọn, sử dụng, bảo hiểm,…việc xây dựng và thực hiện
chúng có ảnh hưởng tới lợi ích của người lao động. Các chính sách rõ ràng, minh
bạch sẽ ngăn ngừa rủi ro xảy ra đối với người lao động, và các chính sách này được
thực hiện thường xun liên tục sẽ tạo văn hóa cơng ty, khi mọi công việc được

giải quyết một cách công bằng và nhất quán là cơ sở lao động có động lực khi thực
hiện các cơng việc tại doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những ý nghĩa
giá trị, niềm tin, chủ đạo nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên tổ
chức đồng thuận và có ảnh hưởng phạm vi rộng đến cách thức hành động của mọi
người lao động. Văn hóa danh nghiệp làm cho tất cả người lao động trong doanh
nghiệp cùng chung ý chí, thống nhất, vượt qua mọi khó khăn của doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp cũng tạo ra sự khích lệ, động viên ý chí của các thành viên
và hướng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích chung của doanh nghiệp.
Trình độ cơng nghệ: là tổng hợp các phương pháp, công cụ, phương tiện
trên cơ sở vận dụng các tri thức khoa học vào sản xuất kinh doanh. Khi người lao
động làm việc với công nghệ hiện đại sẽ tạo ra cho họ nhiều thách thức, và luôn
phải phấn đấu, học hỏi nâng cao khả năng của mình để làm chủ cơng nghệ. Khi
trình độ công nghệ phù hợp với năng lực, sở trường của đa số người lao động sẽ
kích thích họ làm việc nhiệt tình, tạo động lực làm việc cho họ.
Điều kiện lao động: là tổng thể các yếu tố về tự nhiên, kinh tế, xã hội thông
qua công cụ và phương tiện lao động. Khi điều kiện lao động thuận lợi giúp người
lao động và gia đình họ an tâm khi thực hiên các công việc được giao tại doanh
nghiệp và giúp người lao động làm việc hăng say, chất lượng công việc cao, thu
nhập cao và ổn định, tăng động lực làm việc cho người lao động.


13
Công việc mà người lao động được phân công: người lao động sẽ cảm thấy
thoải mái và hài lòng khi họ nhận được công việc phù hợp với mong muốn, nhu
cầu, năng lực, sở trường của họ. Lãnh đạo doanh nghiệp luôn biết cách tạo ra hứng
thú, quan tâm tới cơng việc cụ thể, nhiệm vụ rõ ràng từ đó phát huy tối đa năng lực
của người lao động.

3. Các yếu tố thuộc về mơi trường bên ngồi

Pháp luật của Nhà nước: là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ và
lợi ích của các bên trong quan hệ lao động. Pháp luật lao động tạo điều kiện cho
mỗi quan hệ lao động hài hòa và ổn định, góp phần phát huy tính sáng tạo và năng
lực của người lao động nhằm đạt được năng suất, chất lượng cao. Khi pháp luật
càng nghiêm minh, chặt chẽ, có hiệu lực, hiệu quả cao thì người lao động càng an
tâm làm việc vì lúc đó quyền lợi của họ được đảm bảo, được đối xử công bằng.
Hệ thống phúc lợi xã hội: trong hệ thống phúc lợi xã hội thì chính sách
BHXH là quan trọng nhất. BHXH là sự bảo vệ của cộng đồng xã hội đối với các
thành viên của mình, thơng qua huy động các nguồn lực đóng góp vào quỹ BHXH
để trợ cấp cho các trường hợp ốm đau, tai nạn, già yếu, thất nghiệp. BHXH tạo ra
nguồn thu nhập thay thế trong trường hợp nguồn thu nhập bất thường bị gián đoạn
đột ngột hoặc mất hẳn, khi đó BHXH sẽ bảo vệ cho người làm cơng ăn lương trong
xã hội. Chính sách bảo hiểm thất nghiệp được giúp người lao động đảm bảo cuộc
sống khi gặp rủi ro mất việc và chưa tìm được việc làm, giúp người lao động yên
tâm hơn trong quá trình làm việc. Hệ thống phúc lợi xã hội càng được quan tâm thì
đời sống của người lao động được đảm bảo, giúp người lao động yên tâm và tập
trung làm tốt cơng việc của mình tại doanh nghiệp.
Ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp
hoạt động trong ngành nghề và lĩnh vực nhất định, và mỗi ngành nghề và lĩnh vực
có vị thế khác nhau, do đó cũng tác động tới mong đợi của người lao động. Ở Việt
Nam xu thế phát triển của ngành hàng không, viễn thông, tin học, ngân hàng, bảo
hiểm thu hút nhiều lao động có chất lượng cao trong lĩnh vực này, tuy nhiên cũng
địi hỏi có nhiều sự cạnh tranh, phấn đấu để đáp ứng yêu cầu công việc. Đối với


14
ngành khai khống, cơ khí thì lại cần phải thu hút được những lao động có sức
khỏe, kiên trì để đáp ứng tốt môi trường làm việc độc hại, nguy hiểm.
1.1.3 Các học thuyết tạo động lực

a. Các học thuyết về nhu cầu.
1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, con người có năm thứ bậc nhu cầu chia thành nhóm nhu cầu ở
bậc thấp và bậc cao, phát triển theo hình bậc thang. Nhóm nhu cầu bậc thấp bao
gồm nhu cầu sinh lý, an toàn và nhu cầu xã hội, còn các nhu cầu bậc cao gồm nhu
cầu được tơn trọng và nhu cầu hồn thiện, thể hiện thơng qua hình 1.2.
Thuyết nhu cầu sắp xếp nhu cầu con người từ thấp lên cao. Những nhu cầu ở
cấp cao hơn sẽ được thỏa mãn khi nhu cầu cấp thấp hơn được đáp ứng. Con người
cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự
thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc
nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người.
Trong một doanh nghiệp hoặc tổ chức: Nhu cầu cơ bản có thể được đáp ứng thông
qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn
phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua,
thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến v.v.
Để đáp ứng nhu cầu an tồn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc
thuận lợi, bảo đảm cơng việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với
nhân viên.
Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến
khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ
chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần
có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.


15

Nhu
cầu
bậc

Nhu
cầu
hồn
thiện

cao

Nhu cầu được
tơn trọng

Nhu
cầu
bậc

Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an tồn

thấp

Nhu cầu sinh lý

Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow
Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng về
nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập thỏa đáng theo
các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con
người. Doanh nghiệp cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tơn vinh sự thành công
và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, doanh nghiệp cần tạo cơ hội phát triển những
thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần

được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức
sẽ tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick Herzberg
F. Herzberg đưa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc và gọi
tập hợp thứ nhất là “yếu tố duy trì”. Có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu


16
như không được thoả mãn, nhưng ngược lại, trong trường hợp được thoả mãn thì
động cơ làm việc cũng khơng tăng lên mấy. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng
thái tốt, ngăn ngừa các “chứng bệnh”; tuy nhiên chúng không làm cho con người
làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lương bổng, sự quản lý, giám sát và điều
kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận được tiền lương xứng
đáng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm
việc được thoải mái. Khi các yếu tố này được thoả mãn, đôi khi những người cơng
nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu khơng có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn
và do đó, sản xuất bị giảm sút thể hiện qua bảng 1.1, hình 1.3.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thực sự, các
yếu tố này có khả năng động viên khi được thoả mãn. Chúng bao gồm sự thành đạt,
những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc đẩy là
những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên quan
đến phạm vi của cơng việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ
biểu lộ sự khơng hài lịng, lười biếng và thiếu sự chú ý làm việc.
Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú cơng việc như một phương
pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc
tạo cho cơng việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia
một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong cơng việc của họ. Chính
điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thoả mãn nhiều hơn.
Thiết kế lại công việc có thể thơng qua làm phong phú, khuếch trương hay
ln phiên cơng việc nhằm giảm tính đơn điệu và tăng tính hấp dẫn. Sự khuếch

trương cơng việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vu của người công
nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác. Làm phong phú công việc
bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách
giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã
làm.


17
Bảng 1.1. Ảnh hưởng của các yếu tố duy trì và động viên
Những yếu tố duy trì (mơi trường)

Những yếu tố động viên (động lực)

1. Chính sách, cơ chế hành chính của DN

1. Tính thử thách của cơng việc

2. Phương pháp kiểm tra

2. Các cơ hội thăng tiến

3. Tiền lương (ứng với chức vụ)

3. Cảm giác hồn thành tốt cơng việc

4. Mối quan hệ với cấp trên

được giao

5. Điều kiện làm việc

4. Sự công nhận kết quả làm việc

6. Các mội quan hệ khác và khơng khí 5. Sự tơn trọng của người khác
làm việc tại DN

6. Trách nhiệm

7. Cuộc sống riêng

7. Tiền lương (ứng với thành tích)

8. Địa vị
9. Sự đảm bảo
Ảnh hưởng của các yếu tố
Khi đúng
Khơng có
sự bất mãn
Không động viên

Khi sai

Khi đúng

Khi sai

Bất mãn

Thỏa mãn

Không thỏa mãn

Động viên được

Khơng có sự bất

tăng cường

mãn

Ảnh hưởng tiêu cực

Sức mạnh của động viên
Tôi nên nỗ lực bao nhiêu?

- Khả năng của nố lực
thực hiện
- Cơ hội hoàn thành
nhiệm vụ

- Giá trị nhận thức của
phần thưởng
- Phần thưởng nào có giá
trị với tôi

- Khả năng nhận được
phần thưởng
- Khả năng đạt được
phần thưởng

Hình 1.3: Sơ đồ thuyết kỳ vọng
(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam (2007) Hành vi tổ chức, NXB Thống Kê, HN [3])


18
Điều này cho phép người lao động lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của
riêng họ, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và
trưởng thành. Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi
công việc của anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi
phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự ln phiên, người cơng nhân có cơ hội học hỏi những
kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự. Khi có yêu
cầu, người cơng nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp. Theo ơng, để thực sự khuyến
khích người lao động thì trước hết cần tạo ra một mơi trường làm việc thích hợp, đề
cao vai trò của thiết kế và thiết kế lại công việc cho phù hợp với khả năng và sở
trường của người lao động, giảm tính đơn điệu và nhàm chán nhằm tránh sự thất
vọng trong công việc của người lao động.

b. Các học thuyết quá trình động viên
Khác với các học thuyết nội dung, các học thuyết quá trình đi vào tìm hiểu
lý do tại sao mỗi cá nhân thể hiện hành động cụ thể trong công việc.

1. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết
và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong
một tình huống tương tự như đã trải qua trước đây.
Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản lý có thể thực hiện:
Bằng sự khen thưởng một nhân viên: tăng cường dương tính hay tăng cường
tích cực, nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì mà anh ta
đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay
những lời khen thưởng.

Bằng hình phạt - tăng cường âm tính, nhà quản lý quở trách người thân viên
về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì khơng được làm
nhưng anh khơng thể biết đâu là công việc đúng để làm.
Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản lý có thể thực hiện là làm lơ, coi như không
biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản


19
trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó khơng nghiêm trọng đến mức
phải áp dụng hình phạt.
Để tạo động lực làm việc, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt
và thưởng cho các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các
hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn nhấn mạnh các hình thức
phạt.

2. Học thuyết cơng bằng của Stacy Adams
Học thuyết công bằng đưa ra quan niệm, con người muốn được “đối xử một
cách cơng bằng”. Mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng
tương xứng với những đóng góp hay cơng sức họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận
thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực làm
việc của bản thân xuống để duy trì “sự cơng bằng”. Nếu anh ta nghĩ rằng đang được
trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có xu hướng so sánh sự
đóng góp của họ và các quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi
của người khác.
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân

>=<

Các quyền lợi của những người khác
Sự đóng góp của người khác

(1-1)

Người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một cơng việc - đầu vào với
những gì họ nhận từ cơng việc đó - đầu ra và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu
ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác (Hình 1.4). Nếu tỷ suất của họ
là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta sẽ cho rằng đang tồn
tại một tình trạng cơng bằng. Nếu như tỷ suất này là khơng bằng nhau, thì họ cho
rằng đang tồn tại một tình trạng bất cơng. Khi đó các nhân viên sẽ nỗ lực để điều
chỉnh chúng. Khi các nhân viên cảm thấy sự bất cơng, họ có thể có một hoặc một số
trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của
chính bản thân mình hay của những người khác; cư xử theo một cách nào đó để làm
cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ; chọn một tiêu chí
khác để so sánh; bỏ việc.


20

Đầu vào và các kết quả
mà người đó nhận được

Được so sánh
với người khác

Đầu vào của nguời khác
và các kết quả mà người
đó nhận được

Việc so sánh
sẽ dẫn đến

Sự cơng bằng được thấy
Đầu
vàoquả
và các
kết quả
rõ kết
so sánh
đầu
mà
người ra
đótương
nhận được
vào-đầu
xứng

Khơng thay đổi vì
có sự thoả đáng

Sự bất cơng được thấy rõ
kết quả so sánh đầu vào-đầu
ra không tương xứng

Cố gắng thay đổi
sự bất cơng đó

Hình 1.4: Sơ đồ so sánh sự công bằng của STACY ADAM
(Nguồn: Jame H.Donnelly, JR Jame L.Gibson, John M Ivancevich (2008), Quản trị

học căn bản, NXB Lao động-Xã hội, Vũ Trọng Hùng dịch)
Để tạo động lực người quản lý cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng trong
tổ chức thông qua lưu ý một số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự
công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự
thăng tiến) được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thơng qua trả lương thưởng dựa
trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và
thành tích ngang nhau; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính; cần thơng
báo cho người lao động rõ về cách đánh giá thành tích và cách nhìn nhận về quyền
lợi hợp lý để họ xác lập đúng điểm so sánh, tránh hiểu sai hoặc có suy nghĩ “cường
điệu hóa” đóng góp của bản thân.


21
1.2. Tổng quan thực tiễn về tạo động lực cho người lao động
1.2.1. Các hình thức tạo động lực cho lao động trong các doanh nghiệp
Qua nghiên cứu các học thuyết ta thấy rằng, nhu cầu của người lao động
thiên về xu hướng nào thì các hình thức để thỏa mãn các nhu cầu đó cũng sẽ biến
đổi phù hợp. Nhưng nhìn chung thì tất cả các nhu cầu đều nằm chung trong hệ
thống hai nhu cầu cơ bản của người lao động là nhu cầu về vật chất và nhu cầu về
tinh thần. Trong các doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu này thường áp dụng các
hình thức tạo động lực bằng khuyến khích tài chính và khuyến khích phi tài chính.

a. Các hình thức tạo động lực bằng khuyến khích tài chính
1. Tiền lương
Tiền lương là một hình thức thù lao lao động, đó là số tiền mà doanh nghiệp,
tổ chức kinh tế trả cho người lao động theo số lượng và chất lượng lao động của họ
đã đóng góp. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, tiền lương là cơng cụ chủ yếu
làm địn bẩy kinh tế. Thơng qua tiền lương, các nhà quản lý có thể khuyến khích
người lao động tăng năng suất lao động, khuyến khích tinh thần trách nhiệm đối
với họ.

Để phát huy được những tác dụng cơ bản này thì tiền lương cần phải đảm
bảo các yêu cầu sau: Đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời
sống vật chất và tinh thần cho người lao động; làm cho năng suất lao động không
ngừng nâng cao; đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu. Tiền lương là mối quan
tâm hàng đầu của mọi người lao động. Một chế độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ
hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ, đồng thời làm tăng
hiệu quả của hoạt động quản lý.
Thực tế trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay, thì tiền lương là nhân tố
chính tác động đến động lực lao động. Do vậy để đảm bảo có thể tạo động lực cho
người lao động tiền lương phải đảm bảo 3 nguyên tắc sau:
Nguyên tắc cân bằng thị trường: Nguyên tắc này đảm bảo sự ngang nhau của
tiền lương trả cho người lao động giữa các doanh nghiệp.


22
Nguyên tắc cân bằng nội bộ: Trong một doanh nghiệp thì nguyên tắc này
đảm bảo phải trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau, nó dùng thước
đo hao phí lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương.
Nguyên tắc cân bằng chi trả: Nguyên tắc này nói lên sự giao động cùng chiều
giữa kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty với tiền lương trả cho người lao động.
2. Thưởng
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần thường
vào cuối quý hoặc cuối năm, để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao
động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích
xuất sắc như hồn thành dự án cơng việc trước thời hạn, tiết kiện ngân sách hoặc
cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. Tiền thưởng cũng là một trong các hình thức
khuyến khích trực tiếp có hiệu quả đối với người lao động. Kết hợp với tiền lương,
tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động. Ở một chừng
mực nào đó, tiền thưởng cịn có tác dụng khuyến khích về tinh thần.
Tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến sản xuất, tiết kiệm

lao động sống, lao động vật hoá đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, thời gian
hồn thành cơng việc.
Phần thưởng: Cũng giống như tiền thưởng, phần thưởng là thù lao cho những
thành tích tốt của người lao động nhưng được trả dưới dạng vật chất như: một kỳ
nghỉ phép, vé du lịch, một chiếc xe máy…
Hình thức thưởng làm cho người lao động thấy mình được quan tâm hơn và
đó là động lực lớn để người lao động gắn bó với cơng ty. Ngược lại nếu việc đặt ra
các chỉ tiêu, điều kiện xét thưởng khơng phù hợp sẽ làm giảm tác dụng của nó.
3. Các chương trình phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động, bao gồm tất cả các khoản thù lao tài chính mà người lao động
nhận được ngồi các khoản thù lao tài chính trực tiếp. Trong hầu hết các tổ chức,
người quản lý đều nhận thấy sự cần thiết phải cung cấp các loại bảo hiểm và các


23
chương trình khác liên quan đến sức khoẻ, sự an tồn, các bảo hiểm và các lợi ích
khác cho người lao động.
Phúc lợi đóng vai trị quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
động, làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường, làm cho người lao động
phấn chấn, góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ
thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. Đặc biệt, còn giúp giảm bớt gánh nặng
của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y
tế, bảo hiểm thất nghiệp. Phúc lợi gồm hai phần chính:
Phúc lợi bắt buộc là phúc lợi do các đơn vị tự nguyện áp dụng, một phần
nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc và một phần nhằm duy trì lơi cuốn
người có tài về làm việc cho đơn vị.
Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi mà các đơn vị đưa ra tuỳ thuộc vào khả
năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Những chương trình
phúc tự nguyện có tác dụng khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm cơng tác và

gắn bó với cơ quan nhiều hơn.

b. Các hình thức tạo động lực bằng khuyến khích phi tài chính [7]
1. Đào tạo và phát triển người lao động
Đối với người lao động, các chương trình đào tạo và phát triển có vai trị rất
quan trọng, khơng chỉ giúp họ theo kịp những thay đổi của công nghệ, nâng cao
trình độ tay nghề mà cịn làm cho họ tích cực hơn trong công việc.
Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là q trình học tập
làm cho người lao động nắm vững hơn về cơng việc của mình, là những hoạt động
học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ có
hiệu quả hơn.
Phát triển là các hoạt động học tập vươn ra khỏi phạm vi công việc trước
mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức.