Nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần vận tải xăng dầu đường thủy petrolimex (pjtaco)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT

NGUYỄN QUANG PHƯƠNG

NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI
XĂNG DẦU ĐƯỜNG THUỶ PETROLIMEX (PJTACO)

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. Nguyễn Xuân Thắng

HÀ NỘI – 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn: "Nghiên cứu giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh của Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu đường thuỷ Petrolimex (PJTACO)" là
cơng trình nghiên cứu khoa học của riêng tơi.
Các số liệu được sử dụng là trung thực, nội dung trích dẫn đều được chỉ rõ
nguồn gốc và các kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng
cơng bố tại bất kỳ cơng trình khoa học nào khác.

Hà Nội, ngày 14 tháng 04 năm 2014
Tác giả

Nguyễn Quang Phương

LỜI CẢM ƠN
Để có được kết quả nghiên cứu và hồn thành luận văn này, tơi đã nhận được
sự giúp đỡ tận tình của các thầy cơ giáo, sự ủng hộ và sự nhiệt tình của Lãnh đạo
Cơng ty cổ phần Vận tải xăng dầu đường thuỷ Petrolimex (PJTACO), bạn bè, đồng
nghiệp và gia đình.
Tơi xin chân thành cám ơn các thầy cô trường Đại học Mỏ Địa chất đặc biệt
các thầy cô giáo khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh trường Đại học Mỏ Địa chất đã
nhiệt tình truyền đạt đã trực tiếp giảng dạy cho cho tôi những kiến thức quý báu làm
nền tảng và hướng dẫn cho tôi nghiên cứu thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn thầy TS. Nguyễn Xuân Thắng, thầy PGS.TS
Nhâm Văn Tốn đã tận tình chỉ bảo và hướng dẫn tơi trong q trình nghiên cứu và
thực hiện luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến ông Phan Văn Kỳ - Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng
Giám đốc và tập thể cán bộ, công nhân viên Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu
đường thủy Petrolimex “PJTACO” đã giúp đỡ, tư vấn và tạo điều kiện thuận lợi để
tôi hồn thành luận văn.
Tơi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các chuyên gia, đồng nghiệp đã góp ý, trao
đổi nhiều thơng tin giúp tơi trong q trình nghiên cứu và thực hiện luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Hội đồng bảo vệ luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh
tế đã góp những ý kiến quý báu để luận văn được hoàn thiện hơn.
Xin gửi lời cảm ơn đến các thành viên của lớp Cao học Quản lý kinh tế K25
trường Đại học Mỏ Địa chất đã tích cực cùng tôi chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm
học tập trong suốt q trình tham gia khóa học.
Tác giả


MỤC LỤC
Trang

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu
Danh mục hình vẽ & đồ thị
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ..............................................................................6
1.1. Tổng quan lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh ................................6
1.1.1. Lý thuyết về cạnh tranh ............................................................................6
1.1.2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh ...............................................................9
1.1.3. Công cụ phân tích năng lực cạnh tranh ..................................................12
1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh .....................................18
1.1.5. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh ...................................................22
1.1.6. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ...............23
1.1.7. Cơng cụ phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .....................27
1.1.8. Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều
kiện hội nhập kinh tế quốc tế ...........................................................................30
1.2. Tổng quan thực tiễn về thị trường cạnh tranh ...............................................32
1.2.1. Thực tiễn ở nước ngoài...........................................................................32
1.2.2. Thực tiễn ở trong nước ...........................................................................35
1.3. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài ......................39
Kết luận chương 1 .................................................................................................40
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU ĐƯỜNG THỦY PETROLIMEX (PJTACO) .......43


2.1. Giới thiệu Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu đường thủy (PJTACO) ..........43

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..........................................................43
2.1.3. Các nguồn lực .........................................................................................50
2.1.4. Sản phẩm và thị trường ..........................................................................57
2.1.5. Kết quả hoạt động của PJTACO giai đoạn 2009-6/2013 .......................57
2.1.6. Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của PJTACO.......................63
2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của PJTACO ...............................................65
2.2.1. Môi trường Vĩ mô...................................................................................65
2.2.2. Thực trạng ngành Vận tải xăng dầu đường thủy Việt Nam ...................69
2.2.3. Thị trường ngành vận tải xăng dầu đường thủy (mơ hình 5 lực lượng
cạnh tranh của Michael Porter) ........................................................................74
2.2.4. Điều kiện bên trong của Công ty Pjtaco .................................................77
2.3. Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty PJTACO ....................................85
Kết luận chương 2 .................................................................................................87
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI XĂNG DẦU ĐƯỜNG THỦY
PETROLIMEX (PJTACO). ......................................................................................89
3.1. Quan điểm, mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu đường
thủy (PJTACO) .....................................................................................................89
3.1.1. Quan điểm phát triển ..............................................................................89
3.1.2. Mục tiêu phát triển .................................................................................89
3.1.3. Phân tích SWOT của PJTACO ..............................................................91
3.2. Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Vận tải
xăng dầu đường thủy (PJTACO) ..........................................................................94
3.2.1. Giải pháp về tổ chức, quản lý .................................................................94
3.2.2. Giải pháp đẩy mạnh đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật ................95
3.2.3. Giải pháp phát triển thị trường ...............................................................97
3.2.4. Giải pháp phát triển đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ..............................99
3.2.5. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ....................................................100

3.2.6. Giải pháp giảm chi phí .........................................................................102
3.3. Các kiến nghị ...............................................................................................105
Kết luận chương 3 ...............................................................................................107
KẾT LUẬN .............................................................................................................109
HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ...................111
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết đầy đủ

Chữ viết tắt
AFTA

(ASEAN Free Trade Area)

APEC

Hợp tác kinh tế châu

Á - Thái

Bình

Dương (Asia-Pacific

Economic Cooperation).
ASEAN

Hiệp hội các quốc gia khu vực Đông Nam Á (Assosiation of SouthEast Asia Nation)

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CEPT

Chương trình ưu đãi Thuế quan

CIF

(Cost Insurance and Freight) - Giá thành, bảo hiểm và cước phí v/c

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

Cơng ty

Công ty Pjtaco – PJTACO (PETROLIMEX JOINT-STOCK
TANKER COMPANY): Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu đường
thuỷ Petrolimex

DN

Doanh nghiệp

DWT

Dead weight tonne - Đo lường sức chứa của tàu (đvt=tấn)

FOB

(Free On Board)- Giao hàng qua mạn tàu tại cảng bốc hàng

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product)

IMO

International Maritime Organization - Tổ chức hàng hải quốc tế

ISM Code

(International Safety Management) - Bộ luật quản lý an toàn Q. tế

ISO

Hệ thống quản lý chất lượng

MEPC

Marine Environment Protection Committee - Tổ chức bảo vệ môi
trường biển

NLCT

Năng lực cạnh tranh

PETEC

Tổng công ty Thương mại Kỹ thuật và Đầu tư

PVOil

Tổng công ty Dầu Việt Nam;

SMS

(Safety Management System): Hệ thống quản lý an toàn

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

TSCĐ

Tài sản cố định; TSLĐ: Tài sản lưu động

TSDH

Tài sản dài hạn; TSNH: Tài sản ngắn hạn

WTO

Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

TT

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1. Phân loại các nguồn lực ...........................................................................16
Bảng 1.2. Đánh giá tác động môi truờng kinh doanh ...............................................27
Bảng 1.3. Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................28
Bảng 1.4. Ma trận cơ hội – nguy cơ; mạnh - yếu (SWOT) .......................................29
Bảng 2.1. Cơ cấu vốn nhà nước của PJTACO (năm 2012) ......................................46
Bảng 2.2. Cơ cấu cổ đông tính theo tính chất nguồn vốn của PJTACO (2012) .......46
Bảng 2.3. Trình độ lao động của PJTACO ...............................................................50
Bảng 2.4. Cơng ty tăng vốn điều lệ ...........................................................................51
Bảng 2.5. Bảng cân đối tài sản của Công ty (2008-6/2013) .....................................52
Bảng 2.6. Xu hướng biến động của tài sản của PJTACO (2009-6/2013) .................53
Bảng 2.7. Tài sản cố định của Cơng ty tính đến thời điểm 31/12/2012 ....................54
Bảng 2.8. Các đội tàu của Công ty PJTACO ............................................................55
Bảng 2.9. Hệ thống cửa hàng bán lẻ xăng dầu của Công ty PJTACO ......................56
Bảng 2.10. Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty PJTACO ..............................60
Bảng 2.11. Tỉ lệ doanh thu các ngành kinh doanh của Công ty (2009-6/13) ...........61
Bảng 2.12. Chi tiết kết quả sản xuất kinh doanh của PJTACO (2009- 6/2013) .......62
Bảng 2.13. Tỷ lệ tăng trưởng tài chính của PJTACO (2008-Q2/2013) ....................64
Bảng 2.14. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi của Cơng ty (EFE) ....................72
Bảng 2.15. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty (IFE) ......................81
Bảng 2.16. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cơng ty PJTACO ...............................84

DANH MỤC HÌNH VẼ & ĐỒ THỊ

TT

Tên hình

Trang

Hình 1.1. Vai trị của nguồn lực & năng lực. ............................................................10
Hình 1.2. Mơ hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh ..............................10
Hình 1.3. Các lợi thế cạnh tranh của Michael Porter ................................................11
Hình 1.4. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh ...................................12
Hình 1.5. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ................................13
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Cơng ty PJTACO ........................................................49
Hình 2.2. Trình độ nhân lực của Cơng ty PJTACO ..................................................51
Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu tài sản của Cơng ty PJTACO ...........................................53
Hình 2.4. Biểu đồ cơ cấu vốn của Cơng ty PJTACO ................................................53
Hình 2.5. Tỉ lệ doanh thu các ngành trong năm 2012 của PJTACO.........................61
Hình 3.1. Sơ đồ SWOT của Cơng ty PJTACO ......................................................... 93


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang chuyển sang giai đoạn mới của quá trình hội nhập và tồn
cầu hóa với việc gia nhập vào tổ chức Thương mại thế giới (WTO), khối ASIAN,..
hoặc tham gia ký kết các hiệp định tự do thương mại với các nước phát triển và với
các nền kinh tế mạnh trên thế giới, điều này đồng nghĩa với việc tạo ra cho chúng ta
nhiều cơ hội và nhiều thách thức. Hơn lúc nào hết các doanh nghiệp Việt Nam phải

đổi mới để thích ứng với điều kiện mới, khơng ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh
của mình ở trong nước và Quốc tế, qua đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh
tranh của nền kinh tế đất nước trong quá trình hội nhập khu vực và thế giới. Cùng
với tăng trưởng nhanh của nền kinh tế thì nhu cầu tiêu thụ xăng dầu tại Việt Nam
dự tính của năm 2015 và 2020 lần lượt là 23,95 triệu tấn và 35,2 triệu tấn, tương
ứng mức tăng khoảng 8%/năm kể từ 2010[31].Tiềm năng phát triển của ngành xăng
dầu nói chung và vận tải xăng dầu nói riêng ở Việt Nam là rất lớn.
Nước ta với một hệ thống đường thuỷ nội địa rất phong phú gồm hơn 2.360
sơng kênh, có tổng chiều dài 42.000 Km, cùng các hồ, đầm, phá, hơn 3.200 Km bờ
biển và hàng nghìn Km đường từ bờ ra đảo tạo thành một hệ thống vận tải thuỷ
thông thương giữa mọi vùng đất nước, từ thành thị đến nông thơn, từ miền núi đến
hải đảo, góp phần tích cực vào việc vận chuyển hàng hóa và hành khách.Vận tải
thuỷ nội địa là một ngành vận tải truyền thống, tiềm năng của vận tải thuỷ nội địa là
rất to lớn, nhưng trong những năm vừa qua, hiệu quả khai thác chưa tương xứng
với sự phát triển của nhu cầu vận tải thuỷ. Là loại hình vận tải mà khơng có loại
hình vận tải nào cạnh tranh được với nhiều ưu thế như: giá cước vận tải thấp, giá trị
đầu tư trên đơn vị vận tải thấp, độ an toàn cao. Đây là cơ hội cho hoạt động vận tải
thủy, ven biển nói chung và vận tải xăng dầu đường thủy nói riêng phát triển.
Xuất phát từ nhu cầu phát triển ngành vận tải xăng dầu ở Việt Nam để làm
nền tảng cho việc phát triển nền kinh tế một cách bền vững, giữ vững được thị phần
trong nước, đủ năng lực cạnh tranh với các hảng tàu vận tải xăng dầu trong khu vực
và thế giới đang hoạt động ở thị trường Việt Nam trong thời kỳ mở cửa. Vận tải


2

xăng dầu đường thủy đóng vai trị đặc biệt quan trọng trong việc chuyên chở nhiên
liệu để phục vụ cho hầu hết các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như đời sống
xã hội. Việt Nam cũng như rất nhiều nước khác ở Đông Nam Á phải nhập khẩu
xăng dầu phục vụ nhu cầu trong nước. Theo dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của

nước ta ngày càng tăng, tiêu thụ của toàn xã hội càng ngày càng cao, địi hỏi các
Cơng ty hoạt động trong lĩnh vực vận tải xăng dầu đường thủy phải phát triển đủ
lớn, đủ mạnh để đáp ứng nhu cầu chuyên chở xăng dầu của thị trường. Hiện nay các
doanh nghiệp của Việt Nam là các doanh nghiệp nhỏ và vừa, việc chuyên chở xăng
dầu nhập khẩu các doanh nghiệp Việt Nam chỉ mới đáp ứng được một phần rất
khiêm tốn trong tổng khối lượng chuyên chở, phần còn lại phải thuê đội tàu của nước
ngoài thực hiện. Vậy giải pháp nào cho các doanh nghiệp Việt Nam tham gia vào quá
trình chuyên chở xăng dầu nhập khẩu và trung chuyển từ kho ngoại quan đến các kho
lớn, nhỏ và các đại lý trong mạng lưới kinh doanh xăng dầu? Đây là thị trường lớn
có nhiều cơ hội nhưng cũng khơng ít rủi ro và đang cạnh tranh rất gay gắt.
Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu đường thủy Petrolimex (PJTACO) trực
thuộc Tập đoàn xăng dầu Việt Nam. Với bề dày gần 40 năm trong lĩnh vực kinh
doanh, vận tải xăng dầu đường thủy. Nhận thức rõ xăng dầu là mạch máu quốc gia,
Công ty coi kinh doanh vận tải xăng dầu không chỉ vì lợi nhuận mà cịn là nhiệm vụ
chính trị đối với đất nước.
Những năm gần đây cơ chế kinh doanh vận tải xăng dầu chuyển dần từ cơ
chế từ phương thức giao chỉ tiêu, áp dụng một mức giá thống nhất do Nhà nước quy
định sang phương thức thỏa thuận, chào giá canh tranh, thông qua hợp đồng kinh tế
và đã hoàn toàn chuyển sang cơ chế thị trường. Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu
đường thủy Petrolimex (PJTACO) đã nỗ lực để thích ứng với sự thay đổi đó.
Tuy nhiên, trước cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt bởi các áp lực
cạnh tranh trên thị trường, việc làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu đường thủy Petrolimex (PJTACO), nhằm đạt
được mục tiêu đề ra là một yêu cầu cấp bách, nó quyết định đến sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Với những lý do đó tác giả đã chọn vấn đề “Nghiên cứu


3

giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu

đường thủy Petrolimex (PJTACO)” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình.

2. Mục đích nghiên cứu
Luận văn tập trung vào nghiên cứu và phân tích thực trạng năng lực cạnh
tranh của Cơng ty cổ phần vận tải xăng dầu đường thủy Petrolimex (PJTACO), chỉ
ra được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ từ đó đề ra các giải pháp hữu dụng
để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty PJTACO, nhằm mục đích giữ vững,
mở rộng thị phần của Cơng ty và tăng doanh thu, tăng lợi nhuận cho Công ty trong
những năm tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và nghiên
cứu các giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty cổ phần Vận tải
xăng dầu đường thủy (PJTACO) trong thị trường vận tải xăng dầu đường thủy trước
xu thế hội nhập và phát triển theo nền kinh tế thị trường.

3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Thị trường kinh doanh vận tải xăng dầu đường thủy phía Nam
- Các nguồn lực, tổ chức, văn hóa và lĩnh vực hoạt động kinh doanh vận tải
xăng dầu đường thủy của Công ty cổ phần Vận tải xăng dầu đường thủy (PJTACO)
- Nghiên cứu ở phạm vi doanh nghiệp dựa trên các số liệu thu thập trong giai
đoạn 2009 – tháng 6/2013, giải pháp cho doanh nghiệp trong những năm tới.

4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập số liệu
+ Thu thập số liệu sơ cấp: Bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng
vấn cá nhân (Cán bộ- Công nhân viên trong công ty), gửi thư điện tử, …
+ Thu thập số liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo, tài liệu của cơ quan thực
tập, các niên giám thống kê, thơng tin trên báo chí, thị trường chứng khoán, internet

và các nghiên cứu trước đây.
- Phương pháp so sánh, tổng hợp


4

So sánh một số chỉ tiêu giữa các kỳ với các số liệu về kết quả kinh doanh,
các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác.
Điều kiện so sánh là các số liệu phải phù hợp về không gian, thời gian, nội dung
kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính tốn, qui mơ và điều kiện kinh doanh.
- Phương pháp thống kê
Phương pháp thống kê được sử dụng để phân tích thực trạng tìm ra xu
hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích.
- Phương pháp chuyên gia
Lấy ý kiến chuyên gia được xây dựng dựa trên lý thuyết về các yếu tố ảnh
hưởng đến mức độ cạnh tranh theo mơ hình Porter’s Five Forces của Giáo
sư Michael Porter và các ý kiến đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh
doanh xăng dầu và vận tải xăng dầu đường thủy trong nước.
Việc lấy ý kiến được thực hiện trực tiếp và gián tiếp qua e - mail, qua việc
xây dựng các giả thiết, các dữ liệu thu thập sẽ được phân tích bằng phương pháp
thống kê, mơ tả, phân tích nhân tố để rút ra kết luận.

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
5.1. Ý nghĩa khoa học
- Hệ thống hóa về lý luận phân tích mơi trường ngành với mơ hình Porter’s
Five Forces của Giáo sư Michael Porter và phương pháp đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile
Matrix) để từ đó ứng dụng vào một doanh nghiệp cụ thể trong lĩnh vực vận tải xăng
dầu đường thủy.

5.2. Ý nghĩa thực tiễn
Các giải pháp mà đề tài nêu ra là tài liệu mang tính khoa học để cho Cơng ty
cổ phần Vận tải xăng dầu đường thủy (PJTACO) có thể xem xét áp dụng vào hoạt
động của mình để nâng cao năng lực cạnh tranh, tồn tại trên thương trường và phát
triển bền vững và cũng là tài liệu tham khảo đối với những cá nhân, doanh nghiệp
khác quan tâm.


5

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục và 3
chương, luận văn được kết cấu trong 110 trang, 20 bảng và 11 hình vẽ.
Chương 1: Tổng quan lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Vận tải xăng
dầu đường thủy Petrolimex (PJTACO) giai đoạn 2009- 6/2013.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần Vận tải xăng dầu đường thủy Petrolimex (PJTACO).


6

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
1.1.1. Lý thuyết về cạnh tranh
1.1.1.1. Cạnh tranh (Competition)
Thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh

vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao và thường
xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế cũng như các
phương tiện thông tin đại chúng. Cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái
niệm có nhiều cách hiểu khác nhau, khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi
doanh nghiệp, phạm vi ngành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc
gia vv... điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở quy mô doanh nghiệp
hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là
tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận, đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống
và phúc lợi cho nhân dân vv…Có rất nhiều cách hiểu và định nghĩa khác nhau về
thuật ngữ cạnh tranh:
Thuật ngữ “Cạnh tranh” có nguồn gốc từ tiếng La Tinh với nghĩa chủ yếu là
sự đấu tranh, ganh đua, thi đua giữa các đối tượng cùng phẩm chất, cùng loại, đồng
giá trị nhằm đạt được những ưu thế, lợi thế, mục tiêu xác định. Trong hình thái cạnh
tranh thị trường, quan hệ ganh đua xảy ra giữa hai chủ thể cung (nhóm người bán),
cũng như chủ thể cầu (nhóm người mua), cả hai nhóm này tiến tới cạnh tranh với
nhau và được liên kết với nhau bằng giá cả thị trường.
P.A Samuelson và W.D.Nordhaus là hai nhà kinh tế học Mỹ trong cuốn kinh
tế học (xuất bản lần thứ 12) nêu: Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các
doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường. Theo từ
điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường
được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành
tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hố về phía mình. Theo Karl HeinrichMarx:


7

Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật
những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi
nhuận siêu ngạch [3]
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam: Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa

những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong
nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản
xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất [18].
Giáo sư Michael Porter người được xem là “cha đẻ” của chiến lược cạnh
tranh, một trong những giáo sư nổi tiếng của trường kinh doanh Harvard đưa ra
định nghĩa về cạnh tranh như sau:“Cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp là
việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn
lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay khơng phải
tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng
những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình
mà khơng đến với đối thủ cạnh tranh” [29].
Với các cách hiểu và định nghĩa trên, trong khuôn khổ luận văn này tác giả sử
dụng định nghĩa của Giáo sư Michael Porter để hiểu và nghiên cứu về cạnh tranh.

1.1.1.2. Năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm
năng lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như
năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh
tranh của sản phẩm và dịch vụ... Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp, từ đó làm sáng tỏ các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp, qua đó áp dụng vào thực tiễn của doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy,năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố
nội hàm của mỗi doanh nghiệp, khơng chỉ được tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ,


8

tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần
đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực,
cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, địi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và
có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này, doanh nghiệp có thể
thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách
hàng của đối tác cạnh tranh [17].
Thực tế cho thấy, khơng một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ
tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác.Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được
điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt
nhất những địi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một
doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh
nghiệp như: quản trị; marketing; tài chính; sản xuất; nhân sự; cơng nghệ;vv…
Như vậy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu
thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mơ. Một
sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm sau
nữa lại khơng cịn khả năng cạnh tranh nếu khơng giữ được các yếu tố lợi thế.

1.1.1.3. Lợi thế cạnh tranh (Competitive Advantage)
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá
trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả và
ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương
đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn[29].
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái
mà các đối thủ khác khơng có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ,
hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Do vậy mà các
doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này
thường rất dễ bị xói mịn bởi những hành động bắt chước của đối thủ. Về cơ bản, lợi
thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua,
giá trị này phải lớn hơn các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Có hai loại lợi thế cạnh

tranh cơ bản: chi phí tối ưu (cost leadership) và khác biệt hố (differentiation) [30].


9

1.1.2. Các cơ sở của lợi thế cạnh tranh
1.1.2.1. Các quan điểm về lợi thế cạnh tranh
a) Quan điểm của tổ chức công nghiệp IO Industrial Organization
Quan điểm này là tập trung vào cơ cấu lực lượng trong một ngành, môi
trường cạnh tranh của các doanh nghiệp và ảnh hưởng của chúng tới lợi thế cạnh
tranh. Giáo sư Michael Porter đã ủng hộ quan điểm này, theo ông xây dựng và duy
trì lợi thế cạnh tranh là phân tích các lực lượng bên ngồi, sau đó quyết định và
hành động dựa trên kết quả thu được. Mối quan tâm lớn của quan điểm IO là doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh như thế nào, đồng thời quan điểm IO cho rằng lợi
thế cạnh tranh liên quan tới vị trí trong ngành.
Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh nắm bắt được ý tưởng chính về lý thuyết lợi thế
cạnh tranh của Michael Porter, 5 tác lực cạnh tranh xác định những quy luật cạnh
tranh trong bất cứ ngành công nghiệp nào. Mục đích của việc phân tích cấu trúc
ngành là nhằm xác định những nhân tố then chốt cho cạnh tranh thành công, cũng
như nhận ra các cơ hội và mối đe dọa là gì? Chìa khố thành cơng nằm ở khả năng
khác biệt của doanh nghiệp trong việc giải quyết mối quan hệ với các tác lực cạnh
tranh đó. Bên cạnh đó cũng cần phải xem xét và phân tích mơi trường vĩ mơ nhằm
xác định những nhân tố quan trọng về phía chính phủ, xã hội, chính trị, tự nhiên và
công nghệ để nhận diện các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên
để có thể hiểu biết đầy đủ về các lợi thế cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải xem
xét vai trò của các nguồn lực bên trong doanh nghiệp.

b) Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (Resource-Based View)
Theo RBV để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp
đóng vai trị rất quan trọng, doanh nghiệp sẽ thành cơng nếu nó trang bị các nguồn

lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh
nghiệp. RBV khơng chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó cịn liên
kết năng lực bên trong với mơi trường bên ngồi. Lợi thế cạnh tranh sẽ hút về doanh
nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Theo RBV lợi thế cạnh


10

tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của
doanh nghiệp. Vai trị của nguồn lực và năng lực được trình bày tại hình 1.1

Hình 1.1. Vai trị của nguồn lực & năng lực [22].

1.1.2.2. Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh
Theo James Craig và Rober Grant, trong cuốn sách Strategy Management,
xuất bản năm 1993 thì lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mơ hình (Hình 1.2)

Hình 1.2. Mơ hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh [27]
Mơ hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (IO) và
quan điểm dựa trên nguồn lực (RBV). Để xác định các yếu tố thành cơng then chốt,
là nguồn gốc bên ngồi của lợi thế cạnh tranh, trước hết phải phân tích mơi trường
vĩ mơ và cạnh tranh ngành. Tiếp theo, phân tích nguồn lực và kiểm tốn nội bộ cơng
ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn


11

lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt của công
ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh trong phối thức và nguồn lực.
Để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có giá trị, nó bao

hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có thể bắt chước
và thay thế nhưng khơng hồn tồn [26].
Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác
biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của
đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng
đến khách hàng.

1.1.2.3. Cách thức để duy trì, củng cố và xây dựng năng lực cạnh tranh
a) Tập trung xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thơng
qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường (Hình 1.3).

Hình 1.3. Các lợi thế cạnh tranh của Porter [30]
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh
tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện những hành động sau đây: Nâng
cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn
khách hàng. Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí
thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn. Nâng cao chất lượng là tạo ra những
sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao
hơn trong nhận thức của khách hàng. Đổi mới là khám phá những phương thức mới
và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường. Còn nâng cao sự


12

thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu
cầu của khách hàng. Vậy khối tổng thể được xây dựng như sau:

Hình 1.4. Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh [16]

b) Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì
Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự
bắt chước hoặc thay thế. Do đó nên tập trung sự đầu tư vào xây dựng và bảo vệ các
nguồn lực có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Giáo sư Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh.
- Một: Hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những
lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước trong khi
những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu,
đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước.
- Hai: Số lượng của những nguồn gốc khác biệt, càng nhiều thì càng khó bắt chước
- Ba: Khơng ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế canh tranh mới ít
nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.

1.1.3. Cơng cụ phân tích năng lực cạnh tranh
1.1.3.1. Mơ hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả
lời được hai câu hỏi quan trọng là phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình và làm thế


13

nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh. Việc phân tích mơi trường ngành
có ý nghĩa quan trọng, nó giúp cho doanh nghiệp nhận ra những cơ hội và thách
thức, qua đó biết mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả.
Mơ hình Porter’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard
Business Review năm 1979. Mơ hình này được gọi là “Năm lực lượng của Porter”,
được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan
trọng hơn cả là mơ hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp
duy trì hay tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, vì mơi trường kinh doanh ngày nay mang tính
“động”,nên mơ hình này cịn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định

các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn.
Theo Michael Porter: cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành
sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
(1) Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng
(2) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
(3) Áp lực từ các sản phẩm thay thế
(4) Áp lực từ phía khách hàng
(5) Áp lực của nhà cung ứng
* Phân tích mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Hình 1.5)

Hình 1.5. Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter [29]


14

a) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt
trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ
suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành: Là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn đó là:
. Kỹ thuật
. Vốn
. Các yếu tố thương mại: Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng ...
. Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào (bị kiểm soát), bằng cấp, phát
minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ....

b) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một
ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ.
+ Tình trạng ngành: Cầu, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...
+ Cấu trúc của ngành: Ngành tập trung hay phân tán.
. Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng
khơng có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp cịn lại.
. Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi
phối ( điều khiển cạnh tranh- có thể coi là độc quyền).
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries): Giống như các rào cản gia nhập ngành,
rào cản rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn:
. Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
. Ràng buộc với người lao động
. Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
. Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.


15

c) Áp lực từ các sản phẩm thay thế
Các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh
trên thị trường. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế
chỉ mang tính tương đối.Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ
có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Ta
thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu
so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng,
các yếu tố khác của mơi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh
hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Tính bất ngờ, khó dự đốn của sản
phẩm thay thế, ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của cơng nghệ cũng có
thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình.

d) Áp lực từ phía khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới tồn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thơng
qua quyết định mua hàng. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn
tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các
điều kiện sau: Quy mô; tầm quan trọng; chi phí chuyển đổi, thơng tin khách hàng;

đ) Áp lực của nhà cung ứng
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng.
Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu:
+ Chỉ có một số ít các nhà cung ứng
+ Khi sản phẩm thay thế khơng có sẵn, là yếu tố đầu vào quan trọng đối với
hoạt động của khách hàng và có tính khác biệt, được đánh giá cao bởi các đối thủ
của người mua
+ Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng


16

+ Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước
Số lượng và quy mơ nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền
lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một
vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp là khả năng thay thế những

nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp.
Thơng tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện nay thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩy sự phát triển của thương mại, nó ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung
cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Nhà cung cấp ln gây các áp lực nhất định nếu họ
có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm.

1.1.3.2. Phân tích nguồn lực
a) Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của cơng ty, có thể phân nguồn lực thành 2 loại là
nguồn lực hữu hình và nguồn lực vơ hình:
Nguồn lực hữu hình là gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính.
Nguồn lực vơ hình là gồm nhân lực, cơng nghệ, uy tín và các mối quan hệ.
Mọi cơng ty đều có các nguồn lực, tuy nhiên các nguồn lực này không phải
là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững, trừ khi nguồn lực đó
phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước được.
Bảng 1.1. Phân loại các nguồn lực [16]
Các nguồn lực tài

Khả năng nợ, các mức tín dụng, tài sản rịng hiện có, dự trữ

chính

tiền mặt và bất cứ một tài sản tài chính nào khác

Các nguồn lực vật Nhà xưởng, máy móc, đồ đạc, nguyên liệu, thiết bị văn phòng,
chất

phương tiện sản xuất…

Các nguồn lực

Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân

nhân lực

viên. Khả năng thích ứng và lịng trung thành của nhân viên.

Cơng nghệ

Bằng phát minh sáng chế, bản quyền, bí mật cơng nghệ.

Danh tiếng

Nhãn hiệu,uy tín sản phẩm, nhãn hiệu thương mại, hình ảnh ..

Các mối quan hệ

Với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ
với chính phủ, cộng đồng.